Ücretsiz teknik kütüphane

Бизнес-планирование. Конспект лекций: кратко, самое главное

Rehber / Ders notları, kopya kağıtları

makale yorumları

içindekiler

1. Bir işletmede iş planlamasının içeriği ve organizasyonu (İşletmenin teorik temelleri. İşletme yönetiminde iş planlamasının özü ve önemi. Bir işletmede iş planlama sürecinin organizasyonu. Rusya Federasyonu'nda iş planlamasının rolü, uygulaması ve kullanılmayan fırsatları)
2. Kuruluşun iş planı (Bir iş planı hazırlamanın kavramı, amacı, hedefleri ve özellikleri. Bir iş planı ile diğer planlama belgeleri arasındaki fark)
3. İş planı bölümlerinin yapısı ve içeriği (Bir iş planının genel yapısı. Başlık sayfası, içindekiler tablosu, gizlilik anlaşması, iş planının özeti. Kuruluşun iş geçmişi (sektörün tanımı). Kuruluşun iş nesnesinin özellikleri. Kuruluşun iş ortamının analizi. Pazarlama planı, Üretim planı, Organizasyon planı, Finansal plan, Risk değerlendirmesi ve sigorta)
4. Bir iş planı hazırlamak için genel öneriler (Bir iş planı hazırlamak için kısa metodoloji. İş planlamasında bilgisayar teknolojisinin kullanımına ilişkin öneriler)
5. Bir iş planının ayrı bölümlerinin hazırlanmasına yönelik metodolojiye ilişkin özel öneriler (Bir iş planının özetinin hazırlanmasına yönelik öneriler. Kuruluşun işinin tarihçesi (mevcut durum ve işletme hakkında kısa bilgi). İşin niteliğinin tanımı. Pazar araştırması ve analizi (kuruluşun iş ortamının analizi). Geliştirme Pazarlama planının hazırlanması, Üretim planının hazırlanması, Organizasyon planının hazırlanması, Finansal planın hazırlanması)

Лекция № 1. Содержание и организация бизнес-планирования на предприятии

1. Теоретические основы бизнеса

Kelime "işletme" (от англ. business) означает любое занятие, дело, приносящее доход. Человек, занимающийся бизнесом, - это бизнесмен (от англ. businessman), т. е. делец, коммерсант, предприниматель. В новых экономических справочниках бизнесом называется экономическая деятельность субъекта в условиях рыночной экономики, нацеленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции (товаров, работ, услуг). Также понятие "бизнес" может рассматриваться как синоним понятия "предпринимательство". Предпринимательская деятельность, предпринимательство представляет собой инициативную самостоятельную деятельность граждан и их объединений, направленную на получение прибыли, осуществляется гражданами на свой риск и под имущественную ответственность в пределах, определяемых организационно-правовой формой предприятия.

Bu durumda, iş - это приносящая доход деятельность граждан, имеющих собственность. Кроме того, iş - это и совокупность отношений между всеми его участниками, образующими команду единомышленников с целью получения дохода, прибыли, развития фирмы, предприятия, организации. Участниками бизнеса выступают следующие группы людей:

1) собственно girişimciler, т. е. лица, осуществляющие инициативную деятельность на свой риск, под свою экономическую и юридическую ответственность, а также коллективы предпринимателей. Деловой интерес участников бизнеса первой группы - получение доходов - реализуется через производство и реализацию продукции. В процессе своей деятельности они вступают в деловые взаимоотношения, а также в отношения с другими участниками бизнеса, образуя в итоге сферу предпринимательского бизнеса. Последняя включает три компонента: производство продукции, коммерцию (торговлю) и коммерческое посредничество.

Бизнес нельзя сводить лишь к коммерции (торговле) и коммерческому посредничеству. Бизнес - это прежде всего производство, составляющее основу любой экономики;

2) индивидуальные и коллективные потребители продукции, предлагаемой предпринимателями, а также коллективы потребителей, образующих свои союзы, ассоциации и т. п.

Деловой интерес участников бизнеса этой группы - приобретение товаров и услуг. Он реализуется посредством налаживания контактов с производителями и продавцами продукции на основе взаимной выгоды. Если для предпринимателей выгодой является доход, то для потребителей - товар или услуга, удовлетворяющие их потребности. Реализуя свои потребительские интересы, эта группа участников бизнеса образует сферу потребительского бизнеса;

3) работники, осуществляющие трудовую деятельность по найму, на контрактной или иной основе, а также их профессиональные союзы. Деловой интерес участников бизнеса третьей группы - извлечение доходов - реализуется посредством работы в фирме, организации, на предприятии. Если для предпринимателей выгодой в сделках является конечный доход фирмы, то для наемных работников - личный доход, получаемый в результате выполненной работы. Реализуя свои интересы, данная группа участников образует сферу трудового бизнеса;

4) государственные органы, учреждения и организации, когда они выступают непосредственными участниками сделок. Речь идет о предоставлении правительственных заказов предпринимателям, определении цен, состава и объема льгот при их выполнении и т. д. В таких случаях государственные органы являются равноправными партнерами других участников бизнеса. Деловой интерес участников этой группы - осуществление общегосударственных программ (научно-технических, научно-производственных, социальных и др.) в целях удовлетворения потребностей как государства в целом, так и всех его граждан. Принцип взаимной выгоды при таких сделках следующий. Фирмы стимулируются государством для участия в этих программах, а государство получает возможность реализовать их на практике, образуя в конечном счете сферу государственного бизнеса.

Бизнес как система представляет собой явление, наделенное четырьмя свойствами - целесообразностью, целостностью, противоречивостью и активностью.

Целесообразность означает, что бизнес любому элементу внутри него придает рациональную направленность на объединяющее эти элементы начало - получение дохода, прибыли. Высшие цели бизнеса обычно выводят из требований так называемого закона свободной конкуренции. Высшие цели, в свою очередь, подразделяются на более конкретные цели, выступающие средствами получения первых. Целостность означает, что бизнес пронизывает все сферы, сектора, территории и элементы экономики в той мере, в какой это необходимо для полной реализации его высшей цели, - увеличения прибыли. Иначе говоря, бизнес должен свободно проникать в те сферы, которые для него являются жизненно важными в данных условиях. Запреты и ограничения должны быть сведены к разумному уровню. Бизнес нельзя представить без своей среды и главных элементов, к которым относят менеджмент, маркетинг, финансовую систему, право и т. д.

Противоречивость означает, что бизнес должен состоять из противоречий, так как они - источник любого развития. В бизнесе можно наблюдать множество противоречий: между предпринимателями и наемными работниками, потребителями и производителями, предпринимателями и профсоюзами или органами государственной власти. В нормальных условиях все эти противоречия служат источниками развития бизнеса, укрепления и упрочнения его целостности. Однако в конфликтных ситуациях, которые выходят из-под разумного общественного контроля, возможны и известны полные исторического драматизма события, не только не укрепляющее, а, наоборот, значительно ослабляющие систему бизнеса. Это социально-политические перевороты, гражданские войны и т. д. Они приводят порой к полной утрате основополагающих основ бизнеса: частной собственности, конкуренции и экономической свободы гражданина.

Активность означает, что бизнес - явление социальное, тесно связанное с социальными системами, деятельностью людей. Каждый из предпринимателей должен свободно и на правовой основе выбирать свое дело, не нанося противоправного ущерба другим людям, не мешая им развивать свой бизнес. Разумная активность деловых людей реализуется обычно в богатстве индивидуумов и общества, размерах валового национального продукта страны, республики, уровне жизни граждан, привлекательности той или иной страны для проживания в ней.

Современный бизнес - это не просто система, обладающая необходимыми признаками целесообразности, целостности, противоречивости и активности. Бизнес - это и внутренне регулируемая или саморегулирующаяся система. Предприниматели заинтересованы не только в свободном соперничестве друг с другом, но и в согласовании отдельных сторон своего рыночного поведения. Современное высокоразвитое производство за отдельные ошибочные шаги в бизнесе платит дорогую цену. Банкротство даже среднего по размерам предприятия означает сотни уволенных рабочих, потерю миллионных капиталов, невыполнение договорных партнерских обязательств, остановку смежных производств и т. д. Если цепь таких неблагоприятных событий сомкнется в единое целое, то это может вызвать кризис разрушительной силы, когда экономические потери превышают выгоды от предпринимательства. Западный мир уже давно усвоил это, пережив сильнейший в этом отношении урок, которым стал экономический кризис 1929 - 1933 гг. Тогда потрясения экономики западных стран были столь велики, что безработица и инфляция подставили под сомнение саму целесообразность и сохранение бизнеса как системы. Это в совокупности с другими факторами породило в конечном счете тягу к национал-социализму, тотальному центру, централизованному планированию в бывшем СССР, а также критику западных ценностей рынка. В то же время многие ученые Запада пришли к выводу, что бизнес надо не свертывать, а регулировать, помогая ему реализовать все то, за что он и считается социально ценным явлением.

Государственные институты (органы, комитеты, комиссии парламента) выступают в развитых государствах своего рода арбитрами при обострении конфликтов между предпринимателями и работниками. Правила игры в бизнесе направлены на противодействие монополизации экономики, недобросовестной конкуренции со стороны предпринимателей, предприятий государственного сектора, работников. Противодействие оказывается тем фирмам, которые пытаются навязывать свои предпринимательские интересы другой стороне, снижая при этом общую эффективность бизнеса в отрасли или экономике в целом. Точно так же противодействие оказывается и незанятой части населения и профсоюзам, которые требуют через свои общественно организованные действия (забастовки, пакетирования, митинги и др.) принятия фирмами и государственными органами решений, резко снижающих эффективность национальной экономики.

Кроме того, бизнес - это явление развивающееся, так как связано с направлением на прибыль. А прибыль, как правило, может быть получена там, где спрос на товары и услуги не насыщен и в конечном итоге стимулирует развитие новых профессиональных сфер производства. В результате бизнес омолаживается, переливая свои капиталы туда, где прибыль выше, чем в традиционных сферах.

На определенном этапе экономического развития страны актуальным становится тот или иной фактор бизнеса. Для развития экономики страны становится важным совершенствование производства на основе новых технологий, повышение эффективности сферы реализации товаров, экологизация производства. По совокупности приоритетных на данный момент факторов экономического развития специалисты пересматривают свои подходы к бизнесу, вырабатывая его новые концепции. Конечно, они впитывают в себя и более ранние, доказавшие свою действенность. Это расширяет теорию и практику бизнеса. Например, в США, Великобритании и Германии приоритетное внимание уделяется сейчас таким факторам, как рост свободного времени, внутрифирменное стратегическое планирование.

Поскольку основу бизнеса составляет частная собственность, то в зависимости от ее видов выделяют и основные формы бизнеса.

В 1980-е гг. наблюдался бум предпринимательства, в основе которого лежали многие причины, в том числе:

1) вступление мировой экономики в очередной этап НТР;

2) обострение конкурентной борьбы;

3) повышение уровня образования кадров.

Огромную роль в ряде стран, в том числе в Японии, сыграло снятие барьеров для межотраслевого перелива капиталов, заложенных в принципах отраслевого регулирования.

В 1980-е гг. появилась концепция интрапренерства как специфического внутрифирменного предпринимательства. Интрапренеры - это новаторы, добившиеся реализации своих новаторских идей и принесшие своей фирме большие прибыли. Основными чертами интрапренерства являются:

1) высокая степень ориентации на нововведения;

2) выпуск конкурентоспособной продукции;

3) применение передовых принципов управления;

4) поощрение новаторства.

Созданию благоприятного предпринимательского климата во многом способствует инфраструктура предпринимательства: союзы предпринимателей и ассоциации, консультационные и информационные центры.

Таким образом, формирование рыночных отношений в стране началось в условиях отсутствия многих элементов и признаков рынка. К числу факторов, способствующих созданию благоприятного предпринимательского климата, обычно относят:

1) стабильность государственной и социальной политики, направленной на поддержку предпринимательства;

2) льготный налоговый режим, обеспечивающий стимулы для открытия новых предприятий или роста уже существующих;

3) меры, содействующие притоку в сферу бизнеса финансовых средств;

4) создание инновационных и внедренческих центров, финансируемых как государством, так и частным бизнесом;

5) организацию консультативных центров по вопросам управления, маркетинга, рекламы, курсов и школ подготовки предпринимателей;

6) наличие эффективной системы защиты интеллектуальной собственности, новаторских идей, ноу-хау;

7) упрощение процедур регулирования хозяйственной деятельности со стороны государственных органов (сокращение форм отчетности, облегчение правил регистрации компаний);

8) повышение качества рабочей силы (образования, квалификации);

9) обеспеченность информационной технологией, средствами коммуникаций;

10) распространение таких социально-психологических ориентиров, как достижение успеха, личная и групповая ответственность.

Считается, что отрицательное воздействие на развитие предпринимательской деятельности оказывают следующие факторы:

1) высокие налоговые ставки;

2) недостаточно высокий уровень субсидирования и размер инвестиций;

3) низкая норма накопления;

4) инфляция;

5) чрезмерное государственное регулирование;

6) низкий уровень образования;

7) враждебное отношение к частному сектору;

8) высокие расходы на содержание государственного аппарата;

9) рост доли сферы услуг;

10) изменение моральных ценностей;

11) психология исключительности.

2. Сущность и значение бизнес-планирования в управлении предприятием

Бизнес-планирование (деловое планирование) - самостоятельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связана с предпринимательством.

В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развития, не аккумулировать постоянно информацию о собственных состоянии и перспективах, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов и т. д.

Необходимо не только точно представлять свои потребности на перспективу в материальных, трудовых, интеллектуальных, финансовых ресурсах, но и предусматривать источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия.

Прежде, при наличии государственного управления, планирование было сугубо централизованным, на долю предприятий оставалось лишь выполнение заданий и планов, поступавших сверху.

Сегодня большинство коммерческих фирм не имеет официально принятых планов, нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и т. д. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший период времени и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации в стране и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого аппарата на небольших предприятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства, хотя практика часто ставит и таких руководителей в тупик.

Квартальная и годовая финансовая отчетность представляется в соответствии с Приказом Министерства финансов, статистическая отчетность - по указанию Госкомстата и т. д. Что касается бизнес-планирования, то определенных требований или указаний по разработке бизнес-планов пока нет. О допущенных ошибках, просчетах и потерях предпринимательской деятельности становится известно лишь после составления квартального баланса. Однако и обстоятельные аналитические обзоры к балансам не составляются, поэтому своевременные меры для исправления ситуации не принимаются. Отчасти и по этой причине большинство предприятий оказалось в сложном финансовом положении (или вообще неплатежеспособными), включая предприятия торговли, общественного питания и других видов услуг, хотя в этих отраслях проблема неплатежей должна, казалось бы, беспокоить меньше всего.

Итак, принятие разного рода текущих решений, даже самых своевременных, не заменяет планирования, которое по сравнению с принятием решений представляет собой управленческую деятельность гораздо более высокого порядка.

Bu durumda, бизнес-планирование - это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования.

В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием.

Формальное планирование, безусловно, требует усилий, но оно обеспечивает и немалые выгоды:

1) заставляет руководителей мыслить перспективно;

2) обеспечивает основу для принятия эффективных управленческих решений;

3) увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

4) способствует снижению рисков предпринимательской деятельности;

5) ведет к четкой координации действий всех участников бизнеса;

6) позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к внезапному изменению рыночной обстановки.

3. Организация процесса бизнес-планирования на предприятии

Для успешной организации бизнес-планирования в коммерческой организации необходимо наличие четырех обязательных условий (компонентов), которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру процесса бизнес-планирования коммерческой организации.

Во-первых, коммерческая организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бизнес-плана, а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированны, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и исполнения бизнес-плана образует аналитический блок (или компонент) процесса финансового планирования.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать финансовые планы, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия и внешняя информация.

Основой информационного блока (компонента) процесса бизнес-планирования являются:

1) экономическая информация (прогноз процентных ставок, прогноз темпов инфляции и т. д.);

2) учетная информация (информация бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, приложения к балансу) и управленческого учета);

3) сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы, информация товарных, валютных бирж и прочая финансовая информация;

4) политическая информация и т. д.

Кроме того, функционирование системы бизнес-планирования осуществляется в рамках действующего нормативно-правового обеспечения, к которому относятся законы, указы Президента РФ, послания Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и др.

В-третьих, процесс бизнес-планирования всегда реализуется через соответствующие организационную структуру и систему управления, составляющие организационный блок процесса. Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входят разработка, контроль и анализ бизнес-плана коммерческой организации, совокупность структурных подразделений, которые ответственны за исполнение бизнес-плана.

В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информации. Программно-технические средства, используемые в процессе финансового планирования и контроля, составляют программно-технический блок системы финансового планирования.

Бизнес-планирование - это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработкой бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем за его выполнением.

Можно выделить следующие основные стадии процесса бизнес-планирования:

1) подготовительную стадию;

2) стадию разработки бизнес-плана;

3) стадию продвижения бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности;

4) стадию реализации бизнес-плана.

Ключевыми моментом подготовительной стадии бизнес-планирования является формирование перспективной бизнес-идеи.

Бизнес-идея - это идея нового продукта или услуги, технического, организационного или экономического решения и др. Источниками новых идей могут быть:

1) отзыв потребителей;

2) продукция, выпускаемая конкурентами;

3) мнение работников отдела маркетинга;

4) публикации федерального правительства о патентах;

5) проводимые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Презентация бизнес-плана - это краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенциальными партнерами. Компания и ее продукция, рынок - клиенты и конкуренты, маркетинговая стратегия, первоочередные финансовые задачи, команда, которая будет осуществлять этот план (ключевой управленческий персонал), необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены, размер, условия и сроки реализации инвестиции - это перечень основных освещаемых вопросов на презентации бизнес-проекта.

Для повышения эффективности презентации копию бизнес-плана потенциальным инвесторам и партнерам высылают заранее, чтобы они имели возможность прочесть его до начала переговоров. Во время презентации необходимо использовать наглядный материал (образцы продукции, фотографии, графики, схемы и т. д.). Презентация должна проходить в форме диалога, а не лекции. Лучше, если презентацию проводит лично руководитель предприятия с привлечением специалистов.

Презентация предшествует началу переговоров с потенциальными инвесторами и партнерами по реализации бизнес-проекта. В ходе переговоров происходит согласования условий и оформление договорных отношений. По результатам переговоров вносятся соответствующие коррективы в бизнес-план. Началу переговоров с инвесторами предшествует этап аудита бизнес-плана.

Процедура аудита бизнес-плана внешними инвесторами проводится по определенной схеме, включающей, как правило, шесть этапов:

1) оценку характеристик компании-заявителя, анализ отрасли его деятельности. Прежде всего устанавливается, относится ли отрасль, где этот проект будет реализовываться, к числу приоритетных для инвестора. Далее определяется положение фирмы-просителя на фоне своей отрасли;

2) анализ условий инвестиционного соглашения (форму заимствования и возврата кредита, залог, гарантию возврата кредитных средств);

3) анализ последнего баланса (определение степени финансовой устойчивости и ликвидности, оценку активов и обязательств, проверку достаточности собственного оборотного капитала, расчет уровня коэффициента покрытия). Обязательно определяется соотношение "заемный капитал - собственный капитал". В мировой практике обычно избегают давать средства фирмам, у которых это соотношение превысило 4, а если фирма небольшая, то и при величине данного показателя, равной 3;

4) оценку руководящей команды компании-заявителя;

5) выявление особенностей проекта;

6) общий анализ бизнес-плана.

Только после завершения работы по пяти первым этапам и получения вывода о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта переходят к шестому этапу - общему глубокому изучению бизнес-плана. Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.

Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начальной стадии практической реализации проекта, включая коммерческое производство.

Реализовать бизнес-план - означает выполнить все рабочие задачи в фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию.

Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включают следующие основные задачи:

1) определение типа рабочих задач в фирме и вне ее;

2) определение логической последовательности событий в рабочих задачах;

3) подготовку графика реализации задач;

4) определение ресурсов для решения задач;

5) подготовку бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование бизнес-плана;

6) документирование всех данных реализации бизнес-проекта.

Таким образом, план реализации содержит график, объединяющий в последовательную схему действий различные стадии реализации бизнес-плана:

1) финансовое планирование;

2) организационное оформление;

3) приобретение и передачу технологий;

4) подготовку заявочных документов;

5) представление предложений;

6) переговоры и заключение контрактов;

7) приобретение земли;

8) строительные работы;

9) установку оборудования;

10) закупку материалов и сырья;

11) предпроизводственный маркетинг;

12) обучение и назначение на должность;

13) запуск и начало производства;

14) поддержание и развитие производства.

Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов:

1) гибкости, означающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;

2) непрерывности, предусматривающей скользящий характер планирования;

3) коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);

4) интерактивности, подразумевающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

5) многовариантности, предусматривающей выбор наилучшего из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

6) участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;

7) адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

4. Роль, практика и неиспользуемые возможности бизнес-планирования в РФ

Зарубежная практика управления предприятиями, достигшими значительных успехов в бизнесе, среди множества применяемых методов менеджмента использует бизнес-планирование. Руководители этих предприятий освоили основные методологические подходы к бизнес-планированию и эффективно реализуют заложенную в них системную логику в повседневной управленческой деятельности. С помощью бизнес-планирования они научились выделять главные приоритеты развития, контролировать и эффективно управлять ресурсами, предвидеть вероятные изменения в бизнесе, решать вопросы финансирования. Систематически проводимые исследования деятельности зарубежных фирм показывают, что причинами абсолютного большинства банкротств компаний являются просчеты или отсутствие бизнес-планирования.

Однако использование бизнес-планирования для выработки и обоснования решений по управлению на российских предприятиях - это, скорее, исключение, чем правило. Многие предприниматели еще не имеют возможности, а кто и просто не умеет заниматься бизнес-планированием на горизонты хотя бы в пределах года. Практика показывает, что большинство руководителей все еще не владеют методологией и философией бизнес-планирования и скептически относятся к его полезности. В то же время потребность коренного изменения менеджмента назрела уже давно. Значительная часть промышленных предприятий "лежит", а отрасли легкой и пищевой промышленности оживились в основном на волне возросшей конъюнктуры рынка. При этом в них применяется все тот же неэффективный менеджмент. Возможные неблагоприятные изменения конъюнктуры и экономических условий в стране, неразвитость российских финансовых и кредитных рынков не позволят "застывшему" менеджменту даже преуспевающих предприятий сохранить свой потенциал.

Сегодняшний российский рынок интенсивно развивается, становится все труднее получать сверхприбыли, ориентируясь на случай и импровизацию. Менеджменту российских компаний придется учиться работать в условиях более стабильных, но невысоких уровней доходов.

Как уже отмечалось, бизнес-планирование организует и координирует менеджмент предприятия, обеспечивает разработку программы действий от начала до ее завершения. Независимо от того, какие коммерческие процессы реализуются, планирование бизнеса - это систематическая методология достижения успеха для любого типа деловых операций при сохранении приемлемых уровней рисков. Отметим три основные причины, вызывающие потребности в разработке бизнес-плана деятельности предприятия:

1) обеспечение объективной оценки бизнеса, учитывающей среднесрочные и долгосрочные цели менеджмента;

2) приведение менеджмента предприятия к успеху в результате использования методологии бизнес-планирования и его мониторинга;

3) создание условий на предприятии, при которых внедряемые менеджментом идеи в наиболее доступном и целостном виде доводятся до других и обеспечивается привлечение часто необходимых финансовых ресурсов.

Подготовка полезного бизнес-плана - трудоемкий процесс, требующий определенных материальных затрат и затрат времени многих специалистов предприятия, объединенных единым руководством и одной идеей. Поэтому многие руководители российских предприятий избегают разрабатывать бизнес-планы, предпочитая вести управление посредством интуитивного реагирования на складывающиеся ситуации. Часто говорят, что подготовка бизнес-плана не имеет особого смысла в быстроменяющейся обстановке, так как заложенные в нем положения устаревают раньше начала своего воплощения. Ситуация действительно часто меняется очень быстро. В то же время действенная стратегия фирм наряду с долгосрочными и среднесрочными прогнозами предполагает подготовку своих систем управления к оперативному реагированию на неожиданно возникающие критические ситуации. Практика менеджмента выработала ряд приемов и методов преодоления последствий неожиданных изменений. Для того чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в этой среде. Таким образом, если руководство не хочет усложнять управленческие системы до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции фирмы, покинув нестабильные сферы деятельности. Многих проблем бизнеса можно избежать путем бизнес-планирования, поскольку внимание менеджмента будет привлечено к ним прежде, чем они станут критическими. Здесь важно и то, что в бизнес-плане будут оценены не только затраты на организацию таких мероприятий и эффекты от принятых решений, но и риски возможных потерь.

Таким образом, сложность бизнес-плана должна определяться сложностью описываемого им бизнеса. Помимо присущих данному предприятию фактов, бизнес-план обычно содержит сведения, аналитические выводы и прогнозы, которые отражают как объективные факты, характеризующие бизнес, так и субъективные представления менеджмента предприятия о развитии ситуации. Это неизбежно. Разработав бизнес-план, менеджмент фирмы фиксирует политику, включающую набор инвестиционных решений и предположений относительно дальнейшей деятельности компании, последствия которых могут сказываться в течение довольно длительного периода времени. Если же такие решения основывать только на информации о текущем состоянии бизнеса, то неминуемо будут допущены просчеты и в конечном итоге экономические потери. Поэтому значение перспективного анализа последствий таких решений для предприятия исключительно велико.

Деятельность менеджмента имеет дело с ограниченными ресурсами. Процесс планирования бизнеса помогает продумывать и распределять по приоритетам усилия менеджмента между решаемыми проблемами, рационально выделять требуемые ресурсы и оптимизировать экономические показатели работы фирмы. Лучше отложить непродуманное мероприятие, требующее значительных ресурсов, чем столкнуться с ситуацией сбоя из-за их недостатка в процессе реализации. Как правило, основным ресурсом служат финансовые средства, недостаток которых часто ведет к пересмотру стратегии фирмы. Здесь ключевую роль играет финансовый раздел бизнес-планирования. Использование в выработке решений модельной поддержки сводит управление предприятием к существенно алгоритмизированному процессу, подобному управлению сложной технической системой.

Таким образом, бизнес-план совместно с моделью становится инструментом прогноза результатов деятельности предприятия и управления. Участие в процессе реализации бизнес-плана управленческого персонала разных уровней помогает ему определить свою роль в бизнесе и улучшить эффективность проводимых операций и взаимную координацию, а в конечном итоге обучает и развивает организаторские умения менеджмента. Обучение менеджменту в условиях рынка крайне необходимо для эффективного развития.

В связи с этим возникает еще один аргумент в пользу разработки бизнес-плана деятельности предприятия. Для менеджмента значение процесса подготовки бизнес-плана не менее важно, чем сам бизнес-план. Вместо обучения на дорогостоящих экспериментах реальной жизни бизнес-план позволяет менеджменту избежать ряда фатальных ошибок ценой нескольких сотен часов концентрированной аналитической работы. Только понимание этого позволяет прийти к эффективному использованию бизнес-планирования в практике управления предприятием.

Ders numarası 2. Kuruluşun iş planı

1. Bir iş planı hazırlama kavramı, amacı, amaçları ve özellikleri

İş planı - önerilen işin kısa, doğru, erişilebilir ve anlaşılır bir açıklaması, çok sayıda farklı durum göz önüne alındığında en önemli araç, en umut verici çözümleri seçmenize ve bunları başarmanın yollarını belirlemenize olanak tanır.

İş planı, bir işi yönetmenize izin veren bir belgedir, bu nedenle stratejik planlamanın ayrılmaz bir unsuru ve yürütme ve kontrol için bir rehber olarak sunulabilir. İş planını bir planlama süreci ve bir iç yönetim aracı olarak değerlendirmek önemlidir. İş planı, önerilen işin başarısını garanti eden bir tür belgedir, aynı zamanda iş planı kendi kendine öğrenme aracıdır.

asıl amaç Bir iş planının geliştirilmesi, şirketin ekonomik faaliyetlerinin piyasanın ihtiyaçları ve gerekli kaynakları elde etme olanakları doğrultusunda en yakın ve uzun vadeli planlanmasıdır. Ana tanımlayıcı hedefin yanı sıra, iş planının derleyicileri diğer hedefleri de yansıtmalıdır:

1) sosyal hedefler - mal ve hizmet kıtlığının üstesinden gelmek, çevresel durumu iyileştirmek, ülkedeki psikolojik iklimi iyileştirmek, yeni manevi ve kültürel değerler yaratmak, bilimsel, teknik ve yaratıcı potansiyel geliştirmek, iş bağlantılarını genişletmek, uluslararası ilişkiler;

2) bir girişimcinin statüsünün yükseltilmesi - bir girişimcinin ekonomik potansiyelinin geliştirilmesi ve güçlendirilmesi (üretim potansiyeli, finansal, teknik ve teknolojik, bilimsel, eğitimsel ve manevi dahil). Bu, başarılı müteakip işlemlerin olasılığının bir koşulu ve garantisi olarak hizmet eder, girişimcinin şöhreti, iyi itibarı, yüksek kaliteli mal ve hizmetlerin garantileri tarafından oluşturulan prestijini arttırır;

3) diğer özel amaç ve hedefler - temasların geliştirilmesi, yurtdışı gezileri, çeşitli derneklere giriş vb.

Veya örneğin:

1) amaçlanan sonuçlara ulaşmanın gerçeklik derecesini anlamak;

2) belirli bir insan çevresine mevcut bir şirketin çalışmalarını yeniden düzenlemenin veya yeni bir şirket yaratmanın uygunluğunu kanıtlamak;

3) şirket çalışanlarını projede belirtilen niteliksel veya niceliksel göstergelere ulaşma olasılığına vb. ikna etmek.

İş planının ana odak noktası, stratejik sorunları çözmek için finansal kaynakların yoğunlaşmasıdır, yani girişimcinin şirketin işleyişi ile ilgili aşağıdaki ana görevleri çözmesine yardımcı olmak için tasarlanmıştır:

1) belirli faaliyet alanlarını, gelecek vaat eden pazarları ve şirketin bu pazarlardaki yerini belirlemek;

2) ürünlerin üretimi ve satışı için gerekli maliyetleri tahmin etmek, projenin potansiyel karlılığını belirlemek için bunları malların satılacağı fiyatlarla orantılı hale getirmek;

3) şirket personelinin uygunluğunu ve çalışmalarını hedeflere ulaşma gereklilikleri ile motive etme koşullarını belirlemek;

4) şirketin maddi ve mali durumunu analiz etmek ve maddi ve mali kaynakların amaçlanan hedeflere ulaşılmasına uygun olup olmadığını belirlemek;

5) İş planının uygulanmasına engel olabilecek riskleri hesaplar ve zorlukları öngörebilir.

Modern uygulamada, bir iş planı şunları gerçekleştirir: beş fonksiyon.

ilk bir iş stratejisi geliştirmek için kullanma olasılığı ile ilgilidir. Bu işlev, işletmenin kurulması sırasında ve ayrıca yeni faaliyet alanlarının geliştirilmesinde hayati öneme sahiptir.

ikinci fonksiyon - planlama. Yeni bir faaliyet yönü geliştirme olasılıklarını değerlendirmenize, şirket içindeki süreçleri kontrol etmenize olanak tanır.

üçüncü fonksiyon fon çekmenize izin verir - krediler, krediler. Modern Rus koşullarında, kredi kaynakları olmadan önemli bir proje yürütmek neredeyse imkansızdır, ancak kredi almak kolay değildir. Bunun temel nedeni yüksek faiz oranları sorunu değil, artan sorunlu krediler sorunudur. Bu durumda, bankalar fonların geri dönüşünü sağlamak için, banka garantilerinin, gerçek teminatın ve diğerlerinin gerekliliklerinin not edilmesi gereken bir dizi önlem alırlar, ancak kredi vermede belirleyici faktör, iyi gelişmiş bir bankanın varlığıdır. iş planı.

dördüncü fonksiyon kendi sermayelerini veya teknolojilerini üretime yatırmak isteyen potansiyel ortakları şirket planlarının uygulanmasına çekmenize olanak tanır. Sermaye, kaynak veya teknoloji sağlama sorununun çözümü, ancak şirketin gelişiminin seyrini belirli bir süre yansıtan bir iş planı varsa mümkündür.

beşinci fonksiyonu tüm çalışanları bir iş planı hazırlama sürecine dahil ederek, yaklaşan eylemler konusundaki farkındalıklarını geliştirmelerine, çabaları koordine etmelerine ve hedeflere ulaşmak için motivasyon yaratmalarına olanak tanır.

Bir iş planının hazırlanması ve etkin kullanımı büyük önem taşımaktadır. Bu plan bir yönetici, bir yönetici, bir firma, bir grup firma veya bir danışmanlık organizasyonu tarafından geliştirilebilir. Büyük bir şirketin gelişim stratejisini belirlemek için ayrıntılı bir iş planı hazırlanır. Çoğu zaman, hazırlık aşamasında, potansiyel ortaklar ve yatırımcılar belirlenir. İş planlamasının zaman yönüne gelince, çoğu firma yıl için planlar yapar. Bu süre zarfında şirketin çeşitli faaliyetlerini ayrıntılı olarak inceler ve daha fazla gelişmeyi kısaca karakterize ederler. Bazı firmalar 5 yıla kadar, sadece büyük firmalar ise 5 yıldan fazla bir süre için plan yapar.

Makro düzeyde planlama stratejisinin belirlenmesinde şirket içi fonksiyonların yanı sıra iş planlaması da büyük önem taşımaktadır. İşletmelerin uzun vadeli iş planlarının toplamı, ekonominin devlet düzenlemesi çerçevesinde ulusal bir planlama politikasının geliştirilmesinin temeli olan bir bilgi tabanı oluşturur.

Bu nedenle, büyük ölçüde, yatırımcı ararken hem şirket dışında hem de şirket içindeki piyasa durumunu değerlendirmek için bir iş planı kullanılır. Büyük girişimcilerin başka bir firmada hisse satın alarak veya yeni bir üretim yapısı düzenleyerek işlerini büyütmelerine yardımcı olabilir ve ayrıca ülke çapında bir planlama stratejisinin oluşturulması için temel görevi görür.

Bir piyasa ekonomisinde, iş planlarının biçim, içerik, yapı vb. açısından birçok versiyonu vardır. En büyük farklılıklar, amaca bağlı olarak iş planlarında yapılan değişikliklerde gözlenir: iş kollarına göre (ürünler, işler, hizmetler, teknikler). çözümler), genel olarak kuruluşa göre (yeni veya mevcut).

Bir iş planı geliştirmek için iki ana yaklaşım vardır. Birincisi, projenin başlatıcılarının kendilerinin bir iş planı geliştirmesi ve uzmanlardan, özellikle potansiyel yatırımcılardan metodolojik öneriler almasıdır. Yabancı uygulamaya göre, bu yaklaşım daha çok tercih edilir. İş planında belirtilen kavramların yazarlarına ek olarak, kredi piyasasının özelliklerini, serbest sermayenin mevcudiyetini ve bu işin riskini bilen finansörler, yaratılmasında aktif rol alırlar. İkinci yaklaşımda, iş planını başlatanlar planı kendileri geliştirmezler, müşteri olarak hareket ederler. İş planının geliştiricileri, pazarlama faaliyetleri, yazar grupları, bireysel yazarlar alanında uzmanlaşmış firmalardır. Gerekirse danışmanlık firmaları ve uzmanlar devreye girer.

Yabancı uygulamada, iş planlarının geliştirilmesinin işletme başkanının zorunlu katılımı ile gerçekleştirildiği kabul edilmektedir. Birçok yabancı banka ve yatırım fonu, bu koşul yerine getirilmediği takdirde fon başvurularını değerlendirmeyi reddediyor.

Her durumda, bir iş planı hazırlama yöntemlerine bakılmaksızın, geliştirme sürecinde, ilgili tarafların çıkarları ve koşulları karşılıklı değerlendirme ve koordinasyona tabidir:

1) bağımsız bir yatırımcı olan veya ödünç alınmış sermaye kullanan, menfaati projenin uygulanması ve gelir elde edilmesi olan iş planının müşterisi;

2) faizi yatırılan fonların geri dönüşü ve temettülerin alınması olan bir yatırımcı;

3) ilgi alanları mal ihtiyaçlarının karşılanması olan ürünleri kullanan tüketiciler;

4) Temel amacı kamu ihtiyaçlarını karşılamak olan iş geliştirmenin ihtiyaç ve önceliklerini belirleyen makamlar.

