Stratejik Yönetim. Hile sayfası: kısaca, en önemlisi

Ücretsiz teknik kütüphane

DERS ÖZETİ, KRİBS
Ücretsiz kütüphane / Rehber / Ders notları, kopya kağıtları

Stratejik Yönetim. Hile sayfası: kısaca, en önemlisi

Ders notları, kopya kağıtları

Rehber / Ders notları, kopya kağıtları

makale yorumları

içindekiler

Önkoşullar ve stratejik yönetim kavramı
Stratejik yönetimin ilk kavramı
Stratejik yönetim fonksiyonları
Stratejik yönetimin özü. Stratejik Kararlar
Stratejik yönetimin ana bileşenleri ve aşamaları
Stratejik yönetimin nesneleri. Vensil konsepti
Stratejik Yönetişim
Zayıf Sinyalleri ve Stratejik Sürprizleri Yönetme
Stratejik yönetim ilkeleri
Bir vizyon şekillendirme. İş misyonunun tanımı
İş hedefleri belirleme
İşletmenin dış çevresinin analizinin özellikleri
Kurumsal mikro ortamın PEST analizi
Sektördeki genel durumun analizi
Endüstri Rekabetçilik Analizi: M. Porter'ın Beş Kuvvet Modeli
Endüstri rekabetinin analizi: bir itici güç modeli. Başarı faktörleri
İç ortamın stratejik analizinin amaçları ve ilkeleri
İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi
Stratejik maliyet analizi ve "değer zinciri"
Stratejinin özü
Kurumsal stratejilerin sınıflandırılması
Anahtar iş geliştirme stratejileri
Kurumsal stratejinin tanımı
İş birimleri düzeyinde rekabet avantajlarının yaratılması
Maliyet Liderliği Stratejisi
Farklılaşma stratejisi
Odaklanma stratejisi
Üretim stratejileri
Ar-Ge stratejisi
Rol ve Faydaları
Çeşitlendirme Stratejileri
Çeşitlendirilmiş bir şirketin stratejik analizi: kavram ve hedefler
Çeşitlendirilmiş Bir Şirketin Stratejik Analizi: Portföy Matrisi
Mc Kincey Matrisi
Strateji uygulamasının ana aşamaları
Stratejik Değişiklikler: İçerikler ve Türler
stratejik kontrol

1. STRATEJİK YÖNETİMİN ARKA PLANI VE KAVRAMI

Dönem "stratejik Yönetim" 1960'ların ve 70'lerin başında tanıtıldı. üretim düzeyindeki mevcut yönetim ile en üst düzeyde yürütülen yönetim arasında ayrım yapmak için. Böyle bir ayrıma duyulan ihtiyaç, değişen bir ortamda bir organizasyonun gelişimini yönetmek için yeni bir modele geçişten kaynaklandı. tahsis dört faktör-koşullar, stratejik yönetimin uygunluğunun belirlenmesi: 1. XX yüzyılın ikinci yarısında. iç ve dış değişikliklerin neden olduğu görevlerin sayısı istikrarlı bir şekilde artmıştır. Birçoğu temelde yeniydi ve XNUMX. yüzyılın ilk yarısında kazanılan deneyimlere dayanarak çözülemedi. 2. Ulusal ekonomilerin faaliyetlerinin coğrafi kapsamının genişlemesi ile birlikte görevlerin çokluğu, yönetim sorunlarının daha da karmaşıklaşmasına yol açtı. 3. Yüzyılın ilk yarısında yönetim becerilerinin toplamı gelişirken, en üst düzeydeki yönetimin rolü arttı. 4. Dış ortamın istikrarsızlığı arttı, bu da stratejik ani değişiklik olasılığını artırdı.

İşletmenin hızla değişen bir ortama uyumunu sağlayacak esnek yönetimin kullanımı son derece önemli hale gelmiştir. Ortaya çıkan değişikliklere zamanında yanıt, kurumsal gelişimin stratejik yönetimi yoluyla sağlandı. Stratejik Yönetim - Merkezi bağlantısı, işletmenin kendi kaynak potansiyeli ile dış çevrenin fırsat ve tehditlerinin karşılaştırılmasına dayanan stratejik bir seçim olan stratejik kararların geliştirilmesi, benimsenmesi ve uygulanması süreci. kamış stratejik yönetim, birbiriyle ilişkili bir dizi özel girişimcilik, organizasyon ve işgücü stratejilerini içeren bir stratejiler sistemidir. strateji - bu, kuruluşun dış ortamdaki bir değişikliğe, istenen sonucu elde etmek için seçilen davranış çizgisine önceden planlanmış bir tepkisidir.

Organizasyon yönetiminin stratejik yönünün temel özellikleri: 1) organizasyonun temel amacı uzun vadede hayatta kalmaktır; 2) hedeflere ulaşmanın bir yolu - rekabette yeni fırsatlar aramak, çevredeki değişikliklere uyum sağlamak; 3) zaman faktörünün önemi - uzun vadeye yönelim; 4) personelin rolü: çalışan, kuruluşun temeli, refahının kaynağıdır; 5) performans kriterleri - esneklik, değişmeye isteklilik.

Belirtilen özellikleri dikkate alarak stratejik Yönetim - Bu, kuruluşun temeli olarak insan potansiyeline dayanan, üretim faaliyetlerini tüketicilerin ihtiyaçlarına yönlendiren, kuruluşta çevrenin etkisine uygun ve izin veren esnek düzenlemeler ve zamanında değişiklikler uygulayan kuruluşun yönetimidir. nihai olarak kuruluşun hedeflerine ulaşırken uzun vadede hayatta kalmasını sağlayan rekabet avantajları elde etmek.

2. STRATEJİK YÖNETİMİN ORİJİNAL KAVRAMI

Örgütsel davranış stilleri. Stratejik yönetimin ilk kavramlarından biri, farklı örgütsel davranış türlerinin önemli ölçüde farklı örgütsel yapılar ve yönetim gerektirdiği fikrine dayanıyordu. Tüm davranış biçimleri, iki tipik karşıt stilden türetilmiştir - artımlı ve girişimci. artımlı stil davranış "başarılı olandan" farklıdır, hem organizasyon içinde hem de çevre ile olan ilişkisinde geleneksel davranıştan sapmaları en aza indirmeyi amaçlar. Bu davranış tarzını benimseyen kuruluşlar, değişimden kaçınma, onu sınırlama ve en aza indirme eğilimindedir. Değişim ihtiyacı acil hale geldiğinde proaktif önlemler alınır. Alternatif çözüm arayışları sırayla yürütülür ve ilk tatmin edici çözüm benimsenir. girişimci tarz davranış, değişim arzusu, gelecekteki tehlikeleri ve yeni fırsatları tahmin etme arzusu ile karakterize edilir. Yönetimsel kararlar için geniş bir araştırma yapılmakta, çok sayıda alternatif geliştirilmekte ve bunlardan en uygun olanı seçilmektedir.

Davranış stilleri ve yönetim türleri arasındaki ilişki. Örgütsel davranış tarzları ile yönetim türleri arasında yakın bir ilişki vardır. Stratejik yönetim girişimci davranış gerektirir. Stratejik yönetimin nihai sonucu, kuruluşun hedeflerine ve iç yapısına ulaşmak için sistemik kapasite, dış ortamdaki değişikliklere duyarlılık sağlar.

Stratejik sorunlarla ilgilenen liderin görevleri, şunlardır: stratejik değişikliklere duyulan ihtiyacı belirlemek ve uygulamak; stratejik değişim için kapasite oluşturmak; stratejik değişiklikleri gerçekleştirebilecek personeli seçmek ve eğitmek.

3. STRATEJİK YÖNETİMİN FONKSİYONLARI

İşletmede stratejik yönetim şu şekilde ifade edilir: beş işlev:

1. Strateji planlaması.

2. Stratejik planların uygulanmasının organizasyonu.

3. Stratejik görevlerin uygulanması için eylemlerin koordinasyonu.

4. Stratejik sonuçlara ulaşmak için motivasyon.

5. Stratejiyi uygulama süreci üzerinde kontrol.

Strateji Planlama tahmin, strateji geliştirme ve bütçeleme gibi alt fonksiyonların performansını içerir. Tahmin, stratejik planların fiili olarak hazırlanmasından önce gelir. Çok çeşitli iç ve dış faktörlerin analizine, gelişme olasılığını tahmin etmek ve risk değerlendirmesi yapmak için işletmenin işleyişine yönelik koşullara dayanır. Sistematik bir tahmin, işletmenin stratejisine makul bir yaklaşım geliştirmenizi sağlar. Tahminde geleneksel olarak üç boyut kullanılır: zaman (ne kadar ileriye bakmaya çalışıyoruz?), yön (geleceğin eğilimleri nelerdir?), büyüklük (değişim ne kadar büyük olacak?). Analizin sonuçlarını dikkate alarak, işletme yönetimi bir misyon (iş alanı, küresel hedef) formüle eder, kuruluşun gelişme beklentilerini belirler ve bir strateji geliştirir. İşletmenin stratejik hedeflerinin bireysel birimlerin faaliyetlerinin sonuçlarıyla ilişkilendirilmesi, gerekli eylem programının geliştirilmesi ve bütçeleme yoluyla gerçekleştirilir. Bütçeleme, program maliyetini ve kaynak tahsisini içerir. Stratejik planların uygulanmasının organizasyonu işletmenin gelecekteki potansiyelinin oluşturulmasını, seçilen gelişim stratejisi ile yapı ve yönetim sisteminin koordinasyonunu, stratejiyi destekleyen bir kurum kültürünün oluşturulmasını içerir. yönetimsel koordinasyon Genel stratejinin oluşturulması ve uygulanması, çeşitli seviyelerde stratejik kararların koordine edilmesinden ve daha yüksek yönetim seviyelerinde yapısal birimlerin amaç ve stratejilerinin tutarlı bir şekilde konsolide edilmesinden oluşur. Motivasyon stratejik yönetimin işlevinin, belirlenen stratejik sonuçların elde edilmesini teşvik eden bir teşvik sisteminin geliştirilmesi ile nasıl ilişkili olduğu. Kontrol stratejik planların uygulanma sürecinin sürekli izlenmesinden oluşur. Yaklaşan tehlikeleri önceden belirlemek, işletmenin benimsenen stratejilerinden ve politikalarından hataları ve sapmaları belirlemek için tasarlanmıştır.

4. STRATEJİK YÖNETİMİN ÖZÜ. STRATEJİK KARARLAR

Stratejik yönetimin temel amacı - potansiyelin geliştirilmesi ve işletmenin istikrarsız bir ortamda hayatta kalma ve etkin bir şekilde faaliyet gösterme stratejik yeteneğinin sürdürülmesi. Dikkate alınan işlevlerin ve hedeflerin toplamı, stratejik yönetimin özünü belirler. Böylece, stratejik yönetimin özü istikrarsız bir ortamda hayatta kalma ve etkin bir şekilde işlev görme yeteneğini sürdürmek için faaliyetlerinde devam eden değişikliklerin sürekli izlenmesine ve değerlendirilmesine dayanan bir kuruluşun gelişim stratejisinin oluşturulması ve uygulanmasından oluşur.

Stratejik kararların özellikleri. Stratejik yönetim işlevlerinin uygulanması, stratejik kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi yoluyla gerçekleştirilir. Bunlar, işletmenin ana yönlerini etkileyen, geleceğe odaklanan ve belirsizlik koşullarında alınan tüm kararları içerir. Stratejik kararların bir takım ayırt edici özellikleri vardır. Başlıcaları şunlardır: yenilikçi karakter; uzun vadeli hedeflere ve fırsatlara odaklanmak; stratejik alternatifler kümesinin tanımlanmaması koşuluyla oluşumun karmaşıklığı; değerlendirmenin öznelliği; tersinmezlik ve yüksek risk.

Stratejik Kararlar - bunlar bir işletmenin yeniden yapılandırılması, yeni ürün ve teknolojilerin tanıtılması, yeni satış pazarlarına giriş, işletmelerin satın alınması ve birleştirilmesi ve ayrıca organizasyonel değişiklikler (tedarikçiler ve tüketiciler ile yeni etkileşim biçimlerine geçiş, dönüşüm organizasyon yapısı vb.).

MİSAL.

Yeni satış pazarlarına girmek, gelecekteki fırsatlarla ilgili uzun vadeli hedeflere yönelik stratejik bir karardır; birkaç alternatif uygulama seçeneği içerir (aracılarla veya bağımsız olarak hangi aracılarla çalışın); uygulanmasındaki başarı, birbiriyle ilişkili tüm konuların niteliksel olarak incelenmesine bağlıdır. Aynı zamanda, belirli sonuçlar elde edilene kadar bu kararın uygulanabilirliğini objektif olarak değerlendirmek mümkün değildir.

Stratejik yönetim, dış çevrenin özelliklerini dikkate almaya, işletmenin pazarda rekabet edebilirliğini sağlamaya, rekabette başarıya odaklanan yönetsel kararların benimsenmesine dayanır.

5. STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL BİLEŞENLERİ VE AŞAMALARI

Stratejik kurumsal yönetim şunları içerir: beş ana bileşen perspektif-hedef kararlarının bir sonraki zincirini oluşturur. bir. Vizyon işletmenin olası ve arzu edilen gelecekteki durumunun bir görüntüsüdür. 2. İş alanı - belirli bir ekonomik birim, program vb. ile ilişkili faaliyet türü. 3. Misyon, veya sosyal olarak önemli bir rol, işletme, işin temel amaçlarının niteliksel olarak ifade edilmiş bir kümesidir. dört. strateji - işletmenin hedeflerine ulaşmak için tasarlanmış entegre bir eylem modeli. Stratejinin içeriği, ana faaliyet yönlerini belirlemek için kullanılan bir dizi karar kuralıdır. 5. Programlar ve planlar - bu, stratejinin uygulanmasında yer alan departmanlar (çalışanlar) arasında kaynakların, yetkilerin ve sorumlulukların dağıtılması sorunlarını çözmek için tasarlanmış, işletme tarafından benimsenen stratejinin uygulanması için bir önlemler sistemidir; operasyonel plan ve programların geliştirilmesi.

Stratejik yönetimin ana aşamaları:

1) çevre analizi; 2) kuruluşun misyon ve hedeflerinin tanımı; 3) stratejinin oluşturulması ve seçimi; 4) stratejinin uygulanması; 5) stratejinin uygulanmasının değerlendirilmesi ve kontrolü. 1. Çevre analizi stratejik yönetimde ilk süreçtir, çünkü organizasyonun misyon ve hedeflerini tanımlamanın, gelişimi için bir strateji geliştirmenin temelini oluşturur. İç ortam organizasyon aşağıdaki alanlarda analiz edilir: pazarlama, finans ve muhasebe, üretim, personel, yönetim organizasyonu. Analiz ederken dış ortam ekonomik, politik, sosyal, uluslararası faktörlerin yanı sıra rekabet faktörleri de incelenmektedir. Aynı zamanda, dış çevre iki bileşene ayrılır: yakın çevre (doğrudan etki ortamı) ve makro çevre (dolaylı etki ortamı). Stratejik analizin amacı, dış çevrenin tehdit ve fırsatlarının yanı sıra kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemektir (bu, SH / OT analizi olarak adlandırılır). 2. Süreç misyon ve hedeflerin tanımı üç alt süreçten oluşur: varlığının anlamını somut bir biçimde ifade eden organizasyonun misyonunun formüle edilmesi; uzun vadeli hedeflerin tanımı; orta vadeli hedeflerin tanımı. 3. Stratejinin formülasyonu ve seçimi organizasyonun gelişimi için alternatif yönlerin oluşturulmasını, bunların değerlendirilmesini ve uygulama için en iyi stratejik alternatifin seçilmesini içerir. 4. Stratejinin uygulanması kritik bir süreçtir, çünkü başarılı bir uygulama durumunda işletmeyi hedeflerine ulaşması için yönlendiren kişidir. Stratejinin uygulanması, stratejinin uygulanması için orta vadeli ve kısa vadeli planlar olarak kabul edilebilecek programların, bütçelerin ve prosedürlerin geliştirilmesi yoluyla gerçekleştirilir. 5. Strateji Uygulama Sonuçları değerlendirilir ve geri bildirim sistemi yardımıyla önceki aşamaların ayarlanabildiği organizasyonun faaliyetleri izlenir.

6. STRATEJİK YÖNETİMİN HEDEFLERİ. VENSİLA KONSEPTİ

Stratejik yönetim nesnelerinin özellikleri. salgılamak üç stratejik yönetim nesnesi grubu, işletmenin üç yapı oluşturan düzeyine karşılık gelir: 1. Bir bütün olarak işletme (işletmeler grubu, işletme, bağımsız tesis veya fabrika). 2. Stratejik yönetim alanı (iş), yani bağımsız üretim, teknik, ticari ve bölgesel politikalar için tahsis edilen ürün ve pazar bölümlerinin ve işletme faaliyet türlerinin toplamı. stratejik alan büyük çok ürünlü işletmelerin işi, kural olarak, stratejik iş birimlerine bölünür. Stratejik iş birimi hedef pazarın bir veya daha fazla bölümünde firmanın stratejisini geliştirmekten sorumlu şirket içi bir organizasyon birimidir. Stratejik iş birimlerinin tahsisi, Pazar bölümlendirme kavramı. Segment - Bu, şirketin ürünlerinin satılabileceği pazarın belirli bir şekilde tahsis edilen kısmıdır. Segmente dahil edilen nesnelerin ortak özellikleri olmalıdır. Stratejik iş biriminin ana görevi - kendisi için belirlenen stratejik hedeflere ulaşılması (yeni bir pazara giriş, maliyetlerin düşürülmesi, pazar payında artış, yeni ürünlerin geliştirilmesi vb.). 3. Fonksiyonel faaliyet alanı, veya bölüm - işletmenin belirli işlevlerin yerine getirilmesine odaklanan ve stratejik iş birimlerinin ve bir bütün olarak işletmenin (Ar-Ge, üretim, pazarlama, finans vb.)

Vensil / Lagrange'ın stratejik yönetimi kavramı. Strateji düzeylerinin farklılaşmasına dayanan bu kavramın yazarları, süreci, taşıyıcıları ve stratejik planlama düzeylerini tek bir biçimde sunabilmişlerdir. Stratejik planlama süreci şunları içerir: dört adım: 1) hedeflerin yapılandırılması ve amaçlanan hedefler ile gerçek fırsatlar arasındaki tutarsızlığın belirlenmesi (boşluk analizi); 2) gerekli kaynakların belirlenmesi ve belirlenen boşlukların kapatılması için seçeneklerin geliştirilmesi; 3) kaynak tahsisi (planlama ve bütçeleme); 4) plan ve programların uygulanması üzerinde izleme ve kontrol.

7. STRATEJİK HEDEFLERİN ÇÖZÜMÜNE DAYALI YÖNETİM

Stratejik Yönetişim meydana gelebilecek olayların tamamen veya kısmen öngörülebilir olduğu, ancak bunlara yanıt vermek için işletmenin genel davranış çizgisini değiştirmenin imkansız veya uygun olmadığı durumlarda kullanılır. Stratejik görevleri çözen kuruluş, olumsuz bir durumun zamanında ortaya çıkmasını önleme, olumsuz sonuçlarını büyük ölçüde azaltma veya maksimum faydaya açılan fırsatları kullanma fırsatına sahiptir.

Orada stratejik görevlerin ortaya çıkmasını sağlayan iki kaynak: kuruluşun dış ortamındaki değişiklik eğilimleri; organizasyonun gelişimini karakterize eden iç eğilimler. Dış eğilimler işletmelerin işleyişi için çevrenin siyasi (askeri eylemler), ekonomik (piyasa koşullarının durumu), teknolojik (yeni teknoloji türlerinin ortaya çıkışı ve yayılması) ve sosyal (istihdam düzeyini korumak için güçlendirici gereksinimler) yönlerini yansıtır. İç eğilimler doğada dışa benzer. Doğal (personel insidansında bir artış, normal iş akışını bozan), teknolojik (ekipmanın, teknolojinin eskimesi), ekonomik (üretimin çeşitlendirilmesi, artan sermaye yoğunluğu ve finansal istikrarsızlık), sosyal (bir mekanizmanın gelişimi) olabilirler. emek faaliyetini motive etmek için).

Yeni ortaya çıkan stratejik görevleri çözerek yönetim süreci sağlar:

1) tüm eğilimlerin sürekli izlenmesi;

2) tehlikelerin ve yeni fırsatların analizi ve tespiti; 3) sınıflandırmalarına göre yeni ortaya çıkan görevleri çözmenin önemi ve aciliyetinin değerlendirilmesi: a) acil çözümler gerektiren en acil ve önemli görevler; b) bir sonraki planlama döngüsü içinde çözülebilecek orta aciliyetteki önemli görevler; c) sürekli izleme gerektiren önemli ancak acil olmayan görevler; d) yanlış alarm olan ve dikkati hak etmeyen görevler; 4) kararların hazırlanması (özel olarak oluşturulmuş operasyonel gruplar tarafından gerçekleştirilir); 5) olası stratejik ve taktik sonuçları (öncülükler) dikkate alarak karar verme; 6) sorunların listesini ve önceliklerini güncellemek.

8. ZAYIF SİNYALLER VE STRATEJİK SÜRPRİZ KOŞULLARINDA KONTROL

Zayıf sinyal kontrolü. Gözlem sonucunda tespit edilen bariz ve spesifik problemlere güçlü sinyaller denir. Erken ve yanlış endikasyonlardan bilinen diğer problemlere genellikle zayıf sinyaller denir. Sinyal ne kadar güçlü olursa, şirketin yanıt vermek için o kadar az zamanı olur. Güçlü bir sinyal üzerine, bir kuruluş kararlı bir şekilde hareket edebilir, örneğin kapasitesini daha fazla artırmayı durdurabilir ve onu başka bir amaç için kullanmaya yeniden yön verebilir. Zayıf bir sinyale verilen yanıt zamanla uzayabilir ve sinyal büyüdükçe yoğunlaşabilir.

İşletmenin zayıf sorun sinyallerine yanıt verme prosedürü. Yanlış tehlike işaretleri varsa (Seviye 1) dış ortamı sürekli olarak izlemek ve sinyalin göreceli gücünü belirlemek gerekir. Tehlike veya fırsat kaynakları netleştiğinde (Seviye 2), Dış stratejik kırılganlığı azaltmak ve işletmenin iç esnekliğini artırmak için önlemler alınır (örneğin, ikame bir ürün yaratılması nedeniyle talepte azalma tehdidi olması durumunda, başka bir pazara girmek için ön önlemler geliştirilir, genişletilir, genişletilir. aralığı vb.). Daha fazla sinyal amplifikasyonu (Seviye 3) tehlikenin büyüklüğünü (örneğin, kısa vadede ürünlere olan talep hızla düşecektir) veya yeni fırsatların seviyesini değerlendirmenize olanak tanır. Böyle bir sinyal, uygulanması pratik önlemlerin uygulama süresini azaltacak olan projelerin veya programların fizibilite çalışmasının hazırlık sinyallerinin geliştirilmesine başlama ihtiyacını gösterir. Son olarak, sorunun özü ortaya çıktığında ve onu çözmenin yolları belirlendiğinde (Seviye 4), eylem planları geliştiriliyor ve uygulanmaya başlanıyor.

Stratejik sürpriz koşullarında yönetim. Stratejik sürprizler için acil durum önlemleri sistemi, aniden ortaya çıkan acil durumlarda kullanılır; geçmiş deneyimlere karşılık gelmeyen yeni görevler belirlendiğinde ve çözümlerin olmaması (örneğin) büyük hasara yol açar. Bu sistem aşağıdaki eylemleri içerir: 1) acil durumlar için bir anahtarlama iletişim ağının kullanılması; 2) üst yönetimin sorumluluklarının yeniden dağıtılması: ahlaki ortamın kontrolü ve korunması; minimum düzeyde kesinti ile düzenli çalışma; acil durum önlemlerinin alınması; 3) gerekli yetkilere sahip en deneyimli uzmanlardan oluşan esnek grupların oluşturulması; görevleri, durumun sürekli izlenmesini, analizini ve değerlendirilmesini, olası sonuçlarını dikkate alarak gerekli operasyonel kararların geliştirilmesini içerir; bu tür gruplar özel bir statüye sahiptir ve organizasyonda var olan hiyerarşiye aykırı çalışır.

9. STRATEJİK YÖNETİM İLKELERİ

Stratejik yönetimin temeli şudur: bir dizi ilke uygulama sürecinde dikkate alınmalıdır. Başlıcaları: 1. Bilim, sanat unsurlarıyla birleştirildi. Faaliyetindeki yönetici, birçok bilimin verilerini ve sonuçlarını kullanır, ancak aynı zamanda sürekli doğaçlama yapmalı, duruma bireysel yaklaşımlar aramalıdır. Bu görevin uygulanması, bilgiye ek olarak, rekabetçi mücadele sanatında ustalık, en zor durumdan bir çıkış yolu bulma, temel sorunlara odaklanma ve kuruluşunuzun ana avantajlarını vurgulama becerisini gerektirir. 2. Stratejik yönetimin amacı. Stratejik analiz ve strateji oluşturma, amaçlılık ilkesine tabi olmalıdır, yani her zaman organizasyonun küresel hedefine ulaşılmasına odaklanmalıdır. Özgür doğaçlama ve sezginin aksine, stratejik yönetim, organizasyonun bilinçli yönlendirilmiş gelişimini ve yönetim sürecinin belirli sorunları çözmeye odaklanmasını sağlamak için tasarlanmıştır. 3. Stratejik yönetimin esnekliği. Değişen koşullara göre herhangi bir zamanda daha önce alınan kararlarda düzeltmeler yapma veya bunları revize etme olasılığını ifade eder. Bu ilkenin uygulanması, mevcut stratejinin dış ortamın gereksinimlerine ve işletmenin yeteneklerine uygunluğunun değerlendirilmesini, öngörülemeyen gelişmeler ve artan rekabet durumunda benimsenen politika ve planların netleştirilmesini içerir. 4. Stratejik plan ve programların birliği. Başarıya ulaşmak için, farklı seviyelerdeki stratejik kararlar koordine edilmeli ve birbirleriyle yakından bağlantılı olmalıdır. Ticari kuruluşların stratejik planlarının birliği, yapısal bölümlerin stratejilerinin birleştirilmesi, işlevsel bölümlerin stratejik planları üzerinde karşılıklı olarak mutabakata varılması ve tüm geliştirilen programların alıcılarını birbirine bağlamasıyla sağlanır. 5. Stratejinin uygulanması için gerekli koşulların oluşturulması. Stratejik plan, zorunlu olarak başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlamaz. Stratejik yönetim süreci, stratejik plan ve programların uygulanması için örgütsel koşulların yaratılmasını, yani güçlü bir örgütsel yapının oluşturulmasını, bir motivasyon sisteminin geliştirilmesini ve yönetim yapısının iyileştirilmesini içermelidir.

10. VİZYON OLUŞTURMA. İŞİN MİSYONUNUN TANIMI

Kuruluşun vizyonu - bu, kuruluşun faaliyet anlamının ve beklentilerinin (geleceğin) mecazi bir temsilidir. Tüm çalışanlara ve halka açıklar ve gösterir: organizasyonun ne olduğu; ne olmalı; ne talip. Görme Şekillendirme Bu, üst yönetimin görevlerinden biridir. Büyük bir şirketin geleceğinin vizyonu, ülkedeki, sektördeki siyasi, ekonomik, sosyal durumun yanı sıra bu durumda işletmenin istenen durumu hakkında bir fikirdir. Vizyon sadece geleceğe atıfta bulunur: teşebbüsün istenen durumuna ulaşıldığında "gücünü" kaybeder ve yeniden formüle edilmesi gerekir.

Misyon - Bu, işletmenin amacını, ana hedefini yansıtan bir iş konseptidir. Vizyonun aksine, misyon yalnızca "gerçek" organizasyonu karakterize eder: faaliyetlerin türü, kapsamı, rakiplerden farklılıklar - iş geliştirme beklentilerini dışarıda bırakarak. Misyon, işletmenin durumunu detaylandırır ve çeşitli organizasyon düzeylerinde hedef ve stratejilerin geliştirilmesi için rehberlik sağlar. Misyonun ana bileşenleri: 1. Şirketin ürettiği ürün veya hizmetler, yani karşılanan ihtiyaçlar yelpazesi. 2. Tüketici hedef gruplarının kategorileri. 3. Uygulanan yönetim teknolojileri ve işlevleri, yani tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamanın bir yolu. 4. Rekabet avantajları. 5. İş felsefesi.

Misyonun oluşumuna yaklaşımlar. Misyonun anlaşılması için iki yaklaşım vardır: geniş ve dar.

genel olarak misyon organizasyonun felsefesi ve amacıdır. Misyonun içeriği, kuruluşun faaliyetlerinin altında yatan değerler, inançlar, ilkeler ve gerçekleştirmeyi amaçladığı eylemler aracılığıyla ortaya çıkar. Geniş bir yaklaşım, işletmelere geniş bir ürün (hizmet) yelpazesinin üretimi için fırsatlar yaratarak stratejik avantajlar elde etmeye odaklanır; birçok pazar segmentinin ve tüketici grubunun eşzamanlı kapsamı; organizasyonu yönetme esnekliği. Dar bir yaklaşımla misyon bu örgütün benzerlerinden farkının ortaya konduğu örgütün varlığının anlamını ortaya koyan bir ifade olarak kabul edilir. Dar olarak tanımlanmış bir misyon, stratejiyi sınırlı bir ürün yelpazesi, belirli pazar segmentleri, müşteri grupları veya iş hedeflerine ulaşmak için kullanılan stratejik yollar üretmeye odaklar. Bu yaklaşım, stratejilerin uygulanması için daha odaklı, koordineli yöntemlerin kullanılmasından kaynaklanan kesinliği ve organizasyonu artırarak yönetişimin etkinliğini arttırır.

Misyonun anlamı. 1. Yöneticileri, organizasyonun ve rakiplerinin, fırsatların ve tehditlerin güçlü ve zayıf yönlerinin kapsamlı bir analizine sistematik olarak katılmaya zorlar. 2. Çeşitli düzeylerde yöneticiler ve astlar arasında personel motivasyonunu ve daha etkili etkileşimi teşvik eder. 3. Şirketin rasyonel ve olumlu imajının iş ortaklarına, hissedarlara, yatırımcılara yansıtılmasını teşvik eder.

11. İŞ HEDEFLERİNİN BELİRLENMESİ

Gol nihai durumdur, herhangi bir organizasyonun ulaşmak istediği istenen sonuçtur. Hedefler, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin, rekabet avantajlarının belirlenmesi temelinde belirlenir. Uzun süreli hedefler işletmenin işletmede belirli bir yer edinme konusundaki stratejik niyetini belirler. tahsis yedi anahtar işletmenin uzun vadeli hedefler tanımladığı alanlar: 1. Piyasa pozisyonu. Pazar hedefleri, belirli bir pazar segmentinde liderlik kazanmak, şirketin pazar payını belirli bir boyuta çıkarmak olabilir. 2. Yenilik. Bu alandaki hedefler, yeni iş yapma biçimlerinin tanımıyla ilişkilidir: yeni pazarların geliştirilmesi, yeni teknolojilerin kullanılması veya üretimin örgütlenme biçimleri. 3. Pazarlama. Bu alandaki faaliyetlerin ana sonuçları, belirli bir ürünün satışında öne çıkmak, ürün için belirli bir imaj yaratmak, müşteri hizmetlerini iyileştirmek olabilir. 4. Üretim. Bu durumda öncelikli hedefler, en yüksek işgücü verimliliğine ulaşmak, ürünün kalitesini artırmak ve ana rakiplere kıyasla üretim maliyetlerini azaltmaktır. 5. Finans. Genel amaç, her türlü finansal kaynağın gerekli düzeyde korunması ve sürdürülmesi, rasyonel kullanımıdır. 6. Personel yönetimi. Personel hedefleri, işlerin korunması, kabul edilebilir bir ücret düzeyinin sağlanması, çalışma koşullarının ve motivasyonun iyileştirilmesi ile ilgili olabilir. 7. Yönetim. Bu alandaki önemli bir hedef, kritik yönetimsel etki alanlarını belirlemektir.

İşletmenin amaçları bir takım özelliklere sahip olmalıdır.

Arasında hedeflerin temel özellikleri şunlardır: 1. özgüllük ve ölçülebilirlik. Yönetim, hedefleri açık ve ölçülebilir terimlerle ifade ederek, karar verme ve ilerlemenin değerlendirilmesi için temel oluşturur. 2. planlama ufku. Uzun vadeli (5 yıldan fazla planlama ufku), orta vadeli (1 ila 5 yıllık planlama dönemi) ve kısa vadeli (genellikle bir yıl içinde) hedefler vardır. Planlama ufku ne kadar darsa, hedef o kadar spesifik olarak ifade edilmelidir. 3. Erişilebilirlik. Hedefler, işletmenin yeteneklerini aşmayacak şekilde belirlenir. Ulaşılamaz hedefler belirlemek, çalışanların başarı arzusunu engeller ve iş motivasyonunu azaltır. 4. Tutarlılık. Bir hedefe ulaşmak için gerekli olan eylemler ve kararlar, diğerlerinin başarılmasına müdahale etmemelidir.

Hedeflerin sayısı ve çeşitliliği şu şekilde sıralanabilir: hedef ağacı, hangisi çizilir aşağıdaki kurallara göre: genel hedef, nihai sonucun bir tanımını içermelidir; hiyerarşik bir yapıda ortak bir amacın konuşlandırılmasında, her bir sonraki seviyenin alt hedeflerinin uygulanmasının bir önceki seviyenin hedeflerine ulaşmak için gerekli ve yeterli bir koşul olduğu varsayılır; farklı düzeylerde hedefler formüle edilirken, istenen sonuçlar açıklanır; her seviyenin alt hedefleri birbirinden bağımsız olmalıdır, vb.

12. İŞLETMENİN DIŞ ORTAMI ANALİZİNİN ÖZELLİKLERİ

Ana çevre analizinin amacı - İşletmenin stratejisini ve genel politikasını doğru bir şekilde belirlemek için gelecekte işletme için ortaya çıkabilecek fırsat ve tehditleri belirlemek ve anlamak. Dış analiz bir parçasıdır GZFT-analiz, bu nedenle işletmenin dış ortamındaki değişikliklerle ilişkili gerçek fırsatları ve tehditleri belirlemeyi amaçlar. SWOT dört İngilizce kelimenin kısaltmasıdır: S - Güçlü yönler - güçlü yönler, W - Zayıf yönler (zayıf yönler), O - Fırsatlar (fırsatlar), T - Tehditler (tehditler). Altında fırsatlar satışlarda ve karlarda artışa yol açabilecek dış çevredeki olumlu eğilimleri ve olguları ifade eder. İşletme için bu tür fırsatlar, örneğin, nüfusun ve işletmelerin gelirlerinin artması, rakiplerin konumlarının zayıflaması vb. tehdit - bunlar, işletmenin uygun bir tepkisinin olmaması durumunda rekabet durumunu zayıflatabilecek olumsuz eğilimler ve fenomenlerdir. Tehditler arasında nüfusun satın alma gücünün azalması, olumsuz demografik değişiklikler ve devlet düzenlemelerinin sıkılaştırılması yer alıyor.

İşletmenin dış ortamı kuruluşun yönetiminin doğrudan kontrolü dışında olan ve stratejisini etkileyebilen bir dizi aktif özne ve güçtür. İşletme içinde meydana gelen süreçler üzerindeki etki derecesine göre ayırt edilirler. iki dış faktör grubu: 1) makrosferi temsil eden uzak etki; 2) yakın çevrenin veya endüstri faktörlerinin doğrudan etkisi. mikro ortam (iç çevre), işletmenin ana işini doğrudan etkileyen veya sonuçlarına bağlı olan tüm ilgili grupları içerir. Bunlar tedarikçiler, rakipler, tüketiciler, alacaklılar, ticaret ve diğer kuruluşlardır. makro çevre işletmenin kısa vadeli faaliyetlerini etkilemeyen, ancak uzun vadeli kararlarını etkileyebilecek genel faktörleri içerir.

13. İŞLETMENİN MİKROÇEVRESİNİN ZARARLI ANALİZİ

PEST analizi Makro çevre faktörlerinin işletmenin mevcut ve gelecekteki faaliyetlerinin sonuçları üzerindeki etkisinin belirlenmesi ve değerlendirilmesinden oluşur. tahsis işletmenin stratejisi için en önemli dört faktör grubu: siyasi ve yasal; ekonomik; sosyokültürel; teknolojik. Belirtilen faktörlerin analizine PEST analizi denir. Haşere dört İngilizce kelimenin kısaltmasıdır: P - Siyasi-hukuki - siyasi ve hukuki, E- Ekonomik - ekonomik, S - Sosyokültürel - sosyokültürel, T - Teknolojik güçler - teknolojik faktörler.

PEST Analizinin Amacı - Dört temel alanda makro ortamdaki değişiklikleri izlemek (izlemek) ve işletmenin kontrolü altında olmayan ancak stratejik kararların sonuçlarını etkileyen eğilimleri, olayları belirlemek.

Politik faktör dış çevre, öncelikle devlet yetkililerinin toplumun gelişimine ilişkin niyetleri ve devletin politikalarını uygulama niyetinde olduğu araçlar hakkında net bir fikre sahip olmak için incelenir. analiz ekonomik yön dış çevre, ekonomik kaynakların devlet düzeyinde nasıl oluştuğunu ve dağıtıldığını anlamamızı sağlar. Çoğu işletme için bu, ticari faaliyetleri için en önemli koşuldur. Çalışma sosyal bileşen dış çevrenin tanımı, insanların işe karşı tutumu ve yaşam kalitesi, insanların hareketliliği, tüketici faaliyetleri vb. gibi sosyal olguların iş üzerindeki etkisini anlamayı ve değerlendirmeyi amaçlar. teknolojik bileşen bilim ve teknolojinin gelişimi ile ilgili fırsatları öngörmeyi, teknolojik olarak gelecek vaat eden bir ürünün üretimine ve satışına zamanında uyum sağlamayı, kullanılan teknolojinin terk edilme anını tahmin etmeyi mümkün kılar.

PEST analizi yapma prosedürü. Dış analizin aşağıdaki aşamaları vardır: 1. Uygulama olasılığı yüksek ve işletmenin işleyişi üzerinde etkisi olan dış stratejik faktörlerin bir listesi geliştirilmektedir. 2. Belirli bir işletme için her olayın önemi (uygulanma olasılığı), bir (en önemli) ile sıfır (önemsiz) arasında belirli bir ağırlık verilerek değerlendirilir. Ağırlıkların toplamı, normalizasyon ile sağlanan bire eşit olmalıdır. 3. Her bir faktör olayının şirketin stratejisi üzerindeki etki derecesinin 5 puanlık bir ölçekte bir değerlendirmesi yapılır: "beş" - güçlü etki, ciddi tehlike; "birim" - etkinin olmaması, tehdit. 4. Ağırlıklı tahminler, faktörün ağırlığının etki gücü ile çarpılmasıyla belirlenir ve söz konusu işletme için toplam ağırlıklı tahmin hesaplanır.

Toplam değerlendirme, işletmenin mevcut ve tahmin edilen çevresel faktörlere yanıt vermeye hazır olma derecesini gösterir.

14. SEKTÖRDEKİ GENEL DURUM ANALİZİ

Endüstri analizinin amacı sektörün çekiciliğini ve bireysel ürün pazarlarını belirlemektir. Böyle bir analiz, endüstrinin yapısını ve dinamiklerini, karakteristik fırsatlarını ve mevcut tehditleri anlamamıza, kilit başarı faktörlerini belirlememize ve bu temelde, işletmenin pazardaki davranışı için bir strateji geliştirmemize olanak tanır. Bir endüstri analizi yaparken, çalışmanın ana amacı ekonomik endüstridir - aynı tüketici pazarında benzer mal veya hizmetlerle rekabet eden bir dizi işletme. Ekonomik dal, belirli mal ve hizmetlerin üretim, dağıtım ve tüketim alanlarını kapsar.

Aşağıdakiler var endüstri analizi aşamaları: 1) endüstri ortamının ekonomik özelliklerinin belirlenmesi; 2) rekabet derecesinin değerlendirilmesi; 3) rekabetin itici güçlerinin belirlenmesi; 4) anahtar başarı faktörlerinin belirlenmesi; 5) endüstrinin çekicilik derecesi hakkında sonuç.

için sektördeki genel durumun değerlendirilmesi aşağıdaki göstergeler: Market boyu; rekabet ölçeği (yerel, bölgesel, ulusal, küresel); pazar büyüklüğü oranı (%) ve endüstrinin yaşam döngüsünün aşaması (yükselme, hızlı büyüme, olgunluk, doygunluk, durgunluk, düşüş); rekabet yapısı: rakiplerin sayısı ve göreli pazar payları; tüketici sayısı ve finansal yetenekleri; dikey entegrasyon derecesi ("ileri" - ürün tüketicileri ile, "geri" - hammadde tedarikçileri ile); teknolojik değişimin ve ürün yeniliğinin hızı; ürün farklılaştırma derecesi; üretimde, ulaşımda vb. ölçek ekonomilerinin miktarı; deneyim eğrisinin etkisinin varlığı ve büyüklüğü (çıktısının her iki katına çıkmasıyla çıktı birimi başına maliyetlerin azalması); endüstri sermaye yoğunluğu; endüstri ortalama karı.

Listelenen göstergeleri kullanarak sektördeki genel durumu değerlendirmeye bir örnek. Sülfürik asit endüstrisinin ekonomik özellikleri. Pazar büyüklüğü: brüt hacim 4 milyon Pazar büyüklüğü büyüme oranı: yılda %2-3. Endüstri yaşam döngüsü aşaması: olgunluk. Rakip sayısı: yaklaşık 30 şirket. Şirketlerin pazar payı: %3'ten %21'e. Tüketiciler: yaklaşık 2000, çoğu kimya işletmesidir. Dikey entegrasyon derecesi: karışık; En büyük 5 şirketten 10'i "geriye doğru" entegredir, diğerleri yalnızca işleme ile uğraşmaktadır.

Teknoloji ve Ürün İnovasyonu: Üretim teknolojisi, üretimdeki artışın neredeyse tamamına tekabül eden, her yıl tanıtılan 1-2 yeni kimyasal ürün ile ürün karışımında meydana gelen en büyük değişikliklerle yavaş yavaş değişmektedir. Ürün özellikleri: yüksek derecede standardizasyon; alıcılar, farklı üreticilerin markaları arasında fazla bir fark görmezler. Üretimde ölçek ekonomileri: Orta, ancak büyük miktarlarda ürünün taşınmasında ve büyük miktarlarda hammadde satın alınmasında tasarruf sağlanabilir. Deneyim Eğrisi: Bu sektörde önemli bir faktör değil. Karlılık: ortalama ve yüksek oranda talebe bağlı.

15. SEKTÖRDE REKABET ANALİZİ: M. PORTER'IN BEŞ KUVVET MODELİ

Endüstrinin çekiciliği ve karlılığı, M. Porter'a göre belirlenen yapısına bağlıdır. beş rekabet gücü veya faktörü: 1. Rakip işletmeler arasındaki rekabet. Üreticiler arasındaki rekabet, bir veya daha fazla işletmenin tüketicilerin ihtiyaçlarını daha iyi karşılama fırsatına sahip olması veya faaliyetlerini iyileştirme ihtiyacı nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Rekabet stratejisi, pazar başarısı elde etmek, rakipler üzerinde rekabet avantajı elde etmek ve kişinin rekabetçi konumunu korumakla ilişkili bir dizi saldırgan ve savunmacı eylemdir. 2. İkame ve fiyat açısından rekabetçi ürünlerden rekabet. Bu tür ürünlerin tehdidi, ikame ürünlerin üretim maliyetine ve alıcıların böyle bir ikameyi kabul etme istekliliğine bağlıdır. İkame ürün tehdidine bir örnek, çanta ve ayakkabı üretiminde hakiki derinin deri ikamesi ile değiştirilmesi olabilir. Bu rekabet faktörünün varlığı, alıcıların ikame mallara yeniden yönlendirildiği sektörde belirli bir fiyat tavanının ortaya çıkmasına neden olur. Bu olgu, işletmenin fiyatlandırma politikasında dikkate alınmalıdır. 3. Yeni rakiplerin tehdidi endüstride, endüstriye girişin önündeki sözde engellere bağlıdır. Sektöre girişin önündeki engeller - bir işletmeyi organize etmek ve sektörde başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için aşılması gereken engeller bunlar. Sektöre girişin önündeki engeller şunlar olabilir: markaya müşteri sadakati; satış müşterileri üzerinde kontrol; üretimde ölçek ekonomileri; geçiş maliyetleri (örneğin, tedarikçi değişikliği ile ilişkili tek seferlik maliyetler); Hammadde kaynaklarına erişimi kısıtlayarak, lisanslama gerekliliği yoluyla endüstriyi korumayı amaçlayan hükümet politikası. 4. Tedarikçilerin ekonomik fırsatları ve ticaret yeteneği. Sağladıkları mallar bir endüstri ürününün maliyetlerinin önemli bir bölümünü oluşturuyorsa, üretim süreci için kritik önem taşıyorsa ve (veya) bir endüstri ürününün kalitesini önemli ölçüde etkiliyorsa, tedarikçiler gerçek bir pazar gücüdür. Tedarikçiler, fiyatları yükseltme veya sağladıkları mal veya hizmetlerin kalitesini düşürme yeteneklerinden yararlanarak sektörü etkileyebilirler. 5. Alıcıların ekonomik fırsatları ve ticaret yeteneği. Alıcıların ekonomik gücü, bir anlaşmanın şartlarını satıcılara empoze etme yetenekleriyle belirlenir. Alıcıların etkisi birkaç durumda güçlüdür: ürünü pazara sunan endüstri, çok sayıda nispeten küçük satıcılardan oluşur; alıcı sayısı önemsizdir, mallar büyük miktarlarda satın alınır; ürünler standartlaştırılmıştır ve alternatif satın alma seçenekleri vb. vardır.

Beş rekabet gücü modelinin değeri, belirli bir sektördeki rekabetin yapısını ve kapsamını belirlemeye yardımcı olmasıdır.

16. SEKTÖRDE REKABET ANALİZİ: İTİCİ GÜÇLER MODELİ. BAŞARI FAKTÖRLERİ

Ana ekonomik göstergeler ve endüstrinin yapısı mevcut durumunu tanımlamakta ve işletmenin rekabet ortamında süregelen değişiklikleri açıklamaya izin vermemektedir. Rekabetin itici güçleri kavramı sektörel değişimlerin yönünü ve yoğunluğunu belirleyen çevresel faktörlerin varlığından kaynaklanmaktadır. Sektörel itici güçlerin analizi iki aşamadan oluşmaktadır. İlk - itici güçlerin tanımlanması, ikinci - sektörel ekonomik göstergelerdeki değişiklikler üzerindeki etkilerinin incelenmesi.

en yaygın itici güçler: uzun vadede ürüne yönelik talep dinamiklerinde değişiklik; alıcıların yapısındaki değişiklikler ve ürünü kullanma biçimleri; ürün ve teknolojik yenilikler; pazarlama yenilikleri; büyük işletmelerin endüstrisine giriş ve çıkış; know-how'ın yaygınlaştırılması; endüstrinin artan küreselleşmesi; birim maliyetler ve verimlilikteki değişiklikler; belirsizliklerde ve riskte azalma veya artış. Endüstrinin ana itici güçlerine baskın denir. Sayıları 4'ü geçmemelidir.

Anahtar Başarı Faktörleri - bunlar, uygulanması işletmenin sektördeki rekabetçi konumunu iyileştirmeyi mümkün kılan, sektördeki tüm işletmeler için ortak olan kontrol edilebilir değişkenlerdir. Anahtar başarı faktörleri, işletmenin farklı alanlarına dayalı olabilir: Ar-Ge; pazarlama; üretme; finans, vb.

Çeşitli endüstriler için kilit başarı faktörleri. Gıda endüstrisi: şirket imajı, ürün kalitesi, teknolojinin basitliği, ölçek ekonomileri, satış ağı. Petrol ve gaz: hammadde kaynaklarının yeri, iletişim. İlaç: finansal kaynaklar, araştırma üssü, yenilik, satış ağı.

Stratejik analiz süreci, belirli bir endüstri için kilit başarı faktörlerini tanımlar ve ardından en önemli rekabetçi başarı faktörlerinde uzmanlaşmak için faaliyetler geliştirir.

17. İÇ ORTAM STRATEJİK ANALİZİNİN HEDEF VE İLKELERİ

at kurumsal strateji geliştirme yöneticiler sadece dış çevreyi değil, işletme içindeki durumu da kullanmalıdır. İşletmenin güçlü ve zayıf yönleri olarak kabul edilebilecek içsel değişkenleri belirlemek, önemlerini değerlendirmek ve bu değişkenlerden hangisinin rekabet avantajının temeli olabileceğini belirlemek gerekir. Bunun için işletmenin iç ortamının bir analizi yapılır. İşletmenin iç ortamının analizi Bir işletmenin mevcut durumunu, güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmeyi ve stratejik sorunları belirlemeyi amaçlayan bir işletmenin iç kaynaklarının ve yeteneklerinin kapsamlı bir analizi sürecidir. Aslında işletmenin iç ortamının analizi SH/OT analizinin organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi ile ilgili ikinci kısmıdır. Dahili analizin amacı - güçlü ve zayıf yönlerin mevcut sınırlamalarını dikkate alarak işletmedeki stratejik durumu değerlendirin.

Özel duruma bağlı olarak, bir işletmenin iç ortamının stratejik analizi bir dereceye kadar benzersiz olabilir, ancak ana koşul gözetilmelidir - stratejik analizin eksiksizliği, kalitesi ve nihai verimliliği.

İşletmenin iç çevresinin analizi aşağıdakilere dayanmalıdır: prensipler: tutarlılık - işletmenin bir dizi işlevsel alt sistem (faaliyet) ve bileşen (yapısal bölümler) dahil olmak üzere karmaşık bir sistem olarak düşünülmesi anlamına gelir; karmaşıklık - işletmenin tüm bileşenlerinin analizini içerir; karşılaştırılabilirlik - dinamiklerdeki ve rekabetçi firmaların benzer göstergeleriyle karşılaştırmalı olarak tüm dahili değişkenlerin analizini gerektirir; benzersizliği veya işletmenin belirli hedefleri.

18. İŞLETMENİN GÜÇLÜ VE ZAYIF YOLLARININ ANALİZİ

Güçlü ve zayıf yönlerin değerlendirilmesi. Güçlü - bu, işletmenin sahip olduğu deneyim ve kaynakların yanı sıra rekabette kazanmanızı sağlayan stratejik olarak önemli faaliyet alanlarıdır. zayıflıklar - bunlar başarıyı engelleyen eksiklikler ve sınırlamalardır. İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin birçok kaynağı vardır. Bu nedenle, ciddi ve açık tüketici tercihleri, ölçek ekonomilerinin olasılığı, güçlü yönlerin sayısına bağlanabilir. İşletmenin zayıf yanı, doğrudan satış hacmi için iç pazara ciddi bir bağımlılık, yeni pazar bölümlerinin ihtiyaçlarını karşılayamama vb. Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi işletmenin tüm alanlarında gerçekleştirilmelidir: organizasyon ve genel yönetim; üretme; pazarlama; Finans ve muhasebe; personel yönetimi vb. İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin faktörlerin bir değerlendirmesi, her faktöre belirli bir ağırlık verilerek, örneğin 1 (önemsiz) ila 5 (olağanüstü) arasında bir aralık ölçeğinde pazar lideri ile karşılaştırmalı olarak verilir. ).

Ana avantajların belirlenmesi. İşletmenin stratejisi, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini dikkate almalı ve ana avantajlarına dayanmalıdır. Ana avantajları görevleri çözmede işletmenin münhasır yetkinliğini (benzersiz avantajları) karakterize eder. Benzersiz avantajlar, somut ve soyut olarak ayrılan kaynakların özellikle etkili bir kombinasyonuna dayanmaktadır. Maddi Kaynaklar - işletmenin bilançoya yansıtılan fiziki ve finansal varlıklarıdır (duran varlıklar, hisse senetleri, nakit vb.). İşletmenin teknik yeterliliğini belirlerler. Maddi Olmayan Kaynaklar - bunlar, kural olarak, işletmenin niteliksel özellikleridir. Bunlar şunları içerir: insanlarla ilgili olmayan maddi olmayan varlıklar - bir ticari marka, elverişli bir konum, prestij, bir işletmenin imajı; maddi olmayan insan kaynakları - personelin özel bilgisi, deneyimi, yönetim ekibinin şöhreti.

Rekabet koşulları altında, işletmenin benzersiz avantajları "aşınır" ve zamanla güçlerini kaybederler. İş için önem açısından bakıldığında, biri şunları ayırt edebilir: üç temel yeterlilik kategorisi: 1. "harcandı", ana rakipler tarafından zaten benimsenmiş ve bir tür endüstri standardı haline gelmiştir. Şirkete rekabet avantajı sağlamazlar ve piyasada hayatta kalmak için bir ön koşuldurlar. 2. "Ödün vermeyen" şu anda geçerli olan ancak yakın gelecekte yaygın olarak kullanılabilir hale gelebilecek. Kısa ve orta vadede işletme bu avantajları korumalı ve maksimum düzeyde kullanmalıdır. Uzun vadeli bir stratejinin temeli olarak hizmet edemezler. 3. "Sürdürülebilir" bir işletmenin uzun bir süre boyunca koruyabileceği yetkinlikler.

19. STRATEJİK MALİYET ANALİZİ VE DEĞER ZİNCİRİ

"Değer zinciri"ne dayalı stratejik maliyet analizi İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra rekabet avantajlarını belirlemeyi amaçlar. Değer zinciri analizi, bir işletmenin temel ekonomik amacının gerçek üretim maliyetlerinin üzerinde değer yaratmak olduğu varsayımına dayanır.

M. Porter, "ürün değeri" ve "değer zinciri" kavramlarını tanıttı. Malların maliyeti Porter'ın anlayışına göre bu, tüketicilerin üretici tarafından kendilerine sağlanan bir ürün veya hizmet için ödemeye hazır oldukları miktardır. Bir çıktı biriminin üretimi için toplumsal olarak gerekli emek maliyetleri olarak geleneksel değer kavramı bu durumda geçerli değildir.

"Değer zinciri" işletmenin stratejik olarak ilgili faaliyetleri hakkında fikir verir ve değer yaratma sürecini takip etmenizi sağlar. "Değer zincirinde", işletmenin faaliyetleri iki türe ayrılır: ana - malların üretimi, satışı ve satış sonrası hizmeti ile ilgili; yardımcı - ana süreçlerin sağlanması (işletmenin altyapısı (genel yönetim, muhasebe, finans vb.), personel yönetimi (personelin çekilmesi, eğitimleri ve terfileri), teknolojik gelişme (ekipman, araçlar ve ulaşım yöntemleri, teknik bilgi) teknolojide), lojistik (tedarikçiler ve yüklenicilerle yapılan tüm işlemler)).

Faaliyetlerin her biri, maliyetleri düşürmeye ve ürün ve hizmetleri farklılaştırmak için temel oluşturmaya yardımcı olabilir. Rekabet avantajı elde etmek için "değer zinciri", karakteristik halkaları olan bir faaliyetler sistemi olarak düşünülmelidir. Zincir içindeki bağlantılar, bireysel faaliyetlerin birbirleriyle etkileşim yollarını belirler ve büyük ölçüde etkinliklerini etkiler. Bu nedenle, ek bir kurumsal fayda kaynağı olarak hizmet edebilirler.

Maliyetleri düşürerek, bireysel unsurları ve bağlantıları "değer zincirinden" çıkararak veya geliştirerek bir işletmenin rekabet gücünü artırmak mümkündür.

20. STRATEJİNİN ÖZÜ

Orada strateji anlayışına ilişkin iki zıt görüş. İlk durumda, strateji - bu, belirli bir hedefe ulaşmak için belirli bir uzun vadeli plandır ve bir strateji geliştirmek, bir hedef bulma ve uzun vadeli bir plan hazırlama sürecidir. Bu yaklaşım, ortaya çıkan tüm değişikliklerin öngörülebilir olması, ortamda meydana gelen süreçlerin belirleyici olması ve tamamen kontrol edilip yönetilebilmesi gerçeğine dayanmaktadır. İkinci durumda, strateji kapsamında faaliyetlerinin kapsamı, araçları ve biçimi, üretim içi ilişkiler sistemi ve işletmenin çevredeki konumu ile ilgili olarak, bir işletmenin gelişiminin uzun vadeli niteliksel olarak tanımlanmış bir yönünü ifade eder. Bu anlayışla, genel anlamda strateji, içinde organizasyonun hedeflerine ulaşmasına rehberlik etmesi gereken seçilmiş bir faaliyet yönü olarak karakterize edilebilir.

Stratejinin ana unsurları. İş hayatında strateji, bir organizasyonun amaçlarına nasıl ulaştığı, sorunlarını nasıl çözdüğü ve bunun için gereken sınırlı kaynakları nasıl tahsis ettiği ile ilgili genel kavramı ifade eder. Böyle bir kavram (ikinci türün stratejisine tekabül eden) birkaç unsur içerir. Her şeyden önce onlar gol sistemi, misyon, genel organizasyonel ve özel hedefler dahil. Stratejinin bir diğer unsuru ise siyaset, veya belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan organizasyonel eylemler için bir dizi özel kural.

Stratejinin üçüncü unsuru, planlar, yani, kaynak tahsisi sorununu çözmek için tasarlanmış, benimsenen politikayı uygulamak için belirli bir eylemler sistemi. Bu nedenle kaynaklar öncelikle işletme için en önemli ve acil sorunların çözümüne yönlendirilebilir veya ihtiyaçlarla orantılı olarak dağıtılabilir veya büyüklükleri birbirine yakın ve benzer faaliyetlerde bulunan tüm departmanlara eşit olarak sağlanabilir.

Strateji genellikle birkaç yıl önceden geliştirilir, çeşitli projelerde, programlarda, pratik eylemlerde belirtilir ve uygulama sürecinde uygulanır. Bir işletme stratejisi oluşturmak için gereken birçok insanın önemli miktarda emek ve zaman harcaması, bunun sık sık değiştirilmesine veya ciddi şekilde ayarlanmasına izin vermez. Bu nedenle, oldukça genel terimlerle formüle edilmiştir. BT - önerilen strateji Aynı zamanda, hem organizasyonun içinde hem de dışında, stratejinin orijinal konseptine uymayan yeni öngörülemeyen koşullar ortaya çıkıyor. Örneğin, mevcut durumu iyileştirmek için yeni kalkınma beklentileri ve fırsatları açabilir veya tersine, önerilen bir politika ve eylem planından vazgeçmeye zorlayabilirler. İkinci durumda, orijinal strateji gerçekleştirilemez hale gelir ve işletme, acil stratejik görevlerin değerlendirilmesine ve formüle edilmesine devam eder.

21. İŞLETME STRATEJİLERİNİN SINIFLANDIRILMASI

Stratejik kararların koşullarına bağlı olarak, üç tür strateji: Kurumsal; işletme; işlevsel. Kurumsal veya portföy stratejisi - bu, işletmenin büyümesinin genel yönünü, üretim ve pazarlama faaliyetlerinin gelişimini karakterize eden bir stratejidir. Bu düzeydeki stratejik kararlar, bir bütün olarak işletmeyle ilgili oldukları için en zor olanlardır. Bu aşamada işletmenin ürün stratejisi belirlenir ve üzerinde anlaşmaya varılır. Kurumsal stratejinin amaçlarından biri, yatırımların yönlendirilmesi gereken işletmenin iş birimlerinin seçimidir. Kurumsal Strateji içerir: portföy analizine dayalı olarak iş birimleri arasında kaynakların tahsisi; ekonomik riski azaltmak ve sinerji etkisi elde etmek için üretimin çeşitlendirilmesine ilişkin kararlar; işletmenin yapısındaki değişiklik; birleşme, devralma, belirli entegrasyon yapılarına girme kararları. İş stratejisi (iş stratejisi) iş birimi düzeyinde geliştirilir ve iş birimine uzun vadeli rekabet avantajları sağlamayı amaçlar. Bu strateji genellikle iş planlarında yer alır ve şirketin belirli bir ürün pazarında nasıl rekabet edeceğini, ürünleri tam olarak ve hangi fiyatlarla satacağını, nasıl reklamını yapacağını, rekabette nasıl zafere ulaşacağını vb. gösterir. Bu nedenle. , böyle bir stratejiye rekabet stratejisi denir. Bir tür faaliyete sahip işletmeler için kurumsal strateji, iş stratejisiyle örtüşür. Fonksiyonel Stratejiler kurumsal ve iş bazında işletmenin fonksiyonel departmanları ve hizmetleri tarafından geliştirilir. Bu bir pazarlama stratejisi, finans, üretim vb. Gol işlevsel strateji - bölüm kaynaklarının tahsisi, genel strateji çerçevesinde işlevsel birimin etkili davranışının araştırılması.

Başarılı olmak için, her seviyedeki stratejiler uyumlu olmalı ve birbirleriyle yakın etkileşim içinde olmalıdır.

22. ANA İŞ GELİŞTİRME STRATEJİLERİ

İş geliştirme stratejilerine temel veya referans stratejiler denir. Kurumsal büyümeye yönelik dört farklı yaklaşımı yansıtırlar. İşletmelerin kullandığı stratejilerin tamamı, her biri belirli koşullar ve çevrenin durumu altında etkili olan birkaç temel stratejinin çeşitli modifikasyonlarıdır. tahsis dört temel strateji: 1. Sınırlı büyüme. Sabit teknolojiye sahip yerleşik endüstrilerdeki çoğu işletme tarafından seçilir. Geliştirme hedefleri "ulaşıldı"dan belirlenir ve koşullar değiştikçe ayarlanır. Bu, en kolay, en uygun ve en az riskli eylem şeklidir. 2. Büyüme. Bu strateji en çok, sık sık değişen teknolojiye sahip dinamik endüstrilerde kullanılır. Yıllık olarak, bir önceki yıla göre gelişme seviyesinin önemli ölçüde aşılmasıyla karakterize edilir. Konsantre büyüme stratejilerini ayırt edin Yeni yapılar ekleyerek işletmenin genişlemesiyle ilişkili temel pazar veya ürün ve entegre büyüme ile ilgili olarak: 1) ürünün aktif tanıtımı, ürünün yeni kullanıcılarını çekme vb. yoluyla pazardaki konumu güçlendirmek için bir strateji; 2) halihazırda üretilmiş bir ürün için yeni pazarlar bulmaktan oluşan pazar geliştirme stratejisi; 3) Halihazırda gelişmiş bir pazarda üretimi organize ederek ve yeni bir ürün satarak satışları artırmayı amaçlayan bir ürün geliştirme stratejisi. 3. Azaltma (son çare stratejisi). Bu strateji en az işletme tarafından seçilir. Bir önceki dönemde ulaşılan seviyenin altında hedefler belirlemekle karakterize edilir. İşletme performansının bozulma eğilimine girdiği ve bu durumu değiştirmenin etkin bir yolunun bulunmadığı durumlarda azaltma stratejisine başvurulur. öne çıkıyor üç tür hedefli azaltma stratejisi: 1) tasfiye stratejisi - işletme daha fazla iş yapamıyorsa gerçekleştirilir; 2) "hasat" stratejisi, kısa vadede maksimum gelir elde etmeye odaklanır. Bu strateji, kârlı bir şekilde satılamayan, ancak "hasat" sırasında gelir elde edebilen, her türlü maliyeti en aza indirirken mevcut malların satışı; 3) küçülme stratejisi - şirketin iş sınırlarında uzun vadeli bir değişiklik yapmak için bölümlerinden veya işletmelerinden birini kapatması veya satmasıdır. 4. Birleşik strateji. Düşünülen stratejik alternatiflerin herhangi bir kombinasyonunu temsil eder. Bu strateji, kural olarak, çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren büyük işletmeler tarafından izlenir.

23. İŞLETME STRATEJİSİNİN BELİRLENMESİ

Strateji seçim süreci aşağıdaki ana adımları içerir: mevcut stratejinin netleştirilmesi; stratejik alternatiflerin oluşturulması; kurumsal strateji seçimi ve değerlendirilmesi.

1. Mevcut stratejiyi anlamak. Mevcut stratejiyi netleştirmek için çeşitli planlar vardır. Olası yaklaşımlardan biri A. Thompson ve A. Strickland tarafından önerildi. Yazarlar, mevcut stratejiyi şekillendiren aşağıdaki dış ve iç faktörleri tanımlamaktadır. Dış faktörler: işletmenin büyüklüğü ve ürün çeşitliliğinin derecesi; işletmenin mülkünün bir kısmını son zamanlarda satın alması ve satmasının genel niteliği ve niteliği; işletmenin son dönem faaliyetlerinin yapısı ve yönü vb. İç faktörler: kurumsal hedefler; kaynak tahsis kriterleri; hem yönetim tarafından hem de fiili uygulamaya ve devam eden mali politikaya uygun olarak finansal riske karşı tutum; Ar-Ge, vb. alanındaki çabaların konsantrasyon düzeyi ve derecesi.

2. Stratejik alternatiflerin oluşturulması. Bu aşamada hedeflere ulaşmak için stratejiler oluşturulur. G. Mintzberg, bir strateji formüle ederken, üst yönetimin kişilik ve değer sistemi tarafından belirlenen üç ana eylem yolu tanımlar: girişimci (ana odak, işletmenin büyüme fırsatlarına, mevcut problemler yoldan gider), uyarlanabilir (yeni fırsatlar arayışından ziyade mevcut sorunların hızlı çözümü ile karakterize edilir) ve planlı (hem yeni fırsatlar için aktif bir arama hem de mevcut sorunların hızlı bir şekilde çözülmesi gerçekleştirilir). 3. İşletme stratejisinin seçimi ve değerlendirilmesi. Strateji seçiminin birçok faktörden etkilendiği tespit edilmiştir. Bunlardan en önemlileri şunlardır: işin türü ve işletmenin faaliyet gösterdiği sektörün özellikleri; işletmenin kendisi için belirlediği hedeflerin doğası; üst düzey yöneticilerin karar verme süreçlerine yön veren değerler; işletmenin halihazırda alınmış kararlarla ilgili finansal kaynakları ve yükümlülükleri; çevreye bağımlılık derecesi; zaman faktörü.

Oluşturulan stratejiler, işletmenin ana hedeflerine ulaşması için uygunluk derecesine ve çevre gereksinimlerine uygunluğunun yanı sıra organizasyonun gelişme olanaklarına göre değerlendirilir.

24. İŞ DÜZEYİNDE REKABETÇİ AVANTAJLAR YARATMAK

Rekabet kavramı ve türleri. Rekabet avantajı - bunlar, bir ürün veya markanın özellikleri ve özellikleri ile şirkete rakiplerine göre belirli bir üstünlük sağlayan belirli iş organizasyonu biçimleridir. Rekabet avantajı, mal veya hizmet pazarında en iyi konuma sahip şirketle karşılaştırıldığında her zaman görecelidir. Bir rakibin göreceli avantajı, çeşitli faktörler tarafından belirlenir. Yaratılan faydaya bağlı olarak rekabet gücü faktörleri iki gruba ayrılır: harici; dahili. Rekabet avantajı "harici", kalite düzeyi, tasarım, özel özellikler vb. açısından alıcı için bir değer oluşturan ürünün ayırt edici niteliklerine dayanıyorsa. Dış rekabet avantajından kaynaklanan strateji, bir ürün farklılaştırma stratejisidir. Pazarlama alanındaki bilgi birikimine, mevcut ürünlerden memnun olmayan müşterilerin beklentilerini belirleme ve karşılama konusunda işletmenin mükemmelliğine dayanmaktadır. Dahili rekabet avantajı, işletmenin üretim ve yönetim maliyetlerinde üstünlüğüne (liderliğine) dayanmaktadır. İç avantaj, daha fazla karlılık sağlar, işletmenin istikrarı, malların fiyatını düşürür ve bu nedenle üretici için değerlidir. İç rekabet avantajına dayalı bir strateji, bir maliyet baskınlık stratejisidir. Esas olarak üretim ve yönetimdeki know-how'a dayanmaktadır.

Temel rekabet stratejileri. Rekabet avantajları, kural olarak, stratejik iş birimleri düzeyinde gerçekleştirilir ve işletmenin iş (rekabet) stratejisinin temelini oluşturur. Altında iş stratejisi (iş stratejisi) bir iş biriminin geliştirme stratejisini veya belirli bir ürün pazarındaki bir işletmenin stratejisini ifade eder. ev bu stratejinin amacı - işletmenin rekabet avantajlarının yaratılması ve korunması. İş stratejileri seti temeldir portföy (kurumsal) stratejisi organizasyonu.

Orada rekabet avantajları elde etmek için çeşitli yönler, veya iş stratejileri, ancak en yaygın olanları şunlardır: maliyet liderliği; ürün farklılaştırması; odaklanma (konsantrasyon); pazara erken giriş (ilk hamle stratejisi). M. Porter, evrensel uygulanabilirliği anlamına gelen ilk üç yönü temel stratejiler olarak adlandırır. Aynı zamanda, inovasyon veya küreselleşme gibi iş özellikleri de bir iş stratejisinin temeli olabilir.

Belirli bir rekabet stratejisinin seçimi, başlıcaları aşağıdakiler olmak üzere bir dizi faktör dikkate alınarak gerçekleştirilir: söz konusu mal piyasası için başarının temel koşulları (faktörleri); anahtar başarı faktörleri ile ilgili olarak işletmenin ve ana rakiplerinin güçlü ve zayıf yönleri; işletmenin stratejik potansiyeli ve kaynakları genişletme olasılığı.

25. MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ

Maliyet liderliği stratejisi, mal veya hizmetlerin bireysel unsurları için düşük maliyetler ve buna bağlı olarak rakiplere kıyasla daha düşük maliyet nedeniyle rekabet avantajlarının elde edilmesi. Böyle bir strateji, işletmenin optimum üretim boyutuna, gelişmiş bir satış ağına sahip olmasını, belirli bir pazar payı elde etmesini, kaynak tasarrufu sağlayan teknolojileri kullanmasını ve her türlü harcamayı sıkı bir şekilde kontrol etmesini gerektirir. Bu stratejide üretim baskın bir rol oynamaktadır. Denilebilir ki maliyet liderliği üretim verimliliğine ulaşmayı amaçlayan agresif bir stratejidir. Düşük maliyetlere dayalı rekabet avantajlarının uygulanması aşağıdakilerle mümkündür: koşullar: talep fiyat esnektir; ürün farklılaştırma imkanı yoktur; endüstri ürünleri standartlaştırılmıştır, alıcı farklı satıcılardan satın alabilir; işletmenin ucuz hammadde kaynaklarına, işgücüne veya diğer maliyet düşürme kaynaklarına erişimi vardır.

Bununla birlikte, maliyet liderliği elde etme girişimleri, risk ve hatta fayda kaybı ile ilişkilendirilebilir. Örneğin, maliyet düşürmeye odaklanmak, bir işletmenin fiyata karşı duyarlılığın azalmasını veya bir ürünün kullanım biçimindeki bir değişikliği görmesini engelleyebilir. Maliyet liderliği ile ilişkili ana riskler şunları içerir: maliyet avantajlarını ortadan kaldıran teknolojik yeniliklerin ortaya çıkması; Maliyet düşürmeye aşırı odaklanmanın bir sonucu olarak ürünleri veya pazarları değiştirme ihtiyacını kavrayamama; işletmenin maliyetleri düşürme yeteneğini baltalayan maliyetlerin enflasyonist büyümesi; yeni, daha iyi ürünlerin ortaya çıkması; değişen tüketici tercihleri, mal, hizmet ve diğer özelliklerin kalitesi lehine fiyatlara duyarlılıkları. Bu nedenle, rekabet fiyat dışı stratejilere yol açarsa işletme başarısız olabilir.

Maliyet lideri, aşağıdakilere karşı etkili koruma elde eder: beş rekabet gücü: lider kuruluş, bir fiyat savaşı durumunda doğrudan rakiplerine karşı koyabilir ve rakipler için minimum düzeyde kabul edilebilir bir fiyattan kar elde edebilir; büyük alıcılar, sektördeki en güçlü (maliyet açısından ilk ikisi) üreticiler için kabul edilebilir seviyenin altında fiyat indirimleri talep edemezler; düşük üretim maliyetleri, girdi maliyetlerinde bir artış olması durumunda işletmeye daha fazla esneklik sağladığı için güçlü tedarikçilere karşı koruma sağlar; maliyet liderliği, yeni rakipler için ek bir giriş engeli yaratır ve aynı zamanda pazarı ikame ürünlerden koruyabilir. Böylece lider işletmenin endüstri fiyatları için taban oluşturma yeteneği, pazardaki konumunu korur. Fiyat rekabetinde daha az verimli işletmeler kaybeder.

26. FARKLILIK STRATEJİSİ

Farklılaştırmanın Amacı - ürüne alıcı için önemli olan ayırt edici (ana rakiplerin ürünüyle karşılaştırıldığında) özellikler vermek. İşletme, farklılaşma yoluyla, özel ürünleri sayesinde önemli bir pazar gücüne sahip olduğu bir tekelci rekabet durumu yaratmaya çalışır. farklılaşma, veya başka bir deyişle, bir ürünün pazarda yalıtılması, bir işletmenin kalite düzeyi, kendine has özelliklerinin varlığı, pazarlama açısından alıcı için benzersiz ve daha yüksek değerli (rakiplerine kıyasla) bir ürün sağlama yeteneği anlamına gelir. Yöntemler, satış sonrası servis.

Farklılaşma çeşitli alabilir formlar: tanınan teknolojik mükemmellik, en iyi ürün tasarımı (ürün farklılaştırması); şirket imajı, marka (imaj farklılaşması); özel hizmet (hizmet farklılaşması). Ürün farklılaştırması - rakiplerinden daha iyi özelliklere ve (veya) tasarıma sahip ürünlerin sunulmasıdır. Ürün farklılaştırmasının temeli, benzer veya yakından ilişkili bir grup ürün olarak anlaşılan işletmenin ürün yelpazesidir. Görüntü farklılaşması - bu, bir organizasyonun ve (veya) ürünlerin, onları rakiplerinden en iyi şekilde ayıran bir imajının yaratılmasıdır. İmaj farklılaştırmayı kullanırken, bir işletme farklı pazar segmentleri için farklı markalar altında ürünler üretebilir. Hizmet farklılaşması - bu, satılan mallarla (teslimatların aciliyeti ve güvenilirliği, ekipmanın kurulumu, satış sonrası hizmet, eğitim ve müşteri danışmanlığı) ilgili çeşitli ve daha yüksek (rakiplere kıyasla) hizmet düzeyi teklifidir.

salgılamak farklılaştırma stratejilerinin başarılı bir şekilde uygulanması için birkaç gerekli koşul. Bunlardan başlıcaları şunlardır: ürünlerin tüketiciler tarafından ayırt edilen ve beğenilen birçok ayırt edici özelliği vardır; fiyat rekabeti hakim; önemli maliyetler içermeden farklılaşma belirtileri taklit edilemez; ürünlere olan talebin yapısı çeşitlidir. Aynı zamanda, farklılaştırma stratejisi aşağıdakilerle karakterize edilir: özel riskler: 1) Rakiplere göre fiyatlardaki fark o kadar büyüyebilir ki, farklılaştırılmış bir markaya bağlılığı sürdürmek imkansız hale gelebilir; 2) bu ürünler tanıdıkça farklılaştırılmış ürünlere olan ihtiyaç azalmakta; 3) ürünün ayırt edici özelliklerinin taklit edilmesi (kopyalanması) durumunda farklılaşma algısı azalır.

27. ODAK STRATEJİSİ

odaklanma stratejisi, veya dar uzmanlaşma, keskin bir şekilde tanımlanmış bir tüketici çevresi ile sınırlı ölçekli bir ekonomik faaliyet alanı seçimini içerir. Bu strateji, şirketin faaliyetlerinin nispeten küçük bir hedef kitle, ürün yelpazesinin bir parçası, faaliyetin herhangi bir yönü üzerinde yoğunlaşmasını içerir. Sektör içinde dar bir rekabet alanı (pazar nişi) seçimine dayandığı için önceki stratejilerden kökten farklıdır.

Bir pazar nişi, coğrafi benzersizlik, bir ürünün kullanımı için özel gereksinimler veya bir ürünün niş katılımcıları için önemli olan belirli özellikleri açısından tanımlanabilir. Böyle bir stratejinin seçilmesinin nedeni, kaynak eksikliği veya eksikliği, bölgeye veya pazara giriş engellerinin güçlendirilmesidir. Bu nedenle, odaklanma stratejisi, kural olarak, küçük işletmelerde doğaldır.

Odaklanma stratejisi aşağıdaki uygulama koşullarına ve risklerine sahiptir. Gerekli piyasa koşulları: 1) işletmenin faaliyetlerini yoğunlaştıracak bir pazar nişinin seçimi; 2) pazar nişinin büyüklüğü karlılığı sağlar, niş büyüme potansiyeline sahiptir; 3) rakipler pazar nişini önemli bir başarı faktörü olarak görmezler; 4) işletmenin kaynakları, pazar nişinin tüketicilerine niteliksel olarak hizmet etmeyi sağlar. Odaklanma stratejisi riskleri: 1) pazar stratejisi o kadar çekici hale gelir ki rakiplerle dolup taşar; 2) hedef pazar segmentinin ihtiyaçları ile bir bütün olarak pazar arasındaki farklar azaltılabilir; 3) rakipler seçilen hedef pazara girebilir ve daha yüksek bir uzmanlaşma düzeyine ulaşabilir.

28. ÜRETİM STRATEJİLERİ

üretim stratejisi şirketin ürünlerinin yaratılması ve satışı için uzun vadeli özel eylemler programıdır. Üretim alanındaki stratejik kararlar aşağıdaki alanlarda alınır: üretim kapasitelerine odaklanma; üretim personelinin kullanımı; üretim organizasyonunun geliştirilmesi; ürün kalite yönetimi; üretim altyapısının geliştirilmesi; tedarikçiler ve diğer işbirliği ortakları ile ilişkilerin organizasyonu; üretim kontrolü.

Temel üretim stratejisi. Bu stratejinin özü, işgücünün üretim kapasitesi ile çıktı hacmini dengelemektir. Temel strateji oluşturulurken aşağıdakiler dikkate alınır: üretim sürecinin teknik seviyesi ve ekipmanın yükseltilme olasılığı; yeterlilik potansiyeli ve üretim sürecinin işgücü kaynaklarıyla sağlanma düzeyi; üretim siparişlerinin yapısında, hacminde ve zamanlamasında olası değişikliklerle ilgili ekipman ve diğer gerekli eylemlerin hızlı bir şekilde değiştirilmesi olasılığı. tahsis temel üretim stratejisine üç alternatif: 1. Talebin tam olarak karşılanması - şirket, pazarda ihtiyaç duyulduğu kadar çok ürün üretir. Ürün stokları minimumdur ve çıktıdaki sürekli değişim nedeniyle üretim maliyetleri yüksek olabilir. 2. Ortalama talep düzeyinde ürünlerin imalatı - talep düşüşü olan ürünlerin stoklarının birikmesi ve bu birikimler nedeniyle artan pazar talebinin karşılanması. 3. En düşük talep seviyesinde üretim (kötümser stratejisi) - piyasadaki eksik mallar rakipler veya ortak işletmeler tarafından üretilir.

Üretim yeri stratejisi. Bu strateji, şirket içi uzmanlık ve işbirliği gelişmiş büyük işletmeler için geliştirilmiştir ve bileşenlerin üretimi ve bitmiş ürünlerin montajı için bir yer seçimi ile ilişkilidir. Bir yerleştirme stratejisi geliştirirken, başlıcaları olan ekonomik, sosyo-politik ve coğrafi faktörleri dikkate almak gerekir: şubenin uzaklığı ve ilgili nakliye maliyetleri; nitelikli işgücünün mevcudiyeti; hammadde kaynaklarının ve pazarların mevcudiyeti; bölgesel liderliğin sunduğu ekonomik faydalar.

Üretim organizasyonu stratejisi. Üretim organizasyonu için bir strateji geliştirmeye yönelik modern yaklaşımın ayırt edici bir özelliği, "müşteri odaklılık" ihtiyacının tanınmasıdır. Tüketici odaklı üretim organizasyonu için geliştirme stratejisi şu şekilde belirlenir: ürünlerin çıktı hacmi, çeşitliliği, kalitesi ve teslim süresi, bu malların gelecekteki kullanıcılarının ihtiyaçlarının tahminlerine göre belirlenir, teslimatlar yapılır. İstenilen miktarda ve belirlenen zamanda yapılır.

29. AR-GE STRATEJİSİ

Ar-Ge'de stratejik karar türleri. Ar-Ge stratejisi yeni bir ürün ve üretim teknolojisinin yaratılmasıyla ilgili uzun vadeli belirli eylemler programıdır. Aşağıdakiler var stratejik faaliyetin bileşenleri bu yönde: 1. Teknolojik tahmin ve planlama. Teknolojik tahmin, dış çevre analizinin bir parçasıdır; beklenen teknoloji trendleri, yeni keşifler ve yenilikçi atılımlar için zaman ufku hakkında bilgi sağlar. Bilim ve Teknoloji Geliştirme Planı, araştırma, geliştirme ve teknoloji geliştirme kapsamında kaynakların tahsisine odaklanmaktadır. 2. Ar-Ge yapısı. İşlevsel bir Ar-Ge stratejisi hazırlarken, aşağıdaki yenilikçi çalışma alanlarının seçilmesi tavsiye edilir: a) kişinin kendi Ar-Ge'sini eksiksiz olarak yürütmesi ile işletmenin şirketler arası işbirliğine katılımı, yeni bir teknik politikanın uygulanması için patent, lisans, know-how satın alması arasındaki en etkili ilişkinin belirlenmesi; b) gerekli araştırma ve geliştirme çalışması hacminin belirlenmesi; c) Ar-Ge'nin pazar üzerindeki etki derecesine göre sınıflandırılması (mevcut üretim ve yeni pazarlara giriş için Ar-Ge). 3. Ar-Ge yönetimi. Herhangi bir stratejinin uygulanması, yeterli bir yönetim sisteminin oluşturulmasını gerektirir. Ar-Ge'nin özgüllüğü, özel yenilik süreci yönetim sistemi için gereksinimler: yeterlilik potansiyelinin etkin kullanımı; hızlı yeniden yapılanma olasılığı, işin zamanlaması ve verimliliği üzerinde sıkı kontrolün varlığı.

Temel Ar-Ge stratejileri. Saldırgan Ar-Ge stratejisi yoğun büyüme ve çeşitlendirme stratejisini uygulamak için yeni teknolojik çözümler geliştirmeyi amaçlamaktadır. Sadece ürünlerin hızlı ve zamanında değiştirilmesi, pazardaki konumunuzu korumanıza izin verdiğinden, gelişmiş endüstrilerde saldırgan bir strateji savunma olarak kabul edilebilir. Koruyucu Ar-Ge stratejisi, işletmenin rekabetçi konumunu korumayı amaçlar. Kısa ve orta vadede rekabetin başarılı bir şekilde yürütülmesini geliştirmek için teknolojik çözümler içerir.

Lisanslama veya satın alma stratejisi Ar-Ge sürecinde diğer işletmeler tarafından elde edilen en iyi bilimsel ve teknik sonuçları kullanarak kendi rekabetçi konumunu geliştirme fırsatını elde etme esasına dayanmaktadır. Hileli strateji, işletmenin Ar-Ge alanındaki temel yetkinliklerine dayanır ve uygulamanın erken bir aşamasında yüksek kar elde etmenizi sağlar. Uzun vadede, bu strateji saldırgan hale gelirse başarılı olur.

30. ROLÜ VE FAYDALARI

Çeşitlendirme kavramı ve faydaları. çeşitlendirme (Latince çeşitlendirme - değişim, çeşitlilik) - bu, ekonomik faaliyetin yeni alanlara genişlemesidir (üretilmiş ürün yelpazesinin genişletilmesi, sağlanan hizmet türleri, coğrafi kapsam vb.). Dar anlamda Çeşitlendirme, işletmelerin ana faaliyetlerine doğrudan endüstriyel bağlantısı veya işlevsel bağımlılığı olmayan sektörlere girmesini ifade eder. Çeşitlendirmenin bir sonucu olarak, işletmeler karmaşık çeşitlendirilmiş komplekslere dönüşmektedir.

Çeşitlendirmenin ana avantajı büyük işletmelerin çeşitlilikten ek faydalar elde etme fırsatıdır. kalp Bu etki, birçok türde ürünün tek bir büyük işletme çerçevesinde üretilmesinin, aynı tür ürünlerin küçük uzmanlaşmış işletmelerde üretilmesinden daha karlı olması gerçeğinde yatmaktadır. Çeşitlilik etkisinin ana kaynakları şunlardır: üretim tesislerinin çok amaçlı paylaşımı; dağıtım ağının yoğunlaşması (mal ve hizmetler tek bir ağ üzerinden satılır, ortak bir ağ üzerinden satılmaz); bir endüstriden diğerine bilgi, bilgi, teknik ve yönetimsel deneyim aktarma imkanı; işçilerin çok taraflı eğitimi ve aldıkları bilgi çeşitliliği. Aynı zamanda, çeşitlendirme, üst yönetimin birçok faaliyet alanına odaklanmasını gerektirir ve belirli bir pazardaki durum üzerindeki kontrolü zayıflatır ve bu da şirketin rekabetçi pozisyonunun zayıflamasına neden olabilir. Yeni bir sektöre girmenin maliyeti, beklenen karı azaltacak kadar büyük olabilir. Bu nedenle, çeşitlendirmenin rasyonel doğasından bahsetmek gerekir.

Çeşitlendirmenin fizibilitesi. İşletme, faaliyet alanındaki tüm büyüme fırsatlarını tüketene kadar çeşitlendirme stratejik bir öncelik haline gelmemelidir. Rekabette güçlü bir konum ve yüksek pazar büyüme oranları ile tek bir iş türüne odaklanmanız tavsiye edilir. İşletmenin aynı piyasa koşullarındaki konumunun zayıflaması, rekabet stratejisini gözden geçirme, rekabet avantajlarını güçlendirmek veya çeşitlendirmek için diğer işletmelerle birleşme ihtiyacını doğurmaktadır.

Böylece şirket, faaliyet kapsamını genişletmek için farklı yaklaşımlar seçebilir. Farklılaşma ihtiyacı, bir işletmenin kendi endüstrisindeki daha fazla gelişme olanakları tükendiğinde ortaya çıkar, ancak büyüme için gerekli potansiyele sahiptir.

31. ÇEŞİTLENDİRME STRATEJİLERİ

ilgili ayırt и ilgisiz (konglomera) çeşitlendirme. Buna karşılık, ilgili çeşitlendirme dikey olabilir veya yatay. Çeşitlendirme türünü belirlemek için ana kriter - füzyon ilkesi. İşlevsel birleşmede, üretim sürecinde ilişkili olan işletmeler birleştirilir. Bir yatırım birleşmesi ile, birleşme, işletmelerden oluşan bir üretim topluluğu olmadan gerçekleşir.

Dikey entegrasyon - bu, üretim sürecinden önceki veya sonraki aşamalarda ana ürünün teknolojik üretim zincirinin bir parçası olan yeni endüstrileri edinme veya işletmeye dahil etme sürecidir. Dikey entegrasyon türleri: üretim faaliyetlerinin tam entegrasyonu; kısmi entegrasyon, bu durumda, gerekli bileşenlerin bir kısmı diğer işletmelerden satın alınır; yarı entegrasyon - mülkiyet devri olmaksızın entegrasyonla ilgilenen işletmelerin stratejik ittifaklarının oluşturulması. Entegrasyon yönüne ve işletmenin üretim zincirindeki konumuna bağlı olarak, ilgili çeşitlendirmenin iki biçimi: ileriye dönük entegrasyon veya doğrudan entegrasyon (işletme ile nihai tüketici arasında bulunan yapılar, yani malların dağıtım ve satışı sistemi üzerindeki kontrolün elde edilmesi veya güçlendirilmesinden oluşur); entegrasyon "geri" veya ters entegrasyon (şirket, daha önce tedarikçiler tarafından gerçekleştirilen işlevleri ekler, yani hammadde kaynakları ve bileşenlerin üretimi üzerinde kontrol kurar).

yatay entegrasyon. İlişkili yatay çeşitlendirme veya yatay entegrasyon, aynı faaliyet alanında faaliyet gösteren ve rekabet eden işletmelerin birliğidir. Yatay entegrasyonun ana hedefi - belirli rakipleri bünyesine katarak veya onlar üzerinde kontrol kurarak şirketin sektördeki konumunu güçlendirmek. Yatay entegrasyon, ölçek ekonomileri elde etmenize, ürün ve hizmet yelpazesini genişletmenize ve böylece ek bir rekabet avantajı elde etmenize olanak tanır. Genellikle yatay çeşitlendirmenin ana nedeni pazarların coğrafi genişlemesidir. Bu durumda, aynı tür ürünleri üreten ancak farklı bölgesel pazarlarda faaliyet gösteren şirketler birleşmiştir.

İlişkisiz çeşitlendirme. Bu çeşitlendirme, işletmenin ana faaliyeti ile doğrudan bağlantısı olmayan faaliyet alanlarını kapsar. İşletmenin üretim zinciri içindeki büyüme fırsatları sınırlıysa, rakiplerin konumu çok güçlüyse ve temel ürünler için pazar düşüyorsa, çeşitlendirme haklıdır. İlişkisiz çeşitlendirme ile ortak pazarlar, kaynaklar, teknolojiler olmayabilir ve etki, varlıkların / faaliyet alanlarının değişimi veya ayrılması yoluyla elde edilir.

32. ÇEŞİTLENEN BİR ŞİRKETİN STRATEJİK ANALİZİ: KAVRAM VE HEDEFLER

Çeşitlendirilmiş bir şirketin stratejik analizine portföy analizi denir. Kurumsal Portföy veya Kurumsal Portföy, bir sahibin sahip olduğu nispeten bağımsız iş birimleri (stratejik iş birimleri) kümesidir. portföy analizi - bu, işletme yönetiminin en karlı veya gelecek vaat eden alanlara yatırım yapmak ve verimsiz projelere yatırımları azaltmak / sonlandırmak için ekonomik faaliyetlerini belirlediği ve değerlendirdiği bir araçtır. Aynı zamanda, pazarların göreceli çekiciliği ve işletmenin bu pazarların her birinde rekabet gücü değerlendirilir. Şirketin portföyünün dengeli olması gerektiği, yani daha fazla gelişme için sermayeye ihtiyaç duyan ürünlerin doğru kombinasyonunun, bir miktar sermaye fazlası olan iş birimleri ile sağlanması gerektiği varsayılmaktadır.

Portföy analizinin amacı - iş stratejilerinin koordinasyonu ve finansal kaynakların şirketin iş birimleri arasında dağılımı. Normal analiz süreci dört aşama içerir ve aşağıdaki şemaya göre gerçekleştirilir: 1. İşletmenin tüm faaliyetleri (ürün yelpazesi) stratejik iş birimlerine ayrılmıştır. 2. Bireysel iş birimlerinin göreceli rekabet gücü ve ilgili pazarların gelişme beklentileri belirlenir. 3. Her iş birimi için bir strateji geliştirilir ve benzer stratejilere sahip iş birimleri homojen gruplar halinde birleştirilir. 4. Yönetim, portföy analiz matrislerini kullanarak tüm bölümlerin stratejilerini kurumsal strateji ile uyumları açısından değerlendirir, her bölümün ihtiyaç duyduğu kâr ve kaynakları orantılı olarak değerlendirir. Aynı zamanda, iş portföyü analiz matrislerinin kendi başlarına bir karar verme aracı olmadığını vurgulamak önemlidir. Yalnızca bir karar verirken yönetim tarafından dikkate alınması gereken işletme portföyünün durumunu gösterirler.

33. ÇEŞİTLENEN BİR ŞİRKETİN STRATEJİK ANALİZİ: PORTFÖY MATRİSİ

Boston Consulting Group'un portföy matrisi veya BCG matrisi, buna göre bir ürün yaşam döngüsü modeline dayanmaktadır. Bir ürün, geliştirilmesinde dört aşamadan geçer: pazara giriş (ürün - "sorun"), büyüme (ürün - "yıldız"), olgunluk (ürün - "nakit inek") ve düşüş (ürün - "köpek"). BCG matrisi iki varsayıma dayanmaktadır: 1. Önemli pazar payına sahip bir işletme, deneyim etkisi sonucunda rekabetçi bir maliyet avantajı elde eder. Bunu, en büyük rakibin, piyasa fiyatlarında satış yaparken ve onun için maksimum finansal akışta en yüksek karlılığa sahip olduğunu takip eder. 2. Büyüyen bir pazarda mevcudiyet, gelişimi için artan finansal kaynaklar ihtiyacı anlamına gelir, yani üretimin yenilenmesi ve genişletilmesi, yoğun reklam vb. Pazar büyüme oranı düşükse, örneğin olgun bir pazar, o zaman ürünün önemli bir ihtiyacı yoktur. finansman.

Her iki hipotezin de gerçekleşmesi durumunda ayırt edebiliriz. dört ürün pazarı grubu, farklı öncelikli stratejik hedeflere ve finansal ihtiyaçlara karşılık gelen: "Sorunlar" (hızlı büyüme/küçük pay): Bu gruptaki ürünler, pazar genişledikçe çok umut verici olabilir, ancak büyümeyi sürdürmek için önemli fonlar gerektirir. Bu ürün grubuyla ilgili olarak, bu ürünlerin pazar payını artırmaya veya finansmanı durdurmaya karar vermek gerekir. "Yıldızlar" (hızlı büyüme/yüksek pay) pazar lideridir. Rekabet güçleri nedeniyle önemli karlar elde ederler, ancak aynı zamanda dinamik bir pazarda yüksek bir pay elde etmek için finansmana ihtiyaç duyarlar. "Nakit İnekler" (yavaş büyüme/yüksek pay) - büyümelerini desteklemek için gerekenden daha fazla kar üretebilen ürünler. Bunlar, çeşitlendirme ve araştırma için ana finansman kaynağıdır. Öncelikli stratejik hedef "hasat"tır. "Köpekler" (yavaş büyüme/küçük pay) maliyet açısından dezavantajlı olan ve büyüme fırsatları olmayan ürünlerdir. Bu tür malların korunması, çok az iyileştirme şansı olan önemli finansal maliyetlerle ilişkilidir. Öncelikli strateji, yatırımdan vazgeçme ve mütevazı bir varlıktır.

İdeal olarak, bir işletmenin dengeli bir isimlendirme portföyü 2-3 mal - "inekler", 1-2 - "yıldız", gelecek için bir yedek olarak birkaç "sorun" ve muhtemelen az sayıda mal - "köpekler" içermelidir. ". Aşırı eskiyen ürünler ("köpekler"), işletmenin mevcut performansı nispeten iyi olsa bile, bir gerileme tehlikesini gösterir. Yeni ürünlerin fazlalığı finansal zorluklara yol açabilir.

34. MC KINCEY MATRİSİ

Mc Kincey Matrix, Mc Kincey Consulting Group tarafından General Electric Corporation ile birlikte geliştirildi ve "Business Screen" olarak adlandırılıyor. O içerir dokuz kare ve endüstrinin uzun vadeli çekiciliğinin ve stratejik iş biriminin rekabet gücünün bir değerlendirmesine dayanmaktadır.

Sektörün çekiciliğini belirleyen faktörler ve işletmenin bireysel pazarlardaki konumu farklıdır. Dolayısıyla, çekiciliğin ana kriterleri pazarın büyüklüğü, büyüme oranları, rekabet düzeyi, pazarın fiyata duyarlılığı olabilir. Bir işletmenin rekabet gücü, firma tarafından kontrol edilen pazar payı gibi kriterler kullanılarak değerlendirilebilir; pazarlama sisteminin etkinliği, maliyet seviyesi, potansiyel vb. Bu nedenle, her bir pazarı analiz ederken, onu karakterize eden faktörleri seçmek ve seviyelerini (düşük, orta veya yüksek) değerlendirmek gerekir.

Matris önerileri Mc Kincey 1) pozisyonunu korumak ve piyasanın gelişimini takip etmek için yatırım yapmak; 2) rekabet gücünü artırma yönünde matris boyunca sağa kaydırarak konumlarını iyileştirmek için yatırım yapmak; 3) Kaybedilen zemini geri kazanmak için yatırım yapın. Pazarın çekiciliği zayıf veya orta düzeydeyse, böyle bir stratejinin uygulanması zordur; 4) örneğin işi satarak "hasat" amacıyla yatırım seviyesini azaltmak; 5) şirketin önemli bir rekabet avantajı elde edemediği düşük çekiciliğe sahip pazardan (veya pazar segmentinden) yatırım yapın ve bırakın.

Mc Kincey matrisinin ortak eksiklikler portföy analiz yöntemleri. Bunlar arasında: pazarın sınırlarını ve ölçeğini dikkate almadaki zorluklar, çok sayıda kriter; değerlendirmelerin öznelliği; modelin statik doğası; aşırı genel öneriler. Aynı zamanda, bu matris, önemli ölçüde daha fazla sayıda faktörü dikkate aldığı için daha mükemmeldir. Bu nedenle, Boston Matrix gibi basit sonuçlara yol açmaz.

35. STRATEJİNİN UYGULANMASININ ANA AŞAMALARI

Stratejiyi uygulama sürecinde, her yönetim seviyesi kendi özel görevlerini çözer ve kendisine verilen işlevleri yerine getirir. Belirleyici rol üst yönetime aittir.

Stratejinin uygulanması aşamasındaki faaliyetleri temsil edilebilir. beş ardışık adımda. İlk aşama - çevrenin durumu, hedefler ve geliştirilen stratejilerin derinlemesine incelenmesi. Bu aşamada, aşağıdaki ana görevler çözülür: 1. Strateji tarafından geliştirilen, öne sürülen hedeflerin özünü, bunların doğruluğunu ve birbirlerine uygunluklarını ve ayrıca çevrenin durumunu anlamak. 2. Stratejileri uygulama sürecine katılımları için koşulları hazırlamak için stratejik planın fikirlerini ve hedeflerin anlamını işletme çalışanlarına getirmek. İkinci aşamada - işletme için mevcut kaynakların verimli kullanımı için bir dizi çözüm geliştirilmesi. Bu aşamada kaynaklar değerlendirilir, tahsis edilir ve uygulanan stratejilerle uyumlu hale getirilir. Bunun için, uygulanması kaynakların geliştirilmesine katkıda bulunması gereken özel programlar hazırlanmaktadır. Örneğin, çalışanlar için eğitim programları olabilir. Üçüncü aşamada üst yönetim, mevcut organizasyon yapısındaki değişiklikler hakkında kararlar alır. Dördüncü aşama stratejiyi uygulamaya başlamanın imkansız olduğu kuruluşta gerekli değişiklikleri yapmaktan ibarettir. Bunu yapmak için, değişime karşı olası bir direnç senaryosu hazırlanır, gerçek direnci ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için önlemler geliştirilir ve yapılan değişiklikleri pekiştirir. Beşinci aşama - Yeni ortaya çıkan koşulların acilen gerekmesi durumunda stratejik planın ayarlanması.

36. STRATEJİK DEĞİŞİKLİKLER: İÇERİKLER VE TÜRLER

Stratejinin uygulanması üç sorunu çözmeyi amaçlamaktadır. Birinci olarak, göreli önemlerinin kuruluşun uygulayacağı strateji ile tutarlı olması için idari görevlerin önceliklendirilmesidir. İkinci olarak, bu, işletmenin faaliyetlerini kabul edilen stratejik kararların uygulanmasına yönlendirmek amacıyla seçilen stratejinin ve iç organizasyonel süreçlerin uygunluğunun bir değerlendirmesidir. Kuruluşun yapısı, motivasyon sistemi, norm ve davranış kuralları, çalışanların nitelikleri vb. Gibi özelliklerine göre uygunluk sağlanmalıdır. Üçüncü olarak, liderlik tarzının devam eden stratejisi ve işletmeyi yönetme yaklaşımı ile seçim ve uyumdur.

Gerekli değişiklikleri yapmak işletmenin seçilen stratejinin uygulanması için gerekli koşulları yaratmasına katkıda bulunur. Değişim kendi başına bir son değildir. Değişim ihtiyacı ve kapsamı, işletmenin stratejinin etkin bir şekilde uygulanması için ne kadar hazır olduğuna bağlıdır. Ayırt edilebilir dört yeterince kararlı ve belirli bir bütünlük ile karakterize stratejik değişim türüdür. bir. Kurumsal yeniden yapılanma, işletmenin misyonunu ve örgüt kültürünü etkileyen temel değişiklikleri içerir. Bu tür bir değişiklik, bir işletmenin endüstrisini ve buna bağlı olarak ürün ve pazardaki yerini değiştirdiği bir durum için tipiktir. Organizasyonel yeniden yapılanma durumunda, hem teknolojik hem de insan kaynakları alanlarında meydana geldikleri için stratejinin uygulanmasında en büyük zorluklar ortaya çıkmaktadır. 2. Kuruluşun sektörü değiştirmemesi, ancak aynı zamanda, örneğin benzer bir kuruluşla birleşmesinden kaynaklanan değişiklikler olması durumunda, stratejinin uygulanması aşamasında, işletmenin radikal bir dönüşümü gerçekleştirilir. . Bu durumda farklı kültürlerin kaynaşması, yeni ürünlerin ortaya çıkması ve yeni pazarlara giriş, organizasyonel yapıya ilişkin güçlü organizasyon içi değişiklikleri gerektirmektedir. 3. Orta düzeyde dönüşüm, bir kuruluş pazara yeni bir ürünle girdiğinde ve bunun için müşteri kazanmaya çalıştığında gerçekleşir. Bu durumda, değişiklikler üretim sürecini ve pazarlamayı etkiler. 4. Olağan değişiklikler, kuruluşun ürününe olan ilgiyi sürdürmek için pazarlama alanındaki dönüşümlerin uygulanmasıyla ilgilidir. Bu değişiklikler önemli değildir ve uygulanmasının bir bütün olarak işletmenin faaliyetleri üzerinde çok az etkisi vardır.

Stratejik değişiklikler sistematiktir. Bu nedenle, işletmenin tüm yönlerini etkilerler. Ancak, bir kişi ayırt edebilir organizasyonun iki dilimi, stratejik değişim için çok önemlidir. İlk kesim bir organizasyon yapısıdır ikinci - organizasyon kültürü.

37. STRATEJİK KONTROL

Stratejik yönetimin son aşaması, stratejik planın uygulanmasının izlenmesidir. Kontrol için gereklidir Stratejinin uygulanmasıyla ilgili tehditlerin belirlenmesi ve önlenmesi. Stratejik kontrol süreci aşağıdaki sırayla yürütülen birbiriyle ilişkili bir dizi çalışmadır: 1. Değerlendirilecek parametrelerin tanımı veya kontrol kapsamı. 2. Belirli bir zaman diliminde ulaşılacak standartların geliştirilmesi veya hedeflerin kesin tanımı. Strateji uygulamasının ilerlemesini değerlendirmek için kullanılan standartlar, stratejik hedeflerin detaylandırılmasıdır. Kontrol sisteminde, sadece nihai değil, aynı zamanda ara sonuçları da değerlendirmek için standartlar geliştirilir. Bu aşamada, standarttan elde edilen sapmanın değeri de belirlenir. 3. Belirlenen süre için işleyiş sonuçlarının değerlendirilmesi. 4. Gerçekleşen işleyiş sonuçlarının belirlenmiş standartlarla karşılaştırılması. Bu aşamada şu soruya da karar verilir: kabul edilen standartlardan belirlenen sapmalar kabul edilebilir mi? 5. Sapmaların izin verilenden fazla olması durumunda düzeltici eylemlerin geliştirilmesi, yani. sapmaların nedenlerinin ve bunları ortadan kaldırmanın yollarının belirlenmesi. Kontrol sisteminin, planların ve standartların revize edilmesi ihtiyacını gösterebileceğini unutmayın (örneğin, belirlenen hedefler aşırı iyimser olabilir).

İşletme yönetiminde, üç tür kontrol: stratejik (bir yıldan fazla süren operasyon sonuçları), taktik (6-12 ay), işletme (6 aya kadar), yani stratejiler hiyerarşisi ile birlikte bir kontrol hiyerarşisi de vardır. Kurumsal seviye, esas olarak, farklı iş türleri arasında bir dengeyi korumaya odaklanan stratejik kontrol ile karakterize edilir. Bölümler düzeyinde, yöneticilerin dikkatini işletmenin rekabetçi konumunu iyileştirmeye odaklayan taktik kontrol hakimdir. Taktik kontrol sürecinde, kural olarak, maliyet seviyesi ve pazar payı izlenir. İşlevsel seviye, esas olarak, tamamlanan siparişlerin sayısı, şikayetlerin sayısı vb. Gibi performans göstergelerinin günlük veya haftalık olarak izlendiği çerçevede operasyonel ve taktik kontrol ile karakterize edilir.

İlginç makaleler öneriyoruz bölüm Ders notları, kopya kağıtları:

▪ Lojistik. Ders Notları

▪ Politika Bilimi. Beşik

▪ Çocukluk hastalıkları. Ders Notları

Diğer makalelere bakın bölüm Ders notları, kopya kağıtları.

Oku ve yaz yararlı bu makaleye yapılan yorumlar.

<< Geri

En son bilim ve teknoloji haberleri, yeni elektronikler:

Bahçelerdeki çiçekleri inceltmek için makine 02.05.2024

Modern tarımda, bitki bakım süreçlerinin verimliliğini artırmaya yönelik teknolojik ilerleme gelişmektedir. Hasat aşamasını optimize etmek için tasarlanan yenilikçi Florix çiçek seyreltme makinesi İtalya'da tanıtıldı. Bu alet, bahçenin ihtiyaçlarına göre kolayca uyarlanabilmesini sağlayan hareketli kollarla donatılmıştır. Operatör, ince tellerin hızını, traktör kabininden joystick yardımıyla kontrol ederek ayarlayabilmektedir. Bu yaklaşım, çiçek seyreltme işleminin verimliliğini önemli ölçüde artırarak, bahçenin özel koşullarına ve içinde yetişen meyvelerin çeşitliliğine ve türüne göre bireysel ayarlama olanağı sağlar. Florix makinesini çeşitli meyve türleri üzerinde iki yıl boyunca test ettikten sonra sonuçlar çok cesaret vericiydi. Birkaç yıldır Florix makinesini kullanan Filiberto Montanari gibi çiftçiler, çiçeklerin inceltilmesi için gereken zaman ve emekte önemli bir azalma olduğunu bildirdi. ... >>

Gelişmiş Kızılötesi Mikroskop 02.05.2024

Mikroskoplar bilimsel araştırmalarda önemli bir rol oynar ve bilim adamlarının gözle görülmeyen yapıları ve süreçleri derinlemesine incelemesine olanak tanır. Bununla birlikte, çeşitli mikroskopi yöntemlerinin kendi sınırlamaları vardır ve bunların arasında kızılötesi aralığı kullanırken çözünürlüğün sınırlandırılması da vardır. Ancak Tokyo Üniversitesi'ndeki Japon araştırmacıların son başarıları, mikro dünyayı incelemek için yeni ufuklar açıyor. Tokyo Üniversitesi'nden bilim adamları, kızılötesi mikroskopinin yeteneklerinde devrim yaratacak yeni bir mikroskobu tanıttı. Bu gelişmiş cihaz, canlı bakterilerin iç yapılarını nanometre ölçeğinde inanılmaz netlikte görmenizi sağlar. Tipik olarak orta kızılötesi mikroskoplar düşük çözünürlük nedeniyle sınırlıdır, ancak Japon araştırmacıların en son geliştirmeleri bu sınırlamaların üstesinden gelmektedir. Bilim insanlarına göre geliştirilen mikroskop, geleneksel mikroskopların çözünürlüğünden 120 kat daha yüksek olan 30 nanometreye kadar çözünürlükte görüntüler oluşturmaya olanak sağlıyor. ... >>

Böcekler için hava tuzağı 01.05.2024

Tarım ekonominin kilit sektörlerinden biridir ve haşere kontrolü bu sürecin ayrılmaz bir parçasıdır. Hindistan Tarımsal Araştırma Konseyi-Merkezi Patates Araştırma Enstitüsü'nden (ICAR-CPRI) Shimla'dan bir bilim insanı ekibi, bu soruna yenilikçi bir çözüm buldu: rüzgarla çalışan bir böcek hava tuzağı. Bu cihaz, gerçek zamanlı böcek popülasyonu verileri sağlayarak geleneksel haşere kontrol yöntemlerinin eksikliklerini giderir. Tuzak tamamen rüzgar enerjisiyle çalışıyor, bu da onu güç gerektirmeyen çevre dostu bir çözüm haline getiriyor. Eşsiz tasarımı, hem zararlı hem de faydalı böceklerin izlenmesine olanak tanıyarak herhangi bir tarım alanındaki popülasyona ilişkin eksiksiz bir genel bakış sağlar. Kapil, "Hedef zararlıları doğru zamanda değerlendirerek hem zararlıları hem de hastalıkları kontrol altına almak için gerekli önlemleri alabiliyoruz" diyor ... >>

Arşivden rastgele haberler

Yüksek Hassasiyetli Programlanabilir Amplifikatörler 25.11.2007

National Semiconductor, iki yeni yüksek hassasiyetli programlanabilir kazanç amplifikatörü (PGA) amplifikatörünü tanıttı.

LMP8100A, -0,03 ila 1°C endüstriyel sıcaklık aralığında 16 ila 40 V/V'lik adımlarla %125 yazılım kazancı doğruluğu sağlarken, LMP8100, -0,075 ila 40°C aralığında %85 doğruluk sağlar. Cihazların 33 MHz CMOS girişi, 20 mA'ya kadar akıma sahip RRIO- (veri yolundan veri yoluna) çıkışı, 110 dB kazanç, 12 V / μs (LMP8100A) voltaj değişim hızı, besleme voltajı 2,7 ila 5,5 V, 5,3 mA akım tüketen, 14 pinli SOIC paketlerinde mevcuttur.

Bilim ve teknolojinin haber akışı, yeni elektronik

Ücretsiz Teknik Kitaplığın ilginç malzemeleri:

▪ site bölümü Ders notları, kopya kağıtları. Makale seçimi

▪ makale Şanssız kişi. Popüler ifade

▪ makale Metafor nedir? ayrıntılı cevap

▪ makale Bir eğitim kurumunun müdürü. İş tanımı

▪ makale Motosiklet vites göstergesi. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

▪ makale Dokunmatik kontrollü ve şaft frenli minyatür elektrikli matkap. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

Bu makaleye yorumunuzu bırakın:

Bu sayfanın tüm dilleri

Ana sayfa | Kütüphane | Makaleler | Site haritası | Site incelemeleri