Personel Yönetimi. Hile sayfası: kısaca, en önemlisi

Ücretsiz teknik kütüphane

DERS ÖZETİ, KRİBS
Ücretsiz kütüphane / Rehber / Ders notları, kopya kağıtları

Personel Yönetimi. Hile sayfası: kısaca, en önemlisi

Ders notları, kopya kağıtları

Rehber / Ders notları, kopya kağıtları

makale yorumları

içindekiler

Pratik bir faaliyet, bilim ve akademik disiplin olarak personel yönetiminin değeri
Yönetim nesnesi olarak personel
Personel yönetiminin modern aşamasının özellikleri
Klasik teoriler, insan ilişkileri teorileri, hümanist teoriler
Personel yönetimi biliminin teorik temellerinin daha da geliştirilmesi
Personelin organizasyondaki rolünü ve personel yönetimi işlevlerini arttırmanın ana faktörleri
Personel yönetiminin yöntem ve ilkeleri
Devlet işgücü kaynakları yönetimi sistemi
Sosyal ortaklık sistemi
Emek sürecinin zamanına dayalı yöntem Hizmet oranlarının hesaplanması yöntemi. İşler ve personel sayısı standartları için hesaplama yöntemi Stokastik yöntemler Uzman yöntemler Kıyaslama
Personel yönetim sisteminde örgütsel tasarım kavramı ve anlamı
Personel yönetim sisteminin organizasyon yapısı
Personel yönetim sisteminin hedefleri, personel yönetim sisteminin organizasyonel tasarım aşamaları
Modern organizasyon yapıları türleri
Personel yönetim sisteminin personel alımı
Personel hizmetlerinin çalışan sayısını belirleme yöntemleri
Personel yönetim sisteminin kayıt tutma desteği
Personel yönetim sisteminin bilgi desteği
Personel yönetim sisteminin teknik desteği
Personel yönetim sisteminin normatif ve metodolojik desteği
Kuruluşun personel politikası
Personel yönetimi için otomatik bilgi sistemleri
Kuruluşun stratejik personel yönetimi sistemi
Personel planlaması
Personel yönetim sisteminin yasal desteği
Personel ihtiyacını belirleme yöntemleri
İşe Alım
İşe alınacak adayların değerlendirilmesi
Personel ihtiyacının belirlenmesinde pazarlama yaklaşımı, kapsamının yolları ve kaynakları
Personel seçimi
İş personeli değerlendirmesi
İşgücü maliyetlerinin bileşimi
personel sertifikası
Personel seçimi ve yerleştirilmesi
Personel kariyer rehberliği
Personel adaptasyonu
Personel eğitim sisteminin organizasyonu
Personel eğitimi yöntemleri ve türleri
İş motivasyonunun özü
Motivasyonun içerik teorileri
Motivasyonun süreç teorileri
Personel motivasyon yöntemi olarak maaş
Ücret modelleri ve sistemleri
Personelin çalışmalarını motive etmenin en etkili yöntemleri
Kariyer kavramı ve aşamaları
İş kariyer planlaması
Personel rezervi oluşturmanın özü ve prosedürü
Personel serbest bırakma türleri
Çalışanları emekliliğe hazırlamak için önlem programları
"Örgüt kültürü" kavramı
Örgüt kültürünün içeriği
Örgütsel çatışmanın özü
Hizmet yönetimi ve personelin profesyonel terfisi
Örgütsel çatışma yönetimi
personel denetimi
Personel rezervi ile çalışmanın planlanması ve organizasyonu
Personelin azaltılmasıyla bağlantılı olarak işçilerin serbest bırakılması için önlem programları

1. Pratik bir faaliyet, bilim ve akademik disiplin olarak personel yönetiminin değeri

İç ve dünya ekonomisinin mevcut gelişim aşaması, işletme personelinin gereksinimlerindeki değişiklikler, bu bileşenin tek bir sistem olarak organizasyondaki rolündeki artış ile karakterizedir. Toplumun demokratikleşmesi ve sınırlı diğer kaynaklar bağlamında, ünlü sloganı "Kadrolar her şeye karar verir!" alaka düzeyini yeniden kazanır. Ve gerekli tüm kaynaklar yeterli hacimde mevcut olsa bile, etkin bir ekip olmadan en başarılı pazar stratejisi uygulanamaz, iş süreçlerinin sürekliliği ve ritmi sağlanır. Bu slogan, teknik ve teknolojik bileşenin birikimi yüksek profesyonellik, standart dışı, yaratıcı düşünme, zengin üretim ve yönetim deneyimi, personelin girişimci faaliyeti ile tamamen telafi edilen Rus ekonomisi ve üretimi için özellikle önemli hale geliyor. işletmelerin ve firmaların. Bugün, üretim sürecini yönetmek için etkili modern yöntemlerin hem makro hem de mikro düzeyde yönetiminin küçümsenmesinin, ekonominin gelişimini yönetmedeki ana engellerden biri haline geldiği söylenebilir. Bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik ilerlemenin hızlanması, insan faktörünün rolündeki keskin bir artışla ilişkili endüstriyel ve kişilerarası ilişkilerin karmaşıklığı, organizasyondaki personel alt sisteminin rolündeki değişiklik üzerinde etkili oldu ve yönetim faaliyetinin en üst düzeyine gelişmiş personel yönetimi.

"Personel Yönetimi" disiplininin temel amacı, işletmenin personel yönetim sistemini, insan kaynakları yönetimi teknolojisini inşa etmek, değiştirmek, geliştirmek için teorik bilgi ve becerilerin oluşturulmasıdır. Belirtilen amaç, akademik disiplin olan "Personel Yönetimi" nin görev yelpazesini belirledi: bu alt sistemin kurumsal yönetim sistemindeki yerini ve rolünü belirlemek; personel yönetim sisteminin örgütsel tasarım sürecinin analizi, kuruluşun personel yönetim sisteminin amaç ve işlevlerinin sistemleştirilmesi; işletmenin personel yönetim sistemine çeşitli kaynaklar sağlama sürecinin incelenmesi; işe alım, seçim, iş değerlendirmesi, kariyer rehberliği, eğitim, motivasyon, personelin serbest bırakılması vb. için prosedürlerin içerik ve teknolojilerinin incelenmesi. "Personel Yönetimi" disiplininin amacı, ulusal ulusal ekonomik sistemdeki işgücü kaynakları ve personeldir. çeşitli organizasyonel ve yasal formlardaki ticari kuruluşların mülkiyeti. Bu akademik disiplinin konusu, personel politikası ve personel stratejilerinin oluşturulması, bir personel yönetim sisteminin tasarımı ve personel yönetim teknolojisinin geliştirilmesi de dahil olmak üzere, işletmelerin ve kuruluşların insan sermayesinin yönetimi de dahil olmak üzere ulusal kaynakları yönetme sürecidir. .

2. Yönetim nesnesi olarak personel

Bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik ilerlemenin hızlanması, endüstriyel ve kişilerarası ilişkilerin karmaşıklığı, personel yönetiminde pratik faaliyet süreçlerine dayanan personel yönetimi biliminin oluşumu üzerinde etkili olmuştur.

Çalışan yönetimi - 1960. yüzyılın sonunda ortaya çıkan bir bilim. ABD'de ve daha önce diğer bilimler (psikoloji ve sosyoloji, ekonomi, işletme ekonomisi, örgütsel davranış, çatışma bilimi, çalışma ekonomisi) çerçevesinde geliştirildi. Amerika Birleşik Devletleri'nde bu bilimin gelişimi davranışsal yaklaşım doğrultusunda gerçekleşmiş ve bağımsız bir bilgi alanına ayrılması XNUMX'lı yıllarda tamamlanmıştır. Reform öncesi Rusya'da özel bir personel yönetimi bilimi yoktu, konusunun en önemli temeli olan piyasa ortamı yoktu, ancak çalışma ilişkileri yönetimi de ekonomik, sosyolojik ve psikolojik bilimler çerçevesinde inceleniyordu. Personel yönetimine en yakın olan "İşletme Ekonomisi" bilimidir.

personel (Lat. personis'ten - "kişisel"), tüm çalışanların yanı sıra çalışan sahipleri ve ortak sahipleri de dahil olmak üzere kuruluşların personelidir.

Aşağıdaki personel işaretlerini sağlamak gerekir - bu, işverenle yasal olarak (yasal olarak) resmileştirilmesi gereken bir iş ilişkisinin varlığıdır; belirli niteliksel özelliklere sahip olma (meslek, uzmanlık, yeterlilik, nitelikler, vb.); personelin faaliyetlerinin hedef yönelimi, yani. kuruluşun hedeflerine ulaşılmasını sağlamak.

Ayrıca, kuruluşların personel olmayan personel alanı, bu kuruluşta çalışmayan hissedarları ve belirli bir süre için veya sözleşmenin ifası için sözleşme imzalamış olan yönetim kurulu, müşavirlik, denetim ve kontrol kuruluşları içerebilir. anlaşmalı çalışma.

Kuruluşun personeli bazı niteliksel özelliklere göre sınıflandırılabilir:

1) yönetim yapısındaki yere göre personel, yöneticilere (üst yöneticiler, yardımcılar, orta yöneticiler, hat yöneticileri), uzmanlar (avukatlar, ekonomistler, psikologlar, pazarlamacılar vb.), teknik personel, işçiler (ana) olarak ayrılabilir. , yardımcı), servis personeli (temizleyiciler, nakliyeciler vb.);

2) profesyonel yapıya göre - mühendislik ve teknik çalışanlar, pazarlamacılar, ekonomistler vb.;

3) beceri düzeyine göre - örneğin, 1 - 6 kategorideki işçiler;

4) cinsiyet ve yaş yapısına göre - erkekler, kadınlar; farklı yaş gruplarından işçiler;

5) iş tecrübesine göre - genel ve özel, genel veya özel iş tecrübesine sahip çalışanlar (1 yıl, 5, 10, 25 yıl, vb.);

6) eğitim düzeyine göre - bilimsel dereceye sahip çalışanlar, daha yüksek, eksik yüksek, orta uzmanlaşmış, orta, tamamlanmamış orta eğitim - ve diğer sınıflandırma özellikleri.

3. Personel yönetiminin modern aşamasının özellikleri

Şirket personeli, neredeyse anında elde edilebilen teknoloji, bilgi, sermaye ve hammaddelere göre daha az hareketlidir. Ancak, kullanım sürecinde yıpranan sabit ve döner varlıkların aksine, insan sermayesi, yaşam döngüsü içinde yaşla birlikte deneyim, beceri kazanır ve daha iyi hale gelir.

Bir işletmede personel yönetiminin en başarılı tanımını, kurumun hedeflerine hızlı ve etkili bir şekilde ulaşması için potansiyel ve fiili çalışanların özel yöntemlerin bir kombinasyonu kullanılarak etkilenme süreci olarak sunuyoruz. Yeni iş koşullarında, bir kuruluştaki personel yönetimi sürecinden önce, personel yönetim sisteminin özü, amaçları, hedefleri, ilkeleri, metodolojisi, yapısı ve personel yönetimi teknolojisi hakkında genelleştirilmiş fikirleri içeren bir personel yönetimi kavramının geliştirilmesi gelmelidir. . Bir işletmenin insan kaynakları yönetim sistemi, bir kuruluşun personelini yönetme sürecini uygulayan birbiriyle ilişkili unsurlar kümesidir. Personel yönetim sisteminin merkezi unsuru, kuruluşun personel yönetimi fonksiyonlarının uygulanmasında uzmanlaşmış bir kuruluş bölümü olan personel yönetimi hizmetidir. Modern personel yönetimi hizmetleri, işlevsellikleri, metodolojileri, ilkeleri, operasyon teknolojileri vb. açısından geleneksel personel departmanlarından önemli ölçüde farklılık göstermektedir. Sovyet döneminin karakteristik özelliği olan personel departmanı, esas olarak muhasebe veya personel işlerini yürütüyordu. Bu nedenle, modern personel yönetimi hizmetlerinde, muhasebe faaliyetlerine ağırlıklı olarak yönetimsel faaliyetler hakimdir: motivasyon yönetimi, çatışmalar, stres, çalışan gelişimi, yenilik vb. Personel yönetimi biliminin mevcut gelişim aşaması, çalışanların dahil edilmesiyle karakterize edilir. Organizasyonun genel stratejisinde yönetim. Personel yönetiminin modern aşamasının özü şudur: insan kaynakları yönetimi işlevinin en üst düzeyde organizasyon yönetimine atanması; insan kaynakları yönetiminin şirketin stratejisinin ve organizasyon yapısının belirlenmesine dahil edilmesi; birleşik bir personel politikasının uygulanmasına çeşitli seviyelerdeki tüm yöneticilerin katılımı; personel memurlarının ve yöneticilerin faaliyetlerinin entegrasyonu, birincisinin, şirketin tüm departmanlarında ve her kademesinde personel ile ilgili sorunların çözümünde yöneticilere danışman olarak sürekli katılımı; İşletmenin tek personel konseptine dayanan insan sermayesi yönetimi sorunlarının sistemik, kapsamlı çözümü.

4. Klasik teoriler, insan ilişkileri teorileri, hümanist teoriler

Sorunun araştırmacıları, personel yönetimi biliminin gelişiminde aşağıdaki aşamaları belirler:

1) klasik teoriler (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urvik, M. Weber, G. Ford, A. Gastev, P. Kerzhentsev) - 1880'den 1930'a;

2) insan ilişkileri teorileri (E. Mayo, K. Argeris, R. Likart, R. Blake) - 1930'ların başından itibaren;

3) hümanist teoriler (A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor) - 1970'lerden beri.

klasik teoriler XNUMX. yüzyılın başında yönetime getirilen emeğin bilimsel organizasyonuna dayanan işletmelerin personelini yönetmeye tekno-ekonomik (teknokratik) bir yaklaşım anlamına gelir. Şirket yönetiminin ana görevleri şu şekilde azaltıldı: çalışanların sıkı kontrolü ve denetimi; görevleri basit ve anlaşılır öğelere ayırmak; yönetim ve yürütme işlevlerinin katı bir şekilde ayrılması, otoriter bir liderlik tarzının kullanılması; çalışanlar için maddi teşvikler sağlamak; çalışanların belirli çıkarlarını dikkate almak ve haklarını gözetmek.

XX yüzyılın ilk üçte birinde. Özellikle şirketlerin üretim ve ekonomik süreçlerinin gereksinimlerini karşılayan insan kaynakları yönetimi kavramları gelişmektedir, insan ilişkileri okulu teorileri. İnsan ilişkileri okulunun bu çalışmalarında, insanların organizasyon için faydalı ve gerekli olmaya çalıştıkları, çalışanların tanınmak, takdir edilmek, gelişim süreçlerine dahil olmak istedikleri varsayılmıştır. Yönetimin ana görevleri şunlardı: her çalışanın yararlılığının farkında olacağı koşulları yaratmak, işte belirli bir özgürlük ve bağımsızlık sağlamak, yöneticinin astlarla etkileşimi ve ikincisinin şirketin basit sorunlarını çözmede katılımı. , personelde önem duygusunun oluşması.

XNUMX. yüzyılın ikinci yarısında, her biri kendi yolunda bu karmaşık yönetim faaliyetini açıklamaya çalışan modern teoriler ortaya çıktı. Personel yönetimine ilişkin tüm yeni kavramlar, bu alandaki başka bir teorik araştırma yaklaşımıyla birleştirilebilir - hümanist. Bu yaklaşım, insan kaynakları yönetimi, insan sermayesi teorisi vb. teorileri içerir. İnsan kaynakları kavramı, personelin üretim sürecinde yer alan finansal, malzeme, teknolojik ve diğer kaynaklar kadar önemli bir üretim kaynağı olduğunu ve bu nedenle, gelişme sürecindeki bir kuruluş (kuruluş) bu tür kaynakları biriktirebilir veya azaltabilir. teoriye göre beşeri sermaye - bu, her çalışanın kullanabileceği bilgi, beceri ve motivasyon stokudur. İnsan potansiyeli yatırımları şunlar olabilir: eğitim, mesleki deneyim, sağlığın korunması, coğrafi hareketlilik, bilgi.

5. Personel yönetimi biliminin teorik temellerinin daha da geliştirilmesi

Daha sonra işgücü yönetiminde en önemli başarılar Japon ve Amerikan firmalarında elde edildi. Personel yönetimi sorunları araştırmacıları, Japon yönetim sisteminin başarısının ana nedenini - insanlarla çalışma yeteneğini - belirlediler. En basit haliyle, Japon personel yönetim sisteminin temel taşı, tek aile, ömür boyu istihdam, maddi olmayan ihtiyaçları karşılamaya yönelik yönlendirme, erken adaptasyonun yönetimi ve mesleki terfi ilkeleridir. Şu anda, Japon personel yönetimi sistemi önemli ölçüde reformdan geçiriliyor, ömür boyu istihdam sistemi en büyük değişikliklere uğradı ve bu yalnızca çok az sayıda Japon şirketinde (örneğin, Toyota, Canon) korunuyor, çünkü bariz olmasına rağmen avantajları (istihdam istikrarı ve düşük işsizlik oranı, çalışanların işgücü potansiyelinin tam olarak açıklanması ve personelin yüksek yönetilebilirliği), çalışanlar için yüksek ücret maliyetleri, dar bir iç işgücü piyasası, kurtulmanın imkansızlığı gibi bariz eksiklikler nedeniyle korunması engellendi. taviz vermeyen personel vb. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki personel yönetim sisteminin temeli, bireysellik, ekonomik teşvikler, yüksek personel değişimi, dar uzmanlaşma, dikey kariyer, erken emeklilik, değer kategorilerinin uygulanması ve emeğin kullanımına ilişkin değerlendirmelerdir. kaynaklar. Ülkemizde Amerikan ve Japon işgücü kaynakları yönetimi sistemlerinin en önemli başarıları, ulusal özelliklerin zorunlu olarak dikkate alınmasıyla seçici bir şekilde uygulanmalıdır.

Rusya'daki çalışma kültürü, Sovyet bilim adamları A.K. Gastev, A.F. Zhuravsky ve diğerleri tarafından yaratılan ve emeğin bilimsel organizasyonu ilkelerine dayanan Sovyet modeli ile ilişkilidir.Bu model, F. Taylor bilimsel okulunun yöntemlerine dayanıyordu. yönetim ve birçok başarıları yabancı yönetim dahil etti. Önemli eksikliklerin varlığına rağmen, Sovyet ekonomik modeli güvenlik ve koruma ihtiyacını neredeyse tamamen karşıladı, çalışma hakkını, emekli maaşlarını, sosyal yardımları garanti etti: tatil, geçici sakatlık maaşı, eğitim. Sovyet modelinin avantajı, işçiler için sosyal yarışmaları ve ahlaki teşvikleri içeren kapsamlı bir maddi olmayan teşvikler sisteminin yaratılmasıydı. Ülkemizde ekonomik durumda keskin bir değişiklik, piyasa ilişkilerinin ortaya çıkması insani değerler sisteminde değişikliklere yol açmıştır. Bu nedenle, bir şirketin etkili personel yönetimini sağlamak için modern bir Rus yöneticinin, sosyalist personel yönetim sistemi tarafından oluşturulan araçları koruması, uygulaması ve geliştirmesi ve piyasa ekonomisinin parametrelerine karşılık gelen yabancı yönetim yöntemlerini tanıtması gerekir.

6. Personelin organizasyondaki rolünü ve personel yönetiminin işlevlerini artırmanın ana faktörleri

Emek faaliyetinin özü, XNUMX. yüzyılın ortalarında kökten değişti. üretimin otomasyonu ve bilgisayarlaştırılması süreci. Otomasyon ve bilgisayarlaşma, emeğin bireyselleştirilmesi ve kontrol edilen ve kontrol edilen alt sistemler arasındaki mesafenin artması, çalışanların kişilerarası iletişimleri için bilgisayar araçlarının tanıtılması ve kolektif sistemin genişlemesi gibi bir dizi yeni yönetim özelliğinin ortaya çıkmasına neden olmuştur. sorumluluk. Çalışan için artan gereksinimler aynı zamanda çalışanın üretimdeki rolünün değişmesi, personel yönetimi işlevlerinin karmaşıklığı anlamına geliyordu.

Personel yönetimi yöntemlerinin değiştirilmesi (öz kontrol ve öz disiplinin genişletilmesi).

Yaratıcılıkla bağlantılı standartlaştırılmamış emeğin temsilcileri üzerinde kontrol uygulamak son derece zordur. Bu, gerekli koşulun yüksek düzeyde bilinç, sorumluluk, öz disiplin, nihai sonuçlar üzerinde kontrolün geliştirilmesi olan kendi kendini kontrol etmesini gerektirir.

Makroekonomik faktörlerin etkisi: küreselleşme, bilişim, üretimin çeşitlendirilmesi ve küçük ölçekli üretim, artan küresel rekabet, gelişmiş ürün kalitesi.

Değişen emek örgütlenme biçimleri ve işçilerin etkileşimi. Daha geniş emek örgütlenmesi biçimlerinin, çalışma ekiplerinin, proje gruplarının, "kalite çemberlerinin", üretim ortak organlarının (komiteler, konseyler) kullanımı.

Çalışanların eğitim ve kültür düzeylerini yükseltmek. Toplumun, ekonominin, üretimin ve yönetimin demokratikleşmesi. Yukarıdaki tüm faktörlerin varlığı ve etkisi, personelin organizasyondaki rolünü artırdı ve XNUMX. yüzyılın sonunda onları yönetme biliminin gelişmesini sağladı. ve günümüze kadar.

Personel yönetimi, kuruluşun insan kaynakları yönetim mekanizmasının en önemli alanlarında kuruluş başkanlarının ve personel yönetim sisteminin amaçlı bir faaliyeti olarak ana işlevler aracılığıyla tanımlanır.

Bir personel yönetim şirketinin ana faaliyetleri olarak bir kuruluşun personel yönetiminin işlevleri şunları içerir: personel alımı, seçimi ve kabulü; kabul, sertifikalandırma, seçim sırasında personelin iş değerlendirmesi; mesleki rehberlik ve işgücü adaptasyonu; personelin emek faaliyetinin motivasyonu; iş organizasyonu ve iş ilişkileri etiğine uygunluk; çatışma ve stres yönetimi; personelin güvenliğini sağlamak; personel çalışmasında yeniliklerin yönetimi; personelin eğitimi, ileri eğitimi ve yeniden eğitimi; iş kariyeri ve hizmet-profesyonel ilerleme yönetimi; kuruluştaki personel davranışının yönetimi; personelin sosyal gelişiminin yönetimi; personelin serbest bırakılması.

7. Personel yönetiminin yöntem ve ilkeleri

Personel yönetimi yöntemleri - bunlar, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için personeli etkilemenin yolları ve yöntemleridir.

1. Yönetim sürecinin aşamalarına göre ayırt edilebilir: planlama, organizasyon, muhasebe, analiz, motivasyon, kontrol.

2. Personel üzerindeki yönetsel etkinin doğası gereği öne çıkma: bilgilendirme yöntemleri, ikna yöntemleri zorlama yöntemleri (tehdide dayalı)

3. insanları nasıl etkiler ayırt edilebilir: idari, ekonomik, sosyo-psikolojik.

Ilkeler (Latince principium'dan - "vakfın başlangıcı") - bunlar, personel yönetimi sürecinde yöneticilerin ve uzmanların uyması gereken kurallar, temel hükümler ve normlardır.

Personel yönetimi ile ilgili özel literatürde, iki grup ilke ayırt edilir: bir personel yönetim sisteminin oluşturulması için gereksinimleri karakterize eden ilkeler ve bir personel yönetim sisteminin geliştirilmesi için yönergeleri belirleyen ilkeler.

Personel yönetim sisteminin oluşturulması için gereklilikleri belirleyen ilkeler:

1) ekonomi - personel yönetim sisteminin en ekonomik organizasyonunu üstlenir;

2) perspektif - kuruluşun gelişme beklentilerini dikkate almak gerekir;

3) karmaşa - tüm faktörlerin yönetim sistemi üzerindeki etkisini dikkate almak gerekir;

4) hafifletmek - kontrol sistemi ne kadar basitse, o kadar iyi çalışır;

5) ilmi - yönetim alanındaki modern bilim başarılarına yönelim;

6) şeffaflık - sistem tek bir konsepte dayanmalıdır;

7) özerklik - yapıların optimal bağımsızlığının sağlanması;

8) tutarlılık - dikey hiyerarşik bağlantılar arasındaki etkileşim koordine edilmelidir;

9) istikrar - kuruluşun belirlenen hedefinden sapma durumunda, bir veya başka bir çalışanı veya birimi dezavantajlı hale getiren "yerel düzenleyicilerin" varlığı;

10) konfor - bir kişi tarafından kararların geliştirilmesi, benimsenmesi ve uygulanmasının yaratıcı süreçleri için maksimum kolaylık;

11) çok boyutluluk - personel yönetimi çeşitli kanallardan yapılabilir;

12) ilericilik - gelişmiş yabancı ve yerli analoglara uygunluk.

Bir personel yönetim sisteminin geliştirilmesi için gereksinimleri belirleyen ilkeler:

1) konsantrasyon - bir veya daha fazla görevin uygulanması için ayrı bir personel yönetim yapısındaki çalışanların birikimi;

2) uzmanlık - homojen işlevlerin yerine getirilmesinde uzmanlaşmış ayrı yapıların oluşumu;

3) esneklik - personel yönetim sisteminin nesnenin durumundaki bir değişikliğe uyarlanabilirliği;

4) süreklilik - sistemin çalışmasında kesinti olmaması;

5) ritim - eşit zaman dilimlerinde aynı miktarda işin yapılması;

6) paralellik - bireysel yönetim kararlarının eşzamanlı uygulanması.

8. Devlet işgücü kaynakları yönetimi sistemi

Devlet işgücü kaynakları yönetimi sistemi, ülkedeki ana sosyo-ekonomik ilişkilerin oluşumunu ve gelişimini etkileyen bir dizi devlet yasama, yürütme ve yargı makamını ve ülkenin işgücü kaynaklarının kullanım ve yeniden üretim mekanizmasını içerir.

Devlet işgücü kaynakları yönetimi sisteminin ana görevleri şunlardır: çalışma ilişkilerini düzenleyen yasaların kabul edilmesi, bunların uygulanması üzerinde kontrol, ülkedeki sosyal ve çalışma ilişkileri alanındaki politikaların geliştirilmesi ve uygulanması, motivasyon ve ücret konularını kapsayan, nüfusun istihdam ve göçünün düzenlenmesi, çalışma mevzuatı, seviye yaşam ve çalışma koşulları, iş organizasyonu ve çatışma çözme metodolojisi. Bugün piyasa ortamında devlet çok sınırlı müdahale etmekte ve Rusların sosyo-ekonomik ve çalışma ilişkilerini düzenlemektedir.

Yasama gücü. Rusya Federasyonu Anayasasında belirtildiği gibi, yasama organı, çalışma ilişkileri, emek kaynaklarının oluşumu ve yeniden üretimi alanında kurallar belirleyen yasaların ve diğer düzenlemelerin kabul edilmesini sağlar ve bunların uygulanmasını kontrol eder.

Yürütme ajansları. Yürütme makamları, yürütme ve idari faaliyetlerden sorumludur. Yürütme makamları sistemi, uygulamada Rusya Federasyonu Anayasasına, federal yasalara, Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanının sosyal ve çalışma ilişkileri alanındaki kararnamelerine uyumu sağlayan Rusya Federasyonu Hükümeti tarafından oluşturulur. Hükümet, ülkenin sosyo-ekonomik kalkınması için programlar geliştirir, federal sektörel bakanlıklar, hem işgücü hem de işgücü kaynakları yönetiminde uzmanlaşmış ve eşit derecede önemli diğer yetkilere sahip bölümler oluşturur. Rusya Federasyonu Sağlık ve Sosyal Kalkınma Bakanlığı, çalışma, istihdam ve sosyal konularda birleşik bir devlet politikasının uygulanmasını yöneten ve aynı zamanda bu alanlardaki çalışmaları koordine eden federal yürütme gücünün merkezi organıdır. ülke.

Yargı organları. Yargı organları adaleti yönetir: ihlal edenlerin cezalandırılması, sorunların çözümü, iş mevzuatının uygulanmasıyla ilgili çatışmalar. Yargı gücü mahkemeler tarafından temsil edilir: Anayasa, Yüksek, Yüksek, Tahkim, federal mahkemeler, Adalet Bakanlığı.

Bu nedenle, ülkenin piyasa ekonomisine geçiş döneminde Rusya'daki devlet işgücü kaynakları yönetimi sistemi, ağırlıklı olarak ekonomik yöntemler kullanılarak çoğu sosyal ve emek sürecinin yalnızca dolaylı olarak düzenlenmesini içerir.

9. Sosyal ortaklık sistemi

Rusya'da sosyal ortaklık sistemi, 11 Mart 1992 tarihli ve 2491-1 sayılı "Toplu sözleşmeler ve sözleşmeler hakkında" Rusya Federasyonu Kanunu, 21 Ocak 1997 tarihli Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı Kararnamesi uyarınca inşa edilmektedir. 29 No'lu "Sosyal çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi için Rus üçlü komisyonu hakkında" ve Rusya Federasyonu Bakanlar Kurulu'nun 12 Temmuz 1993 tarih ve 647 sayılı Kararı "Hazırlama ve Sonuçlandırma Prosedürüne İlişkin Yönetmeliğin Onaylanması Hakkında genel bir anlaşma ve sektörel (tarife) anlaşmaları".

Sosyal ortaklık, çalışanlar (çalışan temsilcileri), işverenler (işveren temsilcileri), kamu otoriteleri, yerel yönetimler arasında, çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi ve diğer doğrudan ilgili ilişkiler konusunda yukarıdaki tarafların çıkarlarının koordinasyonunu sağlamayı amaçlayan bir ilişkidir.

Sosyal ortaklığın ana uygulama şekli sözleşmeler ve anlaşmalardır. 11 Mart 1992 tarihli ve 2491-1 sayılı "Toplu sözleşmeler ve sözleşmeler hakkında" Rusya Federasyonu Kanunu uyarınca, sözleşmeler yapılabilir: genel, bölgesel, sektörel (sektörler arası) tarife, profesyonel tarife, bölgesel, toplu sözleşme, vb. Müzakerelerde yer alan tarafların mutabakatı ile anlaşmalar üçlü ve ikili olabilir. Örneğin, 2006 yılında Saratov bölgesi düzeyinde sekizinci kez üçlü anlaşma imzalandı. Sosyal ve çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi için üçlü komisyonlar, anlaşmaların hükümlerini yürütür.

Sosyal ortaklığın amacı sosyal ilişkiler ve çalışma ilişkileri ve mevzuat normlarına, Rusya Federasyonu'nun tamamında, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarında yaşam standardının ve ücretlerin değerlendirilmesine dayanan koordineli bir sosyo-ekonomik politikanın uygulanmasıdır. bölgelerde, şehirlerde ve organizasyonlarda.

Sözleşme ve sözleşmelerin konuları ücret, istihdam, sosyal güvenlik ve sosyal güvenceler, çalışma saatleri, işçilerin çalışma koşulları ve yaşam koşulları, çalışma disiplini, işçi koruması vb. konular olabilir.

Sosyal görevler arasında uyum ve bazı ekonomik göstergelerde daha iyiye doğru bir değişiklik elde etmek zor olduğundan, sosyal ortaklık ilişkileri her zaman emek verimliliğinin artmasına katkıda bulunmaz. Ancak sosyal açıdan ve çalışanların motivasyonel etkisinin artırılması açısından sosyal ortaklık ilişkilerinin gelişmesi çok umut vericidir. Genel olarak, üçlü anlaşma toplumda istikrarın korunmasına, ekonomik sektörlerin sürdürülebilir gelişimi için koşullar yaratılmasına, işçilerin sosyal ve yasal korunmasına katkıda bulunur.

10. Personel yönetim sisteminde organizasyon tasarımı kavramı ve anlamı

Günümüz organizasyonlarında insan kaynakları yönetimi, organizasyonun genel sisteminin bir parçası olan ayrı bir sistem haline gelmiştir. Personel yönetimi hizmeti, personel yönetim sisteminin bir parçasıdır ve daha önce belirtildiği gibi, personel yönetim sistemindeki çalışanları yöneten organizasyon hiyerarşisinde bir alt bölümdür. Ayrıca günümüzde çeşitli organizasyonlarda geleneksel insan kaynakları departmanları yerine personel yönetimi hizmetinden veriler giderek daha fazla oluşturulmaktadır. Şimdi, Rusya'da fiilen faaliyet gösteren kuruluşların personel yönetimi hizmetlerinde, giderek daha fazla hale gelen tüm işlevsel gruplar tahsis edilmektedir. Yerli ve yabancı personel yönetimi hizmetlerinde fonksiyonelin yapısı, en önemlileri organizasyonun büyüklüğü, şirketin organizasyonel, finansal, teknik ve ekonomik gelişme düzeyi, otomasyonun karmaşıklığı ve derecesi olan birçok faktöre bağlıdır. üretim süreçleri, ana ve yardımcı faaliyet alanları, kişisel yönetim için ileri teknolojilerin uygulanma derecesi, personel yönetim hizmetlerinin kadrosu vb.

Örgütleri yönetme deneyimi üzerine bir çalışma ve konuyla ilgili literatürün bir analizinin gösterdiği gibi, az sayıda personel ve buna bağlı olarak personel yönetim sisteminin işlevlerinin önemsiz bir toplam emek yoğunluğu ile, bireysel görevlerin uygulanması mümkün olabilir. bir birime değil, belirli bir uzmana emanet edilmelidir. Küçük işletmelerde, bir dizi personel işlevi, personel yönetimi hizmetinin parçası olmayan diğer departmanlara aktarılabilir. Örneğin, teknik geliştirme birimleri, yönetim organizasyon birimleri tarafından ayrı işlevler gerçekleştirilebilir. Büyük organizasyonlarda, organizasyonun mekansal ve idari açıdan yeterince izole edilmiş fonksiyonel alanları ile, her ana departmanda bağımsız personel yönetimi hizmetlerine sahip olmak mümkündür. Bu alt sistem daha küçük fonksiyonel gruplardan ve bölümlerden oluşmalıdır: bölüm yönetimi, personel planlama ve pazarlama, personel alımı ve muhasebe yönetimi, iş ilişkileri yönetimi, rahat çalışma koşullarının sağlanması, personel geliştirme yönetimi, personel davranış motivasyon yönetimi, personel sosyal gelişim yönetimi, yönetim geliştirme organizasyon yapısı, yasal destek, bilgi desteği vb.

Rus örgütlerinin pratik faaliyetlerinde, ülkemizde halihazırda şekillenen bir piyasa ekonomisi koşullarında işgücü kaynaklarının yönetimindeki önemli zorlukları büyük ölçüde belirleyen bu kadar çok sayıda işlevin tanıtılması yaygın değildir.

11. Personel yönetim sisteminin organizasyon yapısı

Personel yönetim sisteminin organizasyon yapısı, personel yönetim sisteminin ve yetkililerin birbiriyle ilişkili bir dizi bölümüdür. Yapı, organizasyonun iç yapısını, organizasyonel konfigürasyonun katılık / esneklik derecesini, iç unsurları arasındaki etkileşim türlerini belirler. Personel yönetim sisteminin organizasyon yapısının oluşumu hemen gerçekleşmez, ancak aşağıdaki aşamalardan geçer:

1) personel yönetim sisteminin amaçlarının yapılandırılması;

2) kuruluşun tüm personel yönetim sisteminin hedeflerinin uygulanmasını sağlayan yönetim fonksiyonlarının bileşiminin belirlenmesi

3) organizasyon yapısının alt sistemlerinin bileşiminin oluşumu

4) organizasyon yapısının alt sistemleri arasında bağlantılar kurmak

5) alt sistemlerin hak ve sorumluluklarının tanımı;

6) fonksiyonların karmaşıklığının ve alt sistem sayısının hesaplanması;

7) organizasyon yapısının bir konfigürasyonunu oluşturmak.

Öncelikle düz (tek seviyeli) ve çok seviyeli yapıları ayırt etmek gerekir. Bazen düz yapılara yatay ve çok seviyeli dikey denir. Ayrıca her türlü organizasyon yapısı bürokratik ve uyarlanabilir olarak ayrılabilir.

En basit bürokratik organizasyon yapısı tipine denir. doğrusal organizasyon yapısıkesinlikle hiyerarşik olarak organize edilmiştir. Aşağıdakilerle karakterize edilir: sorumluluk kapsamı ve içeriği bakımından eşit bölgelerin bölünmesi, komuta birliği, dikey iş bölümü ve dikey yönetim seviyelerinin oluşumu. Ordudaki, Hıristiyan kilisesindeki, üniversitedeki yönetim yapısı böyle bir örgütsel yapıya örnek olabilir.

İkinci tür organizasyon yapısı, fonksiyonel organizasyon yapısı, organizasyon içinde fonksiyonların dağılımı ilkesi üzerine inşa edilmiştir. Bir organizasyonun yönetimi, işlevsel bir organizasyon yapısının ilkelerine göre bir personel yönetim hizmeti oluşturmaya karar verdiğinde, bu yöndeki tüm çalışmalar, personelin gerçekleştirdikleri geniş görevlere göre gruplandırılmasına iner. Modern firmaların gerçek yaşamında, bu tür bir organizasyon yapısı ancak şirketin ayrı bir bölümü için geçerli olabilir.

Bürokratik organizasyon yapılarının bir diğer türü, üretimin çeşitlenmesi ve şirketlerin işlevlerinin genişlemesi ile bağlantılı olarak ortaya çıkan bölümlü organizasyon yapılarıdır. Bu ekonomik kategorinin özünü doğru bir şekilde ortaya koyan tanıma göre, bölüm yapıları, büyük özerk üretim ve ekonomik birimlerin ve bunlara karşılık gelen yönetim düzeylerinin tahsisine dayanan, bu birimlere operasyonel ve üretim bağımsızlığı sağlayan ve yapım sorumluluğunu devreden yapılardır. bu seviyede bir kazanç.

12. Personel yönetim sisteminin hedefleri, personel yönetim sisteminin organizasyonel tasarım aşamaları

Personel yönetiminin konuları, çalışanları yönetme işlevlerini yerine getiren kuruluşun yönetim aygıtının kişileri ve bölümleridir. Astlarıyla ilgili olarak yönetim işlevlerini yerine getiren her seviyeden yöneticiler ve resmi görevlerini yerine getiren personel yönetimi hizmetinde (İK yöneticileri) uzmanlardır. Yönetimin amacı, işgücü potansiyelinin oluşumunda, geliştirilmesinde, motivasyon politikasının uygulanmasında, iş uyuşmazlıklarının düzenlenmesinde ve kişilerarası ilişkilerde yönetim işlevlerinin uygulandığı kuruluşun çalışanlarıdır (işçiler, uzmanlar, yöneticiler). . Yerli ve yabancı ekonomistler, personel yönetim sistemlerinin yardımıyla kuruluşların en önemli hedeflerine ulaşmaya yaklaşabileceklerini savunuyorlar. Örgütün hedefleri üzerinde daha ayrıntılı olarak duralım.

Kuruluşun izlediği ilk hedef ekonomiktir, yani ürün ve hizmetlerin satışından elde edilen kârın artmasıdır. İkincisi bilimsel ve tekniktir. Bu, ürün ve gelişmelerin gerekli bilimsel ve teknik düzeyde olmasını sağlamak, teknolojiyi geliştirerek iş verimliliğini artırmak, personelin eğitim düzeyini ve niteliklerini yükseltmek anlamına gelir. Üçüncü hedef ise üretim ve ticarettir: Ürün ve hizmetlerin belirli bir hacimde ve belirli bir ritimle üretimi ve satışı. Dördüncüsü sosyaldir, yani çalışanların sosyal ihtiyaçlarının belirli bir düzeyde karşılanmasıdır. Organizasyon yönetiminin hedeflere ulaşması, organizasyonun yapısına ve hedeflerine uygun personel kullanılmasıyla gerçekleştirilir.

Organizasyon yönetiminin insan sermayesi yönetimi alanında ortaya çıkan tüm fonksiyonların önemini fark etmesinden sonraki adım, bir sistem projesinin geliştirilmesi ve uygulanmasıdır. Bir organizasyonun tasarımı şu aşamalarda gerçekleştirilir: faaliyetlerin amaç ve sonuçlarının belirlenmesi, dış çevre ile ilişkilerin belirlenmesi, süreçlerin ayrılması, fonksiyonların gruplandırılması, bir organizasyonda hiyerarşinin belirlenmesi, hak ve sorumlulukların ayrılması, merkezileşme düzeylerinin belirlenmesi. ve ademi merkeziyetçilik, stratejik bir işleyiş ilkesi seçme, değişiklik yapma.

Bu süreç üç aşamadan oluşur: proje öncesi hazırlık, tasarım ve uygulama. Organizasyon yönetim sisteminin projesi şunları içerir: üretim ve ekonomik ihtiyaçlar ve organizasyon yönetim sistemini iyileştirmenin teknik ve ekonomik fizibilitesi için tasarlanmış personel yönetim sisteminin fizibilitesi ve iyileştirilmesi ihtiyacının bir fizibilite çalışması, organizasyonel tasarım görevi, organizasyonel genel proje , örgütsel çalışma taslağı.

13. Modern organizasyon yapıları türleri

En genç organizasyon yapısı türü - uyarlanabilir organizasyon yapısı, dış ortamın gereksinimlerine göre değişebilen (uyum sağlayabilen) esnek bir yapı. Ayrıca bu esnek yapılara eğitim ve bilim literatüründe de denilmektedir. organik yapılar. Uyarlanabilir yapılar, belirli bir sorunu çözmek için oluşturulan bir proje organizasyonel (geçici) yapısına ve bir matris yapısına - işlevsel-zamansal-hedef bir yapıya bölünür.

Anlam tasarım yapısı organizasyonun en kalifiye çalışanlarını tek bir ekipte bir araya getirerek karmaşık bir projeyi belirli bir kalite seviyesinde, onaylanmış tahminin ötesine geçmeden zamanında uygulamaktır. Proje tamamlandığında ekip dağılır. AT matris organizasyonu proje ekibinin üyeleri hem proje yöneticisine hem de sürekli çalıştıkları fonksiyonel departmanların başkanlarına rapor verir. Matris yapısının en büyük dezavantajı karmaşıklığıdır. Komuta birliği ilkesini baltalayan dikey ve yatay yetkilerin dayatılması nedeniyle pek çok soru ortaya çıkıyor. Organik ve mekanik yapılar bu tür formların sürekliliğindeki yalnızca iki uç noktadır. Piyasa alanında faaliyet gösteren kuruluşların gerçek yapıları, hem mekanik hem de organik yapıların işaretlerini taşıyan ve farklı oranlarda bunların arasında yer alır.

Büyük organizasyonlarda bazı birimler mekanik, bazıları ise organik yapıya sahip olabilir.

Modern organizasyon yapısı türleri şunları içerir: yatay, çok boyutlu, ağ, kabuk, sanal, fraktal yapılar. Yapı özelliklerine göre, bir halka yapısı, bir "tekerlek", bir yıldız, çok bağlantılı, hücresel, karışık yapılar da ayırt edilebilir.

Kuruluşun gelişme derecesine ve özelliklerine bağlı olarak, personel hizmetinin yapısal konumu farklı olabilir. Ev içi uygulamada, aşağıdaki seçenekler kullanılır:

1) personel hizmeti yapısal olarak idare başkanına bağlıdır;

2) genel merkez departmanı olarak personel yönetimi hizmeti, yapısal olarak organizasyonun genel yönetimine tabidir;

3) bir genel merkez organı olarak personel hizmeti, yapısal olarak üst yönetime tabidir;

4) personel yönetimi hizmetinin organizasyonel olarak organizasyonun yönetimine dahil edilmesi;

5) hizmetin "Kontrol" kapsamına girmesi.

Bu nedenle, Batılı ve Rus firmalarındaki personel yönetimi hizmetinin rolü ve örgütsel durumu, büyük ölçüde örgütsel ve finansal durum düzeyi, kuruluşun gelişim fırsatları, kuruluşun yaşam döngüsünün aşaması, büyüklüğü, faaliyetleri ile belirlenir. personel hizmeti ile ilgili olarak yönetiminin konumu.

14. Personel yönetim sisteminin kadrolandırılması

Kuruluşun personel yönetim sisteminin kadrosu, personel hizmeti çalışanlarının gerekli nicel ve nitel bileşimidir. kantitatif kompozisyon personel servisi - bu, kuruluşun bu biriminin çalışanlarının listesidir. Niteliksel özellikler personel, personelin bir pozisyon veya işyeri için geçerli olan şartlara uygunluğunun somut bir ifadesi olan mesleki, ahlaki ve kişisel özellikler bütünüdür. Personelin tüm niteliksel özellikleri şartlı olarak üç ana gruba ayrılabilir: yetenekler (eğitim seviyesi, kazanılan bilgi miktarı, belirli bir mesleki faaliyet alanında iş deneyimi, mesleki beceriler), motivasyonlar (mesleki alan ve kişisel çıkarlar, kariyer yapma arzusu, güç arzusu, ek sorumluluk ve ek yükler için hazır olma), özellikler (belirli bir fiziksel, zihinsel veya entelektüel stres düzeyini algılama yeteneği, konsantre olma yeteneği, hafıza ve diğer herhangi bir işi yapmak için gerekli kişisel özellikler).

Personel yönetimi hizmetinin niceliksel bileşimi, organizasyon ve personel yapıları ve organizasyonun tüzüğü ile belirlenir. Personel yönetimi hizmetinin niceliksel bileşimini hesaplarken aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır: kuruluşun toplam çalışan sayısı; kuruluşun faaliyetlerinin kapsamı (sanayi, tarım, ticaret, sigorta faaliyetleri), ölçeği, çeşitli endüstrilerin, şubelerin varlığı ile ilgili belirli koşulları ve özellikleri; örgütün sosyal özellikleri; kuruluş çalışanlarının yapısal bileşimi (çeşitli kategorilerin varlığı - işçiler, uzmanlar, çalışanlar, bilim adamları), nitelikleri; personel yönetiminde çözülmesi gereken görevlerin karmaşıklık derecesi (stratejik planlamanın uygulanması, personel stratejileri ve politikalarının geliştirilmesi, eğitim organizasyonu, terfi vb.); Yönetimsel işler için teknik destek (bilgisayarlar, ofis ekipmanları vb.). 1990'larda sanayi ve inşaatın tüm sektörlerindeki toplam çalışan sayısının yalnızca %0,3 ila 0,8'i yurt içi kuruluşların personel hizmetlerinde istihdam ediliyordu. O yılların personel memurlarının niteliksel özellikleri de çok üzücü bir tablo ortaya koyuyordu. Personel memurları için son derece düşük düzeyde mesleki eğitim, öğretim, olumsuz yaş özellikleri ve düşük ücretler belirlendi. Şu anda çoğu şirkette İK çalışanlarının niceliksel ve niteliksel bileşimi ile ilgili durum daha iyiye doğru değişiyor; personelin seçimi ve değerlendirilmesinde uzmanlar, psikologlar ve sosyologlar ve personel geliştirme yöneticileri var.

15. Personel hizmetlerinin çalışan sayısını belirleme yöntemleri

1. Çok değişkenli korelasyon analizi

(esas olarak büyük sanayi kuruluşları için geçerlidir).

2. Ekonomik-matematiksel yöntem şirketin üretim sürecinin içeriğinin yeterli bir yansımasını sağlayan personel için potansiyel ihtiyaçları belirlemeye izin veren ekonomik ve matematiksel modellerin geliştirilmesini sağlar.

3. karşılaştırma yöntemi. Bu yöntemi kullanırken, yeterince gelişmiş bir üretim ve ekonomik sistemdeki personel kompozisyonunun bir analizi yapılır; buna dayanarak, daha az gelişmiş sistemler için personel gereksinimlerinin projeksiyonları hazırlanır; homojen örgüt grupları oluşturulur.

4. uzman yöntemi. Uzmanlara ihtiyaç olduğu fikri, gerekli bilimsel ve pratik yeterliliğe sahip bir grup uzmanın görüşüne dayanarak oluşturulmuştur.

5. Doğrudan Hesaplama Yöntemi aşağıdaki eylemleri içerir: tekrarlayan standart, tipik işlevlerin performansı için işçilik maliyetlerinin belirlenmesi; herhangi bir hatayı ortadan kaldırmayı amaçlayan rastgele tekrarlanmayan işlevlerin performansı için işçilik maliyetlerinin belirlenmesi.

6. İşin zahmeti sayesinde personel sayısı aşağıdaki yöntemlerle belirlenir: 1) normatif - zaman standartları kullanılır

basit tekrarlayan çalışma türleri (yazma, standart belgelerin kaydı, muhasebe):

burada T, personel departmanında yılda gerçekleştirilen tüm işlerin toplam emek yoğunluğudur. - h;

K - T'de sağlanmayan işin performansına harcanan süreyi dikkate alan katsayı (K = 1,15);

Фп - yılda bir çalışanın faydalı çalışma süresi fonu, h (ortalama olarak 1840 saate eşit alınır, ancak yıllık olarak güncellenir);

2) çalışma süresinin bir fotoğrafı temelinde (zaman işleyişi);

3) yerleşim ve analitik;

4) uzman;

5) analoji yöntemi.

7. Kontrol kurallarına göre. Personel servisinin bir çalışanının hizmet verdiği kuruluşun çalışan sayısına ilişkin standart oluşturulmuştur. ABD'de 1 İK yöneticisine 100 çalışan düşüyor; Almanya'da - 130-150 çalışan; Fransa'da - 130 çalışan; Rusya'da - 100 çalışan.

Personel yönetimi de dahil olmak üzere uzmanlar için niceliksel ihtiyacın hesaplanması, onlar için niteliksel ihtiyacın, yani belirli mesleklere, uzmanlıklara ve niteliklere sahip işçilere duyulan ihtiyacın belirlenmesi ile aynı anda gerçekleştirilir. Personel yönetimi hizmetinin niteliksel bileşimi, "Yöneticilerin, Uzmanların ve Diğer Çalışanların Pozisyonları için Yeterlilik Rehberinin" (1998) gereklilikleri ile belirlenir. Sırasıyla iş sorumluluklarını, gerekli bilgi düzeyini ve yeterlilik gerekliliklerini içeren pozisyonların yeterlilik özelliklerini içerir.

16. Personel yönetim sisteminin doküman yönetimi desteği

Kuruluşun personel yönetim sisteminin kayıt tutma desteği, onaylanmış standartların ve talimatların gerekliliklerine uygun olarak hazırlanan tüm belgelerle personel hizmetlerinin sağlanması, şirketlerin ve kuruluş dışındaki diğer kuruluşların yapısal bölümlerine belgelerin oluşturulması ve gönderilmesidir.

Personel yönetim sisteminin ana ofis işlevleri şunlardır: gelen ve iletilen belgelerin zamanında işlenmesi; personel yönetim sisteminde ilgili uygulayıcılara dokümantasyon getirmek; personel konularında belgelerin basılması; personel belgelerinin kaydı, muhasebesi ve saklanması; bu kuruluş için onaylanan isimlendirmeye göre davaların oluşturulması; personel konularında belgelerin kopyalanması ve çoğaltılması; belgelerin yürütülmesi üzerinde kontrol; yatay ve dikey iletişim için belgelerin transferi.

Personel yönetimi alt sisteminde ve tüm organizasyonun yönetim sisteminde, aşağıdaki birleşik dokümantasyon sistemleri tanıtıldı ve sürdürüldü: planlı (personel sorunları için planlanmış görevler, vb.); birincil muhasebe (emek ve ücretlerin muhasebesi, vb.); raporlama ve istatistik (sayı, bilanço, ücretler, işgücü verimliliği vb.); sosyal güvenlik (emekli maaşları, ödenekler, sosyal yardımlar, sosyal sigortalar); örgütsel ve idari (eylemler, mektuplar, vb.). Gerçekleştirilen işlevlere uygun olarak, personel hizmeti aşağıdaki personel belgelerini koruyabilir: kişisel dosyalar, kişisel kartlar, çalışma kitapları; personel konularında taslak emirler, personelin eğitimi ve ileri eğitimi için bir plan (rapor), iş disiplini durumu ile ilgili sertifikalar, personel devir hızı verileri vb.

Dokümantasyon desteği, personel yönetim sisteminde dolaşan belgelerle işin organizasyonunu ifade eder. Personel yönetim sisteminin dokümantasyon desteğinin temeli ofis işidir - belgelerin personel hizmeti çalışanları tarafından oluşturulduğu (veya onlar tarafından alındığı) andan itibaren yürütmenin tamamlanmasına ve başkalarına devredilmesine kadar tam bir işleme ve taşıma döngüsü departmanlar.

İş organizasyonu biçimi açısından ofis işleri şunlar olabilir: merkezi - tek bir birimde (ofis, genel departman, sekreterlik) yürütülüyorsa, merkezi olmayan - çeşitli departmanlar arasında dağılmışsa ve karışıksa - en çok önemli, işin tüm organizasyonu için ortak olan bir bölümde, geri kalanı ise diğer bölümlerde gerçekleştirilir.

Evrak gereksinimleri, birleşik dokümantasyon sistemleri için devlet standartlarına dayanmaktadır: GOST 16 487-83 "DP ve arşivleme. Terimler ve tanımlar" ve GOST R 6.30-97 "Birleşik dokümantasyon sistemleri. Birleşik organizasyonel ve idari dokümantasyon sistemi. Dokümantasyon gereksinimleri" .

17. Personel yönetim sisteminin bilgi desteği

Kuruluşun yönetim sisteminin çeşitli hiyerarşik seviyelerinde gerçekleştirilen personel yönetim sürecinin ana işlevleri, yönetim kararlarının geliştirilmesine ve gerekçelendirilmesine ve bunların uygulanması üzerinde kontrole indirgenir. Bu nedenle personel yönetimi, bilginin alınması, analiz edilmesi ve işlenmesi, depolanması, kullanılması ve büyütülmesini içeren bir bilgi sürecidir.

Personel yönetimi hizmetinin bilgi desteği - bu, operasyon sırasında personel yönetimi hizmetinde dolaşan bilgilerin hacmi, yerleştirilmesi ve örgütlenme biçimleri ile ilgili uygulanan bir dizi karardır. Şunları içerir: operasyonel, düzenleyici ve referans bilgileri, teknik ve ekonomik bilgilerin sınıflandırıcıları, birleşik ve özel dokümantasyon sistemleri.

Bilgiler şunlar olmalıdır:

Entegre - hizmetin faaliyetlerinin tüm yönlerini (teknik, teknolojik, organizasyonel, ekonomik ve sosyal) yansıtmak;

işletme - Bilgi edinme, sistemde gerçekleşen süreçle eş zamanlı olarak ilerlemeli, doğru bilgi için ortaya çıkan ihtiyaçları karşılamalıdır;

sistematik - gerekli bilgiler sürekli mevcut olmalıdır;

güvenilir - bilgiler gerçek süreçlere uygun olmalı ve ölçümlere veya hesaplamalara, analizlere dayanmalıdır.

Personel yönetimi hizmetinin bilgi desteği yapısal olarak aşağıdaki gruplara ayrılmıştır.

1. Makine dışı bilgi desteği doğrudan bir kişi tarafından algılanan mesajlar, sinyaller, belgeler topluluğudur. Şunları içerir: bilgileri sınıflandırmak ve kodlamak için bir sistem; yönetim dokümantasyon sistemi; belgeleri düzenlemek, saklamak ve değiştirmek için bir sistem. Bu alanda, bilgi alışverişi, belgelerin konudan yönetim nesnesine (emirler, talimatlar, tüzük vb.), Nesneden konuya (raporlar, personel sorunlarına ilişkin referanslar) hareketi şeklinde gerçekleştirilir. , notlar, nesnenin mevcut veya geçmiş durumu hakkında bilgi). Makine dışı bilgi desteği, kontrol nesnesini tanımlamanıza (standartları, yönetmelikleri, yönetmelikleri, emirleri kullanarak), bilgileri resmileştirmenize, oluşturulmuş formdaki belgeler şeklinde sunmanıza olanak tanır.

2. Makine içi bilgi desteği şunları içerir: intel'leri oluşturan veri dizileri; bu dizilerdeki bilgileri organize etmek, biriktirmek, sürdürmek ve bunlara erişmek için bir programlar sistemi.

Şirketin bilgi desteği, aşağıdaki organizasyonel ve metodolojik gerekliliklere uygun olmalıdır: bilgi tabanında minimum bilgi tekrarı; belge formlarının sayısında azalma; belgelerde (makine dışı alan) ve makine içi alanda bulunan bilgilerin bilgisayarlarda işlenmesi olasılığı; farklı kullanıcıların değişen derecelerde spesifikasyonlarla bilgi almasını mümkün kılan belirli bir bilgi desteği fazlalığı.

18. Personel yönetim sisteminin teknik desteği

Personel yönetim sisteminin teknik desteğinin temeli - bu bir teknik araçlar kompleksidir, yani. merkezi ve (veya) otonom teknik bilgi toplama, depolama, işleme, analiz etme, iletme ve çıktı verme araçları ile ofis ekipmanı. Teknik araçların kullanımının etkinliği, sabit maliyetleri azaltarak değil, personel yönetimi hizmetinin ekonomik performansını artırarak belirlenmelidir.

Yönetim, personel yönetim sisteminin teknik araçlarının kompleksi için temel gereksinimleri özetler.

1. Komplekse dahil olan araçların yazılım, bilgi, teknik uyumluluğu.

2. Personel yönetimi hizmetinin çalışma koşullarına uyarlanabilirlik.

3. Yeni teknik araçları ve kullanıcıları birbirine bağlamak için genişleme imkanı. Bir teknik seçerken şunlara dikkat etmelisiniz: amaç; ekipman performansı; güvenilirlik ve hatasız çalışma; kişisel bilgisayarlar da dahil olmak üzere çeşitli türlerdeki ekipmanların uyumluluğu; ekipman maliyeti; hizmet personelinin bileşimi ve sayısı; ekipmanı barındırmak için gerekli alan.

Kurumsal personel yönetim sisteminde kullanılan teknik araçların türü, modeli, endüstriyel ürünlerin sınıflandırıcısına (değişikliklere tabi) ve çeşitli kataloglar kullanılarak yapılır. Personel yönetim sisteminin teknik araçlarının bir kompleksinin etkin oluşumu, teknik destek alanında birleştirme ve standardizasyon ile kolaylaştırılmaktadır. Ulusal standartlara ek olarak, personel yönetim sisteminin teknik tabanını oluştururken, teknik araçların işleyişine ilişkin standartları belirleyen ilgili ekipmanın önde gelen üreticileri tarafından oluşturulan fiili standartlar kullanılabilir.

Personel yönetim sisteminin teknik desteği önemli yatırımlar gerektirebilir. Teknik desteğin personel alt sisteminin en az uyarlanabilir kısmı olduğu unutulmamalıdır; kuruluşun personel yönetim sisteminin teknik yeteneklerini değiştirmek için önemli malzeme maliyetleri gereklidir. Bu nedenle, bir teknik araç kompleksinin oluşumundaki hatalar ciddi sonuçlara yol açabilir.

Personel yönetimi hizmetinin teknik araçları kompleksi aynı zamanda ofis ekipmanlarını da içerir. Ayrıca teknik araçlara olan ihtiyacı belirlerken kuruluşun yönetimi, çeşitli ofis ekipmanı kullanımının, belgelerle yapılan belirli iş türlerinin emek yoğunluğunda 3-4 kat azalma getirdiğini unutmamalıdır.

19. Personel yönetim sisteminin normatif ve metodolojik desteği

Personel yönetim sisteminin normatif ve metodolojik desteği - bunlar, organizasyonel ve metodolojik, organizasyonel ve idari, organizasyonel, teknik ve ekonomik, teknik, düzenleyici ve teknik ve ekonomik nitelikteki belgeler ve organizasyonun yönetimi sürecinde kullanılan normları, kuralları, gereksinimleri, yöntemleri ve diğer hükümleri içeren referans bilgileridir. personel ve şirket yönetimi tarafından öngörülen şekilde onaylanmıştır. Personel yönetim sisteminin normatif ve metodolojik desteği, düzenleyici ve metodolojik belgelerin geliştirilmesi ve uygulanmasının yanı sıra personel yönetim sistemine bir dizi norm ve kural getirilmesinden oluşur. Şirketler için temel organizasyon belgeleri, esas sözleşme ve esas sözleşmedir. Ayrıca, iç işgücü düzenlemeleri, insan kaynakları yönetimi alanında önemli bir organizasyonel ve idari belgedir. Bir sonraki önemli belge toplu sözleşmedir. Aşağıda listelenen diğer örgütsel, metodolojik ve metodolojik belgeler, personel yönetimi işlevlerinin performansını düzenler: bir kuruluşta personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin düzenleme, çalışanların adaptasyonunu düzenlemeye ilişkin düzenleme, uygun bir psikolojik iklimin korunması ve çatışmaların önlenmesine ilişkin düzenleme, çalışanlara maddi tazminat, uyumluluk güvenlik yönetmeliklerine ilişkin talimatlar. En önemli iç organizasyonel ve düzenleyici belgeler, departmana ilişkin yönetmelik ve görev tanımıdır.

İş tanımı, kuruluşun yönetim sistemindeki en önemli organizasyonel ve idari belgedir ve yapısal bölümlerdeki görev dağılımının temel alındığı personel yönetim sistemi, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için etkin kullanımları. İş tanımlarının temel anlamı, iş sürecini daha şeffaf hale getirmek, yeni bir çalışanın adaptasyonunu kolaylaştırmak, bir çalışanın işi üzerinde kontrolünü ve kendi öz denetimini sağlamak, eğitim işlevlerinde, standartlar ve performans için teknoloji belirlemedir. görevler.

Ayrıntılı bir iş tanımı aşağıdaki bölümlerden oluşmalıdır: genel hükümler, nitelik gereksinimleri (eğitim düzeyi, bilgi, yetenekler, belirtilen pozisyona karşılık gelen beceriler), iş sorumlulukları, iş görevlerinin yerine getirilmesi için kriterler, çalışan hakları, uzman sorumluluğu. Sonuç oldukça büyük bir belgedir, ancak gelecekteki bu ayrıntılı sunum, astları yönetme sürecini daha açık, anlaşılır ve şeffaf hale getirmeyi mümkün kılacaktır.

20. Kuruluşun personel politikası

İK politikası - bu, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için personelin faaliyetlerini etkilemenin bir dizi amaç, amaç, ilke, yöntem ve aracıdır.

Aktif, pasif, önleyici ve reaktif bir personel politikası vardır.

Aktif bir personel politikası izleyen kuruluşun yönetimi, yalnızca kriz durumlarının gelişimini tahmin etmekle kalmaz, aynı zamanda onları etkileme araçlarına sahiptir ve personel yönetimi hizmeti, kriz karşıtı personel programları geliştirebilir, durumu analiz edebilir ve ayarlamalar yapabilir. dış koşullardaki ve iç üretim faktörlerindeki değişikliklere göre. Aktif siyaset, rasyonel ve maceracı olarak ikiye ayrılabilir. yürütürken rasyonel siyaset kuruluşun yönetimi, yüksek kaliteli bir teşhis sistemine ve uzun vadede durumun gelişimine ilişkin makul bir tahmine sahiptir ve durumu etkileyebilir. durumunda maceracı politika idare, personel ile durumu tahmin etme ve personeli teşhis etme araçlarına sahip değildir, ancak hedeflenen geliştirme programları, kuruluşun karşı karşıya olduğu hedeflere ulaşmayı amaçlayan ancak kuruluşa yönelik olası dış tehditleri dikkate almayan personelle çalışma planlarını içerir.

Pasif personel politikası. Bu tür bir politika ile, kuruluş yönetiminin çalışanlar için bir eylem programına sahip olmadığı ve personel çalışmasının dış etkilerin olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmaya indirgendiği bir durum ortaya çıkar.Böyle bir şirket için tipiktir. personel ihtiyaçları tahmini, çalışanların iş değerlendirme araçları ve personel motivasyonunu teşhis etmek için bir sistem değildir.

Önleyici personel politikası. Böyle bir politika, yönetimin kriz durumlarının ortaya çıkmasıyla ilgili makul tahminlere sahip olması durumunda gerçekleştirilir, ancak kuruluşun personel departmanı olumsuz durumu etkileme araçlarına sahip değildir.

Reaktif personel politikası. Bu tür bir personel politikası seçen kuruluşun yönetimi, personel ile ilişkilerde olumsuz durumların ortaya çıktığını gösteren faktörleri kontrol etmeye çalışır. Bu tür firmalardaki insan kaynakları departmanları genellikle bu tür durumları tespit etme ve acil önlem alma araçlarına sahiptir.

Açık personel politikası İşletmenin işçi ihtiyacını karşılamak için işgücü piyasasında var olan dış kaynaklara yönelmesi ile karakterize edilir. Kapalı personel politikası Kuruluşun açık pozisyonları doldurmak için kendi insan kaynaklarını kullanması ile karakterize edilir.

21. Personel yönetimi için otomatik bilgi sistemleri

Otomatik bilgi işlem sistemi bilgisayar teknolojisini kullanarak bilgilerin toplanmasını ve işlenmesini, personel yönetiminin ana görevlerini çözme sürecinde ekonomik ve matematiksel yöntemlerin kullanılmasını sağlayan bir insan-makine sistemidir. İdeal olarak, otomatikleştirilmiş bir personel yönetimi programı şunları sağlamalıdır: tam psikodiyagnostik içeren test yöntemleri dahil olmak üzere personel sertifikasyonu; her çalışanın mesleki geçmişinin saklanması; boş pozisyonlar için çok değişkenli aday seçimi; personel rezervinin sıralı oluşumu; çalışanların yönetimsel potansiyelinin değerlendirilmesi; kaynakları yeniden dağıtma olasılığı ile sistematik personel planlaması. Bu, ek işe alımı önler; bilgi sistemlerini kullanarak şirketteki olumsuz eğilimleri belirlemek; eğitim maliyetlerinin değerlendirilmesi, personel gelişimi; motivasyon teşhisi; çalışanların ilgisini artırmak için motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesi; modern işe alım ve personel seçimi sistemlerinin oluşturulması; personel yerleştirme optimizasyonu; şirketin yeni bir personel yapısının tasarlanması; şirket personelinin nicel ve nitel parametrelerinin analizini yapar.

Rusya personel yönetimi otomasyon sistemleri pazarı son zamanlarda yükselişte. Analiz, şu anda Rusya personel yönetim sistemleri pazarında Rus ve yabancı çözümler arasında rekabetçi bir mücadele olduğunu gösterdi. Bununla birlikte, çoğu durumda, yabancı sistemler Rusya koşullarının özelliklerini dikkate almamaktadır ve bu nedenle çoğu zaman bu modüller, her işletmenin özel ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde tamamlanmaktadır. Öte yandan son zamanlarda Rus geliştiricilerin "Boss-kadrovik", "1C", "Sail" gibi sistemleri Batı ürünleri için oldukça ciddi bir rekabet oluşturuyor. Bu tür çözümlerin temel rekabet avantajı, Rus gerçekliğine en eksiksiz şekilde uyum sağlamasıdır. Dolayısıyla şu anda ulusal pazarda sunulan yazılım ürünlerinin çoğu şu gruplara ayrılabilir: Infin şirketinin paketi, InfoSoft şirketinin paketi, Galaktika şirketinin personel sistemi, Intertrast firmasının "Maaş ve İnsan Kaynakları" modülü, "1C" firmasının personel, işçilik ve ücret muhasebe sistemi, firmanın "SAP R/3" sistemi, Oracle HR sistemi, "A&T SOFT" firmasının "İnsan Kaynakları Yönetimi" sistemi, "Borlas ABC" firmasının ACS "Personel" sistemi, "Boss-Kadrovik" personel yönetim sistemidir.

Kurum içi iletişimin etkinliğini artırmak için kurumsal web siteleri oluşturmak için şirketlerin teknik imkanları kullanılabilirken, bu bilgi yayma araçları hemen hemen tüm yabancı şirketlerde mevcuttur.

22. Kuruluşun stratejik personel yönetimi sistemi

Personel politikası, her şeyden önce, bir organizasyonun personel yönetimi stratejisinin oluşturulmasını sağlar.

"Stratejik yönetim" terimi 1960'larda ve 1970'lerde tanıtıldı.

Stratejik Yönetim Şirketin temeli olarak insan sermayesine odaklanan, dış çevredeki değişimlerin dinamiklerine esnek bir şekilde cevap veren, organizasyonda zamanında değişiklikler yapan, faaliyetlerini müşterilerin ihtiyaçlarına yaklaştırarak rekabet avantajı elde edilmesini sağlayan bir yönetim sistemidir, Bu, uzun vadeli sürdürülebilir kalkınma ve belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlar. Stratejik personel yönetimi - kuruluşun hayatta kalmasını, gelişmesini ve uzun vadeli hedeflere ulaşmasını sağlayan dış ve iç faktörlerin dinamiklerini dikkate alarak bir işletmenin rekabetçi insan sermayesi oluşumunun yönetimidir. Stratejik personel yönetiminin amacı, işletmenin uzun vadede dış ve iç çevrenin durumuna uygun insan sermayesinin oluşumunu sağlamaktır.

Stratejik personel yönetimi, aşağıdaki görevleri çözmeyi amaçlamaktadır:

1) kuruluşa stratejiye uygun olarak gerekli işgücü potansiyelini sağlamak;

2) organizasyonun iç ortamının, organizasyon içi kültür, değer yönelimleri, öncelikli motiflerin işgücü potansiyelinin yeniden üretimini ve tam kullanımını ve stratejik yönetimin iyileştirilmesini teşvik edecek şekilde oluşturulması;

3) stratejik yönetim ayarlarına dayanarak, personel yönetimi de dahil olmak üzere yönetim yapısının işlevsel birimleriyle ilgili sorunları çözmek mümkündür;

4) personel yönetiminin merkezileştirilmesi-desantralizasyonu konularındaki çelişkileri çözme olasılığı. Stratejik yönetimin en önemli ilkesi yetki ve görevlerin stratejilere ve hiyerarşik uygulama düzeyine göre sınırlandırılmasıdır.

konular stratejik personel yönetimi, organizasyonun personel yönetim sistemi ve üst düzey ve fonksiyonel yöneticilerdir.

nesneler stratejik personel yönetimi, kuruluşun toplam işgücü potansiyeli, gelişim dinamikleri, yapıları ve hedef ilişkileri, personel politikası, ayrıca stratejik personel yönetimi yöntemlerine dayanan teknolojiler ve yönetim yöntemleridir.

Bir personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesi, dış ve iç üretim faktörlerinin dinamiklerinin derin bir sistematik analizine dayanır, bunun sonucunda bütünsel bir personel ve organizasyon gelişimi kavramı uzun vadeli bir kalkınma stratejisine uygun olarak sunulabilir.

23. İşgücü planlaması

Personel planlaması, belirli bir zaman diliminde, organizasyonun ihtiyaçlarının uygun niteliklere sahip personel ile istenilen miktarda sağlanması sürecidir. Genel personel ihtiyacının planlanması, ek ihtiyaçlar ile uzman ve çalışan ihtiyacı arasında ayrım yapın.

Personel planlamasının yönergeleri: kariyer gelişimi ve personelin mesleki gelişimi için koşulların yaratılması ve gerekli çalışma koşullarının planlanması dahil olmak üzere kuruluşun personel stratejisinin geliştirilmesi, her bir boş pozisyon için çalışanlarla organizasyonun nicel ve nitel personel alımı üzerinde doğrudan çalışma. uygun zaman diliminde, personel gelişimi ile her çalışanın ihtiyaçlarının oluşturulması, bireysel iş kariyerinin planlanması.

Personel planlama sürecinin aşamaları: şirketin organizasyonel hedeflerinin bölümleri üzerindeki etkisinin belirlenmesi; personel sayısındaki değişiklikleri ve işe alınan işçilere olan genel ihtiyacı tahmin etmek; kuruluşun mevcut kadrosunu dikkate alarak ve ek personel ihtiyacının belirlenmesi; kuruluşun çalışan sayısını artırmak için özel bir planın geliştirilmesi.

Kuruluştaki mevcut personelin muhasebesi üç aşamadan oluşur:

1) kuruluşta bulunan veya istihdam edilen çalışanların durumunun bir değerlendirmesi ve analizi yapılır;

2) kuruluş açık bir personel politikası benimsemişse, mevcut personel boşluklarını doldurmak için dış kaynakların potansiyeli hakkında bir değerlendirme yapılır;

3) Kuruluşun personel sayısındaki değişiklikle ilgili özel bir eylem planı geliştirilir. Personel planlaması kısa vadeli (2 yıla kadar), orta vadeli (2-5 yıl) ve uzun vadeli (5 yıldan fazla) olarak ayrılmıştır.

Ayrıca aşağıdaki personel planlaması türleri vardır: personel ihtiyacı, personel alımı ve çekilmesi, çalışan sayısının azaltılması, personel eğitimi, personel maliyetleri, personelin karlılığının artırılması.

Yeni oluşturulan bir şirkette personelin işe alınması ve işe alınmasıyla ilgili personel planlaması ve yeni faaliyetlerin ortaya çıkmasıyla birlikte organizasyonun genişletilmesi durumunda, personel için niceliksel ve niteliksel ihtiyaçların değerlendirilmesiyle başlamalıdır.

Niteliksel ihtiyaç, personel, yani meslek, uzmanlık için nitelik gereksinimlerinin düzeyine göre belirlenir.

Personel için nicel ihtiyaç, tahmini sayısı belirlenerek ve planlanan zaman diliminde çalışanların fiili temini ile karşılaştırılarak planlanır.

Toplam gereksinim, tüm kriterlerde gerekli sayıda işçi toplanarak belirlenir.

24. Personel yönetim sisteminin yasal desteği

Personel yönetimi hizmetinin hukuki desteği, kuruluşun üretken faaliyetlerini sağlamak için personel yönetimi nesneleri üzerinde yasal etki formlarının ve araçlarının kullanılmasından oluşur. Personel yönetimi hizmetinin hukuki desteğinin ana görevleri şunlardır: işverenler ve çalışanlar arasındaki iş ilişkilerinin yasal düzenlenmesi, çalışanların iş ilişkilerinden kaynaklanan haklarının ve meşru çıkarlarının korunması. İş mevzuatı alanında yasal çalışmaların yürütülmesine yönelik ana birim, işletmenin hukuk departmanıdır.

Çalışma ilişkilerini düzenleyen ana yasal düzenlemeler: Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, Rusya Federasyonu İş Kanunu, Rusya Federasyonu "Toplu Sözleşmeler ve Sözleşmeler Hakkında Kanun", Rusya Federasyonu "Rusya'da İstihdam Hakkında Kanun" Federasyonu", Rusya Federasyonu Kanunu "Toplu İş Uyuşmazlıklarına (çatışmalara) İzin Verme Usulüne İlişkin", Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanının “Sosyal ortaklık ve iş uyuşmazlıklarının (çatışmaların) çözümüne ilişkin” Kararnamesi, Hükümetin kararları Rusya Federasyonu, Rusya Federasyonu Sağlık ve Sosyal Kalkınma Bakanlığı'nın eylemleri. Doğrudan kuruluşta yayınlanan yerel normların yardımıyla bir dizi özel sorun çözülür.

Ayrıca, herhangi bir kuruluşun personel yönetim sisteminin yasal desteğinin bir kısmı, aşağıdaki gibi yerel düzenleme eylemleridir: kuruluş başkanının personel konularındaki emirleri; yapısal bölümlere ve görev tanımlarına ilişkin düzenlemeler; organizasyon standartları. Emekle ilgili normatif eylemler sistemi şunları içerir: genel anlaşmalar, sektörel (tarife) anlaşmalar, özel (bölgesel) anlaşmalar, kuruluşlarda kabul edilen toplu sözleşmeler. Personel yönetimi için hukuki destek sisteminin bir başka kısmı, normatif olmayan nitelikteki eylemler, emirler, personel yönetimi hizmeti başkanları tarafından çalışanları teşvik etme veya ceza verme, tatil verme konusunda verilebilecek talimatlardır. Talimat, kuruluş tarafından esas olarak bilgi ve metodolojik konular, kuruluşun faaliyetlerinin (toplantılar, konferanslar vb.) organizasyonel ve operasyonel yönetimi hakkında yayınlanan idari bir belgedir. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nda yapılan yeni bir değişiklik, çalışanların kişisel verilerini içeren bilgilerin alınması, saklanması, işlenmesi, kullanılması, aktarılması için suçlu kişilerin idari, disiplin, cezai veya Federal yasalara uygun olarak hukuki sorumluluk.

25. Personel ihtiyacını belirleme yöntemleri

1. Emek sürecinin zamanına dayalı yöntem.

nerede

Kv - geçici norm 1 birim ile uyum katsayısı. ürünler / fiili üretim süresi 1 adet Ürün:% s;

n, üretim programındaki isimlendirme öğelerinin sayısıdır;

Ni - i-inci isimlendirme pozisyonunun ürün sayısı,

Ti, i'inci terminoloji pozisyonundaki ürünün imalatına yönelik prosesin yürütme süresidir; Tn.pr.i - i'inci isimlendirme pozisyonundaki ürünün imalatının üretim döngüsüne uygun olarak devam eden ürünlerin imalatını tamamlamak için gereken süre; Kv - geçici normlara uygunluk katsayısı; Tn, üretim programını tamamlamak için gereken süredir.

İşçi sayısı \uXNUMXd (Tn / günde bir işçi için planlanan zaman normu (vardiya)) x bordrodaki işçi sayısı için dönüşüm faktörü.

2. Hizmet oranı hesaplama yöntemi.

N = (birim sayısı x yük faktörü / hizmet oranı) x (bordroya katılımın dönüşüm faktörü).

hizmet oranı

burada n, tesisin bakımına ilişkin çalışmaların sayısıdır; tedi - üretim süresi 1 adet. i-th tipi işin hacmi;

npi - birim sayısı. i-th tipi işin hacmi; Tpol - çalışanın günlük zamanının faydalı bir fonu; Td - çalışanın ted'e dahil olmayan ek faaliyetleri gerçekleştirmesi için gereken süre.

3. İşler ve personel sayısı standartları için hesaplama yöntemi.

İşlere göre çalışan sayısı aşağıdaki formülle belirlenir:

H = gerekli çalışan sayısı ґ yükleme ґ ґ Katılımın bordroya dönüşme katsayısı. Nh = iş miktarı / hizmet oranı. Katılımın bordroya dönüşüm katsayısı, herhangi bir zaman diliminde birimlerinde çalışanların yokluğunun dikkate alınmasını mümkün kılar.

Çalışan sayısını belirlemek için bazı istatistiksel yöntemlerin uygulanması tavsiye edilir.

4. Stokastik Yöntemler diğer değişkenlerin işçi ihtiyacı üzerindeki etki derecesinin belirlenmesine dayanır.

5. Uzman Yöntemler basit ve genişletilmiş değerlendirme olarak ikiye ayrılır.

6. kıyaslama en iyi iş uygulamalarını uygulamak ve verimlilik artışı sağlamak için bir araçtır.

26. İşe Alım

İşe alıyor açık iş ve pozisyonların gerekliliklerine uygun olarak mesleki niteliklere sahip uzmanları çekme faaliyetidir. Personel yönetimi süreci, personel alımı ile başlar.

Açık pozisyonlar için adayların işe alınması öncesinde, personel ihtiyacı parametrelerinin belirlenmesi, işlerin analiz edilmesi, her açık pozisyon için bir iş tanımının geliştirilmesi ve her açık pozisyon için bu pozisyona başvuran bir çalışanın gereksinimlerini içeren kişisel bir şartnamenin geliştirilmesi gerekmektedir. durum.

Çoğu zaman işe alım kaynakları dış ve iç, aktif ve pasif, düşük ve yüksek maliyetli, kısa vadeli ve uzun vadeli olarak gruplandırılmaktadır. İç kaynaklar arasında iç rekabet, mesleklerin birleşimi, personel rotasyonu, fazla mesai; harici olanlara - kamu ve özel işe alım ajansları, işverenler tarafından bağımsız bir çalışan araması medya aracılığıyla yapılabilir. İstihdam kaynakları olarak değerlendirilebilecek durumlar arasında; ortaöğretim okulları, teknik okullar, meslek okulları, üniversiteler şeklinde uygulamalar, stajlar, yönlendirmeler, kuruluşun müşterileri ve tedarikçileri, kuruluşların dış personel rezervleri, kuruluşa da katılabilirler. bir iş fuarı, şirketin açık günleri düzenleniyor, kuruluşun "kapılarına", bilgi panolarına ve diğer yüzeylere, aydınlatma direklerine, ulaşımda boş pozisyonlar hakkında bilgi asılıyor, personel kiralama, "sandviç insanlar" kullanılıyor. Aday bulmanın en uygun maliyetli yollarından biri, kuruluşta halihazırda çalışan kişileri kullanmaktır. Boş pozisyonları doldurmanın alternatif bir yolu, örneğin mevsimlik işlerle bağlantılı olarak personeli geçici olarak işe almaktır. Kelle avcılığı - "kafa avı" (İngilizce kafa - "kafa", av - "av", "yakala") Rusya'da daha yaygın hale geliyor. Boş bir pozisyon için aday seçmenin son derece alakalı ve etkili bir yolu, İnternet'in bilgi kaynaklarını kullanmaktır. Mezun İşe Alımı adı verilen, gelecek vaat eden genç profesyonellerin aranması ve işe alınmasıyla karşılaştırıldığında, orta düzey yöneticilerin standart işe alımları giderek azalmaktadır.

Uzmanların işe alınması için iç kaynakların kullanılması, personelin motivasyonunu arttırır, kariyer gelişimi için fırsatlar sağlar, takımdaki ahlaki ve psikolojik iklimi iyileştirir, ancak personel ihtiyacını tam olarak karşılamaz. Buna karşılık, dış kaynaklar personel ihtiyacını tam olarak karşılar, organizasyonun gelişimine yeni bir ivme kazandırır, ancak ekip üyelerinin sosyal uyumuna katkıda bulunmaz.

27. İş başvurusunda bulunurken adayların değerlendirilmesi

Çalışanların iş niteliklerinin değerlendirilmesi - bu, çalışanların parametrelerinin (yetenekler, motivasyonlar, özellikler) bir pozisyonun veya işyerinin gereksinimlerine uygunluğunu sağlamaya yönelik amaçlı bir faaliyettir.

İki ana değerlendirme seviyesi vardır.

1. Açık pozisyonlar için adayların iş niteliklerinin değerlendirilmesi.

2 Personelin iş niteliklerinin güncel değerlendirmesi.

İstihdam, yukarıda gösterildiği gibi çalışanın kişisel niteliklerinin değerlendirilmesini gerektirir, iş değerlendirmesi ve personel değerlendirmesi - emek sonuçlarının değerlendirilmesi ve bunun için diğer metodolojik değerlendirme yöntemlerine ihtiyaç vardır.

Değerlendirme sürecinde, başvuranın özelliklerinin işveren tarafından oluşturulan pozisyonun gerekliliklerine uygunluk derecesini değerlendirmek için bir kriter ve göstergeler listesi kullanmak gerekir.

İçeriğe göre, boş bir pozisyon için bir adayın kişiliğini değerlendirmek için aşağıdaki kriterler ayırt edilebilir: sosyal ve sivil olgunluk, çalışma tutumu, belge ve bilgilerle çalışma yeteneği, organizasyon becerileri, bilgi düzeyi ve iş deneyimi, insanlarla çalışabilme, kararları zamanında alma ve uygulama becerisi, yeni, gelişmiş, modern, ahlaki ve etik karakter özelliklerini görme ve destekleme becerisi

Değerlendirmeyi yapmak için bir komisyon oluşturulur. Boş pozisyonlar için adayların iş niteliklerini değerlendirmek için ana yöntemleri düşünün.

1. Sorgulama.

2. Röportaj bilgi düzeyi (deneyim) hakkında bilgi toplamayı ve başvuru sahibinin mesleki açıdan önemli niteliklerini değerlendirmeyi amaçlayan bir konuşmadır.

3. sosyoloji - boş pozisyonlar için adayların dört sosyonik türden birine atanması: duyusal mantıkçılar, sezgisel mantıkçılar, duyusal etik, sezgisel etik. Yerleşik sosyotipe göre, pozisyon için başvuranla etkileşim planlanır.

4. Testler en popüler değerlendirme yöntemidir. Test, standartlaştırılmış, zaman sınırlı bir testtir. Test edilen kişinin mevcut bilgi seviyesini, nispeten istikrarlı kişisel özelliklerini (beceriler dahil) ve kalıpları, istikrarlı davranış özelliklerini belirlemenizi sağlar.

5. Değerlendirme Merkezi katılımcıların yetkinliklerinin iş oyunlarındaki davranışların gözlemlenmesi yoluyla değerlendirilmesidir. Dıştan bakıldığında, bu yöntem eğitime çok benzer - katılımcılara oyunda amacı eğitim değil, katılımcıların güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesi olan görevler ve roller sunulur.

6. Ekonomik ve matematiksel yöntemler.

28. Personel ihtiyacını, kapsamının yollarını ve kaynaklarını belirlemeye yönelik pazarlama yaklaşımı

Personel ihtiyacını karşılamaya yönelik yöntemlerin seçimi, pazarlama faaliyetinin iki alanıyla ilişkilidir - personel için mesleki gereksinimlerin geliştirilmesi ve personel edinme ve daha fazla kullanma maliyetinin belirlenmesi.

Personel ihtiyacını karşılamanın yollarını seçme konusundaki pazarlama çalışmasının özü, aşağıdaki ana aşamalara indirgenmiştir:

1) ihtiyacı karşılamak için kaynakların oluşturulması;

2) personeli çekmenin yollarının belirlenmesi;

3) potansiyel çalışanların nicel ve nitel parametrelerinin gerekliliklerine uygunlukları ile kaynakların ve yolların analizi, belirli bir kaynağın kullanımıyla ilgili maliyetler ve personeli çekmenin yolları;

4) alternatif veya birleşik kaynak veya rotaların seçimi. Dolayısıyla personel departmanı kuruluşun pazarlamasında ana hizmettir, şirkete nitelikli personel sağlayan bir filtre görevi görür. İnsan Kaynakları departmanı her gün açık pozisyonlara başvuran birçok kişiyle çalışır. İK departmanının potansiyel bir müşteriyle iletişimin ana alanı olduğunu anlamak gerekir. Vakaların büyük çoğunluğunda, çatışan tarafların yüzleşmede esnek davranamaması nedeniyle "çatışmalı" işten çıkarmalar meydana gelir. Bu durumda İK departmanı, uzlaşma arayışını kolaylaştıran bir aracı rolü oynuyor.

Personel alımı ve kullanımı için beklenen maliyetler, tek seferlik ve güncel olabilen dış ve iç maliyetler gibi bileşenlerden oluşur.

Harici yinelenmeyen maliyetler şunları içerir: eğitim kurumları ile sözleşmeye dayalı ilişkiler için ödeme, personelin seçimi ve eğitimi için ticari yapılar, istihdam düzenleme kurumları ile eğitim merkezleri.

Dış cari maliyetler şunları içerir: personel pazarlaması alanındaki operasyonel ve araştırma çalışmalarının maliyetleri (bilgi toplama ve analizi, reklam maliyetleri, eğlence giderleri, pazarlama hizmetlerinin iş gezileri vb.).

Dahili tek seferlik maliyetler şunları içerir: yeni işlerin donatılması ve mevcut olanların yeniden donatılması için sermaye yatırımları, sosyal altyapı tesislerinin, eğitim birimlerinin vb. ek inşaat ve donatımına yatırım yapılması.

Dahili cari maliyetler, çeşitli sosyal yardımlar vb. dahil olmak üzere yeni çalışanların veya daha yüksek niteliklere sahip çalışanların ücretlerinin maliyetinden oluşur.

29. Personel seçimi

Kuruluş, bir iş için adayı kabul etmeye karar vermeden önce, kendisine bir seçim prosedürü uygulanır.

1. Ön görüşme. Seçim görüşmesinin amacı dış görünüşü değerlendirmek ve kişisel nitelikleri tanımlamaktır. Ön eleme, yanıt verenlerin arasından bir sonraki aşama için adayların %30-40'ını seçmek üzere tasarlanmıştır.

2. Başvuru formunun doldurulması. Bu adım, organizasyon türünden bağımsız olarak her seçim prosedüründe yer alır. Anket maddelerinin sayısı optimal olmalı ve en alakalı bilgileri (geçmiş çalışma, büyük başarılar, zihniyet) istemelidir.

3. İşe alım görüşmesi (mülakat). Konuşmalar şemaya göre yapılabilir (yani sorular önceden hazırlanır), yeterince resmileştirilmeyebilir, şemaya göre yürütülmeyebilir (konuşmanın yalnızca ana yönleri önceden hazırlanır). Konuşma sırasında başvuru sahibine boş bir pozisyon için şu soruları sormak faydalıdır: kariyerinde neyi başarmak istiyor; onun için daha önemli olan iş mi yoksa kazanç mı; adayın güçlü ve zayıf yönleri nelerdir; eğitimini geliştirmeye devam etmeyi planlayıp planlamadığı; iş yerindeki bir aday için en önemli şey nedir; kişisel ve aile yaşamını resmi görevlerin yerine getirilmesiyle birleştirmenin mümkün olup olmadığı.

4. Test - bu, bir kişinin olası yönelimlerini, hedeflerini, tutumlarını ve ayrıca sahip olduğu belirli çalışma yöntemlerini tanımlamak için adayın mesleki yetenekleri, becerileri hakkında bir veri kaynağıdır. İşe alım uygulamasında, boş bir pozisyon için adayların bu tür özelliklerini değerlendirmek için testler kullanılır: mesleki eğitim, eğilimler, entelektüel seviye, fiziksel özellikler, kişisel nitelikler.

5. Referansları kontrol edin ve kayıtları takip edin.

6. Tıbbi Osmotr (başvuranın sağlığı için özel şartlar varsa). Kural olarak, diğer insanlar için artan sorumluluk içeren pozisyonlar için adaylardan sağlık raporu istenir. Bunlar şunları içerir: tren sürücüleri, pilotlar, denizciler, içişleri organlarının çalışanları, catering, memurlar, vb.

7. Kabul karar verme. Kabul ile ilgili nihai karar, adayların seçiminin sonuçlarına ilişkin sunulan raporların karşılaştırılmasına dayanarak kuruluş başkanı tarafından verilir.

Bir çalışanın mesleki niteliklerini test etmek için bir deneme süresi belirlenir. İş Kanunu uyarınca (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 70. Maddesi), bu süre 3 ayı geçmemelidir. Mesleki nitelikleri yetersiz kalırsa, kuruluş, işten çıkarılan kişiyi deneme süresinin bitiminden 3 gün önce uyararak iş sözleşmesini feshedebilir. Bu durumda iş sözleşmesinin feshi sendika ile anlaşma yapılmadan gerçekleştirilir, kıdem tazminatı ödenmez (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 2. maddesinin 71. kısmı).

30. Personelin iş değerlendirmesi

Mevcut iş değerlendirmesinin hazırlık ve uygulama süreci teknik ve organizasyonel olarak geliştirilmelidir. Bu süreç, aşağıdaki faaliyetlerin zorunlu olarak uygulanmasını içerir: belirli bir kuruluş için personeli doğrudan değerlendirmek için bir metodolojinin geliştirilmesi, değerlendirilen çalışanın başkanının katılımıyla bir değerlendirme komisyonunun oluşturulması, farklı hiyerarşik seviyelerden uzmanlar, personel yönetim hizmeti veya değerlendirme merkezleri, değerlendirme merkezinin zamanlamasını ve yerini belirleme, prosedürü oluşturma, değerlendirme sonuçlarını özetleme formları, iş değerlendirme süreci için dokümantasyon, bilgi ve teknik destek (tam bir set oluşturulması değerlendirme metodolojisine, yazılıma vb. uygun dokümantasyon), metodolojinin geliştiricisinden danışmanlık değerlendiricileri, metodolojinin uygulanmasında uzman.

Bir kaç tane var iş değerlendirme aşamaları personel: bir çalışanın bir değerleme uzmanı tarafından genel olmayan bir değerlendirmesi hakkında ön bilgilerin toplanması, alınan bilgilerin özetlenmesi, bir ast (değerlendirilen çalışan) ile bir değerlendirme görüşmesi için bir yöneticinin (hat) hazırlanması, bir değerlendirme görüşmesi yapılması ve sonuçlarının özetlenmesi iş değerlendirmesi sonuçlarına dayalı olarak bilirkişi görüşünün oluşturulması ve bilirkişi komisyonuna sunulması, bilirkişi görüşlerinde yer alan önerilerin esası hakkında bilirkişi komisyonu tarafından karara bağlanması.

Değerlendirme kriterleri emek, emek faaliyeti, kişisel niteliklerin sonuçlarının birkaç grubuna atfedilebilir. Kişisel niteliklere gelince, bir çalışan için en önemlisi geleneksel olarak zeka, aktivite, liderlik nitelikleri (yöneticiler için), uzlaşmacı olarak adlandırılır. Yönetilebilirlik, öğrenme, yeterlilik de önemlidir.

Bir çalışanı etkilemek zorsa, bu şirketteki geleceği çok şüphelidir. Öğrenme yeteneği ne kadar yüksek olursa, kişi o kadar iyi uyum sağlar. Yüksek eğitimli bir aday, faaliyet alanını kolayca değiştirebilir, yeni endüstrilerde ustalaşabilir, yeni teknolojileri ve tanıdık olmayan bir ürün yelpazesini hızla öğrenebilir. Bir uzmanı ne kadar çok eğitirsek, yeni ekibe o kadar çabuk katılır. Bir çalışanın yeterliliği, anladığı şeyi değil, kendisine talimat verileni yapması, temsil ettiği şeye değil nesnel gerçekliğe tepki vermesi, bir ekipte daha istikrarlı, duygusal olarak daha istikrarlı olması gerçeğinde kendini gösterir.

Mevcut değerlendirme için aşağıdakiler kullanılabilir. методы: sorgulama, test etme, değerlendirme merkezi, oyun-teknik yöntem (katı yapılandırılmış oyun simülasyon prosedürleri ile ve organizasyon ve aktivite oyunlarına dayalı), durumsal modelleme yöntemi (sosyo-ekonomik, politik ve sosyo-psikolojik koşullarda seçim problemlerini çözmeye odaklanan teknoloji istikrarsızlık ), geleneksel olmayan yöntemler (yalan dedektörü, alkol ve uyuşturucu testleri, psikanaliz).

31. İşgücü maliyetlerinin bileşimi

İşçilik maliyetleri, aşağıdakiler dahil, finansman kaynağına bakılmaksızın, kuruluşun ilgili tüm maliyetlerini içerir: ana ödeme türleri:

1) aşağıdakiler dahil çalışılan saatler için ödeme:

a) tarife oranlarındaki ücretler, parça fiyatlarındaki maaşlar; verilen hizmetlerin maliyetinin yüzdesi, gelir;

b) çalışma şekli ve çalışma koşulları ile bağlantılı tazminat ödemeleri;

c) personelin eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitiminde yer alan ve ana işlerinden uzaklaştırılan yöneticilere ve uzmanlara ödeme;

d) komisyon (sigorta acenteleri, brokerler için)

e) tam zamanlı gazeteciler için ücretler;

f) işte özel molalar için ödeme;

g) geçici ikame, yarı zamanlı çalışanların ve listede olmayan diğer personelin çalışması durumunda maaş farkının ödenmesi;

2) aşağıdakiler dahil, çalışılmayan süre için ödeme:

a) yıllık ek ve eğitim tatillerinin ödenmesi;

b) çalışanların hatası ve zorunlu devamsızlık nedeniyle kesinti ödemesi;

c) yıl için çalışma sonuçlarına dayalı bir kerelik ikramiyeler;

d) kullanılmayan tatiller için tazminat;

e) konut, yakıt, yiyecek bakımı için ödemeler

f) maddi yardım

К sosyal ödemeler şunlardır:

1) işletmede çalışan emekli maaşları için ödenekler;

2) emekli emek gazileri için, işletme pahasına ödenen toplu ödemeler;

3) gönüllü sağlık sigortası ve tıbbi hizmetler için ödeme için işletme pahasına yapılan katkılar;

4) turist ve sanatoryum kuponları, spor aktiviteleri için ödeme;

5) çocukların anaokullarında ve kreşlerde kalma masraflarının geri ödenmesi;

6) kısmen ücretli ebeveyn izni alan kadınlar için tazminat;

7) çalışanların sağlığına, mesleki yaralanmalara ve hastalıklara verilen zararın tazmini, ölenlerin bakmakla yükümlü olduğu kişilere yapılan ödemelerin yanı sıra mahkeme kararına göre manevi zararın tazmini;

8) bir iş sözleşmesinin feshi ile bağlantılı olarak kıdem tazminatı;

9) işten çıkarma nedeniyle işten çıkarılma durumunda çalışma süresi boyunca ödenen tutarlar;

10) iş yerine seyahat ve ulaşım hizmetleri için ödeme;

11) ailevi koşullarla bağlantılı olarak sağlanan mali yardım; işletme tarafından öğrenim görmek üzere gönderilen kişiler için burslar;

12) çeşitli kredilerin geri ödenmesi için konut inşaatı için yardım.

32. Personel belgelendirmesi

personel sertifikası - bu, belirli bir işyerinde belirli bir süre boyunca gerçekleştirilen işin gereklilikleri ile belirli bir çalışanın kişiliğinin çalışma seviyesinin, niteliklerinin ve potansiyelinin uygunluğunun resmileştirilmiş sistematik bir değerlendirmesi için bir prosedürdür.

Kural olarak, belgelendirme aşağıdaki görevleri çözmenize izin verir: personeli denetlemek; çalışanlar için gereksinimlerin doğruluğunu ve değerlendirme kriterlerini kontrol edin; kuruluşun "insan alt sistemindeki" "acı noktaları" belirleyin; şirket için çalışanların değerini değerlendirmek; makul personel kararları vermek; personel eğitim planları hazırlamak; personeli motive etmek; ücretlendirme, personelin işten çıkarılması vb. konularda kararlar almak.

Çoğu zaman uygulamada, bu tür sertifikasyon yöntemleri kullanılır.

1. Derecelendirme Yöntemleri çalışanların belirli bir ölçekte belirli kriterlere göre değerlendirildiğini varsayalım.

2. Karşılaştırmalı Yöntemler bir grup içindeki çalışanları karşılaştırmayı içerir. Sıralama yapılırken, bir grup içindeki tüm çalışanların faaliyetlerinin derecelendirme değerlendirmesine göre yer aldığı bir liste oluşturulur, ilk önce faaliyetleri en iyi ve en kötü olarak kabul edilen çalışanlar listeye girilir. İkili karşılaştırmalarda, her çalışanın faaliyetleri sırayla diğerlerinin faaliyetleriyle karşılaştırılır, birine sırasıyla "1", diğerine "0" puan verilir, ardından her çalışanın toplam puanı dikkate alınır.

3. Yazılı yöntemler. Deneme, bir kuruluşun verimliliğini artırmanın yolları için bir teklif içeren bir makalenin hazırlanmasıdır. Kritik durumlar yöntemi, çalışanın değerlendirildiği süre boyunca yöneticisinin zor veya kritik durumlarda davranışlarını kayıt altına aldığını varsayar.

4. Davranışsal derecelendirme ölçekleri BARS (Davranışa bağlı derecelendirme ölçekleri), çeşitli durumlarda davranışı değerlendirmek için derecelendirmeler ve yöntemler içerir.

5. Hedef Yönetimi MBO (Hedeflere Göre Yönetim) - bu yönteme göre, kuruluşun hedeflerine ulaşılması, her çalışan için hedefler belirlenerek ve bunların koordinasyonuyla gerçekleştirilir; bu, iş görevlerinin basit bir şekilde yerine getirilmesinden bilinçli çalışmaya geçmenizi sağlar. organizasyon için önemlidir.

6. Yöntem "360", ya da dairesel bir değerlendirmede, sadece amirinin değil, astlarının, meslektaşlarının, müşterilerin çalışan hakkında konuştuğunu ve çalışanın kendisini meslektaşlarıyla aynı kriterlere göre derecelendirdiğini varsayar.

7. Not sistemi - Bu, ana çalışan kategorileri için gereksinimleri karşılayan kriter gruplarının seçimini ve şirketin bölümlerinin personelinin, pozisyonlarına karşılık gelen kriterlere göre belgelendirme komisyonu tarafından değerlendirilmesini içeren bir personel değerlendirme yöntemidir.

33. Personel seçimi ve yerleştirilmesi

Personel seçimi ve yerleştirilmesi - personel yönetimi sürecinin en önemli işlevlerinden biri. Personel seçimi ile seçimi arasındaki temel fark, ilk durumda, bir çalışanın iş ve kişisel niteliklerinin belirli bir işyerinin (pozisyonun) gerektirdiği niteliklerle karşılaştırılması ve ikinci durumda bir adayın arasından bir adayın seçilmesidir. bu pozisyona başvuranların toplam sayısı. Personelin seçimi ve yerleştirilmesi, kuruluşta benimsenen iş bölümü ve işbirliği sistemine uygun olarak kuruluş çalışanlarının yapısal bölümlere ve işlere göre rasyonel dağılımıdır; çalışanların yaratıcı ve fiziksel emek potansiyelinin en etkin şekilde gerçekleştirilmesi için koşulları sağlamak amacıyla yapılan işin içeriğinin gereksinimlerini karşılayan çalışanların yetenekleri, psiko-fizyolojik ve iş niteliklerine göre.

Personel alımı ve yerleştirilmesinin amaçları - Yapısal bölünmeler çerçevesinde aktif emek kolektiflerinin oluşturulması, her çalışanın mesleki gelişimi için koşulların yaratılması. Personelin seçimi ve yerleştirilmesi ilkeleri - uygunluk ilkesi, beklenti ilkesi, devir ilkesi.

Personel kullanımının verimliliğinin artırılması, örgüt içi hareketlerle - işbölümünde çalışanların yerlerindeki değişiklikler, örgüt içinde emeğin uygulanma yerindeki değişiklikler - kolaylaştırılmalıdır. İşçilerin örgüt içi rotasyonu, sabit varlıkların modernizasyonu ve ürün kalitesi gereksinimlerinin artmasıyla birlikte işgücü verimliliğinin artması için gerekli bir koşul olan işlerin istikrarı ile birleştirilmelidir.

Emek organizasyonu ile ilgili personel yönetimi sürecini iyileştirmenin ana yolları arasında en önemlileri şunlardır:

1) emeğin monotonluğunu, içerik eksikliğini vb. azaltarak sosyo-ekonomik içeriğini geliştirerek işçilerin entelektüel, yaratıcı, örgütsel yeteneklerinin etkin kullanımı;

2) üretim süreçlerinin güvenliğine uyma ihtiyacı;

3) normal yaşam koşullarının sağlanması - sağlıklı çalışma koşulları, daha uzun bir dinlenme rejimi, rasyonel diyetler, tıpta, ulaşımda ve diğer hizmet türlerinde radikal bir gelişme.

Bir kişinin profesyonel olarak önemli nitelikleri, anket ve test yöntemlerinin yanı sıra özel ekipman kullanılarak incelenir. Ergonomik ölçümler, zamanlama, sosyometrik matrislerin oluşturulması, bilgi analizi vb. dahil olmak üzere bir çalışanın emek sürecinde gözlemlenmesine dayalı olarak uzmanlar tarafından geliştirilen professiogramlarda mesleğin gereklilikleri yansıtılır. Personel seçimi ve yerleşimi sayesinde bir üretim ekibi organizasyonda oluşturulur.

34. Personel kariyer rehberliği

kariyer rehberliği mesleki bir meslek geliştirmeyi, meslek seçimini veya meslek değişikliğini etkileyen ilgi alanlarını, yetenekleri, uygunluğu ve diğer unsurları belirlemeyi amaçlayan bir dizi ekonomik, tıbbi, sosyal, psikolojik ve pedagojik önlemdir.

Kariyer rehberliğinin ana biçimleri:

1) profesyonel eğitim - bilinçli bir iş ihtiyacının eğitimi: emek dersleri yoluyla öğrencilerin ve okul çocuklarının ilk mesleki eğitimi;

2) profesyonel bilgi - gençleri ve diğer kişileri işgücü piyasasındaki duruma alıştırmak için bir dizi önlem

3) profesyonel tavsiye - bu, sağlık durumunu, yönelimi ve ilgi alanlarını, yeteneklerin yapısını ve diğer faktörleri belirlemek için danışılan kişilerin kişisel niteliklerinin incelenmesi yoluyla işveren tarafından sunulan meslek seçimine karar verenlere yardımdır. meslek seçimini veya yeniden eğitim yönünü etkileyen

4) profesyonel propaganda - belirli bir mesleğe veya uzmanlığa, piyasada rekabet eden mesleklere veya uzmanlıklara yönelik eleştirilerle çekici yanlarını göstererek dikkat çekmek için bir bilgilendirme faaliyeti olan bir tür mesleki eğitim

5) profesyonel reklam - belirli bir tür mesleki faaliyetin doğası ve durumu hakkında bilgi olan işgücü piyasasının ayrılmaz bir unsuru, onları popülerleştirmek, personel talebi oluşturmak ve personel teklifleriyle uyumlu hale getirmek için uzmanlar tarafından değiştirilmesi gereken pozisyonlar;

6) profesyonel propaedeutics - bir meslek seçimine ilişkin nihai bir kararın alınmasından önce, bir kişinin gelecekteki mesleki faaliyetin çeşitli yönlerine katılımının çeşitli biçimleri;

7) profesyonel ön seçim - Bir kişinin mesleğin gereklerini tanıtarak meslek seçme aşamasında mesleki uygunluk derecesinin belirlenmesi, kişisel özelliklerin incelenmesi, belirli faaliyetlerde bulunma fırsatı sağlanması.

Kariyer rehberliği çalışmalarının genel koordinasyonu, Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı, Sağlık ve Sosyal Kalkınma Bakanlığı tarafından yürütülmektedir. Bölgesel ve yerel düzeyde mesleki rehberlik çalışmaları eğitim kurumları, sosyal koruma merkezleri ve mesleki rehberlik merkezleri tarafından yürütülmektedir. Şu anda, bir meslek seçme sürecindeki ana etki kanalları şunlardır: medya, sanat, profesyonel kulüpler ve dernekler, profesyonel reklamcılık, seçilen mesleğin temsilcileriyle kişisel temaslar, yakın sosyal çevre, eğitim kurumlarının personeli, çalışanlar istihdam hizmetleri, profesyonel yönelimi teşvik eden yetkililer.

35. Personel adaptasyonu

Yaşamı boyunca her insan, ikamet yeri, iş değişikliği ile bağlantılı olarak kendisi için yeni bir ortama uyum sağlamak zorundadır.

Bir can ana adaptasyon türlerini sınıflandırmak yeni organizasyondaki kişi şu şekilde:

1) iş tecrübesinin mevcudiyeti ile: birincil adaptasyon, mesleki tecrübesi olmayan genç çalışanların adaptasyonu ve ikincil adaptasyon, mesleki tecrübesi olan çalışanların adaptasyonu;

2) adaptasyonun içeriğine göre: psikofizyolojik adaptasyon, yeni yüklere adaptasyon, çalışma koşulları, sosyo-psikolojik adaptasyon, yeni bir toplumda çalışabilirlik, başka bir takımdaki davranış normları ve ilişkiler, profesyonel adaptasyon, emek yeteneklerinin kademeli olarak iyileştirilmesi (profesyonel beceriler, ek bilgi, beceri işbirliği vb.), örgütsel adaptasyon, işyerinin ve birimin genel organizasyon yapısındaki rolü ve örgütsel statüsünün özümsenmesi;

3) adaptasyonun doğası gereği: aktif adaptasyon - bireyin kendisi dış çevreyi değiştirmek için onu etkilemeye çalışır ve pasif adaptasyon - birey böyle bir etki ve değişim aramaz;

4) adaptasyon sonuçlarına göre: adaptasyonun ilerici sonuçları - organizasyona alışma süresinin tamamlanmasından sonra, işgücü verimliliğinde, disiplin düzeyinde ve etkili sosyal iletişimde bir artış ve adaptasyonun gerileyici sonuçları - olumsuz içerikli bir ortama pasif uyum durumu.

İşgücü adaptasyon yönetimi üç unsurun oluşumunu içerir: adaptasyon yönetimi fonksiyonunun yapısal konsolidasyonu, adaptasyon yönetimi sürecinin konsolidasyonu için teknolojinin geliştirilmesi ve bu sürecin bilgi konsolidasyonu.

Uygulamada, şirketler nadiren adaptasyon süreçlerine, yeni çalışanların "iklimlendirmesine" dikkat ederler. Adaptasyon süresini azaltmaya yardımcı olan önlemler, belirli bir üretim ortamının faktörlerine başarılı bir şekilde uyum sağlama olasılığı en yüksek olan çalışanları belirlemeyi mümkün kılan köklü kariyer rehberliği ve profesyonel personel seçimidir.

Adaptasyon yönetimi sürecinin teknolojisi ile ilgili ana faaliyetler şunlar olabilir: seminerlerin, kursların organizasyonu; yönetici ve yeni çalışan arasında bireysel görüşmeler yapmak; ilk kez yöneticiler için yoğun kısa süreli kurslar; yenilikleri tanıtırken organizasyon ve hazırlık çalışmaları yapmak.

Çalışanların adaptasyonu önemli organizasyonel çabalar gerektirir, bu nedenle personel adaptasyon hizmetleri oluşturmak veya özel adaptasyon yöneticilerini tanıtmak mantıklıdır. Bu tür hizmetler bağımsız birimler (departman, laboratuvar) veya personel yönetimi hizmeti, sosyolojik hizmet vb.'nin bir parçası olabilir.

36. Personel eğitim sisteminin organizasyonu

Şirketin başarılı bir şekilde gelişmesi ancak insanların bilgi, beceri ve yüksek verimli çalışma arzusuna sahip olmasıyla mümkündür. Öğrenme, organizasyonun ana fonksiyonunun dışında bir şey olmadığından, organizasyonun ana hedeflerine ulaşmasında birleştirici bir rol oynamalıdır. Ve eğer şirket, personelin eğitilmesi gerektiğine karar verdiyse, bu, geleceğine yatırım yapmaya hazır, başarılı bir şekilde gelişen bir organizasyonun işaretidir.

Bir kuruluşta personelin gelişimi veya eğitimi bize göre üç öncelikli uygulama alanına sahip olabilir: personel değerleme sonuçlarına göre yeni bir çalışan işe girdiğinde, halihazırda çalışan bir çalışan yeni bir pozisyona atandığında, çalışanın niteliklerinin yetersiz olduğunu ortaya çıkarmıştır. Hemen her organizasyon hızla değişen bir çevrede faaliyet gösterdiğinden eğitim ve öğretimin sürekli olması gerekmektedir. Bir organizasyonda çalışan bir çalışan, eğitimini sürekli geliştirmeli, mesleğin teorik kısmına hakim olmalı ve pratik beceriler kazanmalıdır.

Çalışanın ve işverenin konumundan personel eğitiminin amaçları farklıdır.

Personelin eğitimine katkıda bulunan işveren, organizasyonun sorunlarını çözer ve yönetici personelin oluşumunu, organizasyona adaptasyonunu, yeniliklerin tanıtılmasını ve işletmede ortaya çıkan çeşitli sorunları anlamak ve çözmek için gerekli bilgilerin edinilmesini sağlar. üretim süreci. Çalışana gelince, uygun seviyede tutar ve niteliklerini geliştirir, doğrudan mesleki faaliyetinin kapsamı ile ilgili olmayan mesleki bilgiler edinir, üretimi planlama ve organize etme alanında yetenekler geliştirir.

Çalışan eğitiminin etkinliğinin birkaç göstergesinin kullanılması tavsiye edilir: öğrenci memnuniyeti, eğitim materyalinin asimilasyon derecesi, çalışan eğitim sürecinin organizasyonuna neden olan kuruluşun görevlerinin çözümü. Öğrenme çıktılarını belirlemek için anketler, sınavlar ve testler, çalışan sertifikasyonu, organizasyonun genel performansının dinamiklerinin analizi gibi yöntemler kullanabilirsiniz.

İnsan sermayesi teorisine göre çalışanların bilgi ve becerileri kendilerine ait sermaye olarak kabul edilir ve bu bilginin, niteliklerin, motivasyonların oluşmasına yönelik toplam maliyetler ona yapılan yatırımlardır. Personel yönetimi biliminde eğitimin diğer yatırım projeleriyle aynı şekilde değerlendirildiği bir "insan sermayesi" terimi vardır. Araştırmalar, personel gelişimindeki 1 ABD dolarının 5-8 ABD doları gelir sağladığını gösteriyor. Personel eğitiminin maliyeti, eğitim oturumlarının düzenlenmesi ve yürütülmesi sürecinde kullanılan kaynakların maliyetidir. Personel eğitiminin maliyetleri doğrudan ve dolaylı, değişken ve sabit, genel, ortalama ve marjinal olabilir.

37. Personel eğitimi yöntemleri ve türleri

En yaygın personel yetiştirme yöntemlerini çeşitli kriterlere göre sınıflandırmaya çalışacağız.

1. Eğitim türüne göre aşağıdaki yöntemler ayırt edilebilir: eğitim, ileri eğitim, personelin yeniden eğitimi

2. Çalışma yerine göre şunları belirtmelidir: kuruluşun kendi içinde eğitim, kuruluş dışında eğitim, kendi kendine eğitim (kendi kendine eğitim).

3. Bilgi algısının dinamizm derecesine göre personel eğitim yöntemleri ikiye ayrılır: aktif ve pasif

3. 1. Aktif öğrenme yöntemleri şunları içerir:

1) kopyalama - bu çalışmanın tüm özelliklerinin ayrıntılı bir çalışması için bir çalışanı kalifiye bir uzmana bağlamak, ustanın eylemlerini ondan sonra tekrarlamak;

2) mentorluk - yöneticinin günlük çalışma sırasında personeli ile faaliyetleri;

3) delegasyon - belirli bir dizi konuda karar verme yetkisi olan belirli bir görev alanının çalışanlarına devredilmesi;

4) giderek zorlaşan sınıfların yöntemi;

5) iş oyunları;

6) eğitimler; "eğitim" kavramı (İngilizce eğitiminden - "eğitim", "eğitim", "eğitim") genellikle herhangi bir alıştırma (eğitim) anlamına gelmez, ancak yalnızca bir üzerinde geliştirilen özel bir metodolojiye göre gerçekleştirilen bir dizi alıştırma anlamına gelir. nitelikli bir uzmanın rehberliğinde bilimsel temel;

7) döndürme;

8) beyin fırtınası yöntemi.

3. 2. Pasif öğretim yöntemleri şunları içerir: 1) ön ders - Rusya'da geleneksel, en yaygın öğretim yöntemi; ön derslerin tipik biçimleri - dersler ve raporlar;

2) pratik alıştırmalar - gerçek yaşam durumları örneği üzerinde teorik materyalin değerlendirilmesi, deneyler yapılması;

3) bireysel görüşmeler (danışmalar) - öğrencilere belirli bir akademik disiplin içindeki çeşitli konuların açıklanması, bir bütün olarak eğitim sürecinin özelliklerinin açıklığa kavuşturulması;

4) "uzman anketi" yöntemi - soruları cevaplamak için kalifiye uzmanların bir eğitim etkinliğine davet. Bu, her şeyden önce izleyiciye özel ve gerçek hayata yakın görevleri çözmeyi mümkün kılar;

5) uzaktan eğitim - İnternet, telekomünikasyon ve diğer uzaktan eğitim teknolojileri aracılığıyla öğrenme, belirli bir yeterliliğin atanmasına ilişkin resmi bir belgenin alınmasıyla sonuçlanır. Uzaktan eğitim sisteminin temel avantajları esneklik, uygun bir zamanda, uygun bir yerde ve hızda çalışma yeteneği, modülerlik, yani bir şirket veya uzmanın bir dizi bağımsız eğitim programından bir öğrenme sistemi oluşturma becerisine sahip olmasıdır. - modüller, maliyet etkinliği (dünyadaki uygulamalar, seyahat ve ulaşım maliyetlerinin, sınıf kiralama maliyetlerinin, öğretmen maaşlarının vb. olmaması nedeniyle Uzaktan eğitimin işletmelere geleneksel olanlardan% 40-60 daha ucuz olduğunu göstermektedir).

38. İş motivasyonunun özü

Motivasyonun özü, çalışanların ihtiyaç sistemine odaklanarak, organizasyonun hedeflerine en kısa sürede ulaşmak için işgücü potansiyellerinin tam ve etkin kullanımını sağlamak gerçeğinde yatmaktadır.

Bir yandan motivasyon, örgütün hedeflerine ulaşırken kişisel ihtiyaçları karşılama olasılığını öne sürerek kendini ve diğer insanları harekete geçirme sürecidir. Diğer taraftan, motivasyon - bu, bir kişinin dış ve iç etkilerin bir sonucu olarak bilinçli olarak belirli bir davranış türünü seçme sürecidir. Çalışma sırasında motivasyon, personelin iş görevlerini yerine getirerek önemli ihtiyaçlarını karşılamasını sağlar.

Genel olarak kabul edilen bakış açısı, потребность bir şeyin eksikliğinin psikolojik veya fizyolojik hissidir. Motivasyon - bu, bir şeyin eksikliği hissi ve bireyin bu eksikliği gidermek için hangi eylemlerin yapılması gerektiğine dair farkındalığıdır. Hedefe ulaşırken alınan memnuniyet derecesi, gelecekte benzer durumlarda bir kişinin davranışını etkiler. güdü - bu, birey tarafından kişisel bir gereklilik olarak anlaşılan belirli bir hedefe ulaşmak için bilinçli bir motivasyondur. Emek güdüsü - bu, çalışanın yüksek verimli emek faaliyeti gerçekleştirdiği tatmin ihtiyacıdır (nedenidir). Emek faaliyeti fayda elde etmenin ana yolu ise emeğin nedeni oluşur. Emek güdülerinin oluşumunda büyük önem taşıyan, hedeflere ulaşma olasılığının değerlendirilmesidir. Bir fayda elde etmek özel çaba gerektirmiyorsa veya faydanın elde edilmesi çok zorsa, o zaman emek güdüsü çoğunlukla oluşmaz. Emek güdüsünün yapısı şunları içerir: çalışana yönelik gerçek bir ihtiyaç; bir fayda elde etmek için gerekli emek eylemi; bu ihtiyacı karşılayan bir mal; fiyat - bir iş eylemiyle ilişkili maddi ve manevi nitelikteki maliyetler. Emek güdüsünün oluşumu, yönetim konusu, bir kişinin sosyal olarak belirlenmiş ihtiyaçlarına karşılık gelen gerekli faydalar kümesini elden çıkardığında ortaya çıkar. Genel olarak emek potansiyeli, psiko-fizyolojik potansiyelden (kişinin yetenekleri, sağlığı, dayanıklılığı, performansı, sinir sistemi türü) ve kişisel potansiyelden oluşur. İçsel ödül işin kendisinden gelir. Hedefe ulaşma duygusu, yapılan işin içeriği, özgüven olabilir. İçsel ödül motivasyondur. Dış ücret, işin kendisi tarafından değil, emeği ödüllendirme yeteneğine sahip olan yönetim konusu tarafından verilir. Motivasyon açısından bakıldığında, dış ödüller emeğin uyarılması olarak tanımlanabilir.

39. Motivasyonun içerik teorileri

Geleneksel olarak, çalışan motivasyonu araştırmacılarının çalışmalarında, çeşitli motivasyon teorileri iki kategoriye ayrılır: prosedürel ve içerik.

Motivasyonun içerik teorileri bizi bir şekilde değil başka bir şekilde hareket ettiren bu içsel güdülerin (ihtiyaçların) tanımlanmasına dayanır. Bu grup Abraham Maslow, David McClelland, Frederick Herzberg ve diğerlerinin kavramlarını içerir.

Maslow'un motivasyon teorisi. Yirminci yüzyılın 40'lı yıllarında motivasyon teorisini oluşturan Maslow, ihtiyaçları 5 kategoriye ayırdı: fizyolojik ihtiyaçlar, gelecekte güvenlik ve güven ihtiyaçları, sosyal ihtiyaçlar veya ait olma ihtiyaçları, saygı ve özsaygı ihtiyaçları, kendini ifade etme ve bunları, temelinde birincil ihtiyaçlar, fizyolojik, güvenlik ve güvenlik ihtiyaçları olan ve en üste - ikincil ihtiyaçlara ve bu piramidin en tepesinde - ihtiyaçlara daha yakın olan katı bir piramit şeklinde düzenledi. kendini ifade etme ve saygı için. Maslow'a göre insan davranışını belirleyebilmek için üst düzeydeki bir ihtiyacın ortaya çıkabilmesi için alt düzeydeki bir ihtiyacın karşılanması gerekir. Daha sonra Maslow'un teorisinin bir takım hükümleri motivasyon araştırmacıları tarafından eleştirildi, özellikle öncelikle genel olarak beş aşamalı net bir ihtiyaç yapısının olmadığı; ikincisi, en önemli ihtiyaçlar kavramı net bir onay alamamıştır; üçüncüsü, bazı ihtiyaçların karşılanması otomatik olarak daha yüksek düzeydeki ihtiyaçların harekete geçmesine yol açmaz; dördüncüsü, kavram insanların bireysel farklılıklarını dikkate almıyor.

McClelland'ın ihtiyaçlar teorisi. McClelland, insanların üç ihtiyacı olduğuna inanıyordu: güç, başarı ve ait olma.

Herzberg'in iki faktör teorisi. Büyük bir boya ve vernik şirketinin çalışanları arasında yapılan bir çalışmanın sonucunda Herzberg, personelin işten memnuniyetini ve çalışma motivasyonunu etkileyen tüm faktörleri iki gruba ayırdı: hijyenik faktörler ve motivasyon. Hijyenik faktörler işin yapıldığı dış çevre tarafından oluşturulur ve motivasyon işin özüdür. Herzberg'e göre hijyen faktörlerinin eksikliği veya yetersizliği ile kişide iş tatminsizliği gelişiyor. Aksine motivasyonun yokluğu veya yetersizliği iş tatminsizliğine yol açmaz. Onların varlığı tamamen tatmin edici. Aynı zamanda Herzberg, çalışmada aynı faktörlerin farklı insanlar tarafından algılanmasının öznelliğini dikkate almamıştır. Genel olarak, teorisinin daha sonraki eleştirmenleri, tüm çalışanların farklı ihtiyaçları olduğu ve farklı insanların farklı faktörler tarafından motive edileceği sonucuna vardı.

40. Motivasyonun süreç teorileri

Daha modern prosedürel motivasyon teorileri, her şeyden önce, algılarını ve bilişlerini dikkate alarak insanların davranışlarını araştırır.

Vroom'un beklenti teorisi. Beklentiler, belirli bir olayın belirli bir kişi tarafından değerlendirilmesi olarak düşünülebilir. İlişkilere dayanmaktadır: emek maliyetleri, sonuçlar-ödül, değerlik (ücretten memnuniyet). İşgücü maliyetlerine ilişkin beklentiler, harcanan çaba ile elde edilen sonuç arasındaki orandır. Sonuç beklentileri - ödüller - elde edilen sonuçların düzeyine yanıt olarak belirli bir ödül veya teşvik beklentisidir. Elde edilen sonuç ile beklenen ödül arasında ilişki yoksa motivasyon zayıflayacaktır. Bir kişi hedefe ulaştığında beklenen ödülü alacağını biliyorsa ancak makul çabalarla bu hedefe ulaşamıyorsa motivasyonu zayıf olacaktır. Bireylerin ödüle yönelik ihtiyaçları ve arzuları farklı olduğundan, elde edilen sonuçlara ilişkin ödülün onlar için hiçbir değeri olmayabilir. Bu faktörlerden birinin zayıf bir etkisi ile zayıf motivasyon ve düşük emek sonuçları ortaya çıkacaktır. değerlik - bu, herhangi bir ödülün alınmasından dolayı algılanan göreceli memnuniyetsizlik veya memnuniyet derecesidir.

Adalet teorisi. Bu teori, insanların alınan ödülleri harcanan çabayla ilişkilendirdiğini ve daha sonra bunu benzer işler için diğer insanların ödülleriyle ilişkilendirdiğini söylüyor. Bir meslektaş benzer iş için daha büyük bir ödül aldıysa, psikolojik stres ortaya çıkar. Sonuç olarak adaleti tesis etmek için bu çalışanı motive etmek, gerilimi azaltmak ve dengesizliği düzeltmek gerekir. İnsanlar ya çabalarını azaltarak ya da aldıkları ücret düzeyini değiştirmeye çalışarak adaleti yeniden sağlayabilirler. Adalet teorisinin ana sonucu, insanlar aldıkları ücretin adil olduğuna inanmaya başlayana kadar işin yoğunluğunu azaltacaklarıdır.

Porter-Lawler modeli. Porter-Lawler'ın en önemli bulgularından biri, üretken çalışmanın doyuma yol açmasıdır. İnsan ilişkileri teorisine göre memnuniyet, emek verimliliğinin elde edilmesine, başka bir deyişle daha mutlu çalışanların daha iyi çalışmasına katkıda bulunur.

Daha sonra, 70'lerin sonlarında - 80'lerin başında. XNUMX. yüzyıl Amerikan şirketi IBM ve Japon kalite çevrelerinin deneyimleri üzerine insan ilişkileri sisteminin analizine çok dikkat edildi. Bu konuyla ilgili modern Avrupa araştırmasına bir örnek olarak, Tapani Alkula tarafından Finlandiya'da yürütülen bir emek motivasyonu çalışmasına atıfta bulunabiliriz.

41. Personel motivasyon yöntemi olarak maaş

Ücretler, hem bireysel (çalışanın kendisi) hem de toplu olarak emeğin miktarına, kalitesine ve verimliliğine göre çalışanlar tarafından alınan maddi mal ve hizmetlerin tüketimi için fonun bir parçasıdır. Temel işlevleri ücretlerin özünden gelir: yeniden üretim, motive edici, muhasebe ve üretim, sosyal, düzenleyici.

Emek örgütlenmesinin temeli - çalışanın tüketici bütçesi. Tüketici bütçesi olarak, çalışanların normal çalışma koşullarında basit işleri yapmaları karşılığında aldıkları aylık nakit ödemeler şeklinde vasıfsız işgücü maliyetine alt sınır belirleyen asgari ücretin temeli olan asgari tüketici bütçesini kullanıyoruz. . Ücretler, işgücünün yeniden üretiminin ana kaynağı olmaya devam etmektedir. Ücretlerin asgari düzeyine göre düzenlenen tarife kısmına ek olarak, ücretler, ödenek ve ek ödemeleri, ikramiye ve ödülleri, işin sonucuyla ilgili olmayan ödemeleri veya emek katkı payını içerir.

Ücretlerin işgücü verimliliğini artırmada uyarıcı rolünün sağlanabilmesi için ortalama ücret ile asgari ücret arasındaki farkın azaltılması gerekmektedir. Diğer ülkelerde asgari ücret ortalamanın yüzde 40'ı civarında. Bugün Rusya'da - yalnızca% 10, ki bu açıkça yeterli değil. Asgari ücretin büyüklüğü, asgari tarife oranları, asgari tarife ödemeleri (emekli maaşları, engellilik yardımları vb.) düzeyi için bir ölçüttür. Asgari ücret düzeyinde ödeme yapılmasına ilişkin devlet garantileri, bu düzeyde ödeme sağlamayan kuruluşlara iflas işlemleri uygulanarak tasfiye ve yeniden yapılanma yoluyla sağlanmaktadır.

Bir kuruluşun çalışanlarının emek katkılarını telafi eden ücret yapısı aşağıdaki bileşenleri içerebilir: işin ciddiyeti, içeriği ve sorumluluğu dikkate alınarak tarife anlaşmaları temelinde oluşturulan tarife oranları ve maaşlar üzerinden temel ödeme koşullar, piyasa koşulları ve diğer faktörler; işin koşulları ve ciddiyeti için ek ödemeler ve tazminat; bu emeğin denge fiyatını yansıtan piyasa bileşeni; ikramiyeler ve performans ikramiyeleri; sosyal ödemeler; temettüler. İlk 3 bileşen doğası gereği sabittir ve iş sözleşmesiyle belirlenir, geri kalanı ise şirketin yeteneklerine ve motivasyon politikasına bağlı olduğundan değişkendir.

42. Ücret modelleri ve sistemleri

Orada tarife ve tarife dışı temel ödeme modelleri.

Ayırmak iki tür ücret - parça başı çalışma ve zaman. Parça başı işlerde parasal tazminat, yapılan işin miktarına bağlıdır. Zamana dayalı olarak - ödeme düzeyi, işe harcanan zamanla ilişkilidir.

Bu formlara dayanarak, çeşitli ücretlendirme seçenekleri ve kombinasyonları oluşturulur. Yüksek bireysel sonuçlar için oran + bonus (bonus, komisyon vb. şeklinde). Oran + grup başına ödenek (ekip, atölye, departmanın yüksek performansı için). Tüm firmanın performansına dayalı oran + prim (kurum çapında bir kritere göre). Çalışanın esasına göre prim ödeneği (primler). Tek bir metodolojiye göre (kıdem veya derecelendirmeye göre) hesaplanır. Komisyon ödemeleri. Firmanın finansal performans tahminlerine uygun olarak kâr payı.

katılımcı yönetim üretim yönetimine katılım ile motivasyonel ücretin birleştirilmesini sağlar. Katılımcı yönetimin en yaygın biçimleri şunlardır: çalışanların kâr ve mülke katılımı ve çalışanların yönetime katılımı.

Ayrıca geleneksel olanların yanı sıra, bu tür ödeme sistemleri de emek derecesine, çalışma hayatının maliyetine göre ödeme olarak kullanılmaktadır. Emek derecelendirmesine göre ödeme yaparken, dağıtım katsayısı - çalışanın derecelendirmesi - dikkate alınır. Tüm çalışanların derecelendirmelerinin (katsayılarının) toplamına göre baz maaş düzeyi belirlenir ve bu katsayılara göre düzeltilir. İşgücü maliyet katsayısına göre dağıtım yapılırken her türlü geçici ek ücretten arındırılmış olarak son aylara ait ortalama saatlik ücret dikkate alınır. Bir çalışanın iş nitelikleri, RCST'nin bir tam sayıya getirilmesiyle hesaplanır: iş nitelikleri olumlu bir değerlendirme alırsa artar, aksi takdirde azalır.

Son zamanlarda, bütçe dışı sektörde komisyon bazında, işçi ücret oranları bazında, değişken maaş bazında ücretler giderek daha fazla kullanılmaktadır. Komisyon bazında ödeme yaparken, ürün ve hizmetlerin satışından elde edilen sabit bir gelir payı belirlenir.

İşçi ücreti hizmet tipi hizmetlerin sağlanmasında uzmanlaşmış, danışmanlık veya mühendislikle uğraşan firmalarda kullanılır. Oranlar, işin kalitesine ve hizmet planına uygunluğuna bağlı olarak hizmet ödemelerinin %35 - 40'ı olarak belirlenir. değişken maaşlar Mevcut maaşın çalışanın verimliliğine ve kalitesine göre ayarlanmasıyla oluşur. Yeni bir ücretlendirme biçimi, çok becerili ücrettir. Ücret düzeyi, çalışanların bilgi ve becerilerine, mesleki becerilerinin çeşitliliğine göre belirlenir.

43. Personelin emek faaliyetini motive etmenin en etkili yöntemleri

Çalışanların motivasyonunu etkilemek için, aşağıdaki önlemler sistemi en etkilidir: çalışanların sağlıklı bir yaşam tarzını teşvik etmek için ücretlere ek ödemeler de dahil olmak üzere cezalar ve teşvikler, özel bireysel ücret, en önemlisi olarak kuruluşun sosyal politikası Aşağıdaki şekillerde ekonomik teşvikler için araç:

1) parasal biçimler: şirketin mülkünün ve mülkünün satın alınması için ödemeler; işten ücretli geçici izin; kısaltılmış tatil öncesi gün ile ücretli çalışma saatleri; çalışan eğitimi için ödeme; iş mevzuatına uygun olarak çalışmayı eğitimle birleştiren kişilere eğitim tatillerinin ödenmesi ve sağlanması; kişisel kutlamalar, yuvarlak çalışma tarihleri veya tatiller (para veya hediyeler) ile bağlantılı olarak sağlanan parasal tazminat; ek tazminat ödemeleri (örneğin, bir sonraki tatil sırasında demiryolu ile seyahat tazminatı); örgütün kantinlerinde yemek için sübvansiyonlar; ofis konutlarında kamu hizmetlerinin ödenmesi; kurumsal bir oranda bağlandığında mobil iletişim faturalarının ödenmesi; iş yerine ve şehir çevresine seyahat için ödeme; artan kıdem ödemeleri; bir çalışanın emekli olması üzerine birkaç resmi maaşın ödenmesi; kurumsal emeklilik;

2) maddi parasal olmayan formlar: bir şirket arabasının sağlanması; organizasyonun sosyal kurumlarının kullanımı; tercihli kuponlarla dinlenme evlerinin, çocuk sağlık kamplarının (çalışanların çocukları için) kullanımı; okul öncesi kurumlarda tercihli yer koşulları verilmesi; kuruluş tarafından üretilen ürünlerin satış fiyatının altındaki fiyatlarla satın alınması; işyerinin değiştirilmesi, işyerinin teknik donanımının ve konforunun arttırılması ile ilgili ücretler; çalışanlar için eğlence fırsatları sağlamak;

3) maddi olmayan formlar: iş ve yönetim organizasyonunun iyileştirilmesi, terfi, yetkilendirme, gücün arttırılması, toplantıda masada daha iyi bir koltuk sağlanması ve işyerinin güvenliğinin sağlanması, uzun süreli iş sözleşmelerinin yapılması, üst yönetici ile doğrudan iletişim imkanı sağlanması , şirket çapında etkinlikler düzenlemek, ödüller-teşekkürler sağlamak , bir çalışanın durumunun yüksek bir değerlendirmesiyle ilgili ödüller, yazılı ve sözlü ödüller.

Şirket için son derece faydalı ve çalışanlar için keyifli olmanın yanı sıra, çeşitli kurumsal tatillerde ve diğer kurumsal toplu etkinliklerde, organizasyon çalışanlarını bir araya getirmek, takım ruhunu geliştirmek ve bir takım ruhu oluşturmak mümkündür. örgütün olumlu kültürü.

44. Kariyer kavramı ve aşamaları

iş kariyeri - bu, bir kişinin belirli bir alanda aşamalı olarak ilerlemesi, yeteneklerde, becerilerde, niteliklerde ve ücrette bir değişikliktir; bir zamanlar seçilen faaliyet yolu boyunca ilerlemek, şöhret, şöhret, zenginleşme elde etmek. Bir tür faaliyet olarak kariyer hakkında konuşabilirsiniz.

Organizasyon içi ve organizasyonlar arası kariyerleri, uzmanlaşmış ve uzmanlaşmamış, dikey, yatay, gizli, kademeli olarak ayırmak mümkündür.

kariyer organizasyon içi çalışanın mesleki faaliyeti sırasında eğitimden emekliliğe kadar tüm gelişim aşamalarından tek bir organizasyonun duvarları içinde art arda geçtiğini varsayar.

organizasyonlar arası kariyer çalışma hayatı sürecindeki bir çalışanın, farklı organizasyonlarda çeşitli pozisyonlarda çalışarak, sırayla tüm gelişim aşamalarından geçmesi anlamına gelir.

özel kariyer çalışanın çalışma hayatı boyunca kariyerinin çeşitli aşamalarını atlamasıyla karakterize edilir. Bunları hem bir kuruluşta hem de birçok kuruluşta sırayla geçebilir, ancak uzmanlaştığı belirli bir meslek ve faaliyet alanında.

Uzmanlaşmamış kariyer Japonya'da yaygın olarak geliştirilmiştir. Japon personel yönetimi modeline göre, yönetici, şirketin herhangi bir bölümünde çalışabilecek bir genelci olmalıdır. Orada satış departmanı başkanının tedarik departmanı başkanıyla yer değiştirmesi normal kabul edilir.

Dikey kariyer - hiyerarşik yapıda bir üst seviyeye çıkmak. Bu, bir kariyerin en yaygın anlayışıdır. Böyle bir düzenleme başkaları tarafından görülebilir.

yatay kariyer - örneğin personel rotasyonu gibi başka bir işlevsel faaliyet alanına geçmek. Bu tür bir kariyer, önceki pozisyondaki görevlerin genişlemesi veya karmaşıklığı ile de ilişkilendirilebilir.

Gizli Kariyer diğerleri için daha az belirgindir. Bu, çalışanın karar verme yapılarına yaklaşımıdır. Çalışanın, karar alırken görüşünün önemli olabileceği ve dikkate alınabileceği toplantılara veya gayri resmi toplantılara davetinde ifade edilir. Ayrıca, "gri kardinal" olarak adlandırılan, yani resmi yetkisi olmayan, ancak kuruluşta kararlar alan, yönetime tavsiye ve talimatlarda ifade edilen ve onlara statü veren bir kişinin rolü de olabilir. siparişler ve talimatlar.

adım kariyer yatay ve dikey kariyer aşamalarını art arda birleştirir.

45. İş Kariyer Planlaması

Kariyer planlaması - bu, bir stratejinin oluşturulması ve çalışanları teşvik etmek için bir önlem programı da dahil olmak üzere, bir kuruluşun personel yönetimi için bir faaliyet yönüdür. Bu, bir çalışanın özelliklerini, profesyonel ve iş büyümesi için bir ölçüm sistemi aracılığıyla gerçekleştirilen, şirketin gereksinimleri, gelişiminin stratejisi ve hedefleri ile ilişkilendirme sürecidir.

Şirketteki (ve dışındaki) bir profesyonelin şirketteki yönetim pozisyonunu doldurmak için en uygun gelişimini belirleyen iş ve pozisyonların listesi kariyer tablosu, daha yüksek bir pozisyonda başarılı çalışma için gerekli bilgi ve becerileri edinen bir çalışan için resmileştirilmiş bir yol planı.

İşletmede kariyer planlaması, personel yönetimi hizmetinde bir uzman, çalışanın kendisi, patronu (bölüm yöneticisi) tarafından gerçekleştirilir. Çalışanın kendisi, amiri ve personel hizmetinde bir uzman da bir organizasyonda kariyer planlayabilir. Aynı zamanda kariyer planlaması ile ilgili faaliyetlerin yürütülmesine ilişkin sorumluluklar da aralarında paylaştırılır. Bu nedenle, mesleğin kendisi, belirli bir organizasyon ve pozisyon seçimi çalışana bağlıdır. Beklentilerini değerlendirir ve kariyer gelişimini planlar, bu büyümenin uygulanmasıyla ilgili hangi bilgileri alması gerektiğini belirler. Personel yönetimi hizmetinde (yönetici) bir uzman, bir adayı işe alırken değerlendirir, onun için bir iş belirler, çalışanların potansiyelini değerlendirir, personel rezervi seçer, çalışanları ek eğitim için gönderir, terfi ile ilgili belge yönetimini gerçekleştirir. çalışanları, yeni bir kariyer döngüsü planlar. Birinci amir (birim yöneticisi) performans değerlendirme, motivasyon değerlendirme, mesleki gelişim organizasyonu gibi faaliyetleri yürütür. Çalışanın çalışmasını teşvik etmek ve saflarda terfi etmek için önerilerde bulunur.

Terfi sadece çalışanın kişisel özelliklerine değil, aynı zamanda çalışanın dışındaki faktörlere, özellikle de bir sonraki hiyerarşik seviyedeki açık pozisyon sayısının, uzmanın çalıştığı hiyerarşik pozisyonlarda istihdam edilen çalışan sayısına göre göstergesine bağlıdır. yer almaktadır. İç ve dış faktörlerin etkisi altında, gelecek vaat eden veya sonu olmayan bir kurum içi kariyer gelişebilir, bir çalışanın kariyer çizgisi çok uzun veya kısa olabilir.

İş Kariyer Yönetimi - bu, bir kuruluşun personel departmanı tarafından, bir çalışanın kişisel hedeflerine, yeteneklerine, yeteneklerine, ihtiyaçlarına ve eğilimlerine dayalı olarak ve ayrıca bir çalışanın kariyer gelişimini planlamak, organize etmek, motive etmek, izlemek için yürütülen bir dizi önlemdir. kuruluşların amaçları, ihtiyaçları, fırsatları ve sosyo-ekonomik koşulları. Her çalışan kendi iş kariyerini yönetmekten de sorumludur.

46. Personel rezervi oluşturmanın özü ve prosedürü

Kariyer yönetiminin unsurlarından biri, yönetimin personel rezervindeki uzmanların seçimidir. Bu olay, çalışanlara kurum yönetiminin onları boş pozisyonlar için aday olarak gördüğünü hissetme fırsatı verir ve benlik saygısı güdüsünün ortaya çıkmasına katkıda bulunur. Şirketin personel politikasının en önemli yönü, yeni oluşumun liderlerinin aday gösterilmesi için yeniliğe açık ve ortaya çıkan sorunlara standart dışı çözümler sunan bir personel rezervinin oluşturulmasıdır. Personel yedeğinin varlığı, oluşturulan açık pozisyonlar için adaylar için bilimsel temelli eğitim programlarının geliştirilmesini, yedekte bilinçli olarak uzmanların yetiştirilmesini ve yönetim sisteminde etkin bir şekilde kullanılmasını mümkün kılar.

Terfi için personel rezervi - bu, hat ve fonksiyonel yöneticiler, profesyonel seçimi geçen ve özel yönetim eğitimi veya stajı olan (yeterli yönetim deneyimine sahip olmayanlar için) uzmanlar arasından bir çalışan birliğidir.

Yetenek havuzu, tüm yönetim seviyelerini yansıtmalıdır. Rezerve kayıtlı her çalışan, hangi pozisyon için hazırlandığını bilmelidir. Kafanın her pozisyonu için en az 2 kişi olduğunda rezerv optimal kabul edilir.

Personel rezervi için ana seçim kriterleri şunlardır: eğitim seviyesi, iş deneyimi, sağlık durumu, yaş, adayın boş bir pozisyonda bulunma rızası. Niteliksel ve niceliksel bileşimi açısından, yönetici rezervinin yapısı, kuruluşun gelişim eğilimlerini dikkate alarak mevcut organizasyon yapısına ve personele uygun olmalıdır. Yönetim fonksiyonlarının yürütüldüğü tüm yönetim pozisyonları için yedek oluşturulur. Rezervin oluşumu, yönetim pozisyonları için adayların çeşitli özelliklerinin kapsamlı bir değerlendirmesine dayanarak, tasdik komisyonlarının sonuçlarına dayanarak gerçekleştirilir. Eğitim düzeyine, liderlik niteliklerine ve analiz yeteneklerine, iş sorumluluğuna, haklı çıkarma ve bağımsız, sorumlu kararlar alma ve özveriye özellikle dikkat edilir.

Rezerv oluşturma çalışmaları aşağıdaki aşamalardan oluşur: yönetim personelinin bileşiminde beklenen değişikliklerin tahmin edilmesi, adaylık için adayların iş ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesi, yedek adayların belirlenmesi, yedek adayların belirlenmesi. yedekte yer alma kararı, yedekte yer alan adayların listesini üst kuruluşlarla koordine etmek. Personel rezerviyle sistematik sistematik çalışma yürütmek için tüm kuruluşlar rezervle çalışmak için kalıcı komisyonlar oluşturur.

47. Personel serbest bırakma türleri

Personelin serbest bırakılması - bu, yasaya uymak için bir dizi faaliyet sağlayan ve işten çıkarılma durumunda çalışanların yönetiminden destek sağlayan bir faaliyet türüdür. İşgücü kaynaklarının yönetimine ilişkin özel literatüre göre, işçilerin "serbest bırakılması" ve "işten çıkarılması" kavramları farklılık göstermektedir. Tahliye, yukarıda da belirtildiği gibi, bireylerin yaşam koşullarında çatışmasız radikal bir değişiklik için bir dizi karmaşık önlemi içeren daha geniş bir kavramdır. Farklı işten çıkarma türleri, çalışanların kuruluştan gönüllü olarak ayrılma derecesine göre, çalışanın inisiyatifiyle (yerel terminolojide - kendi isteği üzerine) işten çıkarılma derecesine göre aşağıdaki gruplara ayrılabilir; işverenin talebi üzerine işten çıkarılma (iç iş mevzuatında - idarenin inisiyatifinde) emeklilik; Tarafların kontrolü dışındaki nedenlerle işten çıkarılma.

Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 77. maddesi, bir iş sözleşmesinin feshi için aşağıdaki gerekçeleri tanımlar: tarafların anlaşması, iş sözleşmesinin sona ermesi, çalışanın inisiyatifiyle iş sözleşmesinin feshi, sözleşmenin feshi idarenin inisiyatifi, çalışanın başka bir işverenle çalışmaya devredilmesi veya seçmeli işe devredilmesi, çalışanın mülkiyet haklarının kuruluşun yetkisi altındaki başka bir kişiye devredilmesi veya yeniden düzenlenmesi ile bağlantılı olarak çalışmayı reddetmesi, çalışanın reddetmesi iş sözleşmesinde yer alan işgücü faaliyetinin uygulanmasına ilişkin koşullarda önemli bir değişiklik nedeniyle çalışmak, çalışanın sağlık durumuna daha uygun başka bir işe geçmeyi reddetmesi, tıbbi sonuçla onaylanması, çalışanın reddetmesi işverenin başka bir yere taşınması nedeniyle nakil, tarafların elinde olmayan sebepler, iş sözleşmesi yapma ilkelerine aykırılık, bu ihlal çalışmayı sürdürmeyi imkansız hale getiriyorsa.

İşveren açısından nispeten tartışılmaz, çalışanın kendi inisiyatifiyle ayrılmasıdır, çünkü bu çalışanın işletme yönetiminden destek ihtiyacı kural olarak küçüktür. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 80. Maddesi, bir çalışanın işletmesinin yönetimini bu konuda 2 hafta önceden yazılı olarak bilgilendirmesi durumunda iş sözleşmesini feshedebileceğini belirtmektedir. Bir sanayi kuruluşunun personel yönetimi hizmeti, son görüşmeyi, çalışanın ve işletmenin devam eden olayı daha dikkatli bir şekilde değerlendirmesine, işten çıkarılmanın gerçek nedenlerini adlandırmasına, üretim faaliyetlerinin çeşitli yönlerini aşağıdakileri içeren değerlendirmelerine olanak tanıyan bir araç olarak kullanabilir: psikolojik iklim , liderlik tarzı, büyüme beklentileri, iş değerlendirmesi ve ücretlerin nesnelliği, işyeri ve çalışma koşulları için gereklilikler, sağlık için güvenlik.

48. Çalışanları emekliliğe hazırlamak için önlem programları

Bir kuruluştan emeklilik nedeniyle işten çıkarılma, daha önce tartışılan işten çıkarma türlerinden önemli ölçüde farklıdır.

1. Emeklilik, kural olarak önceden öngörülür ve zamanında oldukça doğru bir şekilde hesaplanır.

2. Bu olay, kişisel yaşamındaki çok sıra dışı değişikliklerle ilişkilidir.

3. Bir çalışanın hayatındaki önemli değişiklikler, etrafındakiler tarafından çok fark edilir. Ek olarak, emekliliğin değerlendirilmesinde kişi tutarsızlıkla, kendisiyle bazı çelişkilerle karakterize edilir. Emeklilik, yeni bir sosyal rolde bir kişiyi bulmanın yanı sıra, uygar ülkelerde oldukça yakından ilgilenilen bir konudur. Araştırmacılar, çalışan nüfusun yapısında bir değişiklik tespit ettiğinden, bu konu özellikle ülkemiz için geçerlidir - işçilerin çoğunluğunun daha yaşlı yaş gruplarına kayması. Entelektüel sermaye biriktiren kişinin 60 yaşından sonra entelektüel performansını koruduğu ve kullanabileceği tespit edilmiştir.

Emeklilik yaşına ulaşmış işçilerin serbest bırakılmasına hazırlanma önlemleri, kural olarak iki çalışma grubunu içerir.

1. Emekliliğe hazırlık kursları: emeklilikle ilgili yasal kurallar ve düzenlemeler, kuruluş yaşamına daha fazla katılım, sonraki yaşamın ekonomik yönleri, tıbbi konular ve faydalar, aktif boş zaman oluşturma fırsatları. Kurslar, çalışanların emeklilikle ilgili görevleri yerine getirmelerine ve onlara yeni bir yaşam evresinin özelliklerini tanıtmalarına yardımcı olur. Konferanslar, sohbetler, bir günlük ve çok günlük seminerler, istişareler şeklinde gerçekleştirilebilirler.

2. "Sürgülü emeklilik", tam zamanlı çalışmadan emekliliğe kademeli geçiş için bir dizi çalışmanın yanı sıra bir emeklinin çalışma hayatına katılımını sağlayan bir dizi önlemdir. Kayan emeklilik sisteminin ayırt edici bir özelliği, belirli bir çalışanla ilgili olarak oldukça doğru zaman çerçevesidir. Emeklilik çalışmalarının etkisi belirli bir tarihten itibaren başlar ve emeklilik yaşının başlamasıyla sona erer. Bu önlemler, yarı zamanlı çalışmaya kademeli bir geçişi, ücretlerdeki değişiklikleri ve emeklilik sigortasının ödenmesi için bir prosedürün oluşturulmasını içermektedir. Bazı durumlarda, emeklilik nedeniyle işten çıkarılma sonrasında, bir çalışan danışman, ortaya çıkan üretim sorunlarını çözmek, toplantılara katılmak, mentorluk yapmak ve yeni çalışanların adaptasyonunu yönetmek için bir uzman olarak davet edilir.

49. "Örgüt kültürü" kavramı

Örgütlerin kültürel bir olgu olarak ele alınmasının nispeten uzun bir geçmişi vardır ve M. Weber, F. Selznick, K. Levin, T. Parsons ve özellikle (temel özellikleri öngören) C. Barnard ve G. Simon'un geleneklerine kadar uzanır. kavramının "örgüt ahlakı" örgüt kültürü kavramı içerisinde yer alması). "Örgüt kültürü" kavramının ortaya çıkışı ve ayrıntılı olarak incelenmesi 70'li yılların sonuna kadar uzanmaktadır. Yeni iş koşulları, dış koşulların dinamizmi ve belirsizliği, personelin eğitim seviyesinin yükselmesi, motivasyonun değişmesi, çalışanların sivil olgunluğu, organizasyon kültürünün tüm çeşitliliğiyle gelişmesine güçlü bir ivme kazandırdı ve yönetimin ona karşı tutumunu yeniden gözden geçirmesini gerektirdi. Genel olarak başlangıç noktasının Batı'nın sözde Japon meydan okumasıyla çarpışması olduğu kabul edilir - Japonların sosyo-ekonomik yaşamı geleneklere dayalı standart dışı bir organizasyon kültürüne dayalı olarak organize etme konseptinin başarısı.

Örgüt kültürü seviyesi ne kadar yüksek olursa, personelin direktiflere, talimatlara, ayrıntılı diyagramlara ve ayrıntılı talimatlara ihtiyacı o kadar az olur. Örgüt kültürü, örgütün tüm departmanlarını ve bireyleri ortak hedeflere yönlendirmek, çalışanların inisiyatifini harekete geçirmek, bağlılığı sağlamak, iletişimi kolaylaştırmak için güçlü bir stratejik araç, şirketin başarısını belirleyen bir unsur olarak görülmektedir. Örgüt kültürü sorunları üzerine yapılan yabancı ve yerli araştırmalar, başarılı firmaların kültürünün karakteristiği olan bir dizi değer ilkesini seçmeyi mümkün kılar: eylemlere yönelme, hedeflere ulaşma; tüketicilerle sürekli temas; bağımsızlık ve girişimci ruh (liderlerin, yenilikçilerin teşviki); bir kişiden verimlilik (sıradan personel, kalite ve verimlilik alanındaki başarıların ana kaynağı olarak kabul edilir); yönetim biçimlerinin basitliği, az sayıda yönetim personeli; yönetimde özgürlük ve katılığın eşzamanlı kombinasyonu.

Bugüne kadar "örgüt kültürü" kavramının tek bir yorumu geliştirilmemiştir ancak önerilen seçenekleri genelleştiren aşağıdaki tanım üzerinde durabiliriz. Organizasyon kültürü ("organizasyon kültürü", "kurum kültürü", "kurum kültürü", "girişimcilik kültürü" terimleri de kullanılmaktadır) - kuruluş üyeleri tarafından kullanılan ve değerlerde ifade edilen en önemli hükümlerden oluşan bir dizi ve Organizasyon tarafından ilan edilen ve insanlara davranışları ve eylemleri için yönergeler veren normlar. Bu değerli yönlendirme araçları, örgüt içi ortamın "sembolleri" aracılığıyla çalışanlara aktarılır.

50. Örgüt kültürünün içeriği

Örgüt kültürünün önemli bir yönü, bir dizi alt kültüre bölünmüş olmasıdır: bir örgütte birçok alt kültür olabilir. Örgüt kültürünü analiz etme kriterleri aşağıdaki göstergelerdir: "kalınlık" örgüt kültürü - örgütün üyeleri tarafından tanınan kültürlerin toplam sayısı içinde işletmenin tanımlayıcı örgüt kültürünün payını gösteren göreli bir değer; "ayrı görüşler" - kuruluşun tüm üyeleri tarafından kesinlikle kabul edilen temel hükümlerin, normların, değer yönelimlerinin, geleneklerin vb. sayısını karakterize eden bir gösterge; "enlem" organizasyon kültürü - bu organizasyon kültürünün baskın olduğu organizasyon üyelerinin kantitatif oranını organizasyonun toplam üye sayısına karakterize eden bir değer; конфликт örgütsel kültürler - tek bir örgüt kültürünün değil, 2/3'ün belirleyici olduğu bir durum. Aynı zamanda, kurumsal kültürlerin çatışmasının, işletmenin stratejisine bağlı olarak sadece olumsuz değil, aynı zamanda olumlu bir anlamı olabileceği akılda tutulmalıdır. Normal olarak işleyen, yani mali açıdan istikrarlı, gerekli satış pazarına sahip bir işletme için, organizasyonel kültürlerin çatışması, gelişme ve genişlemede gerekli bir faktör haline gelir; "kuvvet" organizasyon kültürü - organizasyon kültürünün tezahür derecesi ve personelin davranışı üzerindeki etkisi (zayıf organizasyon kültürü, değerler ve ortak inançlar hakkında net fikirlerin olmaması ve başarının nasıl olduğu hakkında net fikirlerin olmaması gibi işaretler temelinde tanınabilir). belirli bir işte başarılabilir; çaresizliğin yayılması, kısa vadeli hedefler belirlemede kurtuluş arayışı; organizasyonun bireysel bölümleri arasında anlaşma eksikliği vb.). Literatürde ele alınan yönlerine bağlı olarak, örgüt kültürünün çeşitli sınıflandırmaları bulunabilir: "iş kültürü" ve "sosyal kültür", dışa dönük ve içe dönük, muhafazakar ve girişimci vb. Zaman içinde ve koşulların etkisi altında, örgüt kültürü değişikliklere uğrayabilir. "Oyunun kurallarında" önemli ve dinamik ayarlamalar uygun olduğunda, gerekli performans seviyesine ulaşmak için organizasyon kültürünün içeriğinde radikal değişiklikler yapılır, bunlar arasında şunlar yer alır: organizasyonun misyonunda temel bir değişiklik; örgütsel verimliliğin ve moralin iyileştirilmesi; pazardaki önemli değişiklikler; satın alma, birleşme, ortak girişimlerin oluşturulması; önemli teknolojik değişiklikler; aile şirketinden profesyonel yönetime geçiş; dış ekonomik faaliyete giriş; organizasyonun hızlı büyümesi.

Örgütün liderliği, kültürün gelişimini iki şekilde etkileyebilir. Birincisi, deyim yerindeyse, örgüt üyelerinin çoğunluğunda coşku uyandırması gereken yukarıdan bir değerlendirmedir. İkinci yöntemin uygulanması, organizasyonun alt düzeylerinden başlar.

51. Örgütsel çatışmanın özü

Kamusal yaşam, hem bireylerin hem de küçük ve büyük grupların, diğer toplulukların fikirlerin, yaşam konumlarının, hedeflerinin çatışması olmadan düşünülemez. Her süreçte olduğu gibi çatışmada da olumlu ve olumsuz taraflar vardır. İyi bilinen "gerçek bir anlaşmazlıkta doğar" deyişi, iyi bir nedenle bir çatışmaya uygulanabilir. İki pozisyon var. İlki öyle zannediyor конфликт - bu, çıkarların uyuşmazlığı veya muhalefeti nedeniyle meydana gelen çeşitli güçlerin, kişilerin veya konumların çatışması ve mücadelesidir. ikinciye göre конфликт etkileşim geliştirme süreci ve buna dahil olan taraflar arasında bir ilişkiler sistemidir. Bize göre, aşağıdaki tanım optimaldir. Конфликт birkaç taraf arasındaki anlaşmazlıkların varlığıdır. Belirli bireyler, işçiler veya işçi grupları olabilirler.

Kuruluştaki aşağıdaki çatışma nedenleri ayırt edilir: kaynakların (maddi, finansal, insan vb.) Dağılımı ile ilgili nedenler, çalışanların karşılaştığı hedeflerdeki farklılıklar, çalışanların şirketin hedefleri ve misyonu hakkındaki görüşlerindeki anlaşmazlıklar. veya statüleri ve seviyeleri hakkında ücretler, kuruluştaki çalışanlar arasında yetersiz iletişim (dikey ve yatay), davranış biçimindeki ve yaşam deneyimindeki insanlar arasındaki farklılıklar (hane düzeyinde çatışma), değerlerdeki farklılıklarla ilişkili çatışmalar çalışanların sayısı (çeşitli siyasi veya kamu derneklerine mensup, "inancına geçmek" arzusu).

Mevcut çatışma sınıflandırmasını geliştirmeye çalıştık. Ekonomik, ideolojik, sosyal, ailevi, sosyal, psikolojik, duygusal ve nörojenik çatışmaları ayırabiliriz. Çatışma çözme yöntemlerine göre, ortaya çıkışlarının niteliğine göre - sosyo-örgütsel ve duygusal, etki yönüne göre - dikey, yatay, şiddet derecesine göre - açık, uzlaşmacı ve uzlaşmacı olanları seçiyoruz. gizli, potansiyel, çatışmaya katılan katılımcıların sayısına göre - kişi içi, kişilerarası, gruplararası. Yakın zamana kadar kuruluşların personel yönetim sistemlerinde çatışma uzmanı bulunmuyordu ve yöneticilerin ve uzmanların görev tanımlarında yönetim, önleme ve çatışma çözme işlevleri yer almıyordu. Şu anda, kuruluşların personel yönetim sistemi, çatışma ve stres yönetimi, grup ve kişisel ilişkilerin analizi ve düzenlenmesi, yönetim ilişkileri; endüstriyel çatışmaların ve streslerin yönetimi; sosyo-psikolojik teşhislerin yapılması; ilişkilerin etik standartlarına uygunluk; Sendikalarla etkileşimin yönetimi.

52. Hizmet yönetimi ve personelin profesyonel terfisi

Hizmet profesyoneli promosyonu çeşitli pozisyonlar aracılığıyla hem organizasyonun hem de bireyin gelişimine katkıda bulunan bir dizi ilerici harekettir. "Mesleki terfi" ve "kariyer" kavramları birbirine yakındır ancak aynı şey değildir. "Mesleki terfi" terimi en yaygın olanıdır, çünkü "kariyer" terimi özel literatürümüzde ve uygulamamızda yakın zamana kadar fiilen kullanılmamıştır. Kural olarak, daha önce özetlenen hizmet ve mesleki ilerleme yolu ile uygulamadaki gerçek kariyerin çakışması, nadiren meydana gelir, kuraldan çok istisnadır. Hizmet ve profesyonel tanıtım sistemi - bu, çeşitli kuruluşlarda kullanılan personelin terfi için bir dizi araç ve yöntemdir. Genel olarak, yönetim uygulamasında iki tür terfi ayırt edilir: bir uzmanın terfisi ve bir liderin terfisi. İkincisi, sırayla, iki yöne sahiptir: fonksiyonel yöneticilerin terfisi ve bölüm yöneticilerinin terfisi. Örneğin ülkemizde bölüm yöneticileri için terfi sistemi kural olarak beş ana aşamadan oluşmaktadır.

İlk aşama, uzman kurumların öğrencileriyle çalışmak veya uygulamaya yöneliktir. İkinci aşama bu organizasyona kabul edilen genç uzmanlarla çalışmaktır. Üçüncü aşama, alt yönetim seviyesindeki bölüm yöneticileriyle çalışmaktır. Hat yöneticileri, bulunmayan yöneticilerin yerini alır, tazeleme kursları alır. İkinci seçimi başarıyla geçen yöneticilere, boşalan mağaza müdürleri ve yardımcılıklarına terfi teklif edilir. Dördüncü aşama, orta seviyedeki bölüm yöneticileriyle çalışmaktır. Belirli bir yöneticinin test sonuçlarının analizine dayanarak daha fazla terfi için önerilerde bulunulur. Beşinci aşama üst düzey yöneticilerle çalışmaktır. Seçim, üst düzey yöneticiler, personel yönetimi departmanlarından uzmanlar ve gerekiyorsa bağımsız uzmanlardan oluşan özel bir komisyon tarafından yapılmalıdır.

53. Bir Organizasyondaki Çatışmaları Yönetme

Çatışmanın aşamaları:

1) çatışmacı veya askeri; bu durumda taraflar, diğer kişilerin çıkarlarını mümkün olan her şekilde tamamen ortadan kaldırarak kendi çıkarlarını sağlamaya çalışırlar;

2) uzlaşma veya siyasi; taraflar, mümkünse, kişisel çıkarlarını her iki tarafa da uygun olan ortak çıkarlarla değiştirdikleri müzakereler yoluyla hedeflerine ulaşmaya çalışırlar;

3) iletişimsel veya yönetsel; belirli iletişimsel ilişkiler kurarak taraflar, karşı tarafların çıkarlarının birbirini tamamlama eğiliminde olduğu gerçeğine dayalı bir anlaşmaya varır;

4) Bu aşamalara ek olarak, ayrıca ayırt ederler. kriz; krizin üstesinden gelmek, yani, çatışmanın gelişiminin devam etmesi, tarafların ilişkilerindeki gerilimi azaltmaya yardımcı olur.

Çatışma yönetimi - bu, çatışmaya neden olan nedenleri ortadan kaldırmak ve çatışmaya katılanların davranışlarını yerleşik ilişki normlarına uygun hale getirmek için kuruluş personeli üzerinde amaçlı bir etki sürecidir.

Çatışma yönetimi üç tür faaliyetle ilişkilidir.

1. Bir çatışma durumunun önlenmesi.

2. Çatışma durumunun çözümü.

3. Çatışmanın çözümü.

Çatışan tarafların davranışlarına göre birkaç gruba ayrılabilecek bir dizi çatışma yönetimi yöntemi vardır: içsel, yapısal, kişilerarası, müzakereler ve agresif müdahale eylemleri. Çatışma yönetimi yöntemleri de çatışma yönetimi yönüne ait olma temelinde alt bölümlere ayrılmıştır. Uygulama, çatışma yönetiminin üç alanı olduğunu göstermektedir: çatışmadan kaçınma, çatışmayı bastırma ve çatışma yönetiminin kendisi. Bu talimatların her biri özel yöntemler kullanılarak uygulanır.

Çatışma önleme yöntemiyle başlayalım. Varyasyonu boşta yöntemdir. Bu yöntemle olayların gelişimi zamanın insafına kalır, her şey kendiliğinden olur.

Bu yöntemin bir sonraki varyasyonu, tavizler veya konaklamadır. Yönetim, çalışanların önerilerini kendi gereksinimleri pahasına kabul eder.

Bu aynı zamanda, emek sürecinin kolektif yöntemlerine odaklanan kuruluşlarda kullanılan yumuşatma yöntemini de içerir. Bu yaklaşım, çatışan taraflar arasındaki farklılıkların çok önemli olmadığı inancına dayanmaktadır.

Çatışmayı bastırma da çeşitli yöntemlerin kullanılmasını içerir. Örneğin, ekonomik, politik, sosyal veya psikolojik koşulların bir kombinasyonunun açık çatışmayı imkansız kıldığı durumlarda örtülü eylem yöntemi kullanılır; imaj kaybı vb. korkulardan dolayı açık bir çatışma ile baş etme arzusu yoktur. Hızlı bir çözüm yöntemi etkili olabilir. Özü, çatışmaya neden olan sorunla ilgili kararın mümkün olan en kısa sürede, neredeyse anında anlaşma ile alınmasıdır.

54. Personel denetimi

personel denetimi - bu, finansal ve ekonomik denetimle birlikte kuruluşun insan kaynakları potansiyelinin hedeflerine uygunluğunu belirlemeyi mümkün kılan, kuruluşun insan kaynakları potansiyelinin danışmanlık desteği, analitik değerlendirmesi ve bağımsız incelemesi sistemidir. ve geliştirme stratejisi; kuruluşun personel ve yönetim yapılarının faaliyetlerinin mevcut düzenleyici ve yasal çerçeveye uygunluğu; personel çalışmasının kuruluş personelinin karşılaştığı sorunların yönetimi tarafından çözülmesinde etkinliği, bireysel yapısal bölümler; Kuruluşta ortaya çıkan sosyal sorunların (risklerin) nedenleri ve bunları çözmenin veya olumsuz etkilerini azaltmanın olası yolları. Personel denetimi, personel süreçlerinin ve kuruluş yapısının analizini de içeren organizasyonel ve personel denetiminin bir parçasıdır. Aynı zamanda personel denetiminin temel küresel hedefi, personel faaliyetlerinin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirmektir. Yönetim uygulamasında personel denetimi, bir yandan mali veya muhasebe denetimi gibi bir gözlem yöntemi, diğer yandan iş ilişkileri alanında ortaya çıkan belirli bir sorunu çözmenize olanak tanıyan bir yönetim aracıdır. .

Personel denetim nesnesi - kuruluşun emek kolektifi, üretim faaliyetlerinin çeşitli yönleri, kuruluştaki personel yönetiminin ilke ve yöntemleri. Personel alanında bir denetim aşağıdaki alanlarda gerçekleştirilmelidir: kuruluşun personel potansiyelinin değerlendirilmesi, personelin niteliksel ve niceliksel özelliklerinin değerlendirilmesi; personel süreçlerinin ve yönetim prosedürlerinin teşhisi, etkinliklerinin değerlendirilmesi. İnsan kaynakları denetiminin amacı, kuruluşun işleyişi ve gelişimi için gerekli ve yeterli insan kaynağına sahip olup olmadığını; personelin etkin ve seçilen stratejiye uygun olarak çalışıp çalışmadığı. Personel potansiyelinin değerlendirilmesi şunları içermelidir: çeşitli göstergeler, yıpranma ve organizasyona uygunluğu için bordronun niteliksel özelliklerinin incelenmesi; teknolojik sürecin personel değerlendirmesi de dahil olmak üzere genel olarak personel seviyesinin ve yönetim seviyeleri tarafından değerlendirilmesi; personelin eğitim ve mesleki yeterlilik düzeyinin, üretim faaliyetlerinin gerekliliklerine hazırlık derecelerinin uygunluğunun değerlendirilmesi; teknoloji ve iş sınıflandırıcı gereksinimlerine uygunluk için personel yapısının analizi; çalışma süresinin kullanımına ilişkin verilerin doğrulanması ve analizi; personel devri ve devamsızlığının değerlendirilmesi, formların, dinamiklerin, işçi hareketinin nedenlerinin incelenmesi, organizasyon içindeki hareket akışlarının analizi, iş disiplininin durumu; vasıfsız ve düşük vasıflı işlerde, ağır el işlerinde istihdam edilen işçi sayısının dinamiklerinin belirlenmesi; emek faaliyetinin sosyal yönlerinin incelenmesi.

55. Personel rezervi ile çalışmanın planlanması ve organizasyonu

Personel rezervinin hazırlanmasına yönelik çalışmalar amaçlı, sistematik ve planlıdır. Bu çalışmanın organizasyonu, her uzmanın bağımsız faaliyet için yeni, daha yüksek bir düzeyde yüksek kaliteli ve yoğun eğitimini sağlamayı amaçlamaktadır. Rezerve dahil olan uzmanlarla çalışmak, gerekli teorik, ekonomik ve yönetsel bilgileri edinmek, işin doğasına derinlemesine hakim olmak, bir uzmanın liderlik konusundaki beceri ve yeteneklerini geliştirmek için özel önlemler sağlayan bir plana göre gerçekleştirilir. modern gereksinimler düzeyinde

Yetenek havuzu planları, değiştirme planları şeklinde oluşturulabilir ve çeşitli işletmelerin geleneklerine bağlı olarak çeşitli şekiller alırlar. İkame şemalarının, farklı önceliklere sahip belirli bireylere odaklanan bir organizasyon yapısının geliştirilmesi için seçenekler olduğunu söyleyebiliriz.

Kuruluşlar, personel yedek grubunun seçilmesi ve kayıt altına alınması için belirli bir prosedür geliştirmiştir: adayların seçimi, pratik çalışmalarda kendilerini olumlu olarak kanıtlamış ve yüksek öğrenim görmüş 35 yaşın altındaki uzmanlar arasında rekabetçi bir temelde yapılmalıdır; çalışanları yedek gruplara dahil etme kararı özel bir komisyon tarafından alınır ve bir organizasyon emriyle onaylanır; her çalışan (stajyer) için staj başkanı (asıl) ve stajın her aşamasının başkanı onaylanır, her aşamada staj için bireysel bir plan hazırlar; yedek personel grubuna dahil olan kursiyerlerin liderleri, kursiyer tarafından hizmet sistemi ve mesleki ilerleme aşamalarının başarılı bir şekilde geçmesi için maddi ücret alırlar. Rezerve kayıtlı olan tüm kişiler, personel hizmetlerine kaydolmaya tabidir. Onay belgeleri, ileri eğitim belgeleri, IPK'de, FPC'de eğitim, staj sonuçlarıyla ilgili raporlar ve özellikler, aday adaylarının kişisel dosyalarına dosyalanır. Aynı zamanda, yedekte kayıtlı her çalışanın geçen yılki performansı hakkında bir değerlendirme yapılır, onu yedekte bırakma veya bırakma kararı verilir.

56. Personelin azaltılmasıyla bağlantılı olarak işçilerin serbest bırakılması için önlem programları

Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 81. Maddesi, idarenin inisiyatifinde bir iş sözleşmesinin feshi durumlarını belirtir. Çalışan tatildeyken veya geçici sakatlık döneminde idarenin inisiyatifiyle işten çıkarılamaz.

Çalışanlar, personel azalması veya işletmenin kapatılmasıyla bağlantılı olarak idarenin inisiyatifiyle işten çıkarılmayı en acı şekilde algılıyorlar. Çalışanların işten çıkarılması sırasında yürütülen kapsamlı bir önlem programı yardımıyla, çalışanların çatışmasız bir şekilde azaltılması sorununu çözmek mümkündür. Yurtdışındaki bu faaliyet programına "yer değiştirme" adı verilmektedir; bu, öncelikle bir çalışanın işini kaybetme riskiyle karşı karşıya olduğu bir durumda destek ve yardım, ikinci olarak da bir çalışanın öğrenme, uyum sağlama, psikolojisini değiştirme süreci anlamına gelir. işini kaybeden veya kendisi için bir kullanım alanı bulabilecek veya oldukça kısa bir sürede bağımsız olarak kendisi için bir iş yaratabilecek şekilde iş arayan kişi. Rusya'da, işten çıkarma bir olgu olarak Ağustos 1998'deki temerrüt sonrasında, birçok şirketin önemli personel kesintileri yapmak zorunda kaldığı dönemde ortaya çıktı. Profesyonelce tasarlanmış ve uygulanan bir işe yerleştirme programı şunları mümkün kılar: Şirketin olumlu bir imajını oluşturmak ve/veya sürdürmek; kurum kültürünü geliştirmek ve güçlendirmek; yüksek bir çalışma tutumu sürdürmek, en uygun motivasyonu yaratmak ve kalan çalışanların verimliliğini uygun seviyede tutmak, ayrıca eski çalışanların sadık tutumunu sürdürmek; şirketten ayrılan çalışanlara korku, çaresizlik, gerginlik, güvensizlik, kırgınlık gibi olumsuz duygu ve hislerin en aza indirilmesine yardımcı olacak etik bir yaklaşım sağlamak; ayrılanlara yeni durumla psikolojik olarak baş edebilmeleri için profesyonel yardım sağlamak; ilişkilerde inceliği ve inceliği koruyun; yöneticileri hoş olmayan bir görevin yerine getirilmesine hazırlamak - işten çıkarılma bildirimlerinin çalışanlara iletilmesi; Sürecin iyi organize edilmesi nedeniyle, özellikle çok sayıda çalışanın işten çıkarılması durumunda maliyetleri düşürür. Yerleştirme faaliyetleri şunları içerir: ortaya çıkan talepler ve tazminatlar hakkında hukuki danışmanlık, bir çalışan hakkında soruşturma sürecinde gelecekteki işverenlere sağlanan yardım, bir çalışanın serbest bırakılmasıyla ilgili kurumsal önlemlerin uygulanmasında istişareler ve psikolojik destek, yeni bir sistemin oluşturulması hedef arzuların belirlenmesi, profesyonel ve resmi tanıtım için yeni planlar. Öz değerlendirme yöntemlerinin, psikolojik testlerin veya bir danışmanla yapılan görüşmelerin bilinçli kullanımı yoluyla çalışan, mesleki ve kişisel konumlarını yeniden düşünmeye başlar. Modern işe yerleştirme programları, uzman yazışma toplulukları ve işe alım kurumları tarafından da uygulanabilir.

Yazar: Doskova L.S.

İlginç makaleler öneriyoruz bölüm Ders notları, kopya kağıtları:

▪ Kontrol ve revizyon. Beşik

▪ Organik Kimya. Beşik

▪ Kurumsal ekonomi. Ders Notları

Diğer makalelere bakın bölüm Ders notları, kopya kağıtları.

Oku ve yaz yararlı bu makaleye yapılan yorumlar.

<< Geri

En son bilim ve teknoloji haberleri, yeni elektronikler:

Bahçelerdeki çiçekleri inceltmek için makine 02.05.2024

Modern tarımda, bitki bakım süreçlerinin verimliliğini artırmaya yönelik teknolojik ilerleme gelişmektedir. Hasat aşamasını optimize etmek için tasarlanan yenilikçi Florix çiçek seyreltme makinesi İtalya'da tanıtıldı. Bu alet, bahçenin ihtiyaçlarına göre kolayca uyarlanabilmesini sağlayan hareketli kollarla donatılmıştır. Operatör, ince tellerin hızını, traktör kabininden joystick yardımıyla kontrol ederek ayarlayabilmektedir. Bu yaklaşım, çiçek seyreltme işleminin verimliliğini önemli ölçüde artırarak, bahçenin özel koşullarına ve içinde yetişen meyvelerin çeşitliliğine ve türüne göre bireysel ayarlama olanağı sağlar. Florix makinesini çeşitli meyve türleri üzerinde iki yıl boyunca test ettikten sonra sonuçlar çok cesaret vericiydi. Birkaç yıldır Florix makinesini kullanan Filiberto Montanari gibi çiftçiler, çiçeklerin inceltilmesi için gereken zaman ve emekte önemli bir azalma olduğunu bildirdi. ... >>

Gelişmiş Kızılötesi Mikroskop 02.05.2024

Mikroskoplar bilimsel araştırmalarda önemli bir rol oynar ve bilim adamlarının gözle görülmeyen yapıları ve süreçleri derinlemesine incelemesine olanak tanır. Bununla birlikte, çeşitli mikroskopi yöntemlerinin kendi sınırlamaları vardır ve bunların arasında kızılötesi aralığı kullanırken çözünürlüğün sınırlandırılması da vardır. Ancak Tokyo Üniversitesi'ndeki Japon araştırmacıların son başarıları, mikro dünyayı incelemek için yeni ufuklar açıyor. Tokyo Üniversitesi'nden bilim adamları, kızılötesi mikroskopinin yeteneklerinde devrim yaratacak yeni bir mikroskobu tanıttı. Bu gelişmiş cihaz, canlı bakterilerin iç yapılarını nanometre ölçeğinde inanılmaz netlikte görmenizi sağlar. Tipik olarak orta kızılötesi mikroskoplar düşük çözünürlük nedeniyle sınırlıdır, ancak Japon araştırmacıların en son geliştirmeleri bu sınırlamaların üstesinden gelmektedir. Bilim insanlarına göre geliştirilen mikroskop, geleneksel mikroskopların çözünürlüğünden 120 kat daha yüksek olan 30 nanometreye kadar çözünürlükte görüntüler oluşturmaya olanak sağlıyor. ... >>

Böcekler için hava tuzağı 01.05.2024

Tarım ekonominin kilit sektörlerinden biridir ve haşere kontrolü bu sürecin ayrılmaz bir parçasıdır. Hindistan Tarımsal Araştırma Konseyi-Merkezi Patates Araştırma Enstitüsü'nden (ICAR-CPRI) Shimla'dan bir bilim insanı ekibi, bu soruna yenilikçi bir çözüm buldu: rüzgarla çalışan bir böcek hava tuzağı. Bu cihaz, gerçek zamanlı böcek popülasyonu verileri sağlayarak geleneksel haşere kontrol yöntemlerinin eksikliklerini giderir. Tuzak tamamen rüzgar enerjisiyle çalışıyor, bu da onu güç gerektirmeyen çevre dostu bir çözüm haline getiriyor. Eşsiz tasarımı, hem zararlı hem de faydalı böceklerin izlenmesine olanak tanıyarak herhangi bir tarım alanındaki popülasyona ilişkin eksiksiz bir genel bakış sağlar. Kapil, "Hedef zararlıları doğru zamanda değerlendirerek hem zararlıları hem de hastalıkları kontrol altına almak için gerekli önlemleri alabiliyoruz" diyor ... >>

Arşivden rastgele haberler

geiger saati 03.02.2006

Amerikan firması "Gamma Watch" dozimetre saatlerinin üretimine başladı. 170 gram ağırlığındaki (çelik bilezikli) bir kol saati, saati ibreler ve dijital bir ekranla gösterir ve aynı anda yoğunluğu ve toplam birikmiş radyasyon dozunu ölçer.

Bu göstergeler kadranda da görüntülenir. Saatin sahibi belirli bir eşik ayarlayabilir, bunun ardından sesli bir alarm çalacaktır.

Bilim ve teknolojinin haber akışı, yeni elektronik

Ücretsiz Teknik Kitaplığın ilginç malzemeleri:

▪ site bölümü En önemli bilimsel keşifler. Makale seçimi

▪ makale Termal görüntüleme teşhisi. Buluş ve üretim tarihi

▪ Amerikan futbolu nasıl başladı? ayrıntılı cevap

▪ Mate'in makalesi. Efsaneler, yetiştirme, uygulama yöntemleri

▪ Makale Uzaktan kumandalı dimmer. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

▪ makale Tehlikeli alanlardaki elektrik tesisatları. Elektrikli kaldırma mekanizmaları. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

Bu makaleye yorumunuzu bırakın:

Bu sayfanın tüm dilleri

Ana sayfa | Kütüphane | Makaleler | Site haritası | Site incelemeleri