İş planı, hem firma içindeki hem de dışındaki olası durumu değerlendirir. Yönetimin anonim mülkiyet koşullarında gezinmesi özellikle gereklidir, çünkü şirket liderlerinin kar birikimine ve bunun bir kısmının hissedarlar arasında temettü şeklinde dağıtılmasına karar vermeleri bir iş planının yardımıyladır. . Bu plan, şirketin organizasyonel ve üretim yapısını iyileştirmek ve geliştirmek için önlemleri haklı çıkarmak için, özellikle de yönetimin merkezileşme seviyesini ve çalışanların sorumluluğunu haklı çıkarmak için kullanılır. Bu planın, kural olarak, ortak firmaların faaliyetlerini koordine etmeye, işbirliği ile ilişkili firma gruplarının gelişimi ve aynı veya tamamlayıcı ürünlerin üretimi için ortak planlama düzenlemeye aktif olarak yardımcı olduğu belirtilmelidir. Bu durumda ortak firmalar ortak finansman sağlar.

Tek noktalı ve çok noktalı kuruluşlar gibi çeşitli kuruluşlar için iş planlarının geliştirilmesinde belirli özellikler vardır. Tek noktalı bir kuruluş, bir kuruluştan oluşan bir kuruluş (tüzel kişilik) olarak anlaşılır. Buna göre iki veya daha fazla işletmeden oluşan bir organizasyon çok noktalı olacaktır. Böyle bir organizasyonun faaliyetleri planlanırken önce her işletme için planlar geliştirilir ve daha sonra bu planlar tek bir iş planına indirgenir. İş ilk kez başlarsa, plana yalnızca hesaplanan göstergeler dahil edilir. İşletme zaten mevcutsa, plan, planlanan yılın göstergelerinin karşılaştırıldığı bir önceki yıla ait raporlama verilerini içerir. Dış finansman gerektiren büyük bir yatırım projesine sahip kuruluşlar için bir iş planı, en karmaşık iş planı türüdür. Buradaki ilk yer, yatırım projesini karakterize eden göstergeler tarafından işgal edilmiştir. Ardından, yatırım projesine bağlı olarak iş planının olağan bölümleri belirlenir.

Çeşitlendirilmiş kuruluşların bir özelliği, çeşitli faaliyet türlerinin yönlendirilmiş uygulanmasıdır. Bu, bu tür kuruluşların iş planlarına yansıtılmalıdır. Çoğu zaman, çeşitlendirilmiş kuruluşlarda, özel bölümlerde - şubelerde (iş birimleri) belirli türde faaliyetler gerçekleştirilir. Bu gibi durumlarda organizasyon çok noktalı hareket eder ve iş planı buna göre hazırlanır.

Üretim dışı kuruluşlar için bir iş planı, ayrıntılı bir üretim planı yerine, sağlanacak planlanmış hizmetlerin (işlerin) listesini kısaca özetlemesi bakımından farklıdır. Burada ilk etapta hizmetlerin sağlanması (iş performansı), lisansların, izinlerin, sertifikaların mevcudiyeti ve tüketici haklarının sağlanması için koşulların kapsamıdır. Bir üretim planı yerine, imalat dışı bir kuruluş için bir iş planı, önümüzdeki dönemde işi yürütmek için ihtiyaç duyulacak fonları, tesisleri ve kaynakları ve ayrıca malzeme, işçilik, malzeme ihtiyacını tahmin eden bir operasyonel plan geliştirir. iletişim, vb. Kalan bölümlerin planları, üretim organizasyonlarının planlarına benzer şekilde geliştirilir.

2. Bir iş planı ile diğer planlama belgeleri arasındaki fark

Şirketin diğer planlarında olmadığı gibi iş planı, dış odaklıdır, satışı maksimum kâr getirmesi gereken bir tür metaya dönüşür. Bu nedenle, bir girişimin ekonomik ve sosyal gelişimi için geleneksel planın aksine, bir iş planı sadece girişimci bir organizasyonun iç hedeflerini değil, aynı zamanda yeni bir iş için faydalı olabilecek kişilerin dış hedeflerini de dikkate alır. Buna ek olarak, iş planı, işletmenin pazarlama ve finansal ve ekonomik yönlerine odaklanırken, bilimsel, teknik, teknolojik ve sosyal yönler daha az ayrıntılı olarak sunulur.

İş planına daha yakın olan, daha önce Rus girişimciler tarafından bir fizibilite çalışması (fizibilite çalışması) olarak bilinen tanıdık bir belgedir. Bir fizibilite çalışması ile bir iş planı arasındaki temel fark, bir fizibilite çalışmasının endüstriyel tesislerin oluşturulması ve geliştirilmesi için özel bir planlama belgesi olmasıdır. Bu nedenle, fizibilite çalışmasının yapısında projenin üretim ve teknik yönlerine özel bir vurgu yapılır ve gelecekteki işin ticari, pazar sorunları neredeyse açıklanmaz. Ayrıca, bir iş planı ile bir fizibilite çalışması arasındaki fark, stratejik odak noktasıdır. Bu nedenle fizibilite çalışmasının iş planına göre çok daha dar, spesifik yapısından bahsedebiliriz. İş planı, girişimcilik faaliyeti alanındaki fizibilite çalışmasının yerini yavaş yavaş alıyor.

Bir iş planı, stratejik planlamanın temel unsurlarından biridir. Kurumun stratejik planı gibi oldukça uzun bir süreyi, genellikle 3-5 yıl, bazen daha fazlasını kapsar. Ancak, bir iş planı ile stratejik bir plan arasında bir takım farklılıklar vardır:

1) stratejik planın aksine, iş planı şirketin tüm genel amaçlarını içermez, ancak bunlardan yalnızca birini - belirli bir yeni işin yaratılması ve geliştirilmesi ile ilişkili olanı içerir. Bir organizasyonun iş planı yalnızca gelişmeye odaklanırken, stratejik bir plan diğer organizasyon stratejilerini içerebilir;

2) stratejik planlar genellikle büyüyen bir zaman ufku olan planlardır. İş planının açıkça tanımlanmış bir zaman çerçevesi vardır. Bu nedenle, bir iş planı, stratejik bir planın aksine, kendi biçiminde, kendine özgü detaylandırması ve belirli bir kendi kendine yeterliliği ile bir projeye yönelir;

3) iş planında, işlevsel bileşenler (üretim, pazarlama vb. Planları) stratejik plandan çok daha önemlidir, iş planının yapısının tam teşekküllü, dengeli parçalarıdır.

Bir piyasa ekonomisinde, bir fizibilite çalışmasının işlevleri, malzemenin sunumunun yapısı ve doğası açısından iş planına en yakın olan yatırım projeleri tarafından giderek daha fazla yerine getirilmektedir. Bir yatırım projesi kavramı iki durumda kullanılabilir: bir yatırım faaliyeti olarak (bir yatırım önlemleri sisteminin uygulanması), gerekçelendirmek ve taşımak için gerekli organizasyonel, yasal, analitik, mühendislik, ekonomik, uzlaştırma ve finansal belgeler sistemi olarak. Projenin uygulanması ile ilgili çalışmaları çıkarmak.

Yatırım projesini ikinci anlamda değerlendirmekte fayda var. Bir kuruluşun iş planı bazen bir yatırım projesiyle ilgili olarak, yatırım projesinin ilgili bölümünün geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik planları temsil eden bir belge olarak hareket eder.

Önemli maliyetler gerektirmeyen ve uygulama açısından kısa olan kısa vadeli, küçük ölçekli veya yerel iş projeleri için bir iş planı, bir yatırım projesinin yerini alabilir. İş planlamasının yatırım öncesi aşamasında yapılan tüm aşamaları ve yapılan çalışmaları birleştirir. Örneğin, yatırım projesi mevcut bir işletmede uygulanıyorsa (üretimin genişletilmesi, modernizasyon, yeniden yapılanma) yatırım projesinin planlanan sonuçlarını içeren bir kuruluşun iş planı da olabilir. Bu durumda, yatırım projesi, işletmenin ücretsiz fonlarını ve ödünç alınan finansal kaynakları yatırım projesi çerçevesinde kullanma prosedürünü düzenleyen işletmenin iş planına dahil edilebilir.

Böylece, bir yatırım projesi ve bir iş planı yapı olarak birbirine yakın olabilir. Bir iş planının yapısı, özellikle yatırım planının gerekçesinin gerçekleştirildiği kısımda bir yatırım projesine benzer.

Ders numarası 3. İş planının bölümlerinin yapısı ve içeriği

1. İş planının genel yapısı

İş planı yapısı:

1) başlık sayfası;

2) özet;

3) gizlilik muhtırası;

4) içindekiler tablosu;

Sonra ana bölümleri.

1) özet;

2) kuruluşun iş geçmişi (sektörün tanımı);

3) kuruluşun iş nesnesinin özellikleri;

4) kuruluşun iş ortamının analizi;

5) pazarlama planı;

6) üretim planı;

7) organizasyon planı;

8) mali plan;

9) risk değerlendirmesi ve sigorta;

10) uygulamalar.

İş planının bu yapısının yalnızca tavsiye niteliğinde olduğu ve örnek teşkil etme iddiasında olmadığı konusunda derhal bir çekince yapın. Her bir özel durumda bölümlerin listesi ve içerikleri, şirketin faaliyet gösterdiği koşullara bağlı olarak tamamlanabilir veya geliştirilebilir.

Şimdi iş planının yapısının ve bölümlerinin içeriğinin ayrıntılı bir incelemesine dönüyoruz.

2. Başlık sayfası, içindekiler, gizlilik bildirisi, iş planı özeti

İş planı ile başlar baş sayfagenellikle şu şekilde gösterilir:

1) projenin adı;

2) planın hazırlanma yeri;

3) projenin yazarları, işletmenin adı ve adresi, telefon numaraları;

4) kurucuların adları ve adresleri;

5) iş planının amacı ve kullanıcıları.

Başlık sayfası genellikle şunları içerir: gizlilik muhtırası. Planda yer alan bilgilerin ifşa edilmemesi ve yalnızca projeyi sunan şirketin çıkarları için kullanılması konusunda tüm kişileri uyarmak için hazırlanmıştır.

Ayrıca, başlık sayfası, uygulanmasına yatırım yapmaya ilgi göstermiyorsa, iş planını yazara iade etme gerekliliğini içerebilir.

Başlık sayfası takip edildikten sonra içindekiler - belirli bir projenin özelliklerine göre sayfaları gösteren ve en önemli noktaları vurgulayan plan bölümlerinin ifadesi.

İş planı şunları içerebilir: Öz, iş planının amacının ve ana hükümlerinin kısa bir açıklamasını sağlar (0,5 - 2 sayfa). Ek açıklama aşağıdaki sırayla biçimlendirilebilir.

1. Kurumsal.

2. Adres.

3. Telefon, faks.

4. İşletmenin başkanı.

5. Önerilen projenin özü ve uygulama yeri.

6. Proje uygulamasının sonucu.

7. Gerekli mali kaynaklar.

8. Projenin geri ödeme süresi.

9. Beklenen ortalama yıllık kar.

10. Yatırımcının katılımı için önerilen şekil ve koşullar.

11. Yatırımların geri dönüşü için olası garantiler.

В yönetim bir iş planı hazırlama görevi ve hitap ettiği kişilerin çevresi belirtilir.

Özet (iş kavramı) - önerilen planın ana hükümlerinin bir özeti, yani. amaçlanan iş ve işletmenin veya girişimcinin kendi işini kurarken veya mevcut olanı geliştirirken kendisi için belirlediği hedefler hakkında bilgi.

Konsept, tüm bölümlerin en temelini içerdiği için iş planının tüm bölümleri yazıldıktan sonra hazırlanır.

Özet, iş fırsatlarını, çekiciliğini, işletme ve bölge için önemini, gerekli finansal kaynakları (kendi veya ödünç alınan), ödünç alınan fonların olası geri ödeme süresini, beklenen karı ve dağıtımını, yatırım koşullarını gösterir. Özet, önerilen işin ana amacını ve geliştirilmekte olan iş planının amacını içermelidir.

İş planının ana hedefini (hedeflerini) vurgulamaya ek olarak, kime yönelik olduğu belirtilir: potansiyel bir yatırımcı veya borç veren, olası iş ortakları veya hissedarları, kurucu ortaklar, işletmenin yönetimi veya girişimcinin kendisi için (kendi kendine örgütlenme aracı olarak), eyalet veya belediye yetkilileri ( destek almak için).

Bu nedenle, özet aşağıdaki verileri içerir:

1) projenin fikirleri, amaçları ve özü;

2) sunulan malların (hizmetler, işler) özellikleri ve rakiplerin benzer ürünlerine kıyasla avantajları;

3) belirlenen hedeflere ulaşmak için strateji ve taktikler;

4) personelin ve özellikle lider yöneticilerin nitelikleri;

5) talep tahmini, malların (hizmetler, işler) satış hacimleri ve önümüzdeki dönemde (ay, çeyrek, yıl vb.) gelir miktarı;

6) planlanan üretim maliyeti ve finansman ihtiyacı;

7) beklenen net kar, karlılık seviyesi ve geri ödeme süresi;

8) ana başarı faktörleri (eylem yöntemlerinin ve faaliyetlerin tanımı).

3. Kuruluşun iş geçmişi (sektör tanımı)

Bu bölüm, şirket ve faaliyetlerinin kapsamı hakkında temel bilgileri içerir. Önerilen işin fikirlerinin ortaya çıkmasını etkileyen ana olayları ve aynı zamanda organizasyonun şu anda karşılaştığı ana sorunları yansıtır. İşletmenin piyasadaki gerçek konumu değerlendirilir, geleceğe yönelik gelişim yönleri belirtilir. Uzun süredir devam eden bir işletme, ekonomik faaliyetlerinin kısa bir tarihini verir. Önerilen iş türünü belirtir. İşletmenin yapmayı planladığı veya halihazırda yapmakta olduğu faaliyet türleri temsil edilir.

Bölüm, işletmenin bulunduğu yerin olumlu ve olumsuz yönlerini açıklar. İşletmenin faaliyetlerini etkileyen veya etkileyebilecek (belirli koşullar altında) ana faktörler dikkate alınır. Bu bölüm ayrıca sektörün genel bir tanımını da içerir.

Bölüm, işletmenin misyon ve hedeflerinin formüle edilmesi ve bir iş stratejisinin tanımı ile sona ermektedir.

4. Kuruluşun iş nesnesinin özellikleri

İş planının "Kuruluşun iş nesnesinin özellikleri" ("Hizmetlerin ve ürünlerin özellikleri") bölümünde, işletmenin ürünlerinin tüketici açısından bir açıklaması sunulmaktadır. Bu amaçla aşağıdaki bilgiler sağlanır:

1) ürün tarafından karşılanan ihtiyaçlar;

2) kalite göstergeleri;

3) ekonomik göstergeler;

4) dış tasarım;

5) diğer benzer ürünlerle karşılaştırma;

6) patent koruması;

7) ihracat göstergeleri ve olanakları;

8) ürün geliştirmenin ana yönleri;

9) olası anahtar başarı faktörleri.

Malların temel amacı, şirketin müşterisinin ihtiyaçlarını karşılamaktır. İş planı, kapsamı, işlevsel özelliklerin listesini, ürünün çekiciliğini etkileyen faktörleri yansıtır. Ürün çekiciliği faktörleri arasında değer, satın alma olasılığı, fiyat, kalite, çevre dostu olma, imaj, marka, şekil, ambalaj, hizmet ömrü vb. bulunur.

Kalite göstergeleri, ürünün özellikleri ile ilişkilidir - dayanıklılık, güvenilirlik, çalıştırma ve onarım kolaylığı ve güvenliği vb. Bazı kalite göstergeleri ölçülebilir, ilgili veriler iş planında verilir. Endüstriyel ürün sertifikalarının varlığı belirtilir.

Yeni veya mevcut bir ürün ile bir rakibin ürünü arasındaki fark oluşur. İşletmenin patent hakları, faydalı model patentleri, ticari markalar açıklanmıştır. Lisansların yanı sıra know-how'ın varlığı da belirtilmiştir. Ürünleri dışa aktarma olasılığını belirtir. Ürünler dış piyasaya arz edilirse, ihracatı karakterize eden ana göstergeler (ülke, satış hacmi, döviz kazancı) verilir.

Yeni bir ürün için iş planı, bu ürünün yenilik gereksinimini karşılayıp karşılamadığını gösterir. Bu terim aşağıdaki ürünleri ifade eder:

1) piyasada benzeri olmayan bir ürün;

2) analog ürünlere kıyasla önemli ölçüde niteliksel gelişme gösteren bir ürün;

3) halihazırda piyasada olan bir ürün, daha sonra özellikleri temelden değişecek şekilde geliştirildi;

4) pazar yeniliği olan bir ürün, yani sadece belirli bir pazar için yeni;

5) Kendine yeni bir kapsam bulan eski bir ürün.

İş planının bu bölümünün rolü, potansiyel yatırımcıya ürünün sahip olduğu yeni benzersiz özellikleri sunmak, alıcıların ilgisini çekebileceğini kanıtlamaktır.

5. Kuruluşun iş ortamının analizi

Bu bölüm, kural olarak, pazarın araştırılması ve analizine, üzerindeki rekabete vb. ayrılmıştır. Her şeyden önce, pazar araştırması, günümüzün ürün ve hizmet tüketicilerini belirlemeyi ve potansiyel olanları belirlemeyi amaçlar. Tüketiciyi satın alırken yönlendiren öncelikler belirlenir - kalite, fiyat, teslimat süresi ve doğruluğu, sarf malzemelerinin güvenilirliği, satış sonrası servis vb.

Pazar araştırması kapsamında pazar bölümlendirmesi yapılır, şirketin ürünleri için pazarların büyüklüğü ve kapasitesi belirlenir. Pazar bölümlendirme, mal (hizmet) talebinin özelliklerinde birbirinden farklı olan pazarın bireysel bölümlerinin (bölümlerinin) tahsisini, yani tüketicilerin motivasyon ve diğer özelliklere göre dağılımını ifade eder.

Market boyu - işletmenin mal (hizmet) satışının gerçekleştiği bölge.

Pazar hacmi - belirli bir süre boyunca piyasada satılan malların (hizmetlerin) hacmi. Planlama sırasında piyasa kapasitesi parasal ve fiziksel olarak hesaplanır. Pazarın kapasitesini ve değişim eğilimini bilmek, planlama döneminde pazarın beklentilerini değerlendirmemizi sağlar. Örneğin, kapasitesi işletmenin üretim kapasitesi ile karşılaştırıldığında önemsiz olan bir pazar ümitsiz görünmektedir. Bu durumda, satışlardan elde edilen gelir, piyasaya sunma maliyetlerini ve üretim ürünlerinin maliyetlerini karşılamayabilir. Aynı zamanda pazarın büyük kapasitesi her zaman planlanan satış hacmini belirlemeyebilir. Bu durumda, rekabetin ciddiyeti, rakiplerin ürünlerinden tüketici memnuniyetinin derecesi ve pazar geliştirme olasılığını belirleyen diğer faktörler dikkate alınmalıdır.

Farklı ürünler için pazar kapasitesini hesaplama yöntemleri farklılık gösterir. Tüketim malları pazarının kapasitesi belirlenirken tüketici talebini oluşturan faktörler analiz edilir. Bu, aşağıdakileri içerebilir faktörler:

1) bölgedeki nüfusun sayısı, cinsiyeti ve yaş yapısı;

2) nüfusun gelir düzeyi ve tüketici harcamalarının yapısı;

3) ücretlendirme alanında politika.

Pazar hacmi birçok faktörün etkisi altında gelişen dinamik bir göstergedir. Planlanan ürün için arz ve talep arasındaki ilişkiye dayanır. Arz ve talebi karakterize eden genelleştirici bir göstergeye genellikle piyasa koşulları denir. Piyasa kapasitesinin belirli bir dönemde gelişmesi konjonktürün etkisi altındadır. Emtia piyasası durumu bilgisi, yalnızca durumunu belirlemeye değil, aynı zamanda planlama sırasında olası satış hacmini tahmin etmek için gerekli bir koşul olan daha fazla gelişmenin doğasını da tahmin etmeye izin verir.

Mevcut piyasa durumunu değerlendirme programı, ürünün özelliklerine, işletmenin doğasına, belirli bir ürünün üretim ölçeğine ve bir dizi başka faktöre bağlıdır.

Piyasa koşullarının incelenmesine yönelik entegre bir yaklaşım, çeşitli, tamamlayıcı bilgi kaynaklarının kullanımını, farklı analiz ve tahmin yöntemlerinin bir kombinasyonunun kullanılmasını içerir.

Bilgi toplamak ve analiz etmek için en sık aşağıdaki yöntemler kullanılır:

1) gözlem;

2) anket;

3) deney;

4) modelleme.

Etkili bir yöntem, aşağıdaki göstergelerin geriye dönük analizi ve tahmini ile birlikte emtia piyasalarının durumu hakkında sistematik bilgi toplamaya dayanan gözlemdir:

1) pazar kapasitesi;

2) aynı tür ürünlerin tedarikçilerinin sayısı;

3) fiziksel ve değer açısından satış hacimleri;

4) belirli mal gruplarının satışlarının geliştirilmesi;

5) satış hızı;

6) dağıtım kanallarındaki ürün stokları vb.

Konjonktür analizi uygulamasında, gözlem, gerçek bir durumda çalışma nesnesinin davranışının bir çalışmasını ve sonuçların yüksek temsil edilebilirliğini sağladığından, diğer bilgi toplama yöntemlerinden daha nesnel ve güvenilir tahminler sağlar.

Anket, bir işletmenin çalışanlarına, tüketicilere veya müşterilere, içeriği araştırmaya konu olan sorularla analiz yapan bir uzmanın sözlü veya yazılı bir itirazıdır. Bir anket yardımıyla, tüketiciler tarafından mal seçerken, bir ürünü iade etme veya satın almayı reddetme nedenlerini belirleyen bir tercih sistemi belirlemek mümkündür. Anket veya mülakat şeklinde yapılabilir.

Deney, gerçek bir ortamda bir faktörün diğeri üzerindeki etkisinin incelenmesidir. Piyasayı analiz ederken, çeşitli faktörlerin etkisinin ayrı ayrı gözlemlenmesi, koşulların gerçekçiliği ve yabancı faktörler üzerinde kontrol imkanı sağlar. Bir deney, bir veya daha fazla faktör kontrollü koşullar altında değiştiğinde, örneğin fiyattaki düşüşle satışlardaki artış gibi nedensel ilişkileri ortaya çıkarabilir.

Deneyler sadece gerçek nesneler üzerinde değil, yapay modeller üzerinde de yapılabilir. Piyasayı analiz ederken, ekonomik ve matematiksel modelleme en sık kullanılır; bu, incelenen nesnelerin tüm en önemli özelliklerini yansıtan ve deney açısından ikincil, önemsiz özellikleri atlayan benzerlerini oluşturmanıza izin verir.

İş planının bu bölümünün hazırlanması sürecinde, yarın, yarından sonraki gün ve genel olarak önümüzdeki 2, 3 veya daha fazla yıl boyunca kim, neden, ne kadar ve ne zaman ürün almaya hazır olacak sorularına cevaplar verilir. . Bu bölüm mevcut tüm ürün siparişlerini listeler. Diğer şeylerin yanı sıra, burada:

1) ürünlerin (hizmetlerin) piyasada kendilerini ne kadar hızlı kuracağını analiz eder, daha fazla genişleme olasılığını haklı çıkarır;

2) pazarın genişlemesini etkileyen ana faktörler değerlendirilir (örneğin, endüstrinin, bölgenin, sosyo-ekonomik bölgesel ve federal politikaların gelişimindeki eğilimler, rekabetin yaratılması vb.);

3) Ana rakipler izlenir ve değerlendirilir. Rakibin ve iş planının derleyicisinin güçlü ve zayıf yönleri, üretilen mal ve hizmetlerin rekabet gücü belirlenir ve analiz edilir;

4) Üretilen mal ve hizmetlerin avantajlarının değerlendirilmesine dayalı olarak fiziki ve parasal olarak olası satış hacmi belirlenir.

6. Pazarlama planı

pazarlama yüksek kar elde etmek amacıyla kapsamlı bir pazar araştırmasına ve gerçek müşteri isteklerine dayalı olarak bir şirketin malların geliştirilmesi, üretimi ve pazarlanması ve hizmetlerin sağlanması konusundaki faaliyetlerini organize etmek için bir sistemdir.

Pazarlamada ana şey ikili ve tamamlayıcı bir yaklaşımdır. Bir yandan, üretim programlarının oluşturulması, bilimsel ve teknik araştırma, sermaye yatırımları, finansal kaynaklar ve işgücü ile satış, bakım programları ve diğerleri dahil olmak üzere şirketin tüm faaliyetlerinin temel alınması gerekir. tüketici talebi ve değişiklikleri hakkında derin ve güvenilir bilgi. Üretimin sağlanmasına odaklanması için tatmin edilmemiş müşteri isteklerini belirlemek gerekir. Öte yandan, pazarı ve mevcut talebi, ihtiyaçların oluşumunu ve tüketici tercihlerini aktif olarak etkilemek önemlidir.

Pazarlamanın temel ilkesi, üretimin nihai sonuçlarının tüketicilerin ihtiyaç ve isteklerine yönlendirilmesidir.

Bir ürün yaratma ve tüketiciye hareketi ile ilgili karmaşık bir dizi sorunu çözmek için pazarlama aşağıdaki işlevleri yerine getirmelidir: analitik, üretim ve pazarlama.

analitik fonksiyon ders çalışmayı içerir:

1) tüketiciler;

2) rakipler;

3) mallar;

4) fiyatlar;

5) meta dolaşımı ve satışı;

6) satış promosyonu ve reklam sistemleri;

7) işletmenin iç ortamı.

Parçası olarak üretim fonksiyonu:

1) yeni malların üretiminin organizasyonu, daha ileri teknolojilerin geliştirilmesi;

2) malzeme ve teknik tedarik sağlanması;

3) kalite yönetimi ve bitmiş ürünlerin rekabet gücü.

В satış fonksiyonu (satış fonksiyonu) girerek:

1) dağıtım sisteminin organizasyonu;

2) hizmet organizasyonu;

3) talep yaratmak ve satışları teşvik etmek için bir sistemin organizasyonu;

4) hedeflenen bir emtia politikası yürütmek;

5) bir fiyatlandırma politikası yürütmek.

Pazarlamada büyük önem taşıyan komuta ve kontrol işlevibu şu anlama gelir:

1) işletmede stratejik ve operasyonel planlamanın organizasyonu;

2) ekip yönetimi için bilgi desteği;

3) işletmedeki iletişim sisteminin organizasyonu;

4) pazarlama kontrolünün organizasyonu (geri bildirim, durum analizi).

Analitik işlev, aşağıdaki görevleri çözen bir pazarlama araştırması sistemidir: pazarlama ile ilgili sorunlara ilişkin verilerin sistematik olarak toplanması, kaydedilmesi ve analizi. Pazarlama araştırması, pazarlama faaliyetlerinin tüm yönleriyle ilgili kararlar almakla ilgilenir.

Bu çalışmalar ve bunlara dayalı olarak alınan kararlar, iş planının ilgili bölümü olan "Pazarlama Planı"na yansıtılır. Bu bölüm, planın ana unsurlarını ürünler, pazarlar ve çeşitli endüstrilerin gelişimi açısından açıklamaktadır. Bu bölüm aşağıdakilerle ilgili bilgileri içerir:

1) şirket tarafından hangi pazarlama stratejisinin benimsendiği;

2) malların nasıl satılacağı - kendi şirket mağazaları veya toptan ticaret kuruluşları aracılığıyla;

3) mal fiyatlarının nasıl belirleneceği ve yatırılan fonlarda hangi düzeyde kârlılığın gerçekleşmesinin beklendiği;

4) Satış alanını genişleterek veya alıcıları cezbetmek için yeni biçimler arayarak satış büyümesinin nasıl sağlanacağı;

5) hizmetin nasıl organize edileceği ve bunun için ne kadar paraya ihtiyaç duyulacağı;

6) Kamu nezdinde malların ve firmanın kendisinin iyi bir itibarını nasıl elde etmesi gerektiği.

Bu nedenle, bu bölüm aşağıdaki gibi öğeleri içerir:

1) hedefler ve pazarlama stratejileri;

2) fiyatlandırma;

3) malların dağıtımı için bir plan;

4) satış promosyonu yöntemleri;

5) satış sonrası müşteri hizmetlerinin organizasyonu;

6) reklam;

7) şirket ve ürünler hakkında kamuoyu oluşturulması;

8) pazarlama bütçesi;

9) pazarlama kontrolü.

7. Üretim planı

İş planının bu bölümü sadece üretim yapan veya yapacak olan firma tarafından hazırlanır. İmalat dışı firmalar için uzun vadeli varlıklara, işletme sermayesine ve maliyet tahminlerine olan ihtiyaç "Finansal Plan" bölümünde tanımlanmıştır.

İşletmenin türüne bağlı olarak, üretim planı, ürünlerin üretilmesi veya hizmetlerin sağlanması için teknolojik sürecin özelliklerinin kısa bir tanımını sağlar. Üretilen ürünlerin satış planı ve işletmenin öngörülen üretim kapasiteleri baz alınarak üretim planı oluşturulur.

Bu bölümdeki iş planının geliştiricileri, işletmenin gerekli miktarda ürünü doğru zamanda ve gerekli kalitede üretebileceğini göstermelidir.

Yapı bu bölüm şöyle görünebilir:

1) üretim teknolojisi;

2) endüstriyel işbirliği;

3) üretim sürecinin kontrolü;

4) çevre koruma sistemi;

5) üretim programı;

6) üretim kapasiteleri ve bunların gelişimi;

7) uzun vadeli varlıklara duyulan ihtiyaç;

8) işletme sermayesi ihtiyacı;

9) maliyet tahmini.

8. Organizasyon planı

İş planının bu bölümü, şirketin yönetim sistemine ve personel politikasına ayrılmıştır. Bölüm yapısı şöyle görünebilir:

1) organizasyon yapısı;

2) kilit yönetici personel;

3) profesyonel danışmanlar ve hizmetler;

4) personel;

5) şirketin personel politikası;

6) takvim planı;

7) sosyal kalkınma planı;

8) şirketin faaliyetlerinin yasal desteği.

Organizasyon yapısı, işletme için belirlenen üretim ve yönetim hedeflerine ulaşmak için çalışanları bir araya getirmenin bir yolu ve şeklidir. Yapının grafik şemalarında, personel tablolarında, kurumsal yönetim aparatının bölümlerine ilişkin düzenlemelerde, bireysel sanatçıların iş tanımlarında belgelenmiştir. Örgütsel yapı, yönetim sisteminin yapısındaki bağlantıların sayısı, hiyerarşi, yetki ve sorumlulukların dikey ve yatay olarak dağılımının doğası ile karakterize edilir.

Endüstride kullanılan organizasyon yapıları birçok faktöre bağlıdır - işletmenin büyüklüğü, fon hacmi, çalışan sayısı, çalışma prensibi, pazarın yapısı vb.

İş planı aşağıdakiler hakkında bilgi sağlar:

1) işletmenin üretim ve teknolojik yapısı hakkında;

2) temel birimlerin işlevleri hakkında;

3) bağlı ortaklıkların ve şubelerin oluşumu, bunların ana şirketle olan örgütsel ilişkileri hakkında;

4) yönetimin organizasyon yapısı hakkında;

5) şirketin hizmetleri ve departmanları arasındaki etkileşimin koordinasyonunun organizasyonu hakkında;

6) kontrol sisteminin otomasyonu hakkında.

Organizasyon yapısının işletmenin amaç ve stratejilerine uygunluğunun bir değerlendirmesi yapılır.

9. Mali plan

İş planının bu bölümü, şirketin faaliyetleri için finansal destek ve mevcut finansal bilgilerin değerlendirilmesine ve piyasalardaki mal satış hacminin tahminine dayanarak fonların (kendi ve ödünç alınan) en verimli şekilde kullanılması konularını ele almaktadır. sonraki dönemlerde, yani burada firmanın beklenen finansal sonuçlarını yansıtan güvenilir bir veri sistemi sunulmaktadır.

Finansal sonuçların tahmini, yöneticiyi ilgilendiren ana soruları yanıtlamak için tasarlanmıştır. Bu bölümden yönetici, güvenebileceği kârı ve borç vereni - potansiyel bir borçlunun borca ​​​​hizmet etme kabiliyeti hakkında öğrenir.

Bu bölüm şunları sunar:

1) kar ve zarar tablosu;

2) nakit harcama ve gelir dengesi;

3) varlık ve yükümlülüklerin tahmini dengesi (işletme için);

4) başabaş analizi;

5) finansman stratejisi.

Ayrıca, analitik amaçlarla sunulan verilere dayanarak, işletmenin finansal durumuna ilişkin göstergeler (likidite, ödeme gücü, karlılık, varlık kullanımı, öz sermaye kullanımı vb.), göstergeler için ek hesaplamalar yapılır. yatırım getirisi vb.

10. Risk değerlendirmesi ve sigorta

Ticari kuruluşların faaliyetleri sürekli olarak riskle ilişkilendirilir.

Riski değerlendirilen nesne veya eyleme bağlı olarak farklı risk türleri vardır: politik, üretim, mülk, finansal, para birimi vb. İş planlaması amaçları için en önemli risklerin kısa bir tanımını verelim:

1) egemen (ülke) riski. Hükümet de dahil olmak üzere ekonomik aktörlerin çoğunluğunun dış borç yükümlülüklerini yerine getirmeyi reddetmesi, tüm devletin mali durumuyla ilgili bir risktir. 1998 krizinin arifesinde Rusya'da kısa vadeli devlet tahvili satın alan yabancı yatırımcılar da benzer bir riskle karşı karşıya kaldı.Ülke riskinin dikkate alınması ihtiyacı, özellikle devlet garantili devletlere ve şirketlere kredi sağlayan uluslararası bankalar, fonlar ve kuruluşlar açısından önem taşıyor. , ancak aslında bu riskin yabancı bir yatırımcı açısından herkes tarafından dikkate alınması gerekir. Riskin ana nedenleri genellikle olası savaşlar, felaketler, küresel ekonomik gerileme, makroekonomi alanındaki hükümet politikasının etkisizliği vb. olarak gösterilmektedir;

2) politik risk. Bazen ülke riskinin eşanlamlısı olarak kabul edilir, ancak daha çok devrim, iç savaş, özel sermayenin millileştirilmesi vb. olasılığı olduğunda, temelde farklı siyasi sistemlere veya istikrarsız bir siyasi duruma sahip ülkelerin hükümetleri ile ekonomik aktörler arasındaki mali ilişkileri karakterize etmek için kullanılır. hariç tutulmamıştır;

3) üretim riskibüyük ölçüde işin sektör özelliklerine, yani sahiplerinin sermayelerini yatırmaya karar verdikleri varlıkların yapısına göre belirlenir. Aynı sermaye tamamen farklı üretimler için kullanılabilir; bu durumda üretim faaliyetlerinin risk derecesinin ve dolayısıyla buna sermaye yatırımının temelde farklı olacağı açıktır. Bu nedenle, üretim riskinin anlamı, bir işletmenin yaratılması sırasında, sahiplerinin aslında stratejik olarak önemli ve aynı zamanda çok riskli bir karar vermesidir - bu özel iş türüne sermaye yatırmak. İşletme seçiminin yanlış çıkması halinde işletme sahipleri ciddi maddi ve zaman kayıplarına uğrayacaktır.

Mali kayıpların nedeni, bir işletmenin zorla tasfiyesi durumunda, maddi ve teknik temeli ile dönen varlıkların çoğu durumda zararına, yani telafi etmeyen fiyatlarla satılmasıdır. ilk maliyetler için. Malzeme ve teknik tabanın tamamen tasfiyesinden bahsetmiyor olsak bile, yeni bir işi "tanıtmak" için yeniden profil oluşturma ve reklam kampanyaları önemli ek maliyetler gerektiriyor;

4) finansal riskfon kaynaklarının yapısı nedeniyle. Bu durumda, belirli varlıklara sermaye yatırmayı seçmenin riskliliğinden değil, şirketin faaliyetleri için belirli finansman kaynaklarını çekmenin tavsiye edilebilirliğine ilişkin politikanın riskliliğinden bahsediyoruz. Çoğu durumda, finansman kaynakları ücretsiz değildir ve ödeme miktarı hem kaynak türüne göre hem de belirli bir kaynağa göre değişir, zaman içinde dikkate alınır ve/veya ek koşul ve koşullarla yüklenir. Ayrıca işletmenin bir veya başka bir finansman kaynağı çekmesi durumunda sermaye sağlayıcıya karşı üstlendiği yükümlülükler de farklıdır. Özellikle, anlaşmaya uygun olarak dış yatırımcılara karşı yükümlülükler yerine getirilmezse, bu durumda işletme aleyhine iflas davası başlatılabilir ve bu durumda mal sahipleri için kaçınılmaz kayıplar yaşanabilir. Finansal riskin özü ve önemi dolayısıyla uzun vadeli finansman kaynaklarının yapısı tarafından belirlenir - borç alınan sermayenin payı ne kadar yüksek olursa, finansal risk düzeyi de o kadar yüksek olur;

5) para biriminin satın alma gücünün azalması riski. Bu tür bir risk genel olarak ticari faaliyetlerin doğasında vardır ve bunun anlamı, enflasyonun ticari faaliyetlerde, kârlarda, kârlılıkta vb. bir düşüşe yol açabileceğidir;

6) faiz oranı riskiFaiz oranlarındaki değişikliklerden dolayı zarar etme riskini temsil eder. Bu tür bir riskin hem yatırımcılar hem de ticari kuruluşlar tarafından dikkate alınması gerekir. Dolayısıyla, piyasanın benzer finansal araçlara ilişkin ortalama faiz oranlarını düşürme eğilimi göstermesi durumunda tahvil sahipleri zarara uğrayabilir. İşletmeler açısından faiz oranlarının düşmesi riski çeşitli şekillerde kendini göstermekte ve faiz oranlarının dinamiklerindeki hem ilerici hem de gerici eğilimler olumsuz etki yaratabilmektedir. Bu nedenle, eğer bir işletme nispeten yüksek faiz oranlı bir tahvil ihraç ederse ve daha sonra şu ya da bu nedenle uzun vadeli finansal araçların faiz oranları istikrarlı bir şekilde düşmeye başlarsa, ihraççı bariz kayıplarla karşı karşıya kalır. Öte yandan, örneğin kısa vadeli kredilerde faiz oranlarındaki artış, gerekli işletme sermayesi düzeyini koruma ihtiyacıyla ilişkili ek finansal maliyetlere yol açmaktadır. Bu nedenle, faiz oranlarındaki değişim riskinin, varlık, yükümlülük ve araç türlerine göre farklılaştırılarak uzun vadeli ve kısa vadeli yönlerde dikkate alınması gerekir;

7) sistematik veya piyasa riski. Çeşitlendirme yoluyla ortadan kaldırılamayan bir riski (tüm menkul kıymetlerin özelliği) temsil eder;

8) spesifik veya sistematik olmayan risk. Dar bir yorumu vardır ve finansal varlıklarla yapılan işlemlere atanır. Spesifik risk, piyasa portföyündeki değişikliklerle ilişkili olmayan ve dolayısıyla bu menkul kıymetin iyi çeşitlendirilmiş bir portföydeki diğer menkul kıymetlerle birleştirilmesiyle ortadan kaldırılabilen bir menkul kıymettir;

9) doğrudan iş planlamasıyla ilgili proje riski. Herhangi bir işletme, bir dereceye kadar yatırım faaliyetlerinde bulunmak zorunda kalır. Bunun nedenleri, ekonomik faaliyetlerin çeşitlendirilmesi ihtiyacı ve uygunluğu, mal ve hizmetler için yeni pazarlara girme arzusu, küresel mal ve hizmet pazarında yeni bir nişin (bölgesel veya ürün) geliştirilmesine katılma arzusu, vb. Yatırım faaliyetleri, kural olarak, bazı yatırım projelerinin geliştirilmesi ve uygulanması yoluyla gerçekleştirilir. Az ya da çok büyük ölçekli herhangi bir proje, uygun finansman gerektirir ve bir işletme, kendi kaynaklarına (hisse ihracı, kar) ek olarak, bir tahvil ihracı veya uzun bir süre elde ederek borç alınan sermayeyi çektiğinde çoğu zaman borç finansmanı olmadan yapamaz. vadeli kredi. Ödünç alınan sermaye bedava olmadığından, hizmet ve geri ödeme maliyetleri, yani cari faiz ödemeleri ve borcun anapara tutarını geri ödemek için yapılan periyodik ödemeler düzenli niteliktedir ve bu nedenle sabit bir kaynağa sahip olmalıdır. Genel olarak bu kaynak işletmenin kârıdır. Eğer bir işletme dış yatırımcılara yalnızca bu projeden elde edilen kar pahasına ödeme yapmayı bekliyorsa, o zaman bu durumda projeden elde edilen karın yeterli olmayacağı olasılığı olarak yorumlanabilecek bir proje riski ortaya çıkar. yatırımcılarla yapılan anlaşmalar (geniş anlamda, dış yatırımcılardan ve işletmenin sahiplerinden bahsediyoruz, çünkü projeden elde edilen gelir yalnızca dış uzun vadeli borcun ödenmesi için yeterliyse, o zaman böyle bir projenin uygun olması muhtemel değildir. işletmenin sahipleri). Borç alınan sermaye tedarikçileri açısından bakıldığında, yatırılan sermayenin geri ödenmeme riski olarak değerlendirilen proje riski, bazı durumlarda ülke riskine dönüşebilmektedir. Bu, hükümetin proje için garantör olarak hareket etmesi durumunda meydana gelir;

10) döviz riski. Yabancı para cinsinden bir finansal varlığa veya yükümlülüğe sahip olan herhangi bir kuruluş, döviz kurundaki değişiklikler nedeniyle zarar etme olasılığı anlamına gelen kur riskiyle karşı karşıyadır. Duruma bağlı olarak döviz kurlarındaki değişikliklerin sonuçları son derece önemli olabilir. Nitekim Rusya'da yaşanan Ağustos krizi sonucunda dolar/ruble kurunun kısa süreliğine 4 kat artması nedeniyle birçok işletme Batılı alacaklılarına ve yatırımcılarına borcunu ödeyememiş;

11) işlem riskioperasyonel riski, yani belirli bir operasyonla ilişkili kayıp riskini temsil eder. İş dünyasında neredeyse hiç risksiz işlem olmadığından, bu risk muhtemelen en yaygın olanıdır ve tamamen ortadan kaldırılamaz. Örneğin, bir tedarikçi teslimatın ritmini bozabilir, borçlu bir faturanın ödenmesini geciktirebilir, aktifleştirilmiş karlılık beklentisiyle edinilen bir finansal varlık, ihraççının yaşadığı mali zorluklar nedeniyle değer kaybedebilir vb.;

12) aktüeryal riskprim ödemesi karşılığında sigorta şirketi tarafından karşılanmaktadır. Aktüeryal hesaplamalara, doğal afetler ve kazalardan kaynaklanan zararların telafi edildiği fonlardan ve diğer tutarların ödendiği fonlardan, katılımcılarının katkılarıyla parasal (sigorta) fonu oluşturmaya yönelik bir önlemler sistemi olarak anlaşılan sigorta hesaplamaları denir. belirli olayların meydana gelmesiyle bağlantılı olarak. Sigorta çoğu durumda gönüllü bir prosedürdür, ancak özellikle bankacılık sektöründeki bazı işlemler zorunlu sigortaya tabidir. Sigortanın gerçekleşmesi durumunda, sigorta kuruluşuna devredilen toplam riskin bir parçası olarak aktüeryal risk kavramı ortaya çıkmaktadır.

Pazar ilişkilerinin gelişmesiyle birlikte, iş her zaman hem dış hem de iç ortamın belirsizlik ve değişkenlik koşullarında yürütülür. Bu, beklenen nihai sonucun faydası konusunda her zaman bir belirsizlik olduğu ve sonuç olarak öngörülemeyen kayıp ve başarısızlık tehlikesi olduğu anlamına gelir.

Bölüm yapısı genellikle şöyle görünür:

1) olası risklerin tam bir listesinin oluşturulması;

2) risklerin ortaya çıkma olasılığının değerlendirilmesi;

3) risklerin tezahür olasılığına göre sıralanması;

4) uygulamalarında beklenen kayıp miktarının değerlendirilmesi;

5) kabul edilebilir bir risk seviyesinin oluşturulması ve gerekçelendirilmesi (kabul edilebilir risk alanının belirlenmesi);

6) en önemli risklerin vurgulanması;

7) risk sigortası.

Ders No. 4. Bir iş planı hazırlamak için genel öneriler

1. Bir iş planı hazırlamak için kısa metodoloji

Bir iş planı oluşturmaya başlamadan önce gerekli tüm bilgileri edinmeniz gerekir. Bu bağlamda aşağıdakiler ayırt edilebilir: iş planlama aşamaları.

1. Gerekli bilgi kaynaklarının belirlenmesi. Bunlar iş planlamasına ilişkin ders kitapları, devlet kurumları (küçük işletme sorunlarıyla ilgilenenler dahil), yönetim danışmanlığı firmaları ve diğer yan kuruluşlar, sektör yayınları, iş planı yazma kursları, denetim firmaları, tanıdıklar, meslektaşlar, arkadaşlar olabilir.

2. Gelişiminin hedeflerini belirlemek. Hedefler, iş planının çözmek için tasarlandığı sorunların listesi tarafından belirlenir. Kuruluşun iç ve dış hedeflerine ancak gerçekten sağlam ve kaliteli bir plan oluşturulduğunda ulaşılabileceğini anlamak çok önemlidir.

İç ve dış iş planlaması sorunlarını belirlerken, bunların iç içe geçme olasılığını düşünmeye değer. Örneğin, dış hedeflere (yatırımcıları çekmek), örneğin ticari bankaları yalnızca kredi veren değil aynı zamanda bir girişimcilik projesinin tam katılımcısı olmaya davet ederek daha iyi ulaşılabilir. Öncelikle projeye daha fazla ilgi çekecektir. Araştırmaların gösterdiği gibi, Rus ticari bankaları için sadece bir iş planı için kredi vermek değil, krediyi uygulamaya doğrudan katılımla birleştirmek daha çekici: ortak faaliyetler, özsermaye katılımı, kar dağıtımı, operasyonlar vb. veri noktaları iş planında vurgulanacak, bu gerekli mali kaynakların elde edilmesini kolaylaştıracaktır. İkincisi, ticari bankalardan ve diğer finans şirketlerinden uzmanlar, kural olarak, yatırım projelerini değerlendirme konusunda gerekli becerilere sahiptir. Ticari bankalar, yatırım departmanlarında, Rus girişimciler arasında gerekli deneyim ve bilgi eksikliğini dikkate alarak, uzmanları gelecekteki iş beklentilerini değerlendirmenin karmaşık sorunlarını anlamaya yardımcı olan özel bölümler oluşturmaktadır. Böylece girişimciler, karmaşık ekonomik ve matematiksel aygıtları kullanarak yeni bir işletmenin iç sorunlarını modern bilimsel yöntemler düzeyinde çözmede ciddi yardıma güvenebilirler.

3. Hedef okuyucularınızı belirlemek: bunların yalnızca kuruluşun iç katılımcıları mı olacağı (ki bu pek olası değildir) yoksa kuruluşun yatırımcıları, gelecekteki hissedarları, ticari bankalar, risk sermayedarları olarak görmek isteyeceği dış kişiler mi olacağı.

Girişim veya risk kapitalistleri, girişimci projelerin finansmanı alanında, uygulamalarının çeşitli aşamalarında (hem oluşum aşamasında hem de genişleme ve modernizasyon aşamalarında) ve ayrıca bireysel riskli finansman alanında uzmanlaşmış ticari kuruluşlardır. birimler – büyük bir ticari organizasyona dahil olan işletme türleri. Risk sermayedarları, bir borç makbuzları sistemi aracılığıyla, şirketin hisselerini ve finansmana ihtiyacı olan diğer menkul kıymetlerini satın alarak bir işletmenin finansmanına katılırlar. Risk sermayesinin amacı yüksek kar elde etmek için riskli girişimlere yatırım yapmaktır.

4. Oluşturulan belgenin genel yapısının oluşturulması.

5. bilgi toplama iş planının amaçlanan bölümlerinin her birini hazırlamak. Bu aşamada iş planı hazırlayacak gerekli tecrübe ve bilgi birikimine sahip kişilerin desteğinden yararlanmak gerekir. Bunlar iç katılımcılar olabilir - iç ortam hakkında deneyime ve iyi bilgiye sahip kuruluşun çalışanları. Özellikle finansal tahmin ve pazar araştırması alanlarında kullanılmak üzere dışarıdan danışmanların da dahil edilmesi tavsiye edilir. Finansörlere, muhasebecilere ve pazarlamacılara ek olarak genel ekonomistler (makroekonomik sorunlarda uzmanlaşmış olanlar dahil) ve yönetim danışmanları da bir iş planı üzerinde çalışmaya dahil edilebilir.

Bilgi toplamaya başlamadan önce iş planının her bölümü için gerekli soruları içeren bir anket oluşturmanız yararlı olacaktır.

6. Bir iş planı yazmak. Burada önemli bir kural: Bir girişimci, çok fazla zaman gerektirse ve girişimcinin bu tür işler için becerisi olmasa bile, kendi başına bir iş planı yazmalıdır. Danışmanların bir girişimciye yardımı, iç ve dış danışmanların gerekli bilgilerin toplanmasına ve ilk işlemlerinin yapılmasına yardımcı olduğu önceki aşamada sona erer. Son aşamada danışmanlar girişimciye yardımcı olabilir.

Bir girişimci iş planının yazımını başkasına emanet ederse bunun nedenleri şunlardır:

1) girişimcinin kuruluşunun güçlü ve zayıf yönleri, faaliyetlerinin ana yönleri ve planlanan projenin olası geleceği hakkında eksik ve sistematik olmayan bilgisi;

2) kuruluşun gelecekteki eylemlerini olumsuz yönde etkileyecek planlama faaliyetleri için bir eğitim süresinin olmaması (sonuçta planlama, yönetim faaliyetlerinin ayrılmaz bir bileşenidir);

3) girişimcinin projesinin avantajlarını gelecekteki yatırımcılara ikna edici ve derinlemesine gösterememesi. Ve bir girişimcinin yatırımcının güvenini kaybedebilmesi de daha az önemli değil: kusurlu, tamamen başarılı olmayan, ancak bağımsız olarak hazırlanmış bir iş planı düzeltilebilir, ancak kaybedilen güvenin yeniden tesis edilmesi çok daha zordur.

Altıncı aşama genellikle iş planlama sürecini tamamlar, ancak planı geliştirmek için bir yedinci adım daha atmak yararlı olur. Bir girişimcinin, çalışmalarını yapıcı eleştiri temelinde değerlendirebilen yetkili ancak ilgisiz kişilerden birine okumak için hazır bir iş planı sunması gerçeğinden oluşur.

Bir iş planının hazırlanması, başlık sayfasının hazırlanmasıyla başlar. Belgenin nerede, ne zaman ve kim tarafından derlendiğine ilişkin bilgileri derhal sağlamalıdır. İş planında yer alan fikri kısaca ve net bir şekilde formüle etmesi gereken projenin adı da burada belirtilmiştir.

Planın ikinci sayfası, planın yapısını yansıtması gereken bir içindekiler tablosu içerir. Bu, bölümlerin veya paragrafların isimlendirilmesidir. Her durumda, içerik Arap rakamlarıyla açıkça dijitalleştirilmelidir. Ardından, bir iş planı hazırlama görevini ve bunun hitap ettiği kişilerin çevresini belirten giriş gelir. Bu projeyi veya yatırım planını oluşturmaya neden ihtiyaç duyulduğunu da not etmeniz önerilir.

Özgeçmiş birkaç sayfayı geçmemelidir. Bu bölüm, potansiyel bir yatırımcı tarafından anlaşılması ve takdir edilmesi gereken tüm temel hususları, yani şirket hakkında fikir veren ve ticari faaliyetlerini karakterize eden tüm gerekli verileri sağlayan bilgileri gösterir. Şirketin faaliyet alanları öncelik sırasına göre belirtilmiş olup, her alan için hedef pazarlar ve sorumlu kişiler belirlenmektedir. Planlayıcılar projenin ana hedeflerinin yanı sıra özel hedeflerini de kısa ve net bir şekilde ifade etmelidir.

Bu nedenle bu bölüm şirketin ana hedeflerini, stratejisini ve bu hedefe ulaşmak için geliştirilen spesifik önlemleri vurgulamalıdır.

Bu verilerin, şirketin kullanacağı iş tekniklerinin ve seçilen strateji çerçevesinde belirli sorunları çözmeyi amaçlayan ilgili faaliyetlerin açıklamasını içeren bir tablo şeklinde sunulması tavsiye edilir.

Ayrıca tabloda çeşitli faaliyetlerin uygulanmasından sorumlu kişilerin çemberinin belirlenmesi de tavsiye edilir. Uygulama için kesin son tarihlerin belirtilmesi hem planlamacı hem de potansiyel yatırımcı için önemlidir. İş planında zaman diliminin belirlenmesi, planın detaylı ve iyi niyetle geliştirildiğini gösterir.

Mal ve hizmetler bölümü, şirketin pazarda müşterilere sunduğu tüm mal ve hizmetleri açıklamaktadır. Bu bölümün hazırlanmasından önce, şirketin işinin temeli olması gereken ürün veya hizmetin seçimine ilişkin önemli bir ön çalışma yapılır. Bu bölüm çerçevesinde sunulan mal ve hizmetlerin detaylı bir şekilde anlatılması, bunların tüketici gözündeki ana avantajlarının yanı sıra mevcut dezavantajları ve bunların üstesinden gelmeye yönelik önlemlerin belirtilmesi gerekmektedir. Pazara giriş ve satış büyümesi doğrudan iş planında sunulan ürünün benzersiz özelliklerine bağlı olduğundan, şu anda piyasada olan ile şirketin gelecekte sunmayı planladığı şey arasındaki farkı vurgulamak özellikle önemlidir.

Pazar ve satış analizine ayrılan bölümün amacı, yatırımcıyı söz konusu projenin rekabet gücü konusunda ikna edecek yeterli gerçek materyali sağlamak ve aynı zamanda girişimcinin ürününü kimin satın alacağını ve nişinin nerede olduğunu belirlemesine yardımcı olmaktır. Marketin içinde. Bu bölüm, şirketin mali ve üretim planları üzerinde doğrudan etkisi olan piyasa tahminlerine dayandığı için en zor ve önemli bölümlerden biridir. Bu bölümde girişimci aşağıdaki soruları yanıtlamalıdır:

1) şirketin faaliyet gösterdiği pazar türleri;

2) her tür mal veya hizmet için ana pazar bölümleri;

3) her pazar segmentinde talebi etkileyen faktörler;

4) müşteri ihtiyaçlarındaki değişikliklere ilişkin beklentiler ve şirketin bu değişikliklere olası tepkisi;

5) yakın gelecekte ve uzun vadede kullanılan pazar bölümlerinin kapasitesinin geliştirilmesine ilişkin gerçek durum ve tahminler;

6) yeni ürünlere pazarın tepkisi.

Bazı iş planları, satış pazarlarındaki rekabetin değerlendirmesini ayrı bir bölümde içerir. Bu bölüm piyasa koşullarının, rakiplerin özelliklerinin, stratejilerinin ve taktiklerinin analizine ayrılmıştır. Rakiplerin faaliyetlerini değerlendirirken aşağıdaki soruların yanıtlanması gerekir:

1) şirketin faaliyet alanının ne kadar değişebileceği;

2) benzer mal ve hizmetleri sunan firma sayısının fazla olup olmadığı;

3) pazarın hangi bölümünün rakip firmalar tarafından kontrol edildiği;

4) rakip firmaların gelirleri, yeni teknolojilerin tanıtılması, reklam ve satış sonrası hizmetler açısından durumu nedir;

5) Bu faaliyet alanında en yoğun rekabetin konusu nedir (fiyat, kalite, satış sonrası hizmet vb.).

İş planının pazarlama bölümü, planlanan satış hacimlerine ulaşmanın ve ürünleri tüketiciye sunmanın yollarını vurgular. Planda, şirket tarafından benimsenen genel pazarlama stratejisinin, malların fiyatlandırma ve satış planının yanı sıra satış büyümesini teşvik etme yöntemlerinin belirtilmesi gerekmektedir. Satış sonrası müşteri hizmetlerinin organizasyonu, üretilen malların reklamı ve mal ve bunları üreten firma hakkında kamuoyunun oluşturulması da büyük önem taşımaktadır.

“Üretim Planı” bölümü yalnızca mal üretimi yapmak isteyen girişimciler tarafından iş planına dahil edilir. Buradaki asıl görev, potansiyel ortakları, şirketin gerekli miktarda, gerekli kalitede malı gerekli zaman diliminde üretebileceğine ikna etmektir.

Tipik olarak bir üretim planı aşağıdaki yapısal unsurları içerir:

1) üretim döngüsünün özellikleri;

2) işletmenin konumunun pazarlara, tedarikçilere yakınlık, nitelikli işgücü kaynaklarının mevcudiyeti, nakliye maliyetleri, altyapı geliştirme düzeyi gibi faktörler açısından analizi;

3) gerekli üretim faktörlerinin ve bunların değişim dinamiklerinin değerlendirilmesi;

4) hammadde ve malzeme tedarikçilerinin güvenilirlikleri, işbirliği deneyimleri vb. açısından değerlendirilmesi;

5) üretime ilişkin düzenlemeler ile işletmenin açılış ve faaliyetinin niteliğini ve zamanlamasını etkileyen düzenlemeler;

6) üretim maliyetleri ve değişimlerinin dinamikleri.

Risk bölümü, bir firmanın bir projenin uygulanması sırasında karşılaşabileceği sorunları ve olası zorluklara karşı korunmanın temel yöntemlerini vurgulamaktadır. Bu bölüm aşağıdaki bileşenleri içerir:

1) meydana gelme olasılığını ve bundan beklenen zararı gösteren olası risklerin bir listesi;

2) riskleri önlemek ve etkisiz hale getirmek için kurumsal önlemler;

3) risk sigortası programı.

İş planının mali planla ilgili bölümü, şirketin yaşayabilirliğini ve mevcut fonların etkin kullanımını sağlamak için şirketin potansiyelinin değerlendirilmesine ve mali faaliyetlerinin planlanmasına ayrılmalıdır. Bu bölüm aşağıdaki planlama ve raporlama belgelerini içerir:

1) operasyonel plan;

2) gelir ve gider planı;

3) nakit akışı planı;

4) bilanço.

Bu belgeler planlama ve raporlama niteliğindedir. Planlama, şirketin gelecekteki faaliyetlerinin belirli bir süre içinde tahmin edilmesi esasına göre gerçekleştirilir. Rapor geçmiş dönem için derlenmiştir. Bu belgelerde sunulan veriler ayrıca şirketin mali durumunu analiz etmek için kullanılır.

Finansman sorunlarına ilişkin bölüm, yeni bir şirket kurmaya veya mevcut bir şirketi genişletmeye yönelik bir planın ana hatlarını çizer. Girişimci, iş planının bu bölümünü hazırlarken aşağıdaki soruları dikkate almalıdır:

1) önerilen projenin uygulanması için gerekli fonlar;

2) yatırım kaynağı;

3) geri ödeme süresi ve projeden beklenen gelir miktarı.

İş planının belirtilen bölümlerine ek olarak, şirketin organizasyon yapısının kısa bir tanımını, personel hakkında bilgileri ve şirketin faaliyetlerine yönelik hukuki destek hakkında bilgileri içeren bir organizasyon planının da buna dahil edilmesi tavsiye edilir.

İş planının sonunda, işletmenin veya şirketin tam adı, yasal adresi, iletişim telefon numaraları, teleks, faks, kuruluşların adları ve telefon numaraları gibi gerçek bilgiler sağlanır. plan gerekirse ek bilgi alabilir.

Bir iş planı hazırlamak için öneriler:

1) iş planının tasarımı başarılı bir şirketin imajına uygun olmalı, çekici fakat gizli olmalıdır;

2) ayrıntı düzeyi planın hedeflerine uygun olmalı, ancak gereksiz hiçbir şey içermemelidir: açık bir yapı ve açıklığı, kısalığı. Yabancı uygulamalar, bir iş planının optimum hacminin 40 sayfa olduğunu göstermektedir;

3) iş planı ikincil ve arka plan bilgilerini içermemelidir. Uygulamalara koymak daha iyidir. Başvuruların hacmi sınırlı değildir;

4) Sunum tarzı basit olmalı, dil ve terminolojik engellerden arındırılmalıdır. İş planı yalnızca uzmanların değil, geniş bir kesimin anlayabileceği şekilde olmalıdır;

5) iş planındaki bilgiler kısa, net ve aynı zamanda kısa ve öz olmalıdır (tablolar, grafikler vb.);

6) iş planına ilişkin teklifler ve tahminler, bilgi kaynaklarına yapılan referanslarla gerekçelendirilmeli ve desteklenmelidir;

7) finansal hesaplamaların doğruluğu gerekli bir durumdur;

8) şirketin riskleri tartışılmalıdır;

9) İş planı, bu belgenin sunulması amaçlanan kuruluş ve kişilerin gereksinimleri ve standartları dikkate alınarak hazırlanmalıdır.

2. İş planlamasında bilgisayar teknolojisinin kullanımına ilişkin öneriler

İş planlama sürecinde oldukça geniş bir gösterge yelpazesinin zaman serilerinin hesaplanması önemli bir yer tutmaktadır.

Hesaplamalar, yalnızca proje uygulamasının son anında değil, aynı zamanda üç aylık (aylık) bir açıklama versiyonunda da belirli bir finansal ve üretim-ekonomik sürecin gelecekteki durumuna ilişkin uzman değerlendirmelerini içeren tahmin unsurları dikkate alınarak gerçekleştirilir. durumdan.

Bir iş planının hazırlanmasında ve analizinde proje uygulama dinamiklerinin en eksiksiz şekilde muhasebeleştirilmesi, bu tür sorunları çözmek için uyarlanmış ekonomik ve finansal modellemeye yönelik özel bilgisayar sistemlerinin kullanılmasıyla mümkündür. Bu, enflasyon faktörünün dikkate alınması ve maliyetlerin farklı zamanlarda getirilmesi ve ayrıca projenin dış ortamdaki değişikliklere duyarlılığının analiz edilmesi açısından özellikle önemlidir. Bilgisayar yazılım ürünlerinin doğru seçimi ve etkili kullanımı, iş planlarının kalitesini önemli ölçüde artırabilir.

Şu anda çok çeşitli özel yazılım ürünleri bulunmaktadır. Rusya'da en sık kullanılan uygulama paketleri UNIDO - Birleşmiş Milletler Sınai Kalkınma Komisyonu tarafından oluşturulan COMFAR (Raporlama için bilgisayar modeli) ve PROPSPIN'dir (Proje profili tarama ve ön değerlendirme bilgi sistemi); "Alt" şirketinden (St. Petersburg) "Alt-Invest" paketi ve "Pro-Invest Consulting" şirketinden "Proje Uzmanı" paketi. "Microsoft projesi", "Timt line" ve "Primavera" gibi sistemler, aşamalarının süresi ve maliyetleri dahil olmak üzere yalnızca bir çalışma programının ve bir ağ projesinin geliştirilmesine yöneliktir ve esas olarak proje yönetim sistemleri olarak kullanılır.

COMFAR başvuru paketinin çeşitli versiyonları mevcuttur, büyük ölçüde belirli ülkelerin ekonomilerine uyarlanmıştır ve Rusçaya çevrilmiştir.

Alt-Invest paketi bir elektronik tablo bilgisayarı olarak uygulanır ve bu yaklaşımın tüm avantaj ve dezavantajlarına sahiptir.

"Proje Uzmanı" paketi yukarıdaki ürünlerden biraz farklıdır. Ulusal koşulların özelliklerini dikkate alarak birçok sorunu çözmeye yönelik sistematik yaklaşım ve güçlü bir reklam kampanyası, bu yazılım ürününün bu alanda liderliği konusunda güçlü bir iddiada bulunmamızı sağlar. Paket, uluslararası iş planlarının hazırlanmasına yönelik bir araç olarak tanıtılıyor ve beyan edilen hedefi bir ölçüde karşılıyor.

COMFAR ve Alt-Invest paketleri, fizibilite çalışmalarının hazırlanmasına yönelik UNIDO metodolojisine dayanmaktadır.

COMFAR paketinin veri yapısı şu ana bloklarla temsil edilmektedir: toplam sermaye yatırımları - inşaat, toplam sermaye yatırımları - üretim, işletme sermayesi gereksinimleri, finansman kaynakları, nakit akış tabloları, net kar raporları, proje bilançoları.

Hesaplamalar, ruble ile oranı seçilerek herhangi bir para biriminde yapılabilir. Paket, yurt dışı ve yurt içi yatırımları ayrı ayrı takip etmenize ve çeşitlendirilmiş üretim hesaplamanıza olanak tanır. Hem doğrusal hem de hızlandırılmış amortisman yöntemlerinin kullanılması mümkündür. Üretim maliyetlerini hesaplarken kullanıcı yıllık enflasyon oranını belirler. Böylece vergiler, temettü ödemeleri ve kredi faizleri dikkate alınarak yıllık nakit akışındaki tüm değişiklikler takip ediliyor. Alt-Invest paketi de benzer bir yapıya sahiptir. Her iki paket de mali akışları hesaplar ve net bugünkü değer, özsermaye getirisi ve iç getiri oranı gibi hesaplanmış mali göstergelerin benzer bir listesine sahiptir.

COMFAR paketi üç yazılım bloğu şeklinde uygulanır: veri girişi, hesaplamalar ve sonuçların çıktısı. Belirtilen bloklara ek olarak paket iki ek blok içerir: bilgilerin grafiksel gösterimi, "maliyet - fayda" ekonomik analizi.

Grafik bloğu, iş grafiği araçlarını kullanarak organizasyonel ve finansal kararlar vermenize olanak tanıyan diyagramlar oluşturmanıza olanak tanır.

COMFAR paketinin kontrol fonksiyonu açısından avantajları arasında kapalı yapısı yer almaktadır. Paketin işleyişine müdahale edilemez, bu da elde edilen sonuçların, işlenmesinin bütünlüğü açısından orijinal verilere karşılık geldiğini garanti eder.

COMFAR paketinin temel dezavantajı, mevcut araçların, geçiş ekonomisine sahip bir ülke için bir projenin uygulanmasına yönelik koşulları yeterince tanımlayamamasıdır.

Bu sistem, enflasyonun maliyetler ve döviz oranları üzerindeki etkisini belirlemek için esnek bir mekanizmaya sahip değildir ve ödeme gecikmeleri gibi Rus ekonomisinin doğasında bulunan gerçekleri hesaba katmamaktadır.

Vergi bloğunun Rus mevzuatına tam olarak uymadığına da dikkat edilmelidir: COMFAR, yalnızca kârdan alınan ve hesaplanan vergileri doğrudan hesaba katmanıza izin verir; sistem hesaplaması yalnızca sabit (yıllık) bir planlama dönemine (inşaat dönemi boyunca, belki de altı ay) odaklanır; Proje ağ şemasını tanımlamak için yeterince geliştirilmiş bir araç yoktur, bu da Microsoft Project, Nime Line ve diğerlerini ek olarak kullanma ihtiyacına yol açar; Kullanıcı için düşük hizmet seviyesi.

Alt-Invest paketi, Microsoft Works veya EXCEL elektronik tabloları kullanılarak uygulanır ve diğer yaygın elektronik tablo işlemcilerinde (SuperCalc4, Lotus 1-2-3, QUATTRO Pro) çalışabilir. Bu, onunla yapılacak tüm çalışmalara bir iz bırakır. Paketin avantajı tüm bilgilerin ekranın tamamında sunulmasıdır. Göstergelerin değeri değiştirildiğinde kullanıcı, eylemlerine anında tepki alır.

"Alt-Invest" Rusça ve İngilizce versiyonlarında uygulanmaktadır ve iki para biriminde ödeme yapma imkanı sunmaktadır. Alt-Invest'te kullanıcı hesaplamalar için kullanılan formüllere doğrudan erişebilir. Böyle bir organizasyonun dezavantajları aşağıdakileri içerir: gerekli göstergeleri bulmak için tablolarla iletişim kurmanın zorluğu - kullanıcının her seferinde elektronik tablonun tamamına bakması veya koordinatlarını hatırlaması gerekir; kullanıcının yalnızca anlamlarını derinlemesine anlamasını değil, aynı zamanda formülleri verilen elektronik tablonun dilinde doğru şekilde programlama becerisini de gerektiren formül değiştirmenin karmaşıklığı; kullanıcının tabloları düzeltmek için önemli çaba sarf etmesi gerekir; formüllere serbest erişimin varlığı, yapılan hesaplamaların doğruluğunun doğrulanmasını zorlaştırır; pakette bir ağ grafiği oluşturmak için geliştirilmiş araçlar yoktur ve sonuçların yazdırılması veya grafiklerin oluşturulması işlemleri kullanıcının özel eğitimini gerektirir.

PROPSPIN paketi projelerin ön değerlendirmesine yönelik bir bilgi sistemidir. UNIDO Vienna tarafından endüstriyel yatırım projelerinin hazırlanması, araştırılması ve analizi amacıyla geliştirilmiştir. COMFAR gibi PROPSPIN de lisanslı bir yazılım ürünüdür.

PROPSPİN'in amacı şudur:

1) yatırım projesinin pozisyonlarını formüle etmek;

2) seçilen parametrelerdeki değişikliklerin sonuçlarına ilişkin çalışmalar;

3) projenin beklentilerine ilişkin çeşitli varsayımlara dayalı olası senaryoların hazırlanması.

PROPSPIN'in ayırt edici özelliği entegrasyonudur.

Kullanıcı aynı anda hem giriş verilerini hem de finansal sonucu ekranda görür. Ortaya çıkan rapor, projenin mali planının, yayınlanan kısıtlamaları dikkate alan bir versiyonudur. Ancak paket, eksiksiz bir mali analiz yürütmenin bir aracı değildir; daha fazla değerlendirme için uygun seçeneklerin hızlı bir şekilde belirlenmesine hizmet eder. Sistem tarafından oluşturulan tablolar, getiri oranı, geri ödeme süresi, başabaş noktası gibi göstergeler açısından temel fiziksel ve finansal verileri göstermektedir. Analiz, projenin mali yapısındaki zayıflıkları ortaya çıkarırsa, kullanıcı, projeyi kabul edilebilir kılan bir dizi parametre bulunana kadar girdi verilerinin değerlerini değiştirme olanağına sahiptir.

PROPSPIN iki bölümden oluşur: bir veri giriş bloğu ve bir rapor oluşturucu. Birincisi ilk yatırımı, hammadde verilerini, işçilik maliyetini, bileşenleri vb. belirtir. Bazı parametreler varsayılan olarak kabul edilebilir.

PROPSPIN, yatırım büyümesinin ön mali analizine olanak tanıyan standart bir pakettir. Sistem, bir iş planı hazırlanırken yalnızca yardımcı bir araç olarak kullanılabilir.

Paket, elektronik tablo ortamında uygulanması nedeniyle bu yöntemin tüm avantaj ve dezavantajlarına sahiptir.

"Proje Uzmanı" paketi, nakit akışı simülasyon modeline dayalı yatırım projelerinin etkinliğini planlamak ve analiz etmek için otomatik bir sistemdir.

Paketin geliştiricisi Pro-Invest Consulting, uzun süredir ekonomi ve finans alanındaki yazılım projeleri pazarında yer alıyor. 1989 yılında SSCB Bilimler Akademisi'nde yatırım merkezi olarak faaliyetlerine başlamıştır ve bugün Rusya ve yurtdışında 1500'den fazla Proje Uzmanı kullanıcısı bulunmaktadır.

Rus yazılım ürününün başarısı, her şeyden önce metodik olarak uluslararası standartları tamamen karşılamasıyla açıklanmaktadır.

Sistemde kullanılan yöntemler, Rusya Devlet İnşaat Komitesi, Rusya Ekonomi Bakanlığı, Rusya Maliye Bakanlığı ve Devlet Komitesi tarafından onaylanan, yatırım projelerinin etkinliğinin değerlendirilmesi ve finansman için seçilmesine ilişkin Metodolojik Tavsiyelere uygundur. Rusya Sanayii için 31 Mart 1994 tarihinde yürürlüğe girmiştir ve yatırım verimliliği göstergelerinin ve mali sonuçların hesaplanması da UNIDO yöntemlerinin gerekliliklerine uygun olarak gerçekleştirilmektedir.

Şu anda paket iki versiyon halinde dağıtılmaktadır: Yatırımların etkinliğini planlamak ve analiz etmek için tasarlanmış Windows 4.1 için Proje Uzmanı (İş planı kılavuzu); Windows için Proje Uzmanı (Biz planlayıcı 4.2) - küçük ve orta ölçekli işletmeler için özel bir sürüm.

Bu pakete ek olarak “Girişimcinin İş Planı Geliştirme Çalışma Kitabı” da yayımlandı. Bu defter sayesinde herhangi bir girişimci, gerekli tüm bilgilere sahip olmasa bile, bağımsız olarak veya uzmanların yardımıyla bir iş planı hazırlayabilir, çünkü tüm tablolar aynı anda "Proje Uzmanı" sistemine veri girişi yapar.

Diğer hesaplama sistemlerinde olduğu gibi bu paket de giriş verilerinin anlamsal bloklar halinde birleştirilmesini sağlar. Vergi bloğu yeterince ayrıntılı olarak sunulmaktadır.

"Proje Uzmanı", sosyo-ekonomik ortamı karakterize eden genel ekonomik faktörlerin, enflasyon eğilimlerinin, döviz kuru oranlarının, ölçek dinamiklerinin ve üretim maliyetlerinin yapısının proje üzerindeki etkisini dikkate alarak projenin ayrıntılı bir analizini yapma olanağına sahiptir. Hammaddeler, malzemeler ve bileşenler, yöneticilerin ve üretim personelinin ücretleri, sabit kıymetlerin maliyeti, satılan ürünler için ödeme prosedürünün özellikleri ve zamanlaması, genel yatırım ortamı, sermaye çekme koşulları, vergideki olası değişiklikler dahil sistem. Projenin pazar ve üretim stratejisini belirleyen ve sermaye kullanımının verimliliğini etkileyen faktörler de dikkate alınmaktadır: ihracat fırsatları; üretimde kullanılan hammadde, malzeme ve bileşenlerin tedariki için ödeme koşulları; pazar talebindeki dalgalanmalara bağlı olarak depoda gerekli miktarda bitmiş ürün stoku; Tedariklerin tutarlılığına ve güvenilirliğine bağlı olarak hammadde, malzeme ve bileşen stokları.

"Proje Uzmanı", yatırım verimliliğinin uluslararası standartlara uygun finansal göstergelerini hesaplar. "İş planı kılavuzu" versiyonunda mali durum göstergeleri (kârlılık, likidite, ödeme gücü) de hesaplanır.

Paket, finansal analiz sonuçlarının yazdırılabilir tablolar, çizelgeler ve grafikler halinde sunulmasını sağlar. Kullanıcı birçok kritere göre projenin bütünsel bir değerlendirmesini yapabilir. Yazılım uygulamasını değerlendirirken paketin modern bir çoklu pencere arayüzü kullanılarak yapıldığını not ediyoruz. Genişletilmiş bir bilgi istemi sistemi, bilgilerin ekranda uygun şekilde sunulması, bilgilerle iletişim kurma yeteneği ve yazdırma kolaylığı, paketin bu sınıftaki yazılım ürünlerinin gereksinimlerini karşıladığını iddia etmemizi sağlar. Aynı zamanda müşteri hizmetlerinde ve finansal değişkenlerin grafiksel uygulanmasında iyileştirmeler mümkündür.

Bu sistem, çeşitli parametreleri (satış hacmi, ürünlerin (işler, hizmetler) satış fiyatı, doğrudan üretim maliyetleri, sabit maliyetler, indirim oranları) değiştirerek bir yatırım projesinin hassasiyetini otomatik olarak analiz etmenize olanak tanır.

Proje iş planının daha iyi hazırlanması için kullanıcı, ana pakete ek olarak Pro-Invest Consulting tarafından geliştirilen, “Proje Riski” ve “Proje Anketi” modüllerini içeren bir paket satın alabilir.

Bağımsız yazılım ürünleri olan modüller, "Windows için Proje Uzmanı"nı yatırım süreci için tam organizasyonel ve teknolojik destek sağlayan bir sistem halinde tamamlar.

"Proje Riski" modülü, uzmanların bir projenin riskini etkileşimli olarak analiz etmesine, en büyük risk faktörlerini vurgulamasına ve bunların ortaya çıkma nedenleri hakkında yorum yapmasına olanak tanıyan araçlar sağlar. Özel modül araçları kullanılarak projenin özel koşulları dikkate alınarak gerekli risk faktörleri listesi oluşturulur.

"Proje Riski" projenin tüm dönemlerini kapsayan üç bölümden oluşmaktadır: hazırlık dönemi, üretim dönemi, satış dönemi. Analiz sırasında uzman, anketin tüm faktörleri için risk düzeyini belirler. Program, analiz sonuçlarını ve anketleri bir yazıcıya aktarmanıza veya MS Winword'de yazdırmak üzere bir dosya oluşturmanıza olanak tanır.

"Proje Anketi", bir yatırım projesinin yüksek kalitede incelemesini yapmanıza ve verimlilik seviyesinin bütünleyici göstergesini hesaplamanıza olanak tanır.

Pro-Invest Consulting şirketi, Proje Uzmanı sistemini iki yönde geliştirmektedir: küçük ve orta ölçekli işletmeler için (herhangi bir işletmenin kullanımına açıktır) ve ayrıca büyük şirketler için bireysel teslimatın özel bir versiyonu şeklinde.

“Proje Uzmanı”nın (proje planlama ve yönetim sistemi) 5.0 sürümüne dayanarak uygulanan sistemin ikinci versiyonunun ana görevi, geniş bir ürün yelpazesine sahip çok sektörlü bir işletmenin eylemlerini modellemek ve değerlendirmektir. , birçok pazarda faaliyet gösteriyor. Belirli koşullar altında, bu sistem bölgesel yetkililer tarafından bir bölgenin veya şehrin sosyo-ekonomik kalkınmasının çok işlevli sorunlarını çözmek için de kullanılabilir.

"Proje Uzmanı", projeleri yöneten programlar ("Microsoft Projesi", "Zaman Çizelgesi" vb.) ile kurumsal planlama ve yönetime yönelik güçlü kompleksler (SAP, BAAN, vb.) arasında pazarda orta bir pozisyonda bulunur. İkincisi genellikle iş istasyonlarına kurulur ve onbinlerce dolara mal olur. Bunlardan bazıları (SAP) zaten Rusya pazarına girdi ve orada oldukça aktif bir şekilde yayılıyor.

İş planlaması uygulamasında, İnternet kaynakları ve araçları da bir iş planı hazırlamanın tüm aşamalarında yaygın olarak kullanılabilir, örneğin:

1) bir iş fikrinin oluşturulması;

2) emtia piyasalarının araştırılması;

3) pazarın firma yapısının incelenmesi;

4) tüketici araştırması;

5) ürün politikasının oluşturulması, yeni ürün konseptlerinin geliştirilmesi;

6) satış sonrası servis;

7) esnek bir fiyatlandırma stratejisinin oluşturulması;

8) İnternet üzerinden mal satışı;

9) İnternet ödeme sistemlerinin kullanımı;

10) reklam;

11) halkla ilişkiler;

12) iç ve dış iletişim sistemlerinin iyileştirilmesi;

13) iş planının reklamını yapmak;

14) bir iş planının sunumu;

15) ortaklar ve yatırımcılarla müzakerelerin yürütülmesi.

Son zamanlarda, yüksek pazar ihtiyaçları ve donanım ve bilgisayar yazılımlarının sürekli güncellenmesi nedeniyle, mevcut yazılım ürünlerinin daha gelişmiş sürümleri ve temelde yeni ürünler ortaya çıkmıştır.

Ders numarası 5. İş planının bireysel bölümlerini derlemek için metodoloji için özel öneriler

1. Bir iş planının özetini yazmak için öneriler

İş planının özeti, şirketin tüm faaliyet alanlarını, her bir alan için hedef pazarları ve şirketin bu pazarlardaki yerini öncelik sırasına göre tanımlar. Her yön için, şirketin çabaladığı hedefler, gerekli önlemlerin bir listesi de dahil olmak üzere bunlara ulaşmak için stratejiler belirlenir. Her strateji için sorumlu kişiler belirlenir.

Aynı bölüm, şirket hakkında fikir veren bilgilerin yanı sıra ticari faaliyetlerini karakterize eden gerekli tüm verileri içerir.

Bu bölüm, firmanın misyonunun veya ana stratejik yöneliminin formüle edilmesiyle başlar.

Misyon - bu, faaliyetlerinin ana yönlerini yansıtan ve şirketin kendisini neye adamak istediğini belirleyen şirketin genel hedefidir. Misyon, aslında, bölge ve ülke ekonomisindeki yerini ve rolünü gösteren şirketin ayırt edici özelliğidir.

Misyondan şirketin odak ve faaliyet alanlarını takip edin.

Faaliyet alanlarının sınırları, üretilen mallar, mevcut pazarlar veya pazar bölümleri, şirketin teknolojik yetenekleri olabilir. Bir şirketin faaliyet programını geliştirirken, çok dar olmamasını sağlamak için çaba sarf etmek gerekir, ancak çok geniş yapılmamalıdır. Programın sınırları mümkün olduğunca firmanın yeteneklerine uygun olmalıdır.

Genel niteliksel hükümler şeklinde formüle edilen misyon, şirket çapında bir dizi hedef şeklinde ayrıca belirtilir. Aynı zamanda, sadece geleneksel nicel göstergelerin (şirketin ülke, ürün ve segment bazında pazar payı, fiziksel ve parasal olarak pazarlardaki mal ve hizmet satış hacmi, şirketin büyüklüğü gibi) kullanılması tavsiye edilir. şirketin karı, ürünlerin üretimi ve pazarlanması için üretim maliyetleri, vb.), aynı zamanda yeni pazarların gelişimini karakterize eden niteliksel göstergeler; yeni ürünlerin geliştirilmesi ve pazarlanması, şirketin faaliyet gösterdiği ülkelerde çevrenin korunması, şirketin ticaret yaptığı veya şube açtığı ülkelerde istihdam vb.

Hedefleri belirlerken, öne sürülen hedeflerin spesifik, ölçülebilir (ölçülebilir), ilgili, gerçekçi, izlenebilir (kontrol edilebilir) olması gerektiğine göre "SMART" olarak bilinen bir kurallar sistemi kullanabilirsiniz.

Genel kurumsal hedefler ise şirketin karını artırmak, satışları artırmak, maliyetleri düşürmek ve yeni, daha rekabetçi ürünlerin geliştirilmesiyle bağlantılı satış fiyatındaki artış için belirli alanları belirleyen alt hedeflere bölünmüştür.

Bir firma hedeflerini miktar, yer ve zaman açısından ne kadar açık bir şekilde ifade ederse, onlara ulaşmak için o kadar spesifik bir strateji geliştirilebilir.

Ardından, dikkate almanız gerekir şirket çalışma koşulları, Aşağıdaki gibi:

1) firmanın iş çevrimleri;

2) piyasa koşullarındaki olası değişiklikler;

3) nitelikli işgücünün mevcudiyeti;

4) maddi ve mali kaynak kaynakları;

5) devlet ve kamu kuruluşları, bankalar ve diğer işletmelerle etkileşim;

6) Firmanın ana rakipleri.

Şirketin karşı karşıya olduğu beklentileri tanımladıktan sonra, mevcut ticari faaliyetlerini karakterize etmenin yanı sıra üst yönetimin (genel müdür, baş mühendis, baş muhasebeci, baş uzmanlar) soyadlarını, adlarını, soyadı ve telefon numaralarını sağlamak gerekir. .

Ayrıca girişimci, kuruluşun işinin tüm yönlerini (teknoloji, pazar, personel, finans, organizasyon vb.) kapsayan ayrıntılı bilgiler sağlamalıdır. Bu nedenle, iyi bir özgeçmiş hazırlamanın temel koşulu, iş planının diğer bölümlerinden ödünç alınan en avantajlı verileri kullanmaktır. Bu nedenle bu bölüm iş planının en sonunda geliştirilmiştir.

Yukarıdakileri sistematik hale getirerek, iş planının yüksek kaliteli bir özetini hazırlamak için bu bölümde aşağıdaki noktaların ele alınmasını tavsiye ediyoruz:

1) şirketin tam ve kısaltılmış adı;

2) tescil tarihi, tescil belgesinin numarası, şirketi tescil eden kuruluşun adı;

3) şirketin posta ve yasal adresleri;

4) firmanın tabiiyeti (üst organ);

5) firmanın misyonu;

6) endüstrinin ekonomik sektörü (bilim, dağıtım, hizmetler vb.) ve ana faaliyet türü;

7) bu endüstri tarafından sunulan ana ürünler (hizmetler);

8) coğrafi konum;

9) şirketin çalışmalarının özellikleri;

10) ana müşteriler;

11) şirketin organizasyonel ve yasal şekli;

12) banka bilgileri;

13) şirketi kontrol eden vergi dairesinin adresi;

14) en etkili hissedarlar;

15) şirket yönetiminin soyadları, adları, soyadı ve iletişim numaraları (faks, e-posta vb.);

16) şirketin yaşı, endüstri pazarında çalışma süresi;

17) firmadaki çalışan sayısı;

18) şirketin mali durumu;

19) halihazırda üretilen ürünlerin teknik seviyesi ve özellikleri;

20) mal (hizmet) çıktı hacmi ve firmanın sahip olduğu pazar payı;

21) şirketin programı ve ana hedefi;

22) firmanın alt hedefleri, yani çabalaması gereken belirli başarılar;

23) bu hedeflere ulaşmak için geliştirilen şirketin ana stratejisi;

24) her bir strateji çerçevesinde alınacak özel önlemlerin bileşimi;

25) önerilen işin özü: şirketin hedeflerine uygunluğu ve potansiyel verimliliği;

26) yatırımcıların şirketin işine katılımının olası biçimleri;

27) teklif edilen mallar (hizmetler) ve olası rakipler pazarında konumlandırma;

28) müşterinin özellikleri;

29) sunulan ürünlerin (hizmetlerin) rekabet avantajları;

30) önerilen iş projesinin toplam maliyeti ve finansman ihtiyacı;

31) olası finansman kaynakları;

32) kredi geri ödeme garantileri;

33) planlanan dönemde mal satışlarının tahmini (fiziksel ve değer açısından);

34) projenin uygulanması için planlanan maliyetler;

35) beklenen net kar;

36) söz konusu projedeki yatırımların karlılık düzeyi;

37) Ödünç alınan fonların geri dönüşü hangi süreden sonra garanti edilebilir (yatırımcılar gelir elde etmeye başlayacak);

38) bu işin gelişmesi için beklentiler.

2. Kuruluşun iş geçmişi (mevcut durum ve işletme hakkında kısa bilgiler)

Bu bölüme doğrudan girişiminizle ilgili temel bilgilerin kapsamı ile başlamak gerekir. Teşebbüsle ilgili temel bilgiler, teşebbüsün tam ve kısa adı, tescil tarihi ve yeri, tescil belgesi numarası, yasal ve posta adresleri, banka bilgileri, yasal şekil, kayıtlı sermaye, türleri ve sayısı, ihraç edilen hisselerin itibari değeri, kurucuları içerir. teşebbüsün kayıtlı sermayedeki paylarını gösteren, teşebbüsün çeşitli derneklere ait olduğu, şube ve temsilciliklerin mevcudiyeti.

İş planı, amaçlanan işin türünü (üretim, hizmet, perakende, dağıtım) belirtmelidir. İşletmenin yapacağı veya yapacağı faaliyet türleri gösterilir. Yapılan seçim haklı.

Bölüm, aşağıdaki faktörleri dikkate alarak işletmenin bulunduğu yerin olumlu ve olumsuz yönlerini açıklar:

1) işgücünün mevcudiyeti;

2) hammaddelere yakınlık;

3) müşterilere yakınlık;

4) tedarikçilere yakınlık;

5) yerel vergi yasaları vb.

İş planının bu bölümünde endüstrinin özelliklerine özel bir yer verilmelidir. Aynı zamanda, endüstrinin özellikleri, mevcut durumu ve gelişimi için beklentiler, teknolojik değişkenlik, bilgi yoğunluğu, sermaye yoğunluğu, kaynak yoğunluğu, tekel seviyesi, endüstri pazarının büyüme eğilimi vb. belirtilmiştir.

İş planında işletmenin faaliyetlerini etkileyen faktörleri tanımlarken işletmenin etkileyemediği ancak faaliyetlerini olumsuz veya olumlu yönde etkileyen faktör ve koşullardan bahsediyoruz:

1) ekonomik (iş döngüsü, nüfusun satın alma gücü, enflasyon vb.);

2) siyasi (yasama istikrarsızlığı);

3) demografik (doğum oranı, göç);

4) doğal (belirli hammadde türlerinin eksikliği);

5) bilimsel ve teknik;

6) kültürel ve ideolojik.

Bir işletmeyi dış çevre ile ilgili olarak analiz etmek için etkili bir araç SWOT analizidir (SWOT, İngilizce "güç", "zayıflık", "fırsat", "tehdit" kelimelerinin ilk harflerinden oluşan kısaltılmış bir isimdir. SWOT analizi, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin analiz edilmesini, potansiyel tehditlerin tahmin edilmesini, tazminat önlemlerinin geliştirilmesini ve işletmenin stratejik ve taktik yeteneklerinin analiz edilmesini içerir.

SWOT analizi, işletmenin amaç ve hedeflerini netleştirmenizi sağlar.

Bölüm, işletmenin misyon ve hedeflerinin formüle edilmesi ve bir iş stratejisinin tanımı ile sona ermektedir.

Strateji oluşturma süreci üç aşamadan oluşur:

1) işletmenin genel stratejisinin oluşturulması (portföy);

2) iş (rekabetçi) stratejisinin oluşturulması;

3) fonksiyonel stratejilerin tanımı.

Kuruluşun genel stratejisi üst yönetim tarafından oluşturulur.

Ortak bir stratejinin geliştirilmesi iki ana görevi çözmelidir:

1) şirketin genel stratejisinin ana unsurlarını seçin ve dağıtın;

2) stratejinin uygulanmasında firmanın bölümlerinin her birinin özel rolünü belirlemek ve aralarındaki kaynakları belirlemenin yollarını belirlemek.

Bir şirketin gelişimi için genel bir strateji geliştirmek için iş planlaması uygulamasında en sık kullanılan ana modeller, portföy analizidir ("büyüme - pazar payı" matrisi - Amerikan danışmanlık firması "Boston Consulting Group tarafından geliştirilen bir yöntem" ", "çekicilik - rekabet gücü" matrisi - McKinsey şirketi tarafından General Electrician'ın emriyle geliştirilen yöntem); I. Ansoff tarafından önerilen matris "ürün - pazar".

Genel stratejilerin çeşitliliği üç ana türe indirgenebilir, örneğin:

1) istikrar stratejisi;

2) büyüme stratejisi;

3) azaltma stratejisi.

Bir kuruluş, türlerden birini seçebilir veya farklı türlerin belirli kombinasyonlarını uygulayabilir (bu genellikle büyük, farklılaşmış şirketler için geçerlidir).

istikrar stratejisi - mevcut iş kollarına odaklanmak ve onları desteklemek. Genellikle piyasaya hakim olan büyük firmalar tarafından kullanılır. Bu stratejinin somut bir ifadesi, firmanın hükümet (devlet) kontrolünden ve (veya) tekelleşme için cezadan (Rus tekel şirketlerinin karakteristik bir eylem tarzı) kaçınma çabaları olabilir.

Büyüme stratejisi - genellikle yeni pazarlara giriş ve yakalama yoluyla organizasyonun arttırılması.

Büyüme stratejisinin türü:

1) dikey entegrasyon;

2) yatay entegrasyon.

Üç şekilde gerçekleştirilir:

1) satın alma yoluyla rakip firmaların devralınması (kontrol hissesinin satın alınması);

2) birleşme (tek bir organizasyon içinde yaklaşık olarak eşit temelde birlik);

3) bir ortak girişimin oluşturulması (taraflardan birinin gücünün ötesindeyse, ortak bir proje uygulamak için kuruluşlar birliği).

Azaltma stratejisi kuruluşun hayatta kalması risk altında olduğunda uygulanır. Çeşitleri aşağıdaki gibidir:

1) geri dönüş stratejisi. Organizasyon etkisiz ise ancak kritik noktasına henüz ulaşmamışsa kullanılır. Bu, kârsız ürünlerin üretiminden, fazla emekten, kötü işleyen dağıtım kanallarından vazgeçmek ve kaynakları kullanmanın daha etkili yollarını aramak anlamına gelir. Tersine çevirme stratejisinin olumlu sonuçlar vermesi durumunda, gelecekte büyüme stratejisine odaklanabilirsiniz;

2) ayırma stratejisi. Bir şirket birkaç iş türü içeriyorsa ve bunlardan biri iyi çalışmıyorsa, terk edilir - bu iş biriminin satışı veya ayrı bir işletme şirketine dönüştürülmesi;

3) tasfiye stratejisi. Kritik bir noktaya gelinmesi durumunda - iflas - kuruluş yok edilir, varlıkları satılır. Azaltma stratejilerinin en istenmeyeni, hem şirket sahipleri (hissedarlar) hem de çalışanlar için rahatsızlık ve zarar yaratır.

Bazen bir kuruluşun genel stratejisine portföy stratejisi denir, çünkü kuruluşun yatırımlarının düzeyini ve niteliğini belirler, birimlerinin her birinde sermaye yatırımı miktarını belirler, yani. kuruluşun yatırım portföyünün belirli bir bileşimini ve yapısını oluşturur.

Bir firmanın iş birimleri arasında verimli bir şekilde tahsis edilen yatırımlar, sinerjik veya stratejik bir kaldıraç etkisi yaratabilir; burada, farklı strateji türlerinin bir kombinasyonu için belirli maliyetlerin, iş birimleri arasındaki başarılı tamamlama veya işbirliği nedeniyle şirketin faaliyetlerine çok daha önemli faydalar sağladığı durumlarda.

Kuruluşun rekabet stratejisi, rekabet avantajları elde etmeyi amaçlamaktadır. Firma tek bir iş türüyle uğraşıyorsa, rekabet stratejisi şirket çapındaki stratejik planlamanın bir parçasıdır. Bir kuruluş birkaç iş birimini (stratejik bölümler) içeriyorsa, her biri kendi hedef stratejisini geliştirir.

Genel bir kalkınma stratejisinin oluşturulmasından sonra işletmeler bir iş stratejisi belirlemeye başlar. Rekabet avantajı elde etmeyi amaçlar.

İşletmenin genel gelişim stratejisi ve bireysel stratejik iş birimlerinin rekabet stratejileri temelinde, işlevsel stratejiler oluşturmaya başlarlar.

İşlevsel stratejiler, organizasyonun her bir işlevsel alanı için özel olarak geliştirilir. Aşağıdaki unsurları içerirler:

1) Ar-Ge stratejisi;

2) üretim stratejisi;

3) pazarlama stratejisi;

4) finansal strateji;

5) personel yönetimi stratejisi.

Her bir fonksiyonel strateji, iş planının ilgili bölümlerinde detaylandırılmıştır.

Ar-Ge stratejisi, ilk geliştirmeden pazara sunulmasına kadar yeni bir ürün hakkındaki ana fikirleri özetler. İki çeşidi vardır: yenilikçi ve taklit. Yenilikçi stratejiler, yani temelde yeni ürün ve hizmetler geliştirmeye yönelik stratejiler maliyetli ve çok risklidir (ortalama olarak, yedi yenilikten yalnızca biri pazar başarısıdır, geri kalan altısı şirket için batık maliyetlere dönüşür). Bu nedenle, simülasyon stratejileri daha popülerdir ve bilgisayar endüstrisi gibi modern yüksek teknoloji endüstrilerinde bile yaygın olarak kullanılmaktadır.

Üretim stratejisi, gerekli kapasiteler, endüstriyel ekipmanın yeri, üretim sürecinin ana unsurları, siparişlerin düzenlenmesi ile ilgili kararlara odaklanır. Bir üretim stratejisinin en önemli iki yönü şunlardır:

1) maliyet kontrolü;

2) üretim operasyonlarının verimliliğini artırmak.

Pazarlama stratejisi, sunulabilecekleri uygun ürünleri, hizmetleri ve pazarları belirlemektir. Pazarlama karmasının en etkili bileşimini belirler (pazar araştırması, ürün ve fiyatlandırma politikası, dağıtım kanalları ve satış promosyonu).

Finansal strateji, stratejik planın finansal performansını tahmin etmekten, yatırım projelerini değerlendirmekten, gelecekteki satışları planlamaktan ve finansal kaynakları tahsis etmekten ve kontrol etmekten sorumludur.

Birçok kuruluş, işin çekiciliğini artırma, motivasyon, personel belgelendirme, işletmelerde bu kadar çok sayıda çalışanı ve işin etkin yürütülmesine karşılık gelen iş türlerini koruma sorunlarını çözen bir personel (insan kaynakları) yönetimi stratejisi geliştirmektedir. Firmaların değişim mühendisliği gibi yeni etkili yönetim yöntemlerini tanıtmalarını sağlayan bilişim stratejisi, son zamanlarda önemli bir yer işgal etmiştir. Özellikle dış ve iç yönleri dikkate alınarak bir güvenlik stratejisinin geliştirilmesinden bahsedebiliriz.

Modern Rus yönetiminin önemli bir konusu, bir hayatta kalma stratejisinin geliştirilmesidir.

3. İşin niteliğinin tanımı

İş planının bu bölümü, kuruluşun piyasada alıcılara sunulan tüm mallarının (hizmetlerinin) bir tanımını içermelidir.

Bu bölüm, yeni ürünün adıyla (marka adıyla karıştırmayın) ve spesifik özellikleri, amacı ve uygulamalarının bir göstergesi ile başlamalıdır.

Bu ürünün daha önce üretilmiş olanın yerine geçen bir ürün mü yoksa tamamen yeni bir seri mi olduğunun açıklığa kavuşturulması tavsiye edilir. Bu, daha önce üretilmiş ürünlerden farklı olarak tamamen yeni bir ürün ise, bu seriden önce var olan ürünlerin üretimi ve satışı üzerindeki olası etkisini açıklamak gerekir. Bu etki olumlu mu yoksa olumsuz mu olacak ve önceden var olan üretim yapısını geçersiz kılmayacak mı?

Yeni ürünün ana fikrinin ne olduğunu, yeniliğinin ilerici olup olmadığını veya ihtiyacın moda ve geleneğin etkisiyle dikte ettiği nostaljik bir doğa ürünü olup olmadığını açıklamak gerekir.

Aşağıdakiler, akılda kalıcı bir ticari marka yaratmak için markalı bir ürün adı önerisidir. Doğal olarak isim, okunması, hatırlanması kolay ve tüketici ile herhangi bir olumsuz olgu ve nesne ile ilişkilendirilmeyecek şekilde seçilmelidir.

Malların temel teknik, ekonomik ve tüketici özellikleri verilmiştir. Planlanan ürünün veya fotoğrafının bir çizimine sahip olmak iş planında gereksiz olmayacaktır, ayrıca tasarım özelliklerinin (endüstriyel mallar) bir diyagramını da verebilirsiniz, ancak gereksiz özel ayrıntılarla taşınmamalısınız, çünkü Bu bölümün amacı, okuyucuyu üretim için önerilen ürün (hizmet) ile tanıştırmaktır ve karmaşık teknik hesaplamalarla yorulmamaktır.

Daha sonra, tüketicilere bu ürüne olan ihtiyacı, mevcudiyet ve belirli bir ihtiyacı karşılama ihtiyacı açısından haklı çıkarırlar.

Bu ürünün mevcut üretim koşulları altında üretilmesinin pratik olasılığı göz önünde bulundurulur, yani mevcut üretimin önerilen ürünün üretimine geçmeye hazır olup olmadığı dikkate alınır.

Firma bu ürünün üretiminde öncü değilse ve piyasada gerçek emsalleri varsa diğer firmaların benzer üretim tecrübesine başvurabilirsiniz. Başarılı bir şekilde verilen örnekler, projenizi gerçeğe bağlayacak ve sizi uygulama olasılığına ikna edecektir.

Ayrıca, bu tür ürünlerin üretimi için bir lisans olup olmadığını ve yoksa hangi zaman diliminde alacağınızı netleştirmek gerekir. Aynı şey sertifika için de geçerlidir.

Yukarıda, işletmenizin üretim yeteneklerinin önerilen ürünü üretmeye başlamanıza izin verdiği belirtilmişse, iş planının okuyucusu muhtemelen bir deneme partisinin (mal veya hizmet kalemleri) üretilip üretilmediğiyle ilgilenecektir. ne kadar başarılı. Bu ürün sadece zaten üretilmiş değil, aynı zamanda pazardaki ön testlerden de geçmişse, tüketiciler tarafından nasıl algılandığı hakkında bilgi vermek ve buna dayanarak daha fazla piyasa tepkisi tahmininde bulunmak gerekir. Pazar için geleneksel olan (aslında yeni olmayan) ürünlerle ilgili durumlarda, tüketici tercihlerinin değişmesinin ana nedenlerini açıklayarak bu ürüne yönelik talepteki değişkenlik derecesini analiz etmek mümkündür.

Bir sonraki önemli adım, iş planının okuyucusunun dikkatini, üretim için önerilen ürünün açık olmayan, ancak çok önemli özelliklerine çekmektir:

1) önerilen ürünün tasarımının özellikleri ve avantajları;

2) önerilen ürünün ambalajının özellikleri ve avantajları, ergonomisinin derecesi ve patent koruması;

3) bu ürün için önerilen üretim teknolojisinin özellikleri ve avantajları;

4) bu ürün için planlanan fiyatın özellikleri ve faydaları vb.

Tasarlanan ürünün sadece yasanın gerekliliklerini (bu temel bir nokta olmasına rağmen) değil, aynı zamanda üretimin planlandığı ülkenin gelenek ve göreneklerini de tam olarak karşıladığını vurgulamak önemlidir.

Ardından, doğrudan pazarlama konularına yönelirler.

Uygulanması gereken ana hedef pazarların (pazar bölümlendirme) özellikleri verilmiş, ardından en umut verici olanın seçimi yapılmıştır. Mal satma sürecinin özellikleri dikkate alınır.

Önerilen ürünle ilgili olarak gerçek rakipler hakkında konuşurken, ürünlerinin karşılaştırmalı bir analizini yapmak uygun olacaktır: ana avantajları ve dezavantajları belirleyin ve ardından sonuçları, sunduğunuz ürünle karşılaştırın, avantajlı özelliklerini doğrulayın ve ana özellikleri açıklayın. proje ürünlerinin kalite özelliklerini iyileştirme çalışmalarında yönergeler. Kural olarak, böyle bir analiz, puanlama yöntemi kullanılarak bir tablo veya grafik şeklinde yapılır. Bu ürünün üretimi ve satışı zaten gerçekleşmişse, iade sıklığı ve tüketicilerin kalitesinden memnuniyetsizlik durumları değerlendirilir. Nedenleri analiz edilir.

Üretime sunulan ürün teknik bir ürün ise satış öncesi ve satış sonrası hizmetlerin organizasyonunun özelliklerinin belirtilmesi arzu edilir.

Dış pazarlarda satılması planlanan mallar için şunlara dikkat edilmelidir:

1) ihracat olasılığı için hangi değişikliklere (yapısal, organoleptik vb.) tabi olacağı;

2) hangi ek belgelerin gerekli olacağı;

3) bunun ne gibi ek maliyetlere yol açacağı vb.

Son aşamada ise tahmini fiyat, maliyet ve üretim birimi başına kar ile ilgili finansal hesaplamalar yapılır. Bu bilgi kısa olmalıdır (finansal açıdan ayrıntılı olarak sunulacaktır), ancak alacaklılar ve yatırımcılar konunun finansal yönü ile daha fazla ilgileneceğinden muhteşem olmalıdır.

Bölüm öne çıkanları:

1) yeni ürünün (hizmetin) adı ve özellikleri;

2) amaç ve kapsam;

3) eski ürünü yenisiyle değiştirme imkanı;

4) önerilen ürünün önceden var olan ürün yelpazesine kaydedilmesi;

5) ürün fikrinin ilericiliği;

6) ürünün (hizmetin) adı;

7) malların görsel bir temsili (fotoğraf veya çizim);

8) malların (hizmetlerin) temel teknik, ekonomik ve tüketici özellikleri;

9) önerilen ürünün (hizmetin) karşılamayı amaçladığı ihtiyaçlar (gerçek ve potansiyel);

10) ürünün şirketin iç yapısına uygunluk derecesi;

11) üretim için önerilen ürünlerin gelişme derecesi;

12) benzer ürünlerin üretimi ve satışı konusunda deneyim, sonuçlar;

13) mal üretimi (hizmet sunumu), ticari marka kullanımı, endüstriyel tasarımın üretimi için bir lisansın mevcudiyeti;

14) bir sertifikanın mevcudiyeti veya sertifika gerekliliklerini yerine getirme ihtiyacı;

15) bu ürünün (hizmetin) pazar ülkesinin mevzuat, gelenek ve göreneklerinin gereklerine uygunluğu;

16) bu ürün için bir marka adının bulunması;

17) ürün tasarım özellikleri;

18) malların ambalajının özellikleri. Hangi patentlerle korunuyorlar;

19) bu ürünün (hizmetin) satın alınmasının düzenliliği;

20) belirli bir ürün (hizmet) için talepteki değişkenlik derecesi;

21) mal (hizmet) fiyatının özellikleri;

22) tasarlandığı pazar bölümleri;

23) o anda ürünün (hizmetin) bulunduğu yaşam döngüsünün aşaması;

24) rakiplerin ürüne tepkisinin değerlendirilmesi;

25) bu ürünün (hizmetin) piyasada bir yenilik olarak kalacağı süre;

26) malların üretim teknolojisinin özellikleri;

27) teklif edilen malların (hizmetlerin) yasal olarak korunması;

28) rakiplerin benzer ürünlerinin karşılaştırmalı analizi, sonuçlar;

29) satılan malların iadesinin mevcudiyeti, nedenleri;

30) ürün veya hizmeti geliştirmek, üretim veya tedarik ölçeğini daha da genişletmek (küçültmek) için tekliflerin varlığı;

31) dış pazarlarda satılan mallar (hizmetler) için;

32) bu ürün için satış öncesi ve satış sonrası hizmetlerin organizasyonu (teknik bir ürün ise):

a) başka bir ölçüm sistemine geçme ihtiyacı;

b) yapıcı değişikliklere duyulan ihtiyaç;

c) malın adının, renginin, ambalajının pazar ülkesi için kabul edilebilirliği;

d) mallara ekli talimatların dilinin ve içeriğinin pazar ülkesi için kabul edilebilirliği;

e) ek belgeler edinme ihtiyacı;

f) ek maliyetler vb. Ürünün (hizmetin) satıldığı fiyatlar, üretimi için gerekli maliyetler ve bir birim ürün (hizmet) satışının getireceği net kâr.

4. Pazar araştırması ve analizi (kuruluşun iş ortamının analizi)

Pazar araştırması ve analizi - Şirketin ürünlerini kimin, neden ve hangi miktarlarda satın aldığı veya alacağı sorularına cevap vermesi gereken iş planlarının hazırlanmasındaki en önemli aşamalardan biri.

Yurt içi ve yurt dışı deneyimler göstermektedir ki, piyasa hakkında yetersiz bilgi sahibi olmak birçok ticari projenin başarısız olmasının temel nedenlerinden biridir. İş planının bu bölümünde çözülen işletmenin ana görevleri arasında, her bir mal (hizmet) türü için her bir pazarın talebini ve kapasitesini belirlemek yer almaktadır. Bu göstergeler, olası mal (hizmet) satış hacimlerini karakterize edecektir. Hem işletmenin pazardaki başarısı, hem de pazardaki konumunu koruyabileceği süre, talep düzeyi ve yapısının, değişimindeki eğilimlerin ne kadar dikkatle incelenip belirlendiğine bağlı olacaktır.

Rus girişimciler için iş planının bu bölümünün hazırlanması son derece zordur. Güvenilir özet pazar araştırması bulmak çok zordur. Yabancı girişimciler gerekli verileri yerel ticaret odalarından olduğu kadar sanayi ve ticaret birliklerinden de alabilirler. Bu tür dernekler - belirli bir üretim veya ticaret dalındaki serbest girişimci birlikleri - tüm dünyada yaygındır. Burada ilk adımlarını atıyorlar.

Bu arada, böyle bir derneğin küçük aygıtı, dernek üyeleri olan işletmeler tarafından üretilen ürünlerin tedarik, üretim ve pazarlama koşullarını genelleştirmek için sürekli olarak çok faydalı işler yapıyor. Derneğin tüm üyeleri gönüllü olarak ve ücretsiz olarak bilgi sağlar ve ayrıca ücretsiz olarak (tüm masraflar üyelik ücretleri tarafından ödenir) düzenli özet incelemeler alır: endüstrinin ürünlerine olan talebin nasıl değiştiği, hangi değişikliklerin meydana geldiği veya ortaya çıktığı. yapı, endüstri tarafından satın alınan kaynakların fiyatları ile neler oluyor.

Piyasa bilgilerinin toplanması, işlenmesi ve analizi oldukça karmaşık bir süreç olduğundan, çoğu durumda haklı olan önemli maliyetler gerektirebilecek araştırmaların yürütülmesine uzman kuruluşların dahil edilmesi tavsiye edilir. Deneyimler, zamanla başarısız olan çoğu ticari projenin başarısızlığının tam olarak zayıf pazar araştırmasından ve değerinin fazla tahmin edilmesinden kaynaklandığını göstermektedir.

Pazar araştırması süreci, her bir ürün veya hizmet için türünü belirlemekle başlamalıdır, iş planlama süreci ise aşağıdaki yaklaşımlara dayanabilir: pazar sınıflandırmaları.

1. Toplumsal üretim alanında:

1) malzeme üretimi malları pazarı (hammaddeler, gıda maddeleri, makineler, ekipman);

2) manevi üretim malları pazarı (bilim, teknoloji, sanat eserleri, kitaplar).

2. Nihai kullanımın doğası gereği:

1) sanayi malları piyasası;

2) tüketim malları pazarı.

3. Kullanım süresine göre:

1) dayanıklı mallar piyasası;

2) dayanıksız mallar piyasası;

3) tek kullanımlık ürünler pazarı.

4. Bölgesel kapsama göre:

1) dünya;

2) dahili;

3) bölgesel.

5. Satıcı ve alıcı oranına göre:

1) serbest rekabet piyasası. Oldukça organize bir pazarda (genel arz ve talebin denge fiyatında) homojen bir ürünün bağımsız olarak hareket eden çok sayıda satıcısından ve alıcısından oluşur. Aynı zamanda, hiçbir işletme, mallar için mevcut piyasa fiyatlarının seviyesini pratik olarak etkileyemez;

2) tekelci rekabet piyasası. Tek bir piyasa fiyatından değil, geniş bir fiyat aralığında işlem yapan birçok alıcı ve satıcıdan oluşur. İkincisinin varlığı, satıcıların kalite, özellik ve dış tasarım açısından birbirinden farklı mallar için farklı seçenekler sunma yeteneği ile açıklanmaktadır. Çok sayıda rakibin varlığı, her birinin fiyat üzerindeki kontrolünü sınırlar;

3) oligopolistik pazar, az sayıda satıcı, üreticilerin genel bağımlılığı ve ayrıca bireysel bir işletmenin rakiplerin fiyat veya üretim hacmindeki değişikliklere tepkisini tahmin etme yeteneği ile karakterize edilir. Satıcı sayısının azlığı, yeni başvuru sahiplerinin bu pazara girmesinin zor olmasıyla açıklanmaktadır;

4) saf tekel piyasası. Üreticinin şartlarını tüketicilere dikte etmesine izin veren, analogu veya ikamesi olmayan bir ürüne sahip bir satıcı. Talep tarafındaki tekele (piyasada bir alıcı olduğunda) monopson denir. Bir satıcı bir alıcı tarafından karşı çıkarsa, piyasa yapısına iki taraflı tekel denir.

6. Satış hacmine göre:

1) malların ana kısmının satıldığı ana pazar;

2) şirketin ürünün küçük bir kısmıyla girdiği ek (yardımcı) bir pazar;

3) yeni ürünler satma olasılıklarını belirlemek için seçilen seçici bir pazar, deneme satışları.

Satış pazarını analiz ederken, yapısı incelenir, yani pazar bölümlendirme işlemi gerçekleştirilir - toplam tüketici nüfusunun ortak ihtiyaçlar, ürün gereksinimleri ve güdüler ile karakterize edilen belirli gruplara (segmentlere) bölünmesi alması için. İşletmenin pazar için rekabet mücadelesindeki başarısı, büyük ölçüde pazar segmentinin ne kadar doğru seçildiğine bağlıdır. Segmentasyon yardımıyla aşağıdaki iş planlama hedeflerine ulaşılır:

1) ürünü alıcının tercihlerine uygun hale getirerek insanların ihtiyaç ve gereksinimlerinin en iyi şekilde karşılanması;

2) hem ürünün hem de üreticinin rekabet gücünü artırmak, rekabet avantajlarını güçlendirmek;

3) gelişmemiş bir pazar bölümüne geçerek rekabetten kaçınma;

4) firmanın belirli bir tüketiciye yönlendirilmesi.

Segmentasyonun anlamı sadece bazı özel tüketici gruplarını belirlemek değil, aynı zamanda bu ürün için şu anda (veya gelecekte) farklı gereksinimleri olanları bulmaktır. Segmentasyon çalışmaları, rekabet ortamındaki değişiklikler nedeniyle sürekli ve sürekli olarak yapılmalıdır.

Pazarı bölümlere ayırmak için tek bir yöntem yoktur. Farklı işaretler veya bunların kombinasyonu temelinde gerçekleştirilebilir. Bir segmentasyon işareti, belirli bir segmentin pazarda nasıl tahsis edildiğinin bir göstergesidir.

Şu anda, aşağıdaki segmentasyon özellikleri kullanılmaktadır:

1) sosyo-demografik parametreler: milliyet, din, yaş, cinsiyet, medeni durum, eğitim, kültürel gelenekler, işin doğası vb.;

2) ekonomik parametreler: kişi başına düşen gelir ve yapısı, mülkün değeri, tasarruf miktarı, konut düzeyi vb.;

3) coğrafi özellikler: ekonomik ve politik bölgeleme, nüfus büyüklüğü, nüfus yoğunluğu, doğal ve iklimsel bölge, vb.;

4) alıcıların davranışsal özellikleri: satın alma nedenleri, tüketim yoğunluğu, dürtüsellik vb.;

5) psikografik özellikler: yaşam tarzı, kişisel nitelikler;

6) tüketici özellikleri: fiyat, kalite, ekonomi, marka vb.

Bir sonraki adım, piyasa koşullarını değerlendirmektir. Piyasa koşulları, mal arz ve talebi arasındaki ilişki ile karakterize edilen piyasanın durumudur.

Talep bir çözücü ihtiyacıdır. Çeşitli seviyelerde incelenir (belirli bir mal türleri için, belirli bir şirketin malları için, belirli bir endüstrinin malları için, tüm iç pazar için, bölgesel bağlamda). Piyasa talebinin işlevsel bir doğası vardır. Birçok faktörden etkilenir - demografik, genel ekonomik, sosyo-kültürel, psikolojik vb.

Bir ürüne olan talep ile onu belirleyen faktörler arasındaki ilişki, genel talep fonksiyonuna yansıtılır ve şu şekilde temsil edilebilir:

C_x = f(P_xP_y,..., P_z, ben, W, T_x, F, S, q),

nerede C_x - birim zaman başına x ürünü için talep hacmi;

Р_x - ürünün fiyatı;

Р_y,..., R_z - ikame malların ve tamamlayıcı malların fiyatları;

ben - alıcının geliri;

W - refah seviyesi, yani tüketicinin satın alma gücü;

Т_x - alıcının ürüne olan ihtiyacı;

F - tüketicinin refahına ilişkin beklentilerine ilişkin görüşü;

S, bu ürün tarafından karşılanan ihtiyacın mevsimselliğidir;

q alıcı sayısıdır.

Talep, bir alıcının belirli bir süre içinde belirli koşullar altında satın almak istediği bir mal miktarıdır. Bu faktörlerden en az biri değişirse, bu ürüne olan talep hacmi de değişecektir.

Firmanın ürününe olan talep, toplam pazar talebinde belirli bir pay olarak hareket eder. Aynı zamanda işlevsel bir yapıya sahiptir. Toplam talebin büyüklüğünü belirleyen faktörlerin yanı sıra, şirketin ürünlerinin bu pazardaki toplam satışları içindeki payını etkileyen faktörlerden etkilenir.

Çoğu uzman, bu payın firmanın pazarlama çabalarıyla orantılı olduğuna inanmaktadır.

Talebin varlığı, mal üretiminin temelidir. Ancak optimal üretim büyüklüğünü belirlemek için talebin büyüklüğünü bilmeniz gerekir. Mevcut ve ileriye dönük talebi belirlemek için çeşitli hesaplama yöntemleri kullanılmaktadır. Mevcut talebin değeri, malların hacmini, bu segmentteki uygulamalarının toplam maliyetini belirleyerek ve bu ürünün pazar alanında yaşayan potansiyel tüketicilerinin sayısını belirleyerek tahmin edilebilir.

Muhtemel talebin belirlenmesi, çeşitli faktörlerin eylemi ve önerilen pazarlama çabaları dikkate alınarak tahminler kullanılarak yapılır. Talep tahmin prosedürünün tamamlayıcısı, talebin fiyat esnekliğinin belirlenmesidir. Uygulamada, nihai ürünün fiyatı çok nadiren sabittir, bu nedenle iş planında gelecekteki talebin tahmini seviyesi, üründeki fiyat değişiklikleriyle doğrudan bağlantılı olmalıdır.

Talebin fiyat esnekliği, talep edilen miktardaki değişimin fiyatlardaki değişime oranıdır. Aşağıdaki gibi hesaplanır:

burada E fiyat esnekliğidir;

Q₁ - yeni talep;

Q₀ - mevcut fiyattan mevcut talep;

P₁ - yeni fiyat;

P₀ - Mevcut fiyat.

Fiyat esnekliği, fiyattaki %1'lik bir değişiklik için talepteki yüzde değişikliği ölçer. Alıcıların, satın aldıkları mal miktarını etkileyen fiyat değişikliklerine duyarlılığını ölçer.

Fiyat esneklik katsayısının değerine bağlı olarak:

1)E_р < 1 - esnek olmayan talep (fiyat değişikliklerini aşar);

2)E_р = 1 - talep birimi esnekliği (fiyat değişikliklerine eşit);

3)E_р > 1 - esnek talep (daha az fiyat değişikliği).

İdeal olarak, bir iş planında, olası talep hacminin fiyat seviyesine matematiksel bir bağımlılığı oluşturabilirsiniz. Ancak bu bağımlılığı ifade etmenin daha basit, grafiksel bir biçimiyle idare edebilirsiniz.

Elastik talep eğrisinin şeklinin doğru bir şekilde değerlendirilmesi, uzmanların katılımını gerektiren oldukça karmaşık ve pahalı bir konudur. Ama onsuz hiç yapamazsınız. Şirketin üreteceği bu tür malların ticaretinde deneyimli uzmanların uzman yargılarına dayanarak bu eğrinin şeklini en azından yaklaşık olarak belirlemeye çalışılabilir. Uzmanlar, deneyim ve bilgilerine dayanarak, belirli bir fiyat seviyesinde yaklaşık olarak kaç malın satılabileceğini ve ayrıca hangi fiyat seviyesinde aşırı stoklamanın başlayabileceğini ve alıcıların bu ürünü hiç almayacağını belirtmelidir.

Talebin fiyat esnekliğinin uzman değerlendirmesi, belirli bir satış hacmi için bir ürünün pazar tarafından kabul edilebileceği maksimum fiyatı gösterecektir.

Mevcut talebin büyüklüğünü belirledikten sonra, memnuniyet derecesini belirlemek gerekir. Bu amaçla pazar kapasitesi belirlenir:

E \uXNUMXd P + O + I + E,

burada P, belirli bir ülkede belirli bir ürünün üretimidir;

O - belirli bir ülkedeki üreticilerin depolarındaki emtia stoklarının dengesi;

ben - ithalat;

E - ihracat.

Ardından talebin memnuniyet derecesini belirleriz:

К_с =E/C

nerede K_с - talebin tatmin derecesi;

E - pazar kapasitesi;

C bu ürüne olan taleptir.

eğer K_с > 1, arzın talebi aştığı anlamına gelir ve buna göre K ise_с < 1, talep arzı aşıyor.

Bir sonraki adım, hedef pazar bölümlerinin seçimi olmalıdır.

Hedef pazar, şu anda şirket için en çekici pazar segmentidir ve ustalık ana görev haline gelir. Yeterince kapasiteye sahip olmalı, bir gelişme perspektifine sahip olmalı, özgür veya rakiplerden nispeten özgür olmalı ve bazı karşılanmamış taleplerle karakterize edilmelidir. Hedef pazarların seçimi, pazar değerlendirme verilerinin yanı sıra segmentasyon kriterleri de dikkate alınarak yapılır.

Segmentasyon kriterleri, bir şirketin faaliyetleri için belirli bir hedef pazarı ne kadar doğru seçtiğinin bir göstergesidir. İş planlama uygulamasında en yaygın olarak kullanılan segmentasyon kriterlerini listeliyoruz:

1) nicel sınırlar. Bunlar, segmentin potansiyel kapasitesini içerir, yani. soruların cevapları, üzerinde kaç mal ve hangi değerde satılabilir, kaç zorunlu potansiyel tüketici, segmentin alanı nedir, vb.;

2) segmentin mevcudiyeti. Ürünler için dağıtım ve pazarlama kanalları elde etmek mümkün müdür;

3) segmentin bilgi doygunluğu. Segment için bir veri bankası oluşturmak için gerekli piyasa bilgilerini elde etmek mümkün müdür;

4) segmentin önemliliği. Seçilen bir tüketici grubunun gücünün, dağılıp dağılmayacağı, üretilen mallarla ilgili ihtiyaçlarının istikrarlı olup olmadığının belirlenmesi;

5) karlılık, segmentin karlılığı. Getiri oranı, hisse başına temettü miktarı, işletmenin kârının toplam kütlesindeki artış vb. Gibi göstergeler değerlendirilir;

6) rekabetten korunma. Rekabetçi firmaların fırsatları objektif olarak değerlendirilir.

Olası hedef pazarların sayısını optimize etmek için konsantre ve dağınık yöntemler kullanılabilir. Konsantre yöntem, en iyi segment için etkileşimli, sıralı bir aramaya dayanır. Zaman alıcı ve nispeten ucuzdur. Dağılım yöntemi, aynı anda birkaç pazar segmenti üzerinde çalışmayı ve ardından belirli bir süre için performansı değerlendirerek en etkili pazar segmentlerini seçmeyi içerir.

Hedef pazarlar için iş planı, önceki pazar geliştirme eğilimlerine genel bir bakış sağlar, pazar büyümesini etkileyen ana faktörleri (endüstri geliştirme eğilimleri, hükümet politikaları vb.) tanımlar ve pazar büyümesini tahmin eder.

Bu paragraf ayrıca, ürünlerin satışını etkileyebilecek şirketin pazardaki konumunun faktörlerini de yansıtır:

1) şirketin pazar payı;

2) işletmenin prestiji;

3) rakiplerle ilişkiler;

4) pazarlama politikasının uygulanması için işletmenin kullanabileceği mali kaynaklar;

5) üretim ve pazarlama programlarının esnekliği.

Bir sonraki adım, piyasayı konumlandırmaktır.

Pazar konumlandırma, bir ürünün bireysel pazar segmentlerindeki konumunu belirlemeye yönelik bir teknolojidir.

Konumlandırmanın amacı, hakim veya ortaya çıkan görüşü incelemek, tüketicilerin istek ve gereksinimlerine göre optimize etmek için alıcıların veya gruplarının ürün parametrelerine ilişkin değerlendirmelerini analiz etmek ve buna bağlı olarak, tüketiciye fayda sağlayacak bir ürün pozisyonu oluşturmaktır. hedef pazarın bu segmentinde rekabet avantajına sahip ürün.

Daha sonra işletmenin ürettiği malların avantajlarının değerlendirilmesine dayalı olarak fiziki ve parasal olarak olası satış hacmi belirlenir. İş planının çalışma versiyonunda üç gelişme senaryosunun hazırlanması tavsiye edilir: iyimser, karamsar ve en olası. Resmi iş planı, satış seçeneklerinden birini içerecek - en uygun olanı. Satış tahmin dönemi, genel planlama dönemiyle bağlantılı olmalıdır. Satış tahminleri, fiyat, çıktı ve enflasyon gibi olayların bir şirketin nakit akışları üzerindeki etkisini belirlemeye yardımcı olan iyi bir yönetim aracıdır. İş planında, ana göstergelerin tahmini fiyatlarda, yani projenin her döneminin satın alma gücüne karşılık gelen para birimlerinde ifade edilen fiyatlarda sunulması zorunludur. Tahmin fiyatlarının tahmini enflasyon oranlarını içerdiği unutulmamalıdır. t'inci hesaplama adımındaki tahmini fiyat (örneğin, t'inci yılda) P_t formülle belirlenir:

Ц_t = C_н x ben(t, t_н),

nerede C_н - bir ürün veya kaynağın temel fiyatı;

ben(t, t_н) - kural olarak, ilk hesaplama anına göre t-inci adımdaki ürün veya kaynakların fiyat değişikliklerinin (enflasyon dahil) endeksi, t_н = t₀.

İş planlamasında tahmin, genellikle bir şirketin dış ve iç çevresel faktörlerdeki sürekli değişiklikler karşısında gelişme eğilimlerini belirlemeye ve ekonomik davranışının istikrarını korumak için rasyonel önlemler aramaya hizmet eder. İş planlamasında tahmin yöntemlerinin uygulama kapsamı oldukça geniştir. Fiyatları, yeni ürünleri ve teknolojileri ve alıcıların piyasadaki davranışlarını tahmin etme sisteminde piyasa koşullarını incelemek için kullanılırlar. Bir iş planı geliştirirken en önemli yön, piyasanın gelişimini, dinamiklerini, yapısını, konjonktürünü, arz ve talebi yeniden üretecek piyasa fırsatlarını tahmin etmektir. Tahmin ihtiyacı, şirketteki hem planlı hem de pratik çalışma ile ilişkilidir, bu nedenle her yönetici ve iş planlayıcısı, uygulamalı tahminin temel becerilerine sahip olmalıdır.

Bir tahmin aracı olarak, işletmenin faaliyetlerindeki geçmiş eğilimlerin nedensel parametrelerini analiz eden ve analiz sonuçlarına dayanarak, işletmenin sosyo-ekonomik gelişimi perspektifinde değişiklikler oluşturan bir yöntemler sistemi kullanılır. şirket.

Sonuçları iş planının bu bölümünde yansıtılan satış pazarını değerlendirme sürecinde kullanılan ana tahmin yöntemlerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

1. Niteliksel yöntemler. Araştırmacının mevcut deneyimi, bilgisi ve sezgisine dayanan bir çalışmaya dayanmaktadır. Bu grupta en yaygın kullanılan yöntemler uzman değerlendirmeleridir. Yöntemin özü, tahmin tahminlerinin, belirli bir pazarın veya sorunun durumu ve gelişimi hakkındaki görüşlerinin gerekçeli olarak doğrulanmasıyla görevlendirilen uzmanların görüşlerine dayanarak belirlenmesidir. Uzman değerlendirme yöntemleri kural olarak nitelikseldir.

Pazar tahmini için uzman değerlendirme yöntemleri şu amaçlarla kullanılabilir:

1) orta ve uzun vadeli talep tahminlerinin geliştirilmesi;

2) geniş bir ürün yelpazesi için kısa vadeli talep tahmini;

3) yeni ürünler için ortaya çıkan talebin değerlendirilmesi;

4) yeni ürünlere yönelik tüketici tutumlarının ve bunlara yönelik olası talebin belirlenmesi;

5) piyasadaki rekabetin değerlendirilmesi;

6) şirketin pazardaki konumunun belirlenmesi vb.

Daha az sıklıkla, firmanın pazar kapasitesini ve satış hacimlerini tahmin etmek için uzman yöntemler kullanılır.

Uzman yöntemlerin avantajları, göreceli basitlikleri ve eksik bilgi koşulları da dahil olmak üzere hemen hemen her durumu tahmin etmede uygulanabilirlikleridir. Bu yöntemlerin önemli bir özelliği, piyasadaki sosyo-politik durumdaki değişiklikler veya çevrenin belirli malların üretimi ve tüketimi üzerindeki etkisi gibi piyasanın niteliksel özelliklerini tahmin etme yeteneğidir.

Uzman yöntemlerinin dezavantajları, uzman görüşlerinin öznelliğini, yargılarının sınırlılığını içerir.

Uzman değerlendirmeleri bireysel ve toplu olarak ikiye ayrılır.

К bireysel uzman değerlendirmeleri şunlardır:

1) görüşme yöntemi;

2) analitik raporlar;

3) senaryolar.

Mülakat yöntemi, tahmin faaliyetlerinin organizatörü ile pazarın gelecekteki gelişimi, şirketin durumu ve çevresi hakkında soruların ortaya çıktığı uzman bir tahminci arasındaki bir konuşmayı içerir.

Analitik not yöntemi, bir uzmanın iş durumunun analizi ve olası gelişim yolları konusunda bağımsız çalışması anlamına gelir.

Komut dosyası oluşturma yöntemi son yıllarda geniş bir popülerlik kazanmıştır.

Bir senaryo, makul varsayımlara dayanan geleceğin bir açıklamasıdır (resmidir). Kural olarak, durum tahmini, belirli sayıda olası geliştirme seçeneğinin varlığı ile karakterize edilir. Bu nedenle, tahmin genellikle birkaç senaryo içerir. Çoğu durumda, bunlar üç senaryodur - iyimser, karamsar ve orta, yani en muhtemel olanı.

Piyasanın gelecekteki gelişimi için çerçeveyi tanımlamak için senaryolar geliştirilmektedir. Geleceğin nicel parametrelerini belirlemek zor olduğundan (5 yıl içinde şirketin satışlarını doğru bir şekilde belirlemek zordur), senaryoları derlerken en sık nitel yöntemler ve göstergelerin aralık tahminleri kullanılır. Aynı zamanda, senaryo, gelişimine entegre bir yaklaşım içerir, nitel yöntemlere ek olarak, nicel yöntemler kullanılabilir - ekonomik ve matematiksel, modelleme, çapraz etki analizi, korelasyon analizi, vb.

Toplu akran değerlendirmeleri şunları içerir:

1) uzmanlardan oluşan bir anket (tüketiciler, satış görevlileri, işletmenin yöneticileri ve uzmanları, söz konusu alanda yetkin işletme dışındaki uzmanlar vb.);

2) komisyon yöntemi;

3) "beyin fırtınası" yöntemi;

4) sinektik yöntemi;

5) "Delphi" yöntemi.

Komisyon yöntemi, uzmanların görüşlerinin mutabık kaldığı bir yuvarlak masa ve benzeri diğer etkinliklerin düzenlenmesi anlamına gelebilir.

Beyin fırtınası veya beyin fırtınası yöntemleri, toplu fikir üretimi ve yaratıcı problem çözme ile karakterize edilir. "Beyin fırtınası", toplantı katılımcıları tarafından kendiliğinden ifade edilen, seçilen bir konu hakkında herhangi bir fikir üretmenin ücretsiz, yapılandırılmamış bir sürecidir. Uzmanlar olarak, kural olarak, sadece bu sorundaki uzmanlar değil, aynı zamanda diğer bilgi alanlarında uzman olan kişiler de kabul edilir. Tartışma önceden tasarlanmış bir senaryoya dayanmaktadır. Bu yöntemin başarılı bir şekilde uygulanması için, aşağıdakiler gibi bir dizi koşulun oluşturulması gerekir:

1) 5 ila 15 kişiden tartışmaya katılım;

2) toplantıların süresi 15 ila 30 dakika arasındadır;

3) toplantıdaki tüm katılımcıların eşitliği;

4) herhangi bir biçimde eleştiri yasağı;

5) niceliğin nitelikten önceliği.

Sorunun konusu, toplantının açılışından hemen önce katılımcılara iletilir.

Beyin fırtınası temelinde, 1960 yılında W. Gordon, sinektik yöntemini önerdi. "Beyin fırtınasından" temel farkı, bir grup kararlı kompozisyonun, "saldırıdan" "saldırıya" kadar belirli bir deneyim biriktiren uzmanlar olarak hareket etmesidir. Ayrıca, synectics yönteminin kullanılması kritik ifadelere izin verir. Yöntem, orijinal problemden sistematik yabancılaşma ilkesine dayanmaktadır. Yabancılaşma, analoji kullanılarak sağlanır: fantastik, kişisel, doğrudan, figüratif, vb. Fikirler için eşzamanlı arama süreci aşağıdaki adımları içerir:

1) problemin incelenmesi;

2) sorunun analizi ve uzmanlara açıklanması;

3) sorunun anlaşılmasının test edilmesi;

4) kendiliğinden kararların formülasyonu;

5) yöneticinin sorunu anlama değerlendirmesi;

6) analoji oluşumu;

7) analoji ile problem arasında bağlantı kurmak;

8) soruna geçiş;

9) bir çözüm geliştirme.

"Delphi" yönteminin özelliği, çalışmanın sonuçlarının genelleştirilmesinin, özel olarak geliştirilmiş bir araştırma prosedürüne göre birkaç turda uzmanların bireysel yazılı anketi ile gerçekleştirilmesi gerçeğinde yatmaktadır. Her turdan önce, uzmanlar üzerinde baskı oluşturmak için değil, anketin konusu hakkında ek bilgi sağlamak için uzmanlara bir önceki anketin sonuçları tanıtılır. İdeal olarak, anket, uzmanların görüşleri örtüşene kadar, gerçekte - en dar görüş aralığı elde edilene kadar tekrarlanır.

"Delphi" yönteminin güvenilirliği, hem 1 ila 3 yıllık bir süre için hem de daha uzak bir süre için tahmin yapıldığında yüksek kabul edilir. Tahminin amacına bağlı olarak, uzman tahminlerinin elde edilmesinde 1 ila 150 uzman yer alabilir.

2. Nicel tahmin yöntemleri. Sayısal matematiksel prosedürlere dayalıdır. Niceliksel yöntemlere dayalı tahmin sonuçları, genel stratejik planlama, finansal planlama, üretim ve envanter planlama, pazarlama planlaması vb. dahil olmak üzere iş planlamasının tüm alanlarında kullanılır.

Pazar araştırması ve analizinde, aşağıdaki ana görevleri çözmek için nicel tahmin yöntemleri kullanılır:

1) talep tahmini;

2) pazar kapasitesini tahmin etmek;

3) şirketin satış hacimlerini tahmin etmek, vb.

Nicel yöntemler grubu şunları içerir:

1) zaman serisi analizi;

2) ekonomik ve matematiksel modelleme;

3) analoji yöntemi;

4) normatif yöntem;

5) standart olasılık dağılımı yöntemi.

İncelenen miktarlardaki geçici dalgalanmaları hesaba katmak için zaman serisi analizi gereklidir. Aşağıdaki ana yöntemleri içerir:

1) trend analizi (ekstrapolasyon ve trend korelasyonu);

2) döngüsellik analizi;

3) mevsimsellik analizi;

4) regresyon analizi.

Trend ekstrapolasyon yöntemleri, belirli bir göstergenin dinamiklerinin istatistiksel olarak gözlemlenmesine, gelişme eğiliminin belirlenmesine ve bu eğilimin gelecek dönemde devam etmesine dayanmaktadır. Başka bir deyişle, trend ekstrapolasyon yöntemlerinin yardımıyla, bir nesnenin geçmişteki gelişiminin kalıpları geleceğe aktarılır.

Tipik olarak, trend ekstrapolasyon yöntemleri, ortamdaki değişiklik sayısının minimum olduğu kısa vadeli (1 yıldan fazla olmayan) tahminlerde kullanılır. Tahmin, her bir belirli nesne için ayrı ayrı ve sonraki her zaman noktası için sırayla oluşturulur.

En yaygın eğilim ekstrapolasyon yöntemleri, hareketli ortalama yöntemi ve geçmiş ciroya dayalı tahminde bulunan üstel yumuşatma yöntemidir.

Hareketli ortalama yöntemi, zaman içindeki bir sonraki göstergenin değer olarak üç dönem üzerinden hesaplanan ortalamaya eşit olduğu basit varsayımından yola çıkar.

Üstel yumuşatma yöntemi, belirli bir dönem için gerçek gösterge ile belirli bir döneme ilişkin tahminin toplamı olarak gelecek dönem için gösterge tahminini özel katsayılar kullanılarak ağırlıklı olarak temsil eder:

F_{t + 1} = birX_t + (1 - a)F_t,

nerede f_{t + 1} - t + 1 ayı için satış tahmini;

X_t - t ayındaki satışlar (gerçek veriler);

F_t - t ayı için satış tahmini;

a, istatistiksel olarak belirlenen özel bir katsayıdır.

Geçmiş ciroya dayalı tahmin yöntemi. Bu durumda, gelecek satış olasılıklarını tahmin etmek için geçen yılın satış verileri esas alınır.

Bu tahmin yöntemi, istikrarlı bir ekonomik ortama, biraz değişen mal ve hizmet yelpazesine ve ticarette hafif dalgalanmalara sahip sektörler ve pazarlar için uygundur.

Tahminde, ekstrapolasyon trend yöntemleri, karşılıklı etkilerini belirlemek ve dolayısıyla tahminlerin kalitesini iyileştirmek için farklı trendler arasındaki ilişkiyi inceleyen trend korelasyon yöntemleri ile tamamlanır. Korelasyon analizi, iki gösterge arasındaki (çift korelasyon) veya birçok gösterge arasındaki (çoklu korelasyon) ilişkiyi inceleyebilir.

Döngüsellik analizinin bir parçası olarak, iş döngüsü ile ilgili çalışılan miktarlardaki değişiklikler ortaya çıkar. Döngüsellik analizi, bu döngüselliğin belirgin olduğu sektörlerde (örneğin, inşaat sektörü için mal üreten endüstriler, dayanıklı tüketim malları üreten endüstriler) uygulanabilir.

Mal kullanımının mevsimsel doğası da talep ve satışların büyüklüğünü etkiler.

Regresyon analizi, belirli bir değerin başka bir değere veya birkaç başka değere bağımlılığının bir modelinin oluşturulmasından oluşur. İki aşamada gerçekleştirilir:

1) regresyonun kesikli çizgisini hizalayan çizgi tipinin seçimi (düz çizgi, parabol, hiperbol vb.);

2) Seçilen tipteki doğrunun denkleminde yer alan parametrelerin, bu tipteki doğrular kümesinden poligonal regresyon noktalarının yakınından en yakın geçeni seçecek şekilde belirlenmesi (en doğru sonuçlar en küçük kareler yöntemi kullanılarak elde edilir).

Regresyon analizi, çoğunlukla orta vadeli tahminlerde ve ayrıca uzun vadeli tahminlerde kullanılır. Orta ve uzun vadeli dönemler, iş ortamında değişiklikler yapılmasını ve bu değişikliklerin incelenen gösterge üzerindeki etkisinin dikkate alınmasını mümkün kılmaktadır.

Ekonomik ve matematiksel modelleme yöntemleri. İş tahmini şunları kullanır:

1) şirketin iç ortamının modelleri, sözde kurumsal modeller;

2) ekonometrik modelleri, maliyet-çıktı modellerini içeren makroekonomik modeller.

Kurumsal modeller genellikle bir dizi değişkenin satış gibi belirli bir nesneyle ilişkisini ifade eden bir formüller (denklemler) kümesidir.

Formül modellerine ek olarak, şirket içi planlama, bir ekonomik organizasyon içindeki iç yapıyı ve ara bağlantıları tanımlayan matris modelleri (tablolar şeklinde modeller), yapısal-hiyerarşik modelleri kullanabilir.

Kurumsal modelleri kullanırken sadece ileriye dönük değil, geçmişe dönük (geçmişe dönük) tahminler de yapmakta fayda var. Geriye dönük tahmin verileri ile geçmiş dönem için gerçek verilerin karşılaştırılması, modellerin güvenilir olduğu sonucuna varmamızı sağlar.

Ekonometrik modeller yardımıyla satış hacimleri, makroekonomik değişkenlerle (GSMH büyümesi, iskonto oranı dalgalanmaları, vb.) ve ayrıca endüstri verileriyle (örneğin, endüstri pazar kapasitesi, rekabet düzeyi) ilişkilendirilir.

Çoğu matematiksel model bilgisayar programları biçimindedir. Yürütme sürecinde olan bu tür programlar, şirket içi ilişkilerin gelişimini keşfetmenize izin verir, yani modellere dinamik bir karakter verir.

Analoji yöntemi, örneğin, bireysel piyasaların gerçek verilerini standart olarak alarak talebin seviyesi ve yapısını tahmin etmekten oluşur. Bu tahmin yöntemi, yeni ürün ve hizmet türlerinin geliştirilmesine yönelik beklentileri belirlemek için kullanılabilir.

Normatif yöntem, talep tahmini için oldukça yaygın olarak kullanılmaktadır. Talebi oluşturan çok çeşitli faktörleri hesaba katmayı mümkün kılar ve böylece tahmin edilen tahminlerin güvenilirliğini arttırır. Normatif yöntem, ortalama aile büyüklüğü, nüfusun yaşı ve cinsiyet bileşimi gibi faktörlerin önemini belirlemek için nüfus sayımı verilerini kullanır.

İstatistik kurumlarının örnek anketlerinin sonuçları, nüfusun dayanıklı ürünler vb. İle sağlanmasını netleştirmeyi mümkün kılmaktadır. Bu yönteme göre, onarım hizmetlerine yönelik talep hacminin belirlenmesi, örneğin, aşağıdakilere göre yapılabilir. aşağıdaki formüle:

V = (P x C_p x Q)/N,

burada V, kişi başına hizmet hacmidir;

P - onarılacak ürün filosu;

C_р - bir onarımın ortalama maliyeti;

Q - parça başına onarım sayısı;

N nüfustur.

Yukarıdaki formüle göre, nüfusun ayakkabı, giysi, mobilya vb. Onarım hizmetlerine olan talebi belirlenir.

Sıhhi ve hijyenik hizmetlere (kuru temizleme, çamaşırhane) olan talep aşağıdaki formül kullanılarak tahmin edilebilir:

CH = H - C_р,

CH, nüfusun talebidir;

H - ürünlerin birikim oranı, kg;

С_р - bir kilogram ürün işlemenin ortalama maliyeti.

Piyasayı tahmin ederken, standart olasılık dağılım yöntemi yaygın olarak kullanılır hale gelmiştir. Bu yöntemin özü aşağıdaki gibidir. Uzman yolu, üç tür satış tahminini tanımlar: OP - iyimser tahmin; VP - en olası tahmin; PP - karamsar tahmin.

İyimser bir satış büyümesi tahmini, talep ve pazar kapasitesi arasındaki fark olarak tanımlanabilir.

OP \uXNUMXd C - E.

Ekonomideki durum şu anda son derece istikrarsız olduğundan, tahminin en olası tahmini, iyimser tahminin %50'si ve tahminin karamsar tahmini - iyimser değerinin %10'u olabilir.

Daha sonra, satış tahmininin beklenen değeri P hesaplanır._о formül ile:

П₀ \u4d (OP + 6VP + PP) / XNUMX.

CO'nun standart sapması aşağıdaki formülle belirlenir:

SLO \u6d (OP - PP) / XNUMX

Genel istatistik teorisine göre, değişkenin en olası değeri - satış tahmini (% 95 olasılıkla) - içinde olacaktır:

П_с = P₀ ± 2 SD.

Bir veya başka bir tahmin yönteminin uygulanmasının etkinliği, işletmenin ekonomik faaliyetinin belirli koşullarına ve özelliklerine bağlıdır ve yalnızca doğrudan işletmenin kendisi tarafından belirlenebilir. Tahmini ve gerçekleşen satışlar arasındaki fark %5'ten fazla değilse, genellikle tahminin doğru olduğu kabul edilir.

İlk olarak, sözde bir rakip haritası çizmeniz ve stratejik rakip gruplarını belirlemeniz gerekir. Rakipler, karşılaştırmalarına ve ürün yelpazesi sayısı ve kapsanan bölge sayısı gibi belirli faktörlere göre gruplandırılmasına dayalı olarak haritalanır. Derlenmiş rakip haritasına dayanarak, piyasada faaliyet gösteren stratejik rakip grupları ayırt edilir. Bu tür gruplar arasında rekabetin pratikte olmadığı, ancak içlerinde çok güçlü olduğu belirtilmelidir. Bu gruplama, şirketin ana rakiplerini daha makul bir şekilde belirtmenize olanak tanır.

Daha sonra, rakip ürünlerin (hizmetlerin) güçlü ve zayıf yönlerinin gerçekçi bir değerlendirmesini yapmak ve bunları üreten firmaları adlandırmak, hangi ürünlerin en rekabetçi olduğunu gösteren bilgi kaynaklarını belirlemek, rakip ürünleri (hizmetleri) taban fiyatla karşılaştırmak gerekir. , özellikler, servis, garanti ve diğer önemli özellikler. Bu bilgiler tablo şeklinde sunulmalıdır. Rakip malların (hizmetlerin) mevcut avantajlarını ve dezavantajlarını kısaca gerekçelendirmelidir. Rakiplerin eylemleri hakkında hangi bilgilerin şirketinizin yeni veya geliştirilmiş ürünler (hizmetler) yaratmasına yardımcı olabileceğinin gösterilmesi arzu edilir.

Firmanın ve ana rakiplerin sıralaması, 5 veya 10 puanlık bir sistemde netlik için belirtilebilir.

Hedef pazarların her biri için nakliye maliyetlerini rakiplerinkilerle, ürün ve ambalaj kalitesiyle karşılaştırmak, fiyat indirim fırsatlarını karşılaştırmak ve ayrıca reklam kampanyası ve firmaların imajı hakkında fikir sahibi olmak gerekir.

Rakipleri analiz ederken özel olarak geliştirilmiş teknikleri kullanabilirsiniz. Bu nedenle, örneğin, Amerikan şirketi MacKay Envelope Corporation, rakipleri daha kapsamlı bir şekilde analiz etmek için, özünde bir dosyaya benzeyen "12 noktalı bir rakip profili" geliştirdi. Aşağıda bu gelişmenin ana noktaları yer almaktadır.

1. Soy:

1) rakip şirketin adı;

2) ana kartın yeri;

3) bir şube ise, o zaman kimin;

4) kamu veya özel mülkiyette.

2. Fiziksel özellikler (bir imalatçı firma için verilmiştir):

1) işletme sayısı;

2) bu işletmelerin yeri;

3) her işletmedeki çalışan sayısı;

4) hizmetin coğrafi alanı (endüstriler, pazar bölümleri);

5) tatmin edici hizmetin coğrafi alanları (endüstriler, pazar bölümleri).

3. Finansal performans sonuçları:

1) mali yılın sonu;

2) geçen yıl için gelir;

3) geçen yılın karı;

4) son 2 - 3 yıl için finansal aktivitedeki eğilimler;

5) uzmanlar tarafından bu firmaya verilen puan;

6) genel mali durum (güçlü, tatmin edici veya istikrarsız).

4. Fiyatlandırma:

1) bu firmanın fiyatlandırma politikası (fiyatlar yüksek ve keyfi olarak belirlenmiş, fiyatlar düşük ve rakiplerle haksız bir şekilde mücadele edecek şekilde ayarlanmış);

2) fiyat rekabetine tepki.

5. Çerçeveler:

1) şirketin personel politikasının özü;

2) kilit çalışanlar, pozisyonları;

3) Firmanın bir işveren olarak itibarı.

6. Piyasa pozisyonu:

1) hedef pazar, ürünler;

2) firmanın kısa vadeli stratejisi;

3) şirketin uzun vadeli stratejisi.

7. Planlar:

1) pozisyonların veya aktif gelişimin sürdürülmesi;

2) bir teşebbüsün satın alınması, birleşmesi veya devralınması.

8. Tedarikçi olarak firma:

1) ortalama teslimat süresi;

2) hizmet kalitesi;

3) hizmette güçlü yönler;

4) bakımdaki zayıflıklar;

5) müşteri sorunlarının çözülmesi kolay veya zordur;

6) sunumların, eğlencelerin, hediyelerin dağıtımının vb. organizasyonu;

7) şirketin en önemli müşterileri;

8) Firmanın iş ilişkilerinde kullandığı yöntemler (son derece dürüst, kusursuz olmaktan uzak).

9. Şirketin iş dünyasındaki prestiji:

1) firmanın itibarı;

2) yasal veya itibar sorunları;

3) hayırseverlik;

4) firmanın üst yönetimi;

5) Sektörde, ticari kuruluşlarda firma hakkında görüş.

10. Bilgi almak için geçici çözümler:

1) rakip bir firmadan bu firma hakkında gizli olarak sorulması gereken çalışanların varlığı veya yokluğu;

2) rakip hakkında bir bilgi kaynağının mevcudiyeti;

3) rakip firmanın sizin hakkınızda ne düşündüğü hakkında bilgi (sizi hareketsiz, enerjik, teknik olarak üstün, vb. olarak görüyor mu);

4) endüstri basınında, finans basınında veya genel nitelikte basında rakip bir şirket hakkında makalelerin bulunması (varsa, bu makalelerin kopyalarını dosyaya koyduğunuzdan emin olun).

11. "Rekabet çemberinde" yaklaşan dövüş:

1) bu müşterilerle işlem yaparken rakip bir şirketin ticaret acentesi (acenteleri) hakkında bilgi;

2) sektörümüzün hangi alanında (bölge, pazar segmenti vb.) faaliyetlerini yürüttükleri, bu operasyonlardaki payınızı nasıl karlı bir şekilde artırabileceğiniz hakkında bilgi;

3) sizin (veya bir başkasının) bir iş ilişkisinde onları kazandığınız durumlar, "evet" ise, bunu nasıl başardınız.

12. Maç tahmini: Aşağıdaki beş görevle iyi bir şekilde başa çıkabilirsek bu rakibi kazanacağız (beş öncelikli görev-koşulun listelenmesi gerekir):

1)...;

2)...;

3)...;

4)...;

5) ....

Rekabet analizinin geliştirilmesinde tanınan lider, rekabetin ana güçlerini belirlemek için ana modellerin ve rekabet stratejileri için seçeneklerin yazarı olan Harvard Business School'dan Profesör M. Porter'dır.

Pazar payı teorisine göre, bir firmanın kar seviyesi, şirketin aşağıdaki rekabet güçlerine ne kadar etkili bir şekilde karşı koyduğuyla belirlenir:

1) benzer ürünler üreten sektöre giren yeni rakipler;

2) ikame mallardan kaynaklanan tehdit (ikame ürünler);

3) kendilerini endüstri pazarında zaten kurmuş olan rakip şirketler;

4) satıcıların (tedarikçilerin) etkisi;

5) alıcıların (müşterilerin) etkisinin gücü.

M. Porter, doğası gereği evrensel olan ve herhangi bir rekabet gücüne uygulanabilen üç ana strateji türü belirledi. Bu bir maliyet avantajı, farklılaşma, odaklanma.

Fiyat avantajı hem fiyatlandırma politikasında hem de kârlılık düzeyinin belirlenmesinde daha fazla eylem seçme özgürlüğü yaratır.

farklılaştırma genellikle bir ticari marka ile güvence altına alınan benzersiz özelliklere sahip bir ürün veya hizmetin bir şirket tarafından yaratılması anlamına gelir. Bazen bir ürünün benzersizliği basit bir beyanın ötesine geçmez, o zaman hayali farklılaşmadan bahsedebiliriz.

odaklama - bu, pazar bölümlerinden birine, özel bir alıcı grubuna (örneğin, yalnızca yaşlı alıcılara veya yalnızca varlıklı veya yaşlı zengin alıcılara), belirli bir mal grubuna veya sınırlı bir coğrafi sektöre odaklanmaktır. pazarın.

Bölüm öne çıkanları.

1. Pazar değerlendirmesi:

1) işin planlandığı pazarlar. Çeşitleri ve isimleri (örneğin meşrubat pazarı);

2) gelecek vaat eden pazarlar;

3) firmaya göre pazarların konumu;

4) ana ve yardımcı piyasaların özellikleri (büyüklükleri, eğilimleri ve beklenen ani değişiklikler);

5) bu pazarların her birinin tahmini kapasitesi;

6) bu pazarlara girmenizi sağlayan optimal satış sistemi;

7) devlet (bölgesel) politikasının şirketin mallarının pazarlara ithalatı üzerindeki etkisi;

8) nüfusun bir kısmı halihazırda benzer malları satın alıyor (ve hangi şirketler);

9) diğer benzer malları değil, sadece bu tür malların belirli sosyal gruplar tarafından satın alınmasının nedenleri;

10) şirketin sunduğu ürünlerin ait olduğu grubun mallarına bir bütün olarak nüfusun tutumu;

11) nüfusun belirli grupları tarafından bu grubun malları ile ilgili olarak ortaya konan özel gereksinimler;

12) bu tür malların ana tüketicilerinin özellikleri (milliyet, cinsiyet, sosyo-ekonomik grup, yaş vb.);

13) farklı satış bölgelerinde güvenilecek müşteriler;

14) malların (hizmetlerin) her türü ve modifikasyonu için ana pazar bölümleri, adları;

15) bu ürün (hizmet) için her bir segmentin toplam ve ithalat kapasitesi;

16) şirketin bu pazarlardaki payı ve bunu sürdürme veya artırma beklentileri;

17) rekabet derecesine göre pazarların (pazar bölümleri) analizi;

18) bu pazarların (pazar bölümlerinin) şirkete göre değerlerine ve diğer kriterlere göre sıralanması;

19) bu bölümlerin her birinde şirketin mal (hizmet) talebini etkileyen faktörler;

20) her bir pazarda ve segmentte alıcıların ihtiyaçlarındaki değişikliklerin tahminleri;

21) bu değişikliklere uygun bir yanıt için teklifler;

22) ihtiyaçları incelemek ve talebi değerlendirmek için metodoloji;

23) ihtiyaç araştırmasının ve talep değerlendirmesinin yürütücüsü (çalışmayı kim yürütür: firmanın kendisi veya özel profildeki firmalar);

24) yakın gelecekte ve gelecekte her pazardaki bölümlerin kapasitesindeki değişikliklerin tahminleri;

25) potansiyel satış hacmi;

26) pazarın yeni bir ürüne (hizmete) beklenen tepkisi;

27) test satışlarının ve pazar testlerinin mevcudiyeti.

2. Rekabet ortamının değerlendirilmesi:

1) şirketin faaliyet alanının özellikleri (dinamik; muhafazakar);

2) rakiplerin haritası;

3) rakip firmaların sayısı, isimleri;

4) pazarın büyük rakip firmalar tarafından kontrol edilen kısmı ve bu firmalar tarafından pazar hakimiyetinin dinamikleri;

5) şimdiki ve gelecekteki rekabeti belirleyen faktörler;

6) rekabette güç dengesini değiştirebilecek eğilimler;

7) geliri olan rakip firmaların durumu, yeni modellerin tanıtımı, satış sonrası hizmet;

8) bu faaliyet alanında en yoğun rekabetin konusu (fiyat, kalite, satış sonrası hizmet, firma imajı vb.);

9) rakiplerin pazar payı, üretim karlılığını artırma ve satışları artırma planları;

10) rakip firmalar tarafından halihazırda takip edilen piyasa stratejileri;

11) seçilen stratejileri uygulamak için rakipler tarafından kullanılan araçlar;

12) rakiplerin güçlü ve zayıf yönleri;

13) mevcut ve potansiyel rakiplerden gelecekte beklenen eylemler;

14) rakip firmaların mallarının (hizmetlerinin) reklamıyla ilgili davranışlarının özellikleri;

15) rakiplerin ürünleri (ana teknik ve ekonomik göstergeler, kalite seviyesi, tasarım vb.);

16) rakiplerin ürünlerinin fiyatı ve fiyatlandırma politikası;

17) rakip firmaların imajı;

18) bilimsel araştırmaların yürütülmesinin ve yeni gelişmelerin uygulanmasının bu iş alanında başarının önemli bir bileşeni olup olmadığı;

19) her pazarda ve segmentte sunulan malların rekabet gücü;

20) rakiplerin tüketicilerin ihtiyaç ve isteklerine ne kadar etkili yanıt verdiği;

21) piyasada gerekli olan yeni hizmet türleri;

22) rekabetin ürün çeşitliliği politikası üzerindeki etkisi;

23) yeni ürünlerin tanıtılması gereken pazarlar ve segmentler (ne ve neden);

24) Durdurulması gereken mallar (neden).

5. Bir pazarlama planının geliştirilmesi

Pazarlama bölümü, bir iş planının en önemli bölümlerinden biridir çünkü doğrudan işin doğasına ve nasıl başarılı olabileceğine değinir.

İş planının bu bölümünü geliştirirken aşağıdaki ilkelere dayanmak gerekir:

1) Piyasa koşullarının ihtiyaç ve dinamiklerini dikkate alarak tüketiciyi anlama ilkesi. Firma, mevcut ve potansiyel pazarların ihtiyaçlarını anlamaya değil de yalnızca kâra odaklanmışsa, iş imkansızdır;

2) tüketici (müşteri) için mücadele ilkesi. Bu ilke, mevcut tüm araçların (malların kalitesi, reklam, hizmet, fiyatlar vb.) yardımıyla piyasayı ve tüketiciyi aktif olarak etkileyerek uygulanır. Bu ilkenin özü, malların satışı için değil, tüketici için mücadeledir. Bu durumda mal ve hizmetler, amacın kendisi değil, yalnızca bir araçtır;

3) üretimin pazar gereksinimlerine maksimum adaptasyonu ilkesi. Bu ilke, şirketin tüm faaliyetlerinin, tüketici talebi ve gelecekteki değişiklikler hakkındaki bilgisine dayanmasıdır. Mal üretimini ve hizmet sunumunu işlevsel olarak isteklere bağlı hale getirir ve tüketicinin ihtiyaç duyduğu aralık ve hacimde mal üretilmesini gerektirir.

Ayrıca, pazarlama faaliyetleri yürütülürken, şirketin yeteneklerini ve tüketici isteklerini koordine etme sürecinin, aşağıdaki gibi faktörlerden etkilenen belirli bir dış (çevre) ortamda gerçekleştiği unutulmamalıdır:

1) pazarın bulunduğu ülkedeki siyasi ve yasal sistemin istikrarı, yerli ve yabancı girişimcilerin faaliyetleri için yasal koruma sağlanması;

2) ekonomik ve demografik faktörler: ekonominin durumu, yaşam standartları, toplumun satın alma gücü, içindeki demografik süreçler, finansal sistemin özellikleri ve durumu, enflasyonist süreçler, vergi sistemleri vb.;

3) örgütün faaliyetlerini düzenleyen yasama sistemi;

4) yeni ürünler üretmeyi ve etkili pazarlama faaliyetleri yürütmeyi gerekli kılan bilimsel ve teknolojik ilerleme düzeyi;

5) nüfusun sosyo-kültürel düzeyi, coğrafi, iklimsel ve tarihi koşullar, pazarlama faaliyetleri üzerinde büyük etkisi olan kültürel gelenekler. Bu bölümü yazarken, pazarlama planının derlenirken ayrıntılı, kapsamlı bir şekilde cevaplanması gereken çok sayıda soru içerdiği unutulmamalıdır. Doğal olarak, pazarlama planının tüm detaylarını iş planına dahil etmek gerekli değildir. İçindeki ana noktaları birkaç sayfada belirtmekte fayda var: şirkette benimsenen pazarlama stratejisi nedir, ürünün nasıl satılacağı - kendi şirket mağazaları veya toptan ticaret kuruluşları aracılığıyla; mal fiyatlarının nasıl belirleneceği, yatırılan fonlarda hangi düzeyde kârlılığın gerçekleşmesi beklendiği; satış hacminde sürekli bir büyümenin nasıl sağlanacağı - satış alanını genişleterek veya ek alıcıları çekmek için yeni biçimler arayarak; hizmetin nasıl organize edileceği ve bunun için ne kadar paraya ihtiyaç duyulacağı; ürünlerin ve şirketin kendisinin kamuoyu nezdinde nasıl iyi bir itibara sahip olması gerektiği.

Bu bölüme aşağıdaki gibi öğelerin dahil edilmesi önerilir:

1) hedefler ve pazarlama stratejileri;

2) fiyatlandırma;

3) malların dağıtımı için bir plan;

4) satış promosyonu yöntemleri;

5) satış sonrası müşteri hizmetlerinin organizasyonu;

6) reklam;

7) şirket ve ürünler hakkında kamuoyu oluşturulması;

8) pazarlama bütçesi;

9) pazarlama kontrolü.

Pazarlama Hedefleri ve Stratejileri. Her ürün türü için şirketin genel hedef stratejisi belirlendikten sonra detaylı bir aksiyon planı geliştirilir. Buradaki stratejiyi değerlendirmenin ana kriterleri çeşitlilik, pazar ve rekabettir. Sunulan ürün yelpazesi nihai olarak son tüketicilerin ürün kalitesine olan ihtiyacına bağlıdır. Ürün çeşitlerindeki ürün türleri arasındaki farklılıklar tüketicilerin özel gereksinimlerini karşılamalıdır.

Pazarın büyüklüğü, her bir üründeki potansiyel tüketici sayısına göre belirlenir.

Rakiplerin değerlendirilmesi, piyasada benzer niteliklere sahip malları satan ve önerilen ürünü değiştirebilecek firmaları belirlemeyi içerir.

Fiyatlandırma. Fiyatlandırma stratejisi maliyet, talep veya rekabete dayalı olabilir. Maliyete dayalı stratejide girişimci, üretim, hizmet ve genel gider maliyetlerini hesaplayarak fiyatları belirler ve daha sonra bu rakamlara istenilen karı ekler. Talep araştırılmıyor.

Talebe dayalı bir stratejinin parçası olarak fiyat, ortalama piyasa düzeyinde belirlenir ve bu durumda maliyetler, fiyat ile kâr arasındaki fark olarak hesaplanan tutarı aşmamalıdır.

Rekabetçi bir fiyatlandırma stratejisi ile fiyatlar, tüketicilerin sadakatine, sağlanan hizmete ve ürünün imajına bağlı olarak piyasa fiyatlarından daha düşük veya daha yüksek olabilir. Bu ilke, rakipleri olan firmalar tarafından kullanılmaktadır.

Ek olarak, bu bölüm aşağıdaki stratejilerden herhangi birini önerebilir ve gerekçelendirebilir:

1) standart fiyatların belirlenmesi. Bir kanal katılımcısı, mal veya hizmetlerin fiyatlarını belirlediğinde ve bunları uzun bir süre boyunca sabit tutmaya çalıştığında kurulurlar. Şeker, sakız, dergi gibi ürünler için kullanılırlar;

2) değişken fiyatlandırma. Firma, maliyetlerdeki veya tüketici talebindeki değişikliklere yanıt vermek için kasıtlı olarak fiyatları değiştirir. Bu stratejiyi kullanarak belirli pazar segmentlerini hedeflemek için farklı fiyatlar sunabilirsiniz. Bu durumda, farklı tüketicilere uygulanan fiyatlar maliyetlere dayalı değildir;

3) tek tip ve esnek fiyatların oluşturulması. Tek tip fiyatlar çerçevesinde, benzer koşullarda mal satın almak isteyen tüm tüketiciler için tek fiyat belirlenir. Fiyat, satın alınan miktara, işlemin zamanına ve alınan hizmete göre değişiklik gösterebilir. Bu politika tüketici güvenini oluşturur, uygulaması kolaydır ve katalog satışları mümkündür. Esnek fiyatlandırma, tüketicinin pazarlık kabiliyetine ve satın alma gücüne bağlı olarak fiyatları değiştirmenize olanak tanır. Kuyumcular, araba satıcıları, emlak komisyoncuları ve sanayi firmaları genellikle esnek fiyatlandırma kullanır;

4) yuvarlanmamış fiyatlar stratejisi. Bu strateji, fiyatlar yuvarlak toplamların altına ayarlandığında gerçekleşir. Psikolojik faktör devreye giriyor - tüketiciler değişiklik yapmayı seviyor. Tüketiciler, firmanın fiyatlarını dikkatlice analiz ettiği ve bunları mümkün olan en düşük seviyeye koyduğu izlenimini edinir. İndirimli bir satış olduğu izlenimini edinebilirsiniz;

5) "fiyat - kalite" kavramı. Bu, tüketicilerin genellikle yüksek fiyatların yüksek kalite, düşük fiyatların da düşük kalite anlamına geldiğini varsaydığı kavramdır. Tüketiciler genellikle çok düşük olduğu düşünülen bir fiyata bir ürün satın almazlar.

Pazara girerken, bir üreticinin fiyat liderliği taktiklerini uygulaması genellikle tavsiye edilir. Bu, firmanın ürün yelpazesinin bir kısmını normalden daha düşük bir kar payı sağlayan fiyatlarla tanıtması ve satması anlamına gelir. Bu, tüm ürün yelpazesine alıcıların büyük ilgisini çekiyor.

Ürünlerin satış hacmini artırmak istiyorsanız kullanılan bir diğer yöntem de toplu alımlarda indirim oluşturulmasıdır. Bu durumda tüketiciler, bu şekilde uygun koşullar elde ettiklerini düşünürlerse mevcut alımlarını artırabilirler. İndirimler, rakip ürünlerin tüketicilerini cezbeder.

Ürün dağıtım şeması. Bu paragrafa göre kuruluşun pazarlama planı, mal satışına ilişkin bir plan belirtmelidir.

Dağıtım ve pazarlama üç unsuru içerir: ulaşım, depolama ve tüketicilerle temas. Ürünler, üreticiden dağıtım kanalları aracılığıyla tüketicilere gönderilebilir. Üretim çoğu zaman mevcut talebi aştığından, ürünler depolanmalıdır. Bu, iş planının bu bölümünde de yansıtılmaktadır. Son olarak tüketicilere ürün (hizmet) satmak için satıcıyı veya mağazayı, çalışma saatlerini, uygun donanıma sahip olmayı ve envanter yönetimini belirlemeniz gerekir.

Dağıtım kanallarını seçerken göz önünde bulundurulması gereken birkaç önemli faktör vardır.

1. Tüketiciler:

1) özellikler: miktar, ihtiyaçlar, ortalama satın alma büyüklüğü;

2) ihtiyaçlar: mağazanın yeri ve açılış saatleri, çeşitler, satış personelinden yardım, kredi koşulları;

3) segmentler: büyüklük, satın alma davranışı.

2. Şirket:

1) hedefler: kontrol, satış, kar, zaman;

2) kaynaklar: esneklik, seviye, hizmet ihtiyaçları;

3) bilgi: fonksiyonlar, uzmanlaşma, verimlilik;

4) deneyim: promosyon yöntemleri, satış sistemindeki ilişkiler.

3. Ürün veya hizmet:

1) maliyet: birim fiyat;

2) karmaşıklık: teknik yön;

3) güvenlik: depolama süresi, sevkiyat sıklığı;

4) hacim: birim kütle, ayrılabilirlik.

4. Yarışma:

1) özellikler: sayı, konsantrasyon, ürün çeşitliliği, tüketiciler;

2) taktikler: dağıtım yöntemleri, satıştaki ilişkiler.

5. Dağıtım kanalları:

1) alternatifler: doğrudan, dolaylı;

2) özellikler: miktar, gerçekleştirilen işlevler, gelenekler;

3) erişilebilirlik: tekel düzenlemeleri, bölgesel kısıtlamalar;

4) yasal yönler: ilgili yasalar ve faturalar.

İki ana dağıtım kanalı türü vardır:

1) bağımsız aracılar kullanılmadan malların üreticiden tüketiciye hareketi ile ilgili doğrudan kanallar. Tüm pazarlama programını kontrol etmek isteyen veya sınırlı bir hedef pazarı olan bir işletme tarafından kullanılırlar;

2) malların önce aracıya, sonra tüketiciye hareketiyle ilişkili dolaylı mal hareketi kanalları. Genellikle, pazarlarını ve satışlarını artırmak için birçok satış işlevinden ve dağıtım kanalı üzerindeki kontrol payından vazgeçmeye istekli olan firmaları cezbederler. Dolaylı kanallar bağımsız katılımcıları içerdiğinden, sorumlulukların dağılımı için genel bir plan geliştirilmektedir. Sözleşme anlaşmalarında tüm şartlar müzakere edilir. Sözleşme, teslimat şartlarını, teslimatların büyüklüğündeki indirimleri, komisyonları, ödeme koşullarını, reklam desteğini vurgular.

Ürünün (hizmetin) ağırlıklı olarak satıldığı veya satılmasının beklendiği ticaret ağı (toptan veya perakende) üzerinden bir değerlendirme yapılır.

Toptan satış faaliyetlerinin organizasyonunun üç genel kategorisi vardır, bunların kısa özellikleri aşağıda verilmiştir.

1. Üreticilerin toptan satış faaliyetleri. Üreticilerin kendileri tüm toptan satış işlevlerini yerine getirir. (Şirket, toptan dağıtım işlevlerini üstlenirse perakende ticarete en etkin şekilde gireceğine inanıyorsa bu uygundur. Bunlar genellikle ev aletleri, kozmetik ve ilaç satan firmalardır.)

2. Ticari toptancılar, yeniden satış için ürünler satın alır. Belirli bir yerde bir ürün yelpazesini bir araya getirirler, ticari kredi sağlarlar, malları depolar ve teslim ederler, satışlarında yardım sunarlar, araştırma ve planlama alanında destek sunarlar. (Hizmetleri genellikle gıda üreticileri tarafından kullanılır.)

3. Acenteler ve komisyoncular toptan satış işlevlerini yerine getirirler ancak malların mülkiyetini almazlar. (Acentelerin ve komisyoncuların kullanımının üç ana avantajı vardır: üretici veya tedarikçinin sınırlı kaynaklara rağmen satışlarını artırmasını sağlar; dağıtım maliyetleri satışların yüzdesi olarak önceden belirlenir ve eğitimli bir satış gücüne sahiptirler.)

Perakendecilik genellikle dört işlevi yerine getirir. Ayıklama sürecine katılır, çok sayıda tedarikçiden çeşitli mallar toplar ve bunları satışa sunar; reklamlar, vitrinler ve yazılar aracılığıyla tüketicilere bilgi sunar; malların bakımı için operasyonlar yürütür; uygun mağaza konumlarını ve çalışma saatlerini kullanarak anlaşmaları kapatır.

Satış promosyonu. Bir kuruluş çok çeşitli satış promosyon araçlarını kullanabilir:

1) doğrudan posta;

2) ticari gösteriler ve gösteriler;

3) reklamların yerleştirilmesi;

4) basılı ve görsel-işitsel araçlar;

5) vitrinler;

6) iş toplantıları ve konferanslar;

7) kupon ödeme vb.

Satış promosyonunun türü büyük ölçüde kuruluşun stratejisine, pazardaki konumuna, finansal yeteneklere, ürün özelliklerine vb. bağlıdır. Bütün bunlar, iş planının bu bölümünde, gelişimi bir teşvik planı şeklinde yansıtılır. aşağıdaki unsurlardan:

1) hedef belirlemek. Satış promosyonu hedefleri neredeyse her zaman talebe dayalıdır. Kanal üyeleri ile ilgili hedefler arasında en uygun dağıtım koşullarının sağlanması, bayi coşkusunun artırılması vb. sayılabilir. Tüketicilere yönelik hedefler arasında marka bilinirliğini artırmak, ürün ve hizmeti deneme girişimlerini artırmak;

2) genellikle reklam ve satış yöneticileri tarafından paylaşılan satış promosyonu sorumluluğu. Her biri kendi alanıyla ilişkili uyarımı yönetir. Reklam yöneticisi kuponlar, yarışmalar, takvimler ile ilişkilidir. Satış müdürü ticari teslimatlar, indirimler, sergiler ile uğraşmaktadır;

3) bütçe, yönelim veya tema, koşullar, ortam, süre ve kronolojik sıralama dahil olmak üzere geliştirilmiş bir genel plan. Bir bütçe belirlerken tüm maliyetleri dahil etmek önemlidir;

4) stimülasyon tipinin seçimi. Kuruluşun imajı ve hedefleri, maliyetler gibi faktörlere dayanmaktadır. Bu, belirli bir miktarda mal satarken satıcılar için primler oluşturarak, sergiler düzenleyerek, bayiler için ticari yarışmalar düzenleyerek, piyangolar düzenleyerek, eski modülleri tercihli koşullarda değiştirerek, toplu alımlar için indirimler belirleyerek;

5) planın koordinasyonu, yani reklam planını satış promosyonu ile ilişkilendirmek;

6) başarı veya başarısızlığın değerlendirilmesi.

Satış sonrası servis. Bu bölümde garanti ve garanti sonrası hizmet koşulları, bu hizmet türlerinin her birinde bir dizi hizmetin sağlanması, hizmet işletmelerinin yapısı ve konumu ile ilgili konuları vurgulamak gerekir. Satış sonrası hizmet planlaması, aşağıdaki konular bağlamında kuruluşun politikasının belirlenmesinden oluşur:

1) satış sonrası hizmetlerin kapsamının ve kalitesinin tüketicilerin ihtiyaçlarına uygunluğu. Satış sonrası hizmet, satın alınan bir ürün için belirli bir süre için hizmet bazında tüketicilere hizmet satışı olarak tanımlanmalıdır. Ne tür bir hizmet sunumu tercih edilir - markalı mağazalar aracılığıyla veya garanti atölyeleriyle yapılan sözleşmeler kapsamında;

2) bireysel parçaların ve montajların kullanım sıklığı. Malların ayrı ayrı servis edilebilecek kısımlarını tahsis edin. Hizmetin etkinliğini belirleyen ana faktör vurgulanır - malların tüketici özelliklerini geri yüklemek için hizmet sağlama hızı;

3) gerekli sayıda yedek parça ile garanti atölyeleri sağlamak için iyi kurulmuş mekanizma.

reklâm. Reklamcılığın olumlu tarafı geniş ve coğrafi olarak dağınık bir pazara ulaşabilmesidir. Dezavantajı ise tüm reklam mesajlarının standartlaştırılması nedeniyle esneklikten yoksun olmasıdır. Tüketicilerin ihtiyaçlarına ve özelliklerine uyum sağlamaları zordur.

Geliştirilen reklam planı aşağıdaki bilgileri içermelidir:

1) hedefler belirleyin. Reklamın amaçları, taleple ilgili ve imajla ilgili olarak alt bölümlere ayrılabilir;

2) yerleşik sorumluluk. Firma kendi reklam bölümünü veya harici bir reklam ajansını kullanabilir;

3) ayrıntılı reklam bütçesi;

4) tüm organizasyon için ortak olan reklam temaları geliştirdi. (Ürüne yönelme, özelliklerine dikkat etmenizi sağlar ve tüketiciye yönelme, ilk etapta ürünün özelliklerini değil, tüketici için karlılığını veya avantajlarını getirir.);

5) seçilen reklam araçları;

6) aşağıdakiler için önerilen çözümler:

a) mesajın içeriği (video);

b) çalışma programı;

c) bir yayın veya basılı yayındaki duyuruların yeri;

d) diğer koşullar;

7) İlanın yayınlanacağı süre.

Kamuoyu oluşumu ("Halkla ilişkiler"). Pazarlama açısından, kuruluş ve ürünleri (hizmetleri) hakkındaki kamuoyuna ve buna bağlı olarak oluşum yöntemlerine de özel dikkat gösterilmelidir. Büyük Batılı şirketler bu amaç için özel hizmetler yaratmaktadır. "Halkla İlişkiler" hizmetinin amaçları şunlardır:

1) hükümet aygıtı ve devlet kurumları da dahil olmak üzere genel nüfusun firmasına karşı olumlu bir tutumun sistematik olarak yaratılması. Bu amaçla basın toplantıları, gazete ve dergilerde makaleler veya sosyal veya hayır etkinlikleri ile ilgili televizyon haberlerinin yayınlanması, yıldönümü etkinlikleri, açık günlerin düzenlenmesi yoluyla medya temsilcileriyle iletişim sürdürülür;

2) esaslarının, mevcut seçeneklerin ve modellerin, fiyatların, sağlanan hizmetlerin sergilendiği malların gösterilmesiyle ilişkili bir ticari sunumun uygulanması;

3) kurumsal reklam yapmak;

4) şirketin kamuoyu tarafından tanınması, pazardaki konumu ve imajı konularında yönetime teklif verilmesi ile danışmanlık hizmetlerinin sağlanması.

Pazarlama bütçesi geliştirme. Bütçe belirlemenin en basit yolu aşağıdaki gibidir:

1) gelecek yıl için her bir mal için toplam pazar hacminin tahmin edilmesi;

2) planlanan pazarlama faaliyetleri dikkate alınarak şirketin bu pazardaki payına ilişkin bir tahmin yapılır;

3) her bir mal için satış hacmi, maliyetler ve karlar tahmin edilir;

4) planlanan (pazarlama faaliyetleri hariç) kâr ile değerlendirme sonucunda elde edilen kâr arasındaki fark belirlenir;

5) bu farkın bir kısmı (genellikle %50) pazarlama bütçesine gider;

6) Pazarlama bütçesi tüm ürünler için toplanarak belirlenir.

Bu bütçe, bir önceki yılın oranlarında pazarlama gider kalemlerine bölünür.

kontrol. Kontrol, yönetimin operasyonel ve stratejik kararlarının niceliksel ve niteliksel olarak hazırlanmasını ve değerlendirilmesini, şirketin ekonomik faaliyetlerinin analizini ifade eder.

Kontrol, şirketin yönetimine, pazarın ihtiyaçlarına odaklanarak, şirketin hedeflerine ulaşmak için koordineli pazarlama faaliyetlerini ve fonlarını yönlendirmek için şirket yönetiminde yardımcı olmalıdır. Bu nedenle, bir iş planında bununla ilgili bilgilerin sunulması da önemlidir.

Bölüm öne çıkanları:

1) pazarlamanın temel amaçları;

2) iş nesnesinin geliştirilmesi için ana strateji;

3) tüm pazar segmentleri için pazarlama stratejisi;

4) ürün stratejisi;

5) firmanın fiyatlandırmaya temel yaklaşımı;

6) fiyatlandırma stratejisi (ürünün yüksek kalitesi veya benzersizliği - yüksek fiyat; rakiplerin fiyatlarına bağlı fiyat; düşük üretim maliyetleri - düşük fiyat, vb.);

7) firma tarafından üretilen malların (veya hizmetlerin) fiyatı;

8) garantili satış sonrası ve ek hizmetlerin maliyetinin mal fiyatına dahil edilmesi;

9) maliyetlerin, talebin, malların rekabet gücünün fiyatlara yansımasının doğası;

10) bu fiyatlarda firmanın piyasanın yeterli bir bölümünü kontrol etme yeteneği;

11) rakiplerin fiyat dinamikleri;

12) teklif edilen fiyatların şirket imajına uygunluğu;

13) alıcıların şirket tarafından belirlenen mal fiyatlarına karşı tutumu;

14) alıcıların şirketin mallarının fiyatlarındaki artış veya düşüşe en olası tepkisi (talep esnekliği vardır);

15) fiyat indirimlerinden en fazla yararlanan tüketici segmentleri;

16) bu bölümlerin kapasitesi ve özgül ağırlığı;

17) mal fiyatları arttığında şirketin kaybedebileceği alıcı sayısı;

18) fiyat yükseltme politikasının varlığı ve niteliği;

19) fiyatlar rakipler tarafından düşürüldüğünde şirketin eylemleri;

20) şirketin fiyatlandırma politikası;

21) her bir ürünün piyasaya çıkış şeması;

22) dağıtım kanallarının yapısı ve boyutu;

23) bu dağıtım kanallarının güvenilirliği ve karlılığı;

24) mal taşıma planının optimalliği;

25) taşıma türleri (demiryolu, deniz, karayolu vb.), bitmiş ürün ve hammaddelerin taşınmasında kullanım sıklığı;

26) kendi nakliyesinin mevcudiyeti (ne tür, ne miktarda);

27) nakliye firmalarının çekiciliği (ne ve hangi sonuçla);

28) ulaşım maliyetlerini hızlandırmanın ve azaltmanın yolları;

29) transit halindeki malların güvenliğini sağlama yolları;

30) Firmanın güçlü bir ticaret organizasyonuna sahip olması;

31) ticareti organize etme yöntemi (bağımsız olarak veya bir aracılar ağı aracılığıyla);

32) depo ve mağaza pazarlarına göre en uygun konum;

33) depoların sayısı (sahip olunan ve kiralanan) ve kapasiteleri;

34) depolarda gerekli mal stokları;

35) satış açısından mal sevkiyatının optimal boyutu;

36) her satış noktasındaki şirketin, bayilerin ve diğer aracıların satış hizmetlerinde çalışanların sayısı ve niteliklerinin değerlendirilmesi;

37) şirketin mal satışı konusundaki çalışmalarının performans göstergeleri (gelir, müşteriye yapılan her ziyaret için harcamalar, hizmet verilen müşteri sayısı, imzalanan sözleşmeler vb.);

38) bayilere ve diğer aracılara işleri için gerekli tüm bilgilerin sağlanması;

39) malların dağıtımı sırasında mallara verilen zararın seviyesi;

40) dağıtım kanalları üzerinde kontrol organizasyonu;

41) alternatif mal dağıtım kanalları ve yöntemleri;

42) şirketin satış ağının gelişme olasılığı;

43) piyasada bir satış sonrası hizmet sisteminin mevcudiyeti;

44) hizmet sektörünün özellikleri (satış öncesi ve satış sonrası);

45) müşteri hizmetleri hizmetlerinin kapsamının ve kalitesinin onların isteklerine uygunluğu;

46) tüketiciye göre servis noktalarının ve yedek parça depolarının en uygun konumu;

47) garanti onarımlarının organizasyonunun özellikleri;

48) rakiplere kıyasla ortalama onarım süresi;

49) rakiplere kıyasla ortalama sorun giderme süresi;

50) rakiplerin fiyatlarına kıyasla ortalama onarım ve yedek parça maliyeti;

51) bireysel parçaların ve düzeneklerin kullanım sıklığı ve bunların servis noktalarına teslimat sıklığı;

52) gerekli yedek parçaların eksikliği veya gecikmesi ile ilgili müşteri şikayetlerinin varlığı;

53) yedek parça deposundaki en uygun stok büyüklüğü;

54) uygulanan envanter kontrol sistemi;

55) şirketin hizmet çalışanlarının niteliği ve sosyalliği;

56) hizmet noktalarının her birinin çalışması hakkında tüketici geri bildirimi;

57) hizmet bakım sistemini iyileştirmenin yolları;

58) şirket çalışanları, aracılar ve ticaret, tüketiciler için çeşitli satış promosyonu yöntemlerinin (kredi, satın alma indirimi, ikramiye, ödeme garantisi, tercihli işlemler vb.) seçimi ve değerlendirilmesi;

59) satış sergileri, fuarlar, tüketici konferanslarının organizasyonu ve katılımı;

60) test için numuneler sunmak;

61) taksitli satış imkanı;

62) şirketin tüketicilere açıklık derecesi;

63) tadımların yapılması (gıda ürünleri için);

64) şirketin, bayilerin ve diğer aracıların satış hizmeti çalışanlarının maaşlarının mal satışına bağımlılığı;

65) bayilerin ve diğer bayilerin çalışmaları için bir teşvik sistemi (bonuslar, değerli hediyeler vb.);

66) malların teslim şartları;

67) reklam için belirlenen hedefler ve bunların şirketin hedefleriyle ilişkisi;

68) reklam nesnesi;

69) reklamın yönlendirilmesi (hedef alıcı grupları, pazar segmenti, bir bütün olarak pazar, vb.);

70) kitle iletişim araçlarını reklam faaliyetlerinde kullanma türleri ve yöntemleri;

71) bir veya daha fazla reklam türünü seçme gerekçeleri;

72) reklam için ayrılan fonlar;

73) kurumsal reklam tarzı;

74) firmanın çalıştığı reklam şirketleri;

75) alıcılar tarafından temyiz kalitesinin ve şirketin reklamının sunum şeklinin değerlendirilmesi;

76) reklam çalışmalarının etkinliği ve iyileştirme olasılığı;

77) şirkette bir halkla ilişkiler hizmeti yaratmanın uygunluğu;

78) halk ve medya temsilcileriyle toplantı düzenlemenin uygunluğu (hangi sıklıkta);

79) bir halkla ilişkiler departmanının düzenlenmesi üzerinde çalışmak;

80) basın, radyo ve televizyon temsilcileriyle toplantıların mevcudiyeti;

81) Firmanın kamu derneklerine üyeliği;

82) pazarlama bütçesi (pazarlama planının uygulanması için planlanan maliyetler);

83) planlamayı kontrol etme organizasyonunun özellikleri;

84) kontrolü kapsayan bilgi alanlarının bir listesi (ekonomik çerçeve koşulları, gözlemlenen niteliksel eğilimler, rakiplerin gözlemlenmesi vb.);

85) kontrolde kullanılan analiz yöntemleri;

86) kontrolde şirkette kullanılan anketlerin, formların ve diğer şeylerin özellikleri (standart, şirket içi geliştirme).

6. Bir üretim planı hazırlamak

Üretim planına, malların nerede üretileceğine dair kısa bir açıklama ile başlamanız gerekir - mevcut veya yeni oluşturulan bir işletmede. Ardından, satış pazarları, tedarikçiler, işgücü, hizmetler vb. ile ilgili olarak işletmenin avantajlı konumunu (bu gerçek gerçekleşirse) vurgulayabilirsiniz.

Bu bölümü yazmanın bir sonraki adımı, üretim sürecini tanımlamak olabilir. Bunu yapmak için, üretim türü (tek, seri, seri), organizasyon yöntemi, üretim döngüsünün yapısı belirtilir, her türlü hammaddenin nerede ve nerede olduğunu açıkça gösteren bir süreç akış şeması verilebilir ve bileşenlerin hangi atölyelerden geleceği ve nasıl işlenerek ürün haline getirileceği. Üretim planı, mevcut teknolojiyi aşağıdaki alanlarda değerlendirir: teknolojinin modern gereksinimlere uygunluğu, üretim sürecinin otomasyon düzeyi, süreç esnekliğinin sağlanması, çıktıda hızlı bir artış veya azalma olasılığı.

Bu bölüm, iş planı tarafından sağlanan teknolojinin gelişimini iyileştirmek için ana yönergeleri not eder.

Gelecek dönemde ürünün üretim teknolojisi değişirse, iş planı, teknolojide önerilen değişikliklerin ürünün kalitesini, üretim maliyetlerini ve ürünün fiyatını nasıl etkileyeceğini not eder.

Üretim süreci, operasyonların bir kısmının taşeronlar tarafından yerine getirilmesini sağlıyorsa, bu durum iş planında da özellikle belirtilir. Belirli ortakların seçilmesinin uygunluğu, alt yüklenici tarafından tedarik edilen üretim, nakliye, birimlerin gelen kontrolü ve yarı mamul maliyetlerini en aza indirme açısından kanıtlanmıştır. Ortaklar seçilirken güvenilirlikleri, üretimleri, finansal, personel yetenekleri ve prestijleri değerlendirilir.

Özellikle iş planında işletmede faaliyet gösteren ürün kalite yönetim sistemi dikkate alınır. Kalite kontrolünün hangi aşamalarda ve hangi yöntemlerle yapılacağı, ürün üreticilerinin hangi standartları izleyeceği raporlanır.

Üretim planı ayrıca çevre koruma sistemi hakkında bilgi içerebilir, atık bertarafı için alınan önlemleri ve ilgili maliyetleri gösterebilir.

üretim programı iş planında verilen (üretim ve satış hacimlerinin tahmini), satış pazarının pazarlama araştırmasının sonuçlarına ve daha sonra işletmenin üretim yetenekleriyle karşılaştırılmasına dayanarak derlenir.

Üretim programı, satış planının gerekliliklerine göre isimlendirme, çeşitleme ve kalite açısından karşılık gelen, planlanan dönemde gerekli üretim hacmini belirler. Yeni üretim kapasitelerinin devreye alınması, malzeme ve hammadde ihtiyacı, personel sayısı ve nakliye için görevleri belirler.

İşletmeler, tüketici talep pazarını inceleme sürecinde belirlenen tüketici siparişleri, devlet düzenine dayalı bir üretim programı oluşturur.

Üretim programının ana göstergeleri şunlardır:

1) teslimat için miktar, kalite ve son tarihleri ​​gösteren, ürünün adını içeren bir isimlendirme;

2) ticari ürünler;

3) devam eden çalışma;

4) brüt çıktı.

İşletmenin üretim faaliyeti, sırayla, bir gösterge sistemi ile karakterize edilir:

1) ürün talebi;

2) üretim kapasitesi;

3) üretim hacmi;

4) maliyetler ve fiyatlar;

5) kaynak ve yatırım ihtiyacı;

6) işletmenin toplam ve net geliri;

7) hisse senetleri vb.

Ürünlerin üretimi ve satışı planı, kural olarak, bir doğal ve maliyet göstergeleri sistemi içerir.

Doğal göstergelerin avantajları, görünürlük, belirli bir ürün türündeki ihtiyaçların tatminini değerlendirmede nesnellik, her işletmenin bu sorunu çözmeye katkısı, kapasitelerin ve üretim kaynaklarının kullanım derecesidir.

Dezavantajı ise çok ürünlü çıktıya sahip işletmelerde toplam üretim ve satış hacminin belirlenmesinin zor olmasıdır.

İşletmedeki çıktının ana maliyet göstergeleri, brüt ciro, fabrika içi ciro, pazarlanabilir ürünler, brüt çıktı, satılan ürün hacmi, standart işleme maliyeti (NSO), net ve koşullu net ürünleri içerir.

Ülke ekonomisinin gelişiminin farklı dönemlerinde, çıktı hacmini karakterize eden bir veya diğer maliyet göstergeleri tercih edildi.

İşletmenin brüt cirosu, tüm ana, yardımcı, servis atölyelerinin toplam üretim maliyetidir. Ürünler, yurt dışında satılmak veya aynı işletmede daha ileri endüstriyel işlemler için tasarlanıp üretilmediğine bakılmaksızın brüt ciroya dahil edilir. Böylece, bu gösterge işletme içindeki ürünlerin tekrar tekrar sayılmasına izin verir. Brüt cironun hesaplanması, bir işletmenin çalışmasını analiz ederken, planlanan göstergeleri doğrularken, bir işletmenin üretim yapısı değiştiğinde (yeni atölyeler tanıtılır, mevcut olanlar genişletilir), üretim yapısı nedeniyle değiştiğinde belirli bir ekonomik önem kazanır. işletmeye yapılan kooperatif teslimatlarının hacminde bir değişiklik (artış, azalma).

Fabrika içi ciro - işletmede üretim ihtiyaçları için tüketilen kendi üretim ürünlerinin maliyetinin toplamı. İşletmedeki üretim tüketimi, bitmiş ürünlerin üretimi için üretiminin yarı mamul ürünlerinin işlenmesini, elektrik tüketimini, basınçlı havayı, üretiminin buharını, parçaların kullanımını, üretiminin ürünlerini mevcut onarım için içerir. binalar, yapılar, ekipman.

Emtia, brüt, satılan çıktı fabrika yöntemine göre belirlenir, yani çıktının işletme içinde kendi sanayi ve üretim ihtiyaçları için kullanılan kısmının maliyeti, bitmiş ürün ve yarı mamul maliyetinden hariç tutulur. üretim için planlanmıştır. Bu yöntemin dezavantajı, işletmelerin organizasyon yapısındaki değişiklikler sonucunda emtia, brüt, satılan ürünlerin değerinin değişebilmesidir. Böylece, iki veya daha fazla işletmenin bir araya gelmesi (üretimin birleştirilmesi sırasında) bir azalmaya yol açar ve işletmelerin bölünmesi (üretimin uzmanlaşması sırasında) bu göstergelerin değerinde bir artışa yol açar. Emtia, brüt, satılan ürünlerin değeri, işletmenin kendisinin bitmiş ürünlerin üretimi için hammadde, yarı mamul ürünler çıkarmasına, üretmesine veya bunları dışarıdan almasına bağlı değildir.

İşletmenin ticari ürünleri, raporlama döneminde üretilen ve satılan veya satışa yönelik ürünlerdir. Ticari ürünlerin bileşiminde (T_vb) bitmiş ürünleri içerir (G_arasında); üçüncü şahıs tüketicilere dağıtılması amaçlanan yarı mamul ürünler (Pf); dışarıdan sipariş üzerine gerçekleştirilen endüstriyel nitelikteki işler (R_vb); dışarıdan sipariş üzerine yapılan her türlü onarım işi (R_раб); yanlara veya kendi kullanımları için satışa sunulan yardımcı atölye ürünleri (B). Böylece, pazarlanabilir ürünlerin hacmi aşağıdaki formülle belirlenebilir:

Т_vb = G_arasında + P_ф + P_vb + P_раб + V_ц

veya

burada bir_i - i-th tipi ürünler;

Ц_i - i-th tipi bir üretim biriminin fiyatı;

Q_у - verilen hizmetlerin maliyeti.

Pazarlanabilir ürünlerin hacmi, işletmenin cari (cari) fiyatlarında belirlenir ve vergilerin (KDV, tüketim vergisi vb.) hesaplanmasında esas alınır. Pazarlanabilir ürünler her zaman KDV ve diğer özel vergiler hariç olarak belirlenir.

Brüt, hazır olma derecesine ve kullanım amacına bakılmaksızın, işletme tarafından raporlama dönemi için üretilen tüm ürünleri ifade eder. Brüt çıktı (V_vb ) aşağıdaki formülle belirlenebilir:

В_vb = T_vb + (N_к - H_н),

nerede n_к - yıl sonunda devam eden iş dengesi, ovmak;

Н_н - yılın başında aynı.

Devam eden işlerin kalıntıları muhasebe veya envanter verilerine göre belirlenir. Planlama döneminin sonunda devam eden işin normal değeri, sonraki dönemin üretim koşullarına uygun olmalıdır.

Pazarlanabilir ürünler, satışa yönelik bitmiş ürünlerdir, bitmiş ürün deposuna teslim edilir ve ayın son günü saat 24:8.00'e kadar veya raporlama dönemini takip eden ayın 1. günü saat XNUMX:XNUMX'e kadar belgelenir.

Planlanan dönemde satılan ürünlerin hacmi (Q_rp) aşağıdaki formülle belirlenebilir:

Q_vb = O_н + T_vb - Ah_к,

nerede O_нHakkında_к - incelenen dönemin (yıl, ay, vb.) başında ve sonunda stokta bulunan bitmiş ürünlerin bakiyeleri;

Т_vb - plana göre ticari üretim.

Piyasa ekonomisinde, işletmenin ekonomik faaliyetinin etkinliğini ve uygunluğunu belirleyen tedarik sözleşmeleri kapsamında "satılan ürünlerin hacmi" göstergesine özel önem verilmelidir.

Satılan ürünler, alıcıya gönderilen ve bunun için fonların tedarikçinin takas hesabına aktarıldığı bitmiş ürünlerdir. Güncel fiyatlarla ölçülmüştür.

Rusya Federasyonu'ndaki Muhasebe ve Raporlama Yönetmeliği uyarınca, ürünlerin satışından elde edilen gelir iki şekilde belirlenebilir.

1. Ödendiği gibi, banka kurumlarındaki hesaplara ve nakit ödeme yapılırken - kasada para alındıktan sonra fonlar alınır.

2. Malların sevkiyatı ve ödeme belgelerinin alıcıya (müşteriye) sunulması üzerine.

Her işletme, planlama dönemi için bir raporlama politikası geliştirirken, iş koşullarına ve imzalanan sözleşmelere dayalı olarak, ürün satışlarından elde edilen gelirin muhasebeleştirilmesi için iki seçenekten birini kullanır. Satış gelirini tanımak için ilk seçenek şu anda Rus ekonomisinde en yaygın olanıdır. Bununla birlikte, üretim sonucunu hesaplarken güvenilirliği azaltır: giderler (malzemeler, maaşlar vb.) bir raporlama döneminde tahakkuk eder ve sevk edilen ürünler için gelirler genellikle bir başkasında gelir, bu da satışlarda genel olarak keskin bir düşüşle açıklanır. hacimler, başka bir deyişle, işletme genellikle bir depoda çalışır.

Satışların muhasebeleştirilmesi için ikinci seçenek, üretim sonucunun hesaplanmasında daha fazla güvenilirlik sağlar. Bununla birlikte, işletme, fiili para alımıyla bağlantılı olarak KDV, gelir vergisi için derhal borçlanır ve hızla iflas eder, mali olarak iflas eder. Büyük karşılıklı borç, müşterilerin mali disiplin eksikliği, yüksek düzeyde tekelleşme, ikinci seçeneğin kullanım seviyesinin önemsiz olmasına yol açmaktadır. Çoğu zaman ulaşım, iletişim ve inşaat işletmelerinde kullanılır.

Uygulama süreci, işletmenin devlet bütçesine, kredi bankasına, işçilere ve çalışanlara, tedarikçilere ve üretim maliyetlerini geri ödemesine karşı yükümlülüklerini yerine getirmesini sağlayan işletmenin ekonomik varlıklarının dolaşımını tamamlar. Uygulama görevlerinin yerine getirilmemesi, işletme sermayesi hareketinde yavaşlamaya neden olur, ödemeleri geciktirir ve işletmenin mali durumunu kötüleştirir.

Brüt, pazarlanabilir ve satılan ürünlerin göstergeleri, işletmenin nihai sonucunu tam olarak karakterize etmemektedir. Bunun nedeni, bu ürünlerin hacminin büyük bir paya sahip olan malzeme maliyetlerini içermesidir. Bu nedenle, şirketin üretime kendi katkısını ölçmek için göstergeleri kullanmak gerekir:

1) tahakkuk, amortisman ve kârlı ücret maliyetlerini içeren koşullu net üretim;

2) saf ürünler. Bu, brüt çıktının yeni yaratılan değere karşılık gelen kısmıdır, yani şartlı olarak amortismansız net üretimdir;

3) sabit normlar temelinde oluşması bakımından saf olandan farklı olan normatif saf üretim.

Önemli piyasa göstergeleri, ürün yenilenmesinin göstergeleridir. Yaşam döngüsüne uygun olarak, her ürün türü belirli bir marjinal verimlilik dönemine ulaşır ve bu nedenle ürün yelpazesinin periyodik olarak gözden geçirilmesi gerekir.

Ürün yenileme katsayısı, yeni ve eski ürünlerin oranını karakterize eder, birçok işletmede toplam üretim hacminde onaylanmış bir hedef göstergesi olarak kullanılır. Özellikle yabancı uygulamada yaygın olarak kullanılmaktadır.

İşletmenin üretim programı aşağıdaki sırayla geliştirilmelidir:

1) şirket pazar araştırması yapar, ürünün pazardaki konumunu, olası talebi ve satış hacmini belirler;

2) olası satış hacmi temelinde, satılan ürünlerin hacmi belirlenir:

N_gerçek = Q,_satış x C;

3) pazarlanabilir ürünlerin hacmini planlayın:

N_yoldaş = N_gerçek - (Ö_н - Ah_к);

4) brüt çıktının değerini belirleyin:

N_şaft = N_yoldaş + (N_к - H_н);

5) olası çıktı hacmini mevcut malzeme, finansal ve diğer kaynaklarla karşılaştırın.

İş planı, her bir ürün türünün doğal birimlerdeki çıktı hacminin yanı sıra bu göstergelerin önümüzdeki 3-5 yıl için planlanan değerleri hakkında veri sağlar.

Mevcut bir işletme için, üretim ve idari tesisler, depolar ve sahalar, özel ekipman, mekanizmalar ve işletmede mevcut olan diğer üretim varlıkları dahil olmak üzere üretim tesisleri tanımlanır.

Üretim planı, işletmelerin kapasitesine - belirli bir dönemde üretilebilecek ürünlerin (hizmetler, işler) hacmi veya sayısı ile uyumlu olmalıdır.

Altında işletmenin üretim kapasitesi üretim ekipmanının, alanın tam kullanımı ve ilerici teknoloji, gelişmiş emek ve üretim organizasyonu dikkate alınarak, satış planı tarafından sağlanan terminoloji ve ürün çeşitliliğindeki ürünlerin mümkün olan maksimum çıktısı olarak anlaşılır.

İşletmenin üretim kapasitesinin hesaplanması, üretim programının gerekçelendirilmesinde en önemli aşamadır. Üretim kapasitesi hesaplamaları temelinde, üretim artışı için üretim içi rezervler belirlenir, çıktı miktarları belirlenir ve teknik yeniden ekipman, mevcut tesislerin yeniden inşası ve genişletilmesi ve yeni tesislerin inşası yoluyla üretim kapasitesinin artırılması ihtiyacı belirlenir.

Üretim kapasite planlaması, değerinin bağlı olduğu faktörlerin dikkate alınmasına dayanmaktadır. Gücü hesaplarken, aşağıdaki faktörler dikkate alınır:

1) sabit üretim varlıklarının yapısı ve büyüklüğü;

2) ekipmanın niteliksel bileşimi, fiziksel ve eskime düzeyi;

3) ekipman verimliliği, alan kullanımı, ürünlerin emek yoğunluğu, hammaddeden ürün çıktısı için ileri teknik standartlar;

4) uygulanan teknolojik süreçlerin ilericiliği;

5) uzmanlık derecesi;

6) işletmenin çalışma şekli;

7) üretim ve emeğin örgütlenme düzeyi;

8) ekipman işletim süresi fonu;

9) hammaddelerin kalitesi ve teslimatların ritmi.

Üretim kapasitesi değişken bir değerdir. Kapasitenin elden çıkarılması aşağıdaki nedenlerle gerçekleşir: ekipmanın amortismanı ve elden çıkarılması, imalat ürünlerinin emek yoğunluğunda bir artış, ürün yelpazesinde ve aralığında bir değişiklik, çalışma süresi fonunda bir azalma, ekipman kiralamasının sona ermesi . Bu faktörler de ters yönde çalışır.

İşletmenin üretim kapasitesi, darboğazları ve olası üretim işbirliğini ortadan kaldıracak önlemler dikkate alınarak önde gelen atölyelerin, bölümlerin, üretim hatlarının, takım tezgahlarının (agregaların) kapasitesi ile belirlenir.

Üretim kapasitesinin hesaplanması, arızalar, onarımlar ve modernizasyon nedeniyle atıl ekipman dahil olmak üzere mevcut tüm ekipmanı içerir. Planlama döneminde devreye alınması amaçlanan ve depolarda kurulu olan ekipmanlar dikkate alınır. Güç hesaplanırken, yardımcı ve bakım atölyelerinin donanımı dikkate alınmaz.

İşletmenin üretim kapasitesinin hesaplanması aşağıdaki sırayla yapılmalıdır:

1) birim ve proses ekipmanı gruplarının üretim kapasitesinin hesaplanması;

2) üretim yerlerinin üretim kapasitesinin hesaplanması;

3) atölyelerin (binalar, üretim) üretim kapasitesinin hesaplanması;

4) işletmenin bir bütün olarak üretim kapasitesinin hesaplanması.

Üretim kapasitesini hesaplamak için iki yöntem kullanılır:

1) ekipman performansına göre;

2) üretim ürünlerinin karmaşıklığı ile.

Sürekli üretimde, birimlerin, bölümlerin ve atölyelerin kapasitesi, kural olarak, ekipmanın verimliliği ile ve ayrı üretimde - imalat ürünlerinin emek yoğunluğu ile hesaplanır.

Üretim kapasitesi planlaması, aşağıdakileri belirlemeyi mümkün kılan bir dizi planlı hesaplamanın gerçekleştirilmesini içerir:

1) giriş gücü;

2) çıkış gücü;

3) güç kullanım derecesinin göstergeleri.

Giriş gücü, planlama döneminin başında kurulan mevcut ekipman tarafından belirlenir.

Çıktı kapasitesi, plan dönemi boyunca kapasite girdisi, emeklilik ve kapasite girdisine göre hesaplanan plan dönemi sonundaki kapasitedir.

Üretim planlaması, aşağıdaki formülle hesaplanan ortalama yıllık kapasite (MC) temelinde gerçekleştirilir:

nerede M_н - planlama döneminin başındaki üretim kapasitesi;

М_у - sermaye yatırımı gerektirmeyen organizasyonel ve diğer önlemler nedeniyle kapasite artışı;

Ч₁,..., Ch₄ - sırasıyla, güç çalışmasının ay sayısı;

М_р - işletmenin teknik olarak yeniden donatılması, genişletilmesi ve yeniden yapılandırılması nedeniyle kapasite artışı;

М_üniversite - ürün yelpazesindeki ve yelpazesindeki bir değişiklik, endüstriyel üretim varlıklarının diğer işletmelerden alınması ve kiralama dahil diğer kuruluşlara devredilmesi nedeniyle kapasitede artış veya azalma;

М_в - harap olması nedeniyle elden çıkarılması nedeniyle güçte azalma.

Gerçek kapasite ile tasarım kapasitesi arasında ayrım yapmak gerekir. Uyumları gelişme derecesi ile karakterize edilir.

Tasarım kapasitelerinin gelişme derecesi aşağıdaki göstergelerle karakterize edilir:

1) geliştirme süresi (dönemi);

2) tasarım kapasitesinin gelişim düzeyi;

3) devreye alınan kapasitelerin kullanım oranı;

4) geliştirme dönemindeki üretim hacmi;

5) maliyet, emek verimliliği ve karlılık tasarım seviyelerinin elde edilmesi.

İşletmenin veya bir bölümünün (atölye, bölüm, birim) tasarım kapasitesinin gelişme süresinin süresi (süresi), işletme kabul belgesinin imzalanmasından planlananın sürdürülebilir çıktısına kadar geçen süre olarak anlaşılır. tesis. Tasarım kapasitelerinin geliştirilmesi aşamasında olan tesislerdeki üretim hacmi bu gösterge dikkate alınarak belirlenmelidir. Bu gösterge planlanırken, işletmeye alınan tesiste yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi için üretimin hazırlanması, devreye alınması ve ekipmanın kapsamlı testi için harcanan süre dikkate alınmamalıdır. Gelişim düzeyi, belirli bir tarih için istikrarlı bir şekilde ulaşılan tasarım kapasitesinin gelişim yüzdesidir (katsayısı). Belirli bir dönemdeki (saat, gün, ay, yıl) çıktının karşılık gelen (saatlik, günlük, aylık, yıllık) tasarım kapasitesine oranı olarak hesaplanır.

Üretim kapasiteleri dengesi geliştirilmektedir.

Tüm hesaplamaların sonuçlarına dayanarak, üretim programının projesini ve işletmenin üretim kapasitesini daha tam olarak ilişkilendirmek için bir üretim kapasitesi dengesi geliştirilir. Girdi, çıktı ve ortalama yıllık kapasite ile kapasitelerin girdisini ve elden çıkarılmasını yansıtır. Üretim kapasiteleri dengesi temelinde ve gelişimi sırasında aşağıdakiler gerçekleştirilir:

1) üretim programının olanaklarının açıklığa kavuşturulması;

2) yeni ürünlerin üretiminin hazırlanması için çalışma programının üretim kapasiteleri ile tedarik derecesinin belirlenmesi;

3) üretim kapasitelerinin ve sabit varlıkların kullanım katsayısının belirlenmesi;

4) üretim içi dengesizliklerin ve bunların ortadan kaldırılması için fırsatların belirlenmesi;

5) kapasiteyi artırmak ve darboğazları ortadan kaldırmak için yatırım ihtiyacının belirlenmesi;

6) ekipman ihtiyacının belirlenmesi veya fazla ekipmanın belirlenmesi;

7) uzmanlaşma ve işbirliği için en etkili seçenekleri araştırın.

Planlanan yılın sonunda ürün türüne göre üretim kapasitesi dengesi, yıl başındaki kapasite ve büyümesi eksi emeklilik toplanarak hesaplanır.

Üretim kapasitelerinin dengesi, her bir çekirdek ürün türü için aşağıdaki yapıya göre hesaplanır.

Bölüm 1. Planlama döneminin başındaki yetki:

1) ürün adı;

2) ölçü birimi;

3) ürün kodu;

4) projeye veya hesaba göre kapasite;

5) baz yılın sonundaki kapasite.

Bölüm 2. Planlanan yılda kapasite artışı:

1) güç artışı, toplam;

2) aşağıdakiler dahil olmak üzere:

a) yenilerini işletmeye almak ve mevcut olanları genişletmek;

b) yeniden yapılanma;

c) yeniden silahlanma ve organizasyonel ve teknik önlemler. Bunlardan:

▪ çalışma modunu değiştirerek, çalışma saatlerinin vardiyasını artırarak;

▪ ürün yelpazesini değiştirerek ve emek yoğunluğunu azaltarak;

d) Kiralama, diğer ticari kuruluşlardan kiralama.

Bölüm 3. Planlanan yılda güç azaltma:

1) gücün elden çıkarılması, toplam;

2) aşağıdakiler dahil olmak üzere:

a) ürün yelpazesindeki değişiklikler veya emek yoğunluğundaki artış;

b) çalışma modunun değiştirilmesi, vardiyaların azaltılması, çalışma saatleri;

c) harap olma, stokların tükenmesi nedeniyle elden çıkarma;

d) Kiralama, diğer ticari kuruluşlara kiralama.

Bölüm 4. Planlama dönemi sonunda yetki:

1) yıl sonundaki güç;

2) planlanan yılda ortalama yıllık kapasite;

3) planlanan yılda çıktı veya işlenmiş hammadde miktarı;

4) Planlanan yılda ortalama yıllık kapasitenin kullanım faktörü.

Mevcut üretim tesisleri ihtiyacı, üretim tesisleri, ek ekipman ihtiyacı ve sabit kıymet ve maddi olmayan duran varlıkların toplam ihtiyacı hakkındaki bilgilere dayanarak kurulur. Sabit kıymet ihtiyacının hesaplanması, performans standartlarına göre sabit kıymet türüne göre yapılır.

Ayrıca üretim açısından işletme sermayesi normları doğrudan hesap yöntemiyle hesaplanmaktadır. İkincisi, teknolojinin, teknolojinin ve üretim organizasyonunun geliştirilmesinde sağlanan tüm değişiklikleri dikkate alarak, işletmenin elde edilen örgütsel ve teknik seviyesinin koşullarında, işletme sermayesinin her bir unsurunun değerinin hesaplanmasını sağlar.

İşletme sermayesi ihtiyacının hesaplanması sadece yeni oluşturulan işletmeler için değil, aynı zamanda gerekirse mevcut işletme sermayesi standartlarının radikal bir revizyonu için de yapılır.

İşletme sermayesini normalleştirirken, normların aşağıdaki faktörlere bağımlılığını dikkate almak gerekir:

1) imalat ürünlerinin üretim döngüsünün süresi;

2) satın alma, işleme ve üretim atölyeleri çalışmalarında tutarlılık ve netlik;

3) tedarik koşulları (teslimat aralıklarının süresi, teslim edilen partilerin boyutları);

4) tedarikçilerin tüketicilerden uzaklığı;

5) ulaşım hızı, ulaşımın türü ve kesintisiz işleyişi;

6) üretime sokmak için malzemelerin hazırlanma zamanı;

7) malzemelerin üretime alınma sıklığı;

8) ürünlerin satış koşulları;

9) ödeme sistemleri ve şekilleri, iş akışının hızı, faktoring kullanma imkanı.

İşletmede işletme sermayesinin her bir unsuru için geliştirilen normlar birkaç yıl geçerlidir ve ürünlerin üretim ve pazarlama koşullarında önemli değişiklikler olması durumunda bunlar dikkate alınarak belirlenir.

Aşağıdaki işletme sermayesi unsurları normalleştirilmiştir:

1) üretim stokları;

2) inşaat devam ediyor;

3) ertelenmiş giderler;

4) işletmenin deposunda bitmiş ürünler;

5) depoda nakit para.

Yukarıdaki tüm işletme sermayesi normlarında, işletmenin yalnızca temel faaliyetleri için değil, aynı zamanda üretim altyapısı için de fon ihtiyacı dikkate alınmalıdır.

İşletme işletmeleri için, işletme sermayesi miktarının ayarlanması, işletme sermayesini normalleştirme katsayı yönteminin kullanımına dayalı olarak (üretim hacminin büyüme hızına ve işletme kullanımının iyileştirilmesine dayanarak) iş planının mali bölümünde gerçekleştirilir. Başkent).

Bölüm, üretim maliyetleri ve üretim maliyeti hesaplamaları ile sona ermektedir. Maliyet fiyatı, tüm ürünler için, bireysel türleri, montajları, parçaları, üretim süreçleri, departmanların, bölümlerin, atölyelerin çalışmaları için belirlenebilir. Tüm üretim maliyetleri genellikle belirli bireysel özelliklere göre gruplandırılır. Ana maliyet grubu aşağıdaki maliyetleri içerir:

1) ekonomik unsurlara göre. Tüm maliyetler, harcama yeri ve kullanım amacı ne olursa olsun, ekonomik homojenliklerine göre ayrı gruplarda özetlenir. Bunlar ayrılır:

a) malzeme maliyetleri (hammaddelerin ve tüm malzemelerin maliyeti eksi iade maliyetleri);

b) maaş;

c) sosyal ihtiyaçlara yönelik katkılar;

d) amortisman ücretleri;

e) diğer maliyetler (onarımlar; kredi faizlerinin ödenmesi, çevreye emisyon ödemeleri, maddi olmayan varlıklar, reklam giderleri, vb.);

2) maliyet kalemlerine göre. Bir veya daha fazla ekonomik unsuru içeren maliyetler. Maliyetlendirme kalemleri, oluşumlarının amacını ve yerini dikkate alır. Ürün maliyeti denir.

Ana maliyetler doğrudan ürünlerin üretimi ile ilgilidir ve genel giderler departmanların veya bir bütün olarak üretimin bakımı ve yönetimi ile ilgilidir. Makale basit bir unsur içermektedir. Birkaç ekonomik unsur içeriyorsa, karmaşık olarak kabul edilir.

İşletmenin maliyetleri de sabit ve değişken olarak ikiye ayrılır. Sabit maliyetler, üretilen ürünlerin hacmine (bina kirası, aydınlatma enerjisi, ısıtma, sigorta primleri, idari maaşlar) bağlı değildir. Değişken maliyetlerin boyutu, çıktı hacmiyle (hammaddeler, malzemeler, güç enerjisi, ücretler) orantılıdır.

Maliyetler, ilgi alanlarına göre sabit veya yalnızca değişken olabilir. Uygunluk alanı, maliyetlerin tek tip bir model izlediği bir alandır.

"Üretim Planı" bölümüne, üretilen ürünlerin hesaplanması ve üretim için maliyet tahmininin tüm kalemleri için hesaplamalar eşlik eder.

Bölüm öne çıkanları:

1) önerilen ürünlerin üretimi için yeni bir işletme düzenleme ihtiyacının varlığı veya yokluğu;

2) pazara, tedarikçilere, işgücü mevcudiyetine, nakliyeye vb. yakınlığa dayalı olarak firmanın yeri;

3) gelecekte gerekli olacak üretim kapasiteleri ve bunların devreye alınmasının planlanan dinamikleri;

4) üretimin organizasyonu için gerekli sabit varlıklar ve gelecekteki değişimlerinin dinamikleri;

5) malzeme kaynaklarına ve üretim stoklarına duyulan ihtiyaç;

6) üretimi organize etmede olası zorluklar;

7) hammadde, malzeme, yarı mamul ve bileşen tedarikçileri. Satın alma koşulları;

8) planlı endüstriyel işbirliği. Hedeflenen Üyeler;

9) üretim hacmini veya kaynak arzını sınırlamanın varlığı. Bu durumun sınırlandırılmasının nedenleri ve çıkış yolları;

10) önerilen üretim planlama mekanizması. Üretim planlarını ve programlarını hazırlama prosedürü;

11) üretim akış şeması;

12) kalite kontrol aşamaları, yöntemleri ve standartları;

13) çevre koruma ve atık bertaraf sistemi;

14) üretim maliyetleri. Değişimlerinin dinamikleri;

15) üretimi genişletmek ve yeni teknolojilere geçiş için üretim tesislerinin mevcudiyeti;

16) devam eden inşaatın özellikleri;

17) üretim sürecinde kullanılması planlanan yeni teknolojiler;

18) şirkette araştırma ve geliştirme çalışmalarının organizasyonu;

19) yeni mal türlerinin serbest bırakılmasına geçiş için gereken süre;

20) üretimin hazırlanmasının özellikleri, uygulama aşamaları ve maliyetleri;

21) bilimsel ve teknik üretim seviyesinin özellikleri;

22) ekipmanın aşınma derecesi;

23) İşletmenin üretim potansiyelini değiştirme alanındaki politika ve önlemler.

7. Bir organizasyon planı hazırlamak

İş planının bu bölümüne başlamanız gereken ve ayrıntılı olarak ele alınması gereken önemli bir nokta, işletmenin organizasyon yapısı.

Organizasyon yapısı grafik şemalarda, personel tablolarında, şirketin yönetim aparatının bölümlerine ilişkin düzenlemelerde, bireysel sanatçıların iş tanımlarında belgelenmiştir.

Örgütsel yapının temel özellikleri, yönetim işlevlerine göre yönetim personelinin sayısı, hat yönetim personelinin sayısı, kurumsal yönetim sisteminin hiyerarşisinin düzeylerinin sayısı, her düzeydeki yapısal bağlantıların sayısı, merkezileşme derecesidir. yönetimin.

Organizasyon yapısını tanımlarken, şirketin yönetim yapısının ne olduğunu, kimin ne yapacağını ve tüm hizmetlerin birbirleriyle nasıl etkileşime gireceğini ve faaliyetlerini koordine etmek ve kontrol etmek için nasıl planlandığını açıkça göstermek gerekir.

Aynı zamanda, kuruluşunuzun organizasyon yapısının esasını ve denilebilecek rasyonellik kriterlerine uygunluğunu vurgulamak gerekir:

1) gerçekleştirilen yönetimsel iş hacminin, icracılarının sayısına uygunluğu;

2) uygulanması için nesnel olarak gerekli işlevlerin ve hakların yönetimin her düzeyinde (bağlantısı) yoğunlaşması;

3) paralellik eksikliği ve fonksiyonların tekrarı;

4) işlevlerin ve hakların merkezileştirilmesi ve dağıtılmasının optimal kombinasyonu;

5) yönetilebilirlik normlarına uyulması, yani. faaliyetlerinin bir liderine veya koordinatörüne giden sanatçı sayısı;

6) üretim ve yönetimin güvenilirlik, verimlilik, esneklik, uyarlanabilirlik, ekonomi ve verimlilik derecesi;

7) önerilen organizasyon yapısının etkinliği.

Organizasyon yapısının etkinliğini değerlendirmek için genelleştirici bir gösterge, organizasyon yapısının etkinliğinin entegre bir göstergesidir (K_efu):

К_efu = 1- (Z_y xK_y)/(F₀ xf_в),

nerede Z_y - yönetim aparatının çalışanı başına yönetim maliyetleri;

К_y - idari çalışan sayısının toplam sayı içindeki payı;

f₀ - varlıkların getirisi (sabit ve işletme sermayesi birimi başına üretilen (satılan) ürünlerin hacmi);

f_в - sermaye-emek oranı (çalışan başına sabit ve işletme sermayesi maliyeti).

Küçük bir işletmede, belirli bir ekip için organizasyon yapısı oluşturulmalıdır. Unutulmamalıdır ki, personelin işi, ancak üretimin çıkarları, işçilerin yetenek ve çıkarları ile tutarlı olduğunda başarılı olacaktır.

İş planının tanıtımı ve uygulanmasında önemli bir faktör yönetim ekibidir. Potansiyel yatırımcılar ve ortaklar, yönetim ekibine büyük önem verir, çünkü projenizin başarısı veya başarısızlığı büyük ölçüde yönetim kadrosunun deneyimine ve olgunluğuna bağlıdır.

İş planında ayrıca kilit yönetici personelin maaşı ve ek ücreti de belirtilir. İşletme başkanı için kayıtlı sermayedeki payı belirtilir.

İdari ve idari personel sayısı ile firmadaki çalışan sayısı arasındaki ilişki hakkında bilgi verilir.

Uzman kuruluşların hizmetleri de dahil olmak üzere, örneğin yasal konular, bankacılık, reklam, sigorta, denetim gibi profesyonel danışmanların kullanımına ilişkin veriler sağlanmaktadır.

İş planı, üretim ihtiyaçlarına göre gerekli personel sayısı ve yapısına ilişkin verileri içerir. Ürünlerin (hizmetlerin) kaliteli ve verimli üretimi için gerekli personel sayısının hesaplanması sunulmaktadır.

Bildiğiniz gibi, işletmenin tüm çalışanları endüstriyel üretim personeline (PPP) - doğrudan üretime veya bakımına dahil olan kişilere ve endüstriyel olmayan personel - üretim (üretim) ile ilgili olmayan kişilere ayrılmıştır. Emek sayısı ve verimliliği hesaplamalarında sadece SAGP dikkate alınır. Toplam PPP sayısı aşağıdaki çalışan kategorilerinden oluşur:

ч_İFR \uXNUMXd İşçiler + Mühendislik + Çalışanlar + MOS + Öğrenciler + Güvenlik,

nerede İşçiler - iş nesnesini doğrudan etkileyen kişiler, ana ve yardımcı olarak ayrılır;

ITR - işletmenin örgütsel, ekonomik ve teknik yönetiminde yer alan mühendislik ve teknik işçiler;

Çalışanlar - ofis işlerinde yer alan muhasebe, muhasebe veya analitik işler yapan çalışanlar;

MOP - genç servis personeli;

Çıraklar - doğrudan işletmede eğitilmiş ve kadrosunda bulunan kişiler;

Güvenlik - her türlü güvenlik.

Mevcut GOST'a göre:

ч_İFR = İşçiler + Yöneticiler + Uzmanlar + Çalışanlar.

PPP'nin yapısı, belirli bir işçi kategorisinin toplam sayıları içindeki yüzde bileşimi olarak anlaşılmaktadır.

d_i = (s_i / sa_İFR) x100%,

nerede H_i - i-inci işçi grubunun sayısı.

Çalışan sayısı belirlenirken direkt ve bordro sayıları hesaplanır.

Gerçek işçi sayısı, üretim programını yürütmek için gerekli işçi sayısıdır.

Çalışan liste numarası, işletme tarafından işe alınan ve personel listesine dahil edilen çalışan sayısıdır (iş gezileri, tatiller, devlet veya kamu görevlerini yerine getiren, hastalık nedeniyle devamsızlık vb. Kişiler dikkate alınarak).

İşçi sayısı, bordro ve devam sayısına göre hesaplanır, diğer tüm kategorilerdeki çalışanlar - sadece bordroya göre.

İşçi sayısı üç yöntemle belirlenebilir:

1) zamanın normlarına göre:

nerede t_i - i-inci ürünü standart saatlerde üretmenin karmaşıklığı;

N_i - plana göre i-th ürünlerinin sayısı;

Т_eff^р - bir işçinin etkin zaman fonu;

К_dahili - normlara uygunluk katsayısı;

2) normal işler için:

nerede T_eff^hakkında - etkili ekipman zaman fonu;

R_i - i-inci tip ekipmanın bakımı için iş sayısı;

3) hizmet standartlarına göre:

ч_р = (S_işler / N₀) x S,

nerede n_о - hizmet oranı (bir kişinin hizmet verebileceği birim sayısı);

S - vardiya sayısı.

Bilimsel ve teknolojik devrimlerin sayısı, planlanan işçi sayısı ve kabul edilen yönetilebilirlik standartları temelinde hesaplanır. Uzman ve çalışan sayısı personel listesine göre belirlenir. MOS sayısı hizmet standartlarına göre belirlenir. Öğrenci sayısı eğitim planına göre belirlenir. Bekçi sayısı, korunan alan, görev sayısı, vardiyalı çalışma ve cezai duruma göre belirlenir. Toplam PPP sayısı, tüm işçi kategorilerinin sayısının toplamı olarak tanımlanır.

Personel ihtiyacı planlanırken aşağıdakiler dikkate alınır:

1) işgücü piyasasının gelişimi, olası bir işgücü kıtlığı veya fazlası için beklentiler;

2) personel eğitiminin maliyeti, yeni uzmanlıkların ve mesleklerin ortaya çıkışı;

3) personelin yeniden eğitilmesi ihtiyacı.

Gerekli niteliklere sahip personel için ne gibi önlemler alınmasının planlandığı belirtilir. Ayrıca sistem ve ücretlendirme biçimleri, ek ödemeler, kullanılan teşvik önlemleri, işgücü faaliyetini motive etme yöntemleri, şirketteki çalışma şekli ve işgücünün devri hakkında veriler sağlar.

Şirketin personel politikası ayrıca açıklanmıştır. İşe alım için öngörülen personel seçim sistemi değerlendirilir: sınavlar, mülakatlar, testler, tavsiye ve incelemelerin değerlendirilmesi, geçiş sonuçlarının özetlenmesiyle bir deneme süresinin oluşturulması ve işletme personelinin gerekli seviyeye kadar özel eğitim yöntemleri; projede çeşitli noktalarda çalışanların eğitim maliyetleri belirtilmiştir. Çalışanların çalışmalarının kalitesini değerlendirme yöntemi ve sıklığı, çalışanların terfi sistemi.

Yeni oluşturulan işletmeler için olduğu kadar mevcut bir işletmede büyük ölçekli girişimcilik projelerinin ve faaliyetlerinin uygulanması için bir takvim planı (iş programı) sağlanır. Projenin uygulanmasına ve hedeflerinin gerçekleştirilmesine katkıda bulunan ana olayların zamanını ve ilişkisini gösterir.

Bu bölümde kullanılabilirlik sosyal kalkınma planı ekip, diğer şeylerin yanı sıra, şirketinizin etkinliğinin ve beklentilerinin açık bir teyidi olacaktır (bu konudaki planlarınızın boş bir ifade olmaması ve önceki dönemlerin gerçekleriyle teyit edilmesi şartıyla).

İşletmenin kolektifinin sosyal gelişimi için plan, kolektifin tüm üyelerinin, emeğin yapısındaki ilerici değişiklikler, yaşam koşulları temelinde kapsamlı ve uyumlu bir şekilde gelişmesini amaçlayan bilimsel olarak doğrulanmış ve finansal olarak güvenli bir önlemler sistemidir. kolektif, emeğin toplumsal homojenliğini güçlendirmek ve kolektif üyelerinin maddi ve manevi ihtiyaçlarının en eksiksiz şekilde karşılanması.

Aşağıdaki ana bölümler, kurumsal sosyal gelişim planında yer almaktadır.

1. İşgücünün sosyal yapısının iyileştirilmesi. Planın bu bölümü, ekibin genelleştirilmiş sosyal özelliklerini, kendine özgü özelliklerini yansıtır. Bu bölüm, bir çalışanın mesleki ve nitelik yapısını iyileştirmek, el emeği, ağır fiziksel ve monoton işçilikle uğraşan işçilerin ve ayrıca zararlı çalışma koşullarına sahip işlerde istihdam edilenlerin sayısını azaltmak, vasıfsız ve vasıfsız arasındaki oranı iyileştirmek için önlemler sağlar. emeğin sosyal homojenliğinde bir artışa yol açan vasıflı emek. Burada, meslek içi veya nitelik, meslekler arası ve diğer hareket türlerinden kaynaklananlar da dahil olmak üzere, personel devrini ve kuruluş içindeki sistematik hareketlerini azaltmak için önlemler geliştirilmektedir.

Toplumsal yapıdaki değişimlerin planlanması, temel bir toplumsal süreç olarak öncelikle emek ve personelin planlanmasına dayanmaktadır. Emeğin içeriğinde ve niteliğindeki değişikliklerin ön koşulu, sosyal açıdan önlemlerin uygulanması emeğin içeriğini artırmayı, sosyal yapısını iyileştirmeyi, sosyal işçi grupları arasındaki farklılıkları silmeyi amaçlayan bilimsel ve teknolojik ilerlemedir ve, böylece takımın sosyal yapısının gelişmesine yol açar.

2. İşletme çalışanlarının çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve sağlıklarının korunması. Bu bölümde, ekipteki sağlık, performans, insan yaşam beklentisi, ruh hali ve sosyo-psikolojik iklim üzerinde doğrudan etkisi olan çalışma ortamını iyileştirmeye yönelik önlemlere özel önem verilmektedir.

3. İşletme çalışanları için ücretlerin iyileştirilmesi, barınma ve kültürel ve yaşam koşullarının iyileştirilmesi. Bu, yalnızca işçilerin ücret düzeyinde genel bir artış sağlamakla kalmaz, aynı zamanda çeşitli işçi kategorilerinin ücret düzeylerinde doğru oranların oluşturulmasını, ücret düzeyinin işçi kategorileri içinde işçi kategorilerine göre farklılaşmasını sağlar. karmaşıklık düzeyi ve emeğin nihai sonuçları. Ücret ve ikramiye biçimlerinin ve sistemlerinin teşvik edici rolünün güçlendirilmesine, emeğin paylaştırılmasının kapsamının ve kalitesinin genişletilmesine büyük önem verilmektedir.

4. Kişilik eğitimi, işçilerin emek ve sosyal faaliyetlerinin artması ve üretim yönetimine katılımlarının genişletilmesi. Bir çalışanın kişiliğinin oluşumu üzerindeki etki kaldıraçlarının çeşitliliği, bu çalışmanın çeşitli alanlarını belirler. Her şeyden önce, bunlar işçilerin sosyal faaliyetlerini geliştirmeyi ve üretim yönetimindeki rollerini artırmayı, demokratikleşmeyi amaçlayan önlemlerdir; ideolojik ve vatansever eğitim, emek, ekonomik, ahlaki, yasal. Bu eğitim türleri birbirleriyle yakından etkileşim içindedir. Ayrıca estetik eğitim ve kültürel çalışma, beden kültürü ve spor ve beden eğitimi ayırt edilir.

Planın bu bölümünün ana görevi, eğitim çalışmalarını iyileştirme beklentilerini belirlemek ve yüksek verimliliği için koşullar yaratmaktır.

İş planının bu bölümünde, faaliyetin yasal yönleri hakkında da bilgi verebilirsiniz: kayıt, kurucu belgeler, mülkiyet şekli, yasal kısıtlamalar, vergilendirme özellikleri, patent koruması vb. kısıtlı alanlarda erişim kontrolü, yetkililerle kayıt gereklilikleri vb. dahil olmak üzere işletmenin faaliyetleri belirtilir.

Bölüm öne çıkanları:

1) şirket yönetiminin organizasyon şeması, yapısı;

2) bağlı ortaklıkların ve şubelerin bileşimi, bunların ana şirketle olan örgütsel ilişkileri;

3) birimlerin bileşimi ve işlevleri;

4) yapısal alt bölümlere ilişkin hükümler;

5) şirketin hizmet ve departmanlarının koordinasyonu ve etkileşiminin organizasyonu;

6) organizasyon yapısının şirketin hedef ve stratejisine uygunluğu;

7) mesleğe göre personel ihtiyacı;

8) yeterlilik gereksinimleri;

9) emeğe katılım biçimi (sürekli çalışma, yarı zamanlı çalışma, evde çalışma vb.);

10) mesleğe göre ücretler;

11) firmanın bulunduğu yerde vasıflı ve vasıfsız işgücünün fiili piyasa arzı;

12) şirket çalışanları için gerekli olan özel eğitim türleri ve özel koşullar;

13) firmadaki asıl ve yardımcı işçi sayısı arasındaki oran;

14) Şirket çalışanları için ek maddi menfaatler (masrafı şirkete ait olan sigorta, kişisel araçların resmi amaçlarla kullanılması için ek ödeme, gıda sübvansiyonları vb.) aynı coğrafi bölgedeki ve aynı bölgedeki diğer firmalarla karşılaştırıldığında aynı endüstri;

15) şirketteki çalışma şekli ve işgücünün devri;

16) asıl ve yardımcı işçiler için bir teşvik sistemi (yüksek verimli işler, işin kalitesini artırmaya yönelik faaliyetler vb.);

17) personel devir hızı;

18) personelin disiplin derecesi;

19) AUP ve işçi sayısı arasındaki oran;

20) yönetici çalışanlar ve yönetim personeli hakkında genel bilgiler (yaş, eğitim, bu şirketteki hizmet süresi, önceki üç pozisyon ve çalışma yeri, her bir pozisyondaki hizmet süresi, şirket hisselerinin mülkiyeti, fonksiyonel görev, hak ve yetkiler, iş deneyim, saygınlık ve zayıflıklar, kendini geliştirme ve ileri eğitim için öneriler vb.);

21) şirketin ekonomik durumunu doğrudan etkileyen işin performansı için kişisel sorumluluk sistemi;

22) yönetim çalışanlarının çalışmalarını teşvik etmek için bir sistem;

23) önde gelen uzmanların kayıplarının varlığı, nedenleri;

24) çalışanları seçme ilkeleri;

25) işe alım esasları (sözleşme sistemi, ömür boyu çalışma, deneme süresi vb.);

26) mesleki eğitim, ileri eğitim ve personelin yeniden eğitiminin planlanması için bir sistemin oluşturulması;

27) çalışanların iş kalitesini değerlendirme yöntemi ve sıklığı;

28) hizmette çalışanların terfi sistemi;

29) sosyal kalkınma planlaması.

8. Bir finansal plan hazırlamak

Bu bölüm, mevcut fonların en verimli şekilde kullanılması için şirket faaliyetlerinin mali desteğinin planlanmasına ayrılmalıdır.

Genel olarak, bölüm aşağıdaki alanları içermelidir:

1) işletmenin finansal tabloları;

2) işletmenin finansal ve ekonomik durumunun analizi;

3) planlama belgelerinin hazırlanması;

4) projenin mali gücünün tahmini.

Bu bölümdeki ilk adım analiz yapmaktır. finansal ve ekonomik faaliyetleri karakterize eden bir dizi belge söz konusu firma. Son raporlama dönemine ait mali belgeler, "Finansal plan" bölümünün kendisine veya iş planının Ekine dahil edilebilir. Finansal raporlama formlarının uluslararası standartların gerekliliklerine getirilmesi arzu edilir.

Şu anda, Rusya'da, kullanılan muhasebe, istatistiksel ve bankacılık raporlama biçimlerini uluslararası uygulamada kullanılan biçimlere yaklaştırmak için çalışmalar yürütülmektedir, bu nedenle Uluslararası Muhasebe Standartları Komitesi tarafından önerilen formların bir ortamda kullanılması tavsiye edilir. iş planı. Bu bağlamda muhasebe verilerinin uluslararası standartlara uygun yöntemlere dayalı olarak finansal analiz sürecinde kullanılmasını mümkün kılacak bir şekle getirilmesi gerekmektedir.

Planlama ve raporlama belgeleri bir sistem şeklinde geliştirilmeli ve sunulmalıdır:

1) operasyonel plan (rapor);

2) gelir ve giderlerin planı (raporu);

3) nakit akışının planı (raporu);

4) bilanço (plan).

Operasyonel plan (rapor), her bir ürün ve pazar için firma ile hedef pazarları arasındaki etkileşimin sonuçlarını her dönem için yansıtır. Operasyonel planın (rapor) ana göstergeleri: bu ürünün birimlerinde şirketin pazar potansiyeli, ürünün fiyatı, satış hacmi, şirketin bu ürün için endüstri pazarındaki payı, üretilen birim cinsinden mal sayısı şirket tarafından, bu ürünün raporlama dönemi sonunda depolarda stokları.

Bu gösterge seti, şirketin her bir ürün için kazandığı ve gelecek dönemde kazanması beklenen pazar payı hakkında şirket yönetimine bir fikir vermek üzere tasarlanmıştır. Bu belge pazarlama servisi tarafından geliştirilmelidir.

Mal üretimi için gelir ve gider planı (raporu), şirketin her bir malın satışından kar elde edip etmeyeceğini gösterir. Genellikle aşağıdaki göstergeleri içerir: belirli bir ürünün satışından elde edilen gelir, bunun için üretim maliyetleri, kalem bazında genel üretim maliyetleri, vergiler ve kesintiler, net kâr, şirketin elinde kalan kâr.

Bu plana (rapora) göre, belirli bir ürünün şirket için kâr sağlayıp sağlamadığını belirlemek mümkündür, daha sonraki üretimlerinin tavsiye edilebilirliğine karar vermek için çeşitli ürünleri karlılık açısından karşılaştırmak mümkündür. Bu belge, her bir mal için şirketin ekonomik hizmeti tarafından geliştirilmiştir.

Nakit akışı planı (raporu), şirketin faaliyetleri sırasında para alma ve harcama sürecini gösterir. Ana göstergeler: mal satışından elde edilen gelir, mal üretimi ve satışı için nakit maliyetler, vergiler, kesintiler, temettüler, yatırımlar, satın almalar, faiz maliyetleri, kredi geri ödemeleri, toplam nakit maliyetler, bilançonun aktif kısmına ek olarak. Planlamanın doğrudan bir sonucudur. Şirketin finans departmanı tarafından geliştirilmiştir.

Bilanço, şirketin raporlama dönemine ilişkin ekonomik ve finansal faaliyetlerini özetlemektedir. Şirketin varlık ve yükümlülüklerinin tam bir listesini içerir. Bu belge firmanın net değerini ve likiditesini gösterir. Borç verenler genellikle bir bilanço isterler. İkincisi, vergi beyannamesi verirken de gereklidir. Genellikle muhasebe departmanı tarafından geliştirilir.

Belirtilen planlama ve raporlama belgeleri, raporlama dönemi için göstergelerin planlanan ve gerçekleşen değerlerini yansıtır. Planlama ve raporlama dönemlerinin süresi, belirli koşullara bağlı olarak, limitler dahilinde değişebilir: ay, çeyrek, altı ay, yıl.

Ardından, göndermeniz gerekir işletmenin finansal ve ekonomik durumunun analizi. Raporlama verilerinin kullanımına dayanan bu analiz, maliyet göstergelerinin enflasyon seviyesini dikkate alacak şekilde ayarlanması ihtiyacı ile karşı karşıyadır.

Dünya uygulamasında, analiz edilen nesnelerin enflasyon düzeltici yeniden değerlemesi ya döviz kurlarındaki dalgalanmalarla ya da fiyat seviyelerindeki dalgalanmalarla gerçekleştirilir.

Ulusal para biriminde ifade edilen varlıkların daha istikrarlı bir para birimi oranında yeniden değerlendirilmesi çok basit bir yoldur (bu ana avantajdır). Ancak bu yöntem, ruble ve doların kur oranlarının gerçek satın alma güçleri ile örtüşmemesi nedeniyle hatalı sonuçlar vermektedir. Bu nedenle, aşağıdaki gibi olabilecek ikinci yöntemi abartmak daha doğrudur:

1) genel düzeydeki değişiklikleri muhasebeleştirme yöntemi;

2) bilanço varlığının kalemlerinin cari fiyatlarla yeniden hesaplanması yöntemi.

Genel düzeydeki değişiklikleri muhasebeleştirme yöntemi, çeşitli finansal nesnelerin kalemlerinin finansal satın alma gücünün parasal birimlerinde hesaplanmasıdır (varlıkların yapısı dikkate alınmadan, tüm mülkler değerlenir).

Ayarlama sonuçlarına göre, yeniden üretim sürecine halel getirmeksizin, işletme tarafından bir sonraki dönemde tüketim için yönlendirilebilecek kaynakların maksimum miktarı olan bir kar göstergesi görüntülenir.

Bilanço kalemlerini aynı satın alma gücüne sahip para birimlerine dönüştürmek için evrensel formül:

РВ = НВ/(I₁ -I₀),

РВ, bu makalenin gerçek değeridir;

HB - nominal makale;

I₁ - şu anda veya analiz dönemi için enflasyon endeksi;

I₀ - Baz dönemdeki veya bilançodaki kalemin değerinin takip edildiği ilk tarihteki enflasyon endeksi.

Kalemlerin yeniden hesaplanması yönteminin, farklı envanter kalemi gruplarının fiyatları farklı şekilde arttığında uygulanması tavsiye edilir. Bu yöntem, stokların, sabit kıymetlerin, enflasyonun bir sonucu olarak meydana gelen amortismanın değerindeki değişen derecedeki değişiklikleri yansıtmanıza olanak tanır. Yöntemin özü, tüm eşyaların mevcut değerlerine göre yeniden değerlendirilmesidir. Cari değer olarak yeniden üretim maliyeti, olası bir satışın (tasfiye) fiyatı veya ekonomik değer kullanılır.

Tasfiye, varlıkların potansiyel net cari satış fiyatını, tamamlanma ve elden çıkarma maliyetlerinin düşülmesiyle ifade eder.

Yalnızca parasal olmayan kalemler enflasyon düzeltmesine tabi olmalıdır: sabit varlıklar (maddi olmayan varlıklar dahil), stoklar, devam eden işler, bitmiş ürünler, düşük değerli ve aşınmış kalemler, belirli malların tedariki ile geri ödenmesi gereken yükümlülükler ve (veya) hizmet sunumu vb. Aksine, genel fiyat düzeyindeki değişikliklere bakılmaksızın "parasal" kalemler (nakit, alacak ve borçlar, krediler, krediler, mevduatlar, finansal yatırımlar vb.) enflasyon düzeltmesine tabidir. Bunun nedeni, her bir anda mevcut satın alma gücünün para birimlerinde zaten ifade edilmiş olmalarıdır. Yeniden değerlenmiş finansal tablolarda, "parasal" kalemler nominal değerleriyle veya maliyet bedelleri ile, "parasal olmayan" kalemler ise tarihi maliyetlerin yeniden hesaplanması sonucunda elde edilen koşullu değerlemeye dahil edilir.

Varlık ve yükümlülükler dengesi, "Geçmiş yıllar karları" kalemi düzenlenerek elde edilir.

İşletmenin son 3 yıldaki faaliyetlerinin teknik, ekonomik ve finansal göstergelerine dayanarak, işletmenin finansal ve ekonomik durumunun bir analizi yapılır.

Finansal analizin temel amacı, işletmenin finansal durumu, kar ve zararları, varlık ve yükümlülük yapısındaki değişiklikler, yerleşimlerde nesnel ve doğru bir resim veren az sayıda anahtar (en bilgilendirici) parametre elde etmektir. borçlular ve alacaklılar ile. Aynı zamanda, analist ve yönetici (yönetici) hem işletmenin mevcut finansal durumuyla hem de yakın veya daha uzak geleceğe yönelik projeksiyonu, yani finansal durumun beklenen parametreleri ile ilgilenebilir. Analizin sonuçları, ilgili kişi ve kuruluşların, işletmenin mevcut mali durumunun ve önceki yıllardaki faaliyetlerinin değerlendirilmesine dayalı olarak yönetim kararları almalarına olanak tanır.

Bir işletmenin finansal ve ekonomik durumunu bir iş planında değerlendirirken, işletmenin ana teknik ve ekonomik göstergelerini ve finansal durumunu analiz etmeniz önerilir.

Analiz, işletmenin son 3 yıla ait teknik, ekonomik ve mali göstergelerin bir kombinasyonu kullanılarak mali tabloları esas alınarak yapılmalıdır.

İşletmenin finansal durumunun analizi aşağıdaki ana bölümleri içerir:

1) varlık ve yükümlülüklerin yapısı;

2) mülkiyet durumunun analizi;

3) finansal istikrar;

4) şirketin fonlarının cirosunun analizi;

5) özkaynak ve satış getirisi;

6) finansal kaldıracın etkisi;

7) üretim kolunun etkisi;

8) işletmenin ekonomik büyüme biçiminin belirlenmesi.

Tüm bu bölümler için, finansal ve ekonomik göstergelerin yatay bir analizi yapılır, yani, analiz edilen birkaç çeyrek ve yıl için göstergeler karşılaştırılır ve göstergelerin zaman içindeki dinamikleri izlenir. Her bölümde son döneme ait göstergelerin büyüme oranları ve finansal oranlar hesaplanmıştır.

Ekonomik kuruluşlar için en önemli bilgi kaynağı, açıklayıcı bir not içeren bilançoları olmalıdır. Bilançonun analizi, şirketin hangi fonlara sahip olduğunu ve bu fonların sağladığı en büyük kredinin ne olduğunu belirlemenizi sağlar. Ancak, makul ve kapsamlı bir bilanço analizi için bilgi yeterli değildir. Bu, göstergelerin bileşiminden kaynaklanmaktadır. Bakiye analizi, ödeme gücü hakkında yalnızca genel bir yargıda bulunurken, ödeme gücünün derecesi hakkında sonuçlar çıkarmak için, işletmelerin gelişme beklentilerini ve uygulanabilirliklerini değerlendiren nitel göstergeleri hesaplamak gerekir. Bu nedenle, kredibilite göstergelerini hesaplamak için gerekli bir bilgi kaynağı olarak, operasyonel muhasebe verileri, istatistiksel otoritelerden gelen bilgiler, müşteri anket verileri, tedarikçi bilgileri, özel programlar için anket verilerinin işlenmesinin sonuçları ve uzman değerleme şirketlerinden alınan bilgiler kullanılmalıdır.

Bir bilanço varlığı ile çalışırken aşağıdakilere dikkat etmek gerekir: sabit kıymetler (binalar, ekipman vb.), stoklar, bitmiş ürünler, mallar, diğer stoklar ve maliyetlerin rehninin tescili durumunda, rehin verenin bu değerlere sahip olduğu, değerlerinin ilgili bilanço kalemlerinin bileşimine dahil edilmesiyle teyit edilmelidir.

Cari hesaptaki fon bakiyesi, raporlama tarihi itibariyle banka ekstresi verilerine uygun olmalıdır.

Alacakları analiz ederken, borçların alınması borçlu için talep edilen kredinin geri ödeme kaynaklarından biri olabileceğinden, geri ödeme koşullarına dikkat etmek gerekir.

Bilançonun yükümlülük tarafını ele alırken, kredilerin ve diğer ödünç alınan fonların yansıtıldığı bölümlerin incelenmesine çok dikkat edilmelidir: Bilançoya yansıyan ve vadesi gelen krediler için kredi sözleşmelerinin yapılması gerekmektedir. Kredi talebinin tarihi ve vadesinin geçmediğinden emin olun. Diğer bankalardan alınan kredilerde vadesi geçmiş borçların varlığı olumsuz bir faktördür ve borçlunun faaliyetlerinde geçici olarak bir kredi ile telafi edilebilecek bariz yanlış hesaplamaları ve aksaklıkları gösterir.

İşletme sermayesi miktarı borç miktarını önemli ölçüde aşarsa, bir işletme çözücü olarak kabul edilebilir.

ödeme gücü - bu, işletmenin tüm alacaklılarından aynı anda bir ödeme talebinin sunulması durumunda, işletmenin borçlarını geri ödemeye hazır olmasıdır. Sadece kısa vadeli ödünç alınan fonlardan bahsettiğimiz açıktır - uzun vadeli krediler için geri ödeme süresi önceden bilinmektedir ve bu süre için geçerli değildir.

Ödeme gücü, işletmede tüm kısa vadeli yükümlülükler için borçları ödemeye ve aynı zamanda üretim sürecinin ve ürün satışlarının kesintisiz olarak uygulanmasına yetecek fonların mevcudiyetidir. Ödeme gücü seviyesini karakterize eden gösterge, likit işletme sermayesinin kısa vadeli borç miktarına oranıdır. Likit dönen varlıklar, bu iki kalem altındaki fonlar borçları ödemek için paraya dönüştürülemediğinden, işletmenin bilançosunun ertelenmiş giderler ve diğer varlıklar netleştirilmiş II ve III bölümlerindeki verileri içerir.

Bu göstergenin payı, paydayı önemli ölçüde aşmalıdır. Buna göre, göstergenin seviyesi birden fazla olmalıdır. Her işletmedeki ödeme gücü göstergesi seviyesinin niteliksel bir değerlendirmesi nicelleştirilmelidir.

Finansal teoride, toplam kapsama oranı olarak adlandırılan bu gösterge için yaklaşık standartlar vardır.

1990 - 1991 2-2,5'ten düşük olmaması gerektiğine inanılıyordu. Şu anda, ekonomideki istikrarsızlık koşullarında, minimum değerinin daha yüksek olduğu tahmin edilmektedir - 3 - 4. Ancak, bu göstergeyi normalleştirmeyi imkansız kılan tam olarak istikrarsızlıktır. Bilanço verilerine göre her bir özel işletme için tahmin edilmelidir. Böyle bir değerlendirme için, diğer ihtiyaçlar için mevcut borç yükümlülüklerinin geri ödenmesinden sonra işletmenin emrinde ne kadar işletme sermayesi kalması gerektiğini belirlemek gerekir - üretim sürecinin kesintisiz yürütülmesi, uzun vadeli yükümlülüklerin geri ödenmesi vb. Ayrıca, tüm alacaklar için kısa vadeli yükümlülüklerin geri ödeme kaynağının hesaplanmasında genel karşılama oranı belirlenirken dikkate alınmalıdır. Ancak borçlular arasında iflas etmiş alıcılar ve çeşitli nedenlerle bu işletmenin ürünleri için ödeme yapmayacak müşteriler de var. Tüm bu koşullar, toplam kapsama oranının ne kadar yüksek olması gerektiğini belirler.

Söylenenleri resmileştirirsek, şöyle görünecektir:

K = (K_р +M_n + D_б)/ İLE_р = [1+(M_n + D_б)]/İLE_р,

burada K toplam kapsama oranıdır;

М_п - üretim sürecinin sorunsuz yürütülmesi için gerekli maddi kaynaklar;

Д_б - tahsil edilemeyen alacaklar;

К_р - her türlü kısa vadeli borç miktarı.

İşletme sermayesinin durumu aşağıdaki göstergelere yansıtılır:

1) kendi işletme sermayesi ile maddi rezervlerin güvenliği;

2) özkaynakların manevra kabiliyeti katsayısı.

Sabit varlıkların durumu ölçülür:

1) ödünç alınan fonların uzun vadeli cazibe katsayısı;

2) aşınma birikim katsayısı;

3) mülkün gerçek değerinin katsayısı.

Ek olarak, iki gösterge daha, işletmenin bir bütün olarak finansal bağımsızlık derecesini yansıtır:

1) özerklik katsayısı;

2) ödünç alınan ve özkaynakların oranı.

Çok sayıda metreye rağmen, hepsi sistematik hale getirilebilir.

Kendi işletme sermayesi olan stokların teminatı, öz işletme sermayesinin stok miktarına bölünmesinin oranıdır, yani stokların öz işletme sermayesi tarafından ne ölçüde karşılandığının bir göstergesidir. Göstergenin seviyesi, öncelikle stokların durumuna bağlı olarak tahmin edilir. Değerleri makul ihtiyaçtan çok daha yüksekse, kendi işletme sermayesi stokların yalnızca bir kısmını karşılayabilir, yani gösterge birden az olacaktır. Aksine, işletmenin üretim faaliyetlerinin kesintisiz uygulanması için yeterli maddi rezervi yoksa, gösterge birden yüksek olabilir, ancak bu, işletmenin finansal durumunun iyi olduğunun bir işareti olmayacaktır.

Özkaynakların manevra kabiliyeti katsayısı, işletmenin kendi fon kaynaklarının ne kadar hareketli olduğunu gösterir ve öz işletme sermayesinin işletmenin özkaynaklarının tüm kaynaklarına bölünmesiyle hesaplanır. İşletmenin faaliyetinin niteliğine bağlıdır: sermaye yoğun endüstrilerde, normal seviyesi malzeme yoğun olanlardan daha düşük olmalıdır.

Her iki göstergenin payı kendi işletme sermayesidir, bu nedenle, genel olarak, işletme sermayesinin durumundaki iyileşme, stokların ve öz kaynakların büyümesine kıyasla öz işletme sermayesi miktarının daha fazla büyümesine bağlıdır.

Bir işletmenin finansal istikrarının değerlendirilmesi, tek kriteri kendi fonlarının hareketliliği olsaydı, tek taraflı olurdu. Daha az önemli olan, işletmenin üretim potansiyelinin, yani sabit varlıklarının durumunun finansal değerlendirmesidir.

Kalıcı varlık endeksi - duran varlıkların ve duran varlıkların özkaynağa oranı (veya duran varlıkların ve duran varlıkların özkaynak kaynaklarındaki payı). Şirket uzun vadeli kredi ve borçlanma kullanmıyorsa, özkaynakların manevra kabiliyeti katsayısı ve kalıcı varlık endeksinin eklenmesi her zaman bir verecektir. Öz kaynaklar, işletmenin hem sabit hem de dönen varlıklarını kapsar, bu nedenle, kaynaklarda uzun vadeli ödünç alınan fonların olmaması durumunda, duran varlıklar, duran varlıklar ve kendi dönen varlıklarının tutarı özkaynakların değerine eşittir. . Bu koşullar altında, manevra kabiliyeti katsayısının artması ancak sabit kıymet endeksinin düşürülmesi ile mümkündür ve bunun tersi de geçerlidir.

Bu durum, işletme sermaye yatırımları için uzun vadeli krediler ve krediler kullanmıyorsa pratikte mevcuttur. Fon kaynaklarının bileşiminde uzun vadeli ödünç alınan fonlar ortaya çıkar çıkmaz durum değişir: her iki katsayıda da bir artış elde etmek mümkündür.

К_м+K_n = 1+(D_к/İLE_с)

D nerede_к - uzun vadeli bir kredinin miktarı.

Oran (D_к/İLE_с), sabit kıymet endeksinde azalma olmaksızın çeviklik oranının büyüdüğü, sabit kıymetlerin değerlendirilmesi açısından da finansal istikrarın bir ölçüsüdür. Buna uzun vadeli kaldıraç oranı denir.

Önemi, yalnızca özkaynakların manevra kabiliyeti katsayısını arttırması gerçeğinde yatmıyor. Ayrıca, şirketin üretimi yükseltmek ve genişletmek için ödünç alınan fonları ne kadar yoğun kullandığını değerlendirir.

Sermaye yatırımları için başka bir fon kaynağının oluşumunun yoğunluğu, başka bir finansal istikrar göstergesi - amortisman birikim katsayısı ile belirlenir. Bu oran, tahakkuk eden amortisman tutarı ile sabit kıymetlerin orijinal defter değerinin oranı olarak hesaplanır. Sabit kıymetlerin değiştirilmesi ve yenilenmesinin ne ölçüde amortisman ile finanse edildiğini ölçer.

Finansal istikrarın çok önemli bir göstergesi, mülkün gerçek değerinin oranıdır. Mülkiyet değerinin ne kadarının üretim araçları olduğunu belirler. Bu katsayı en çok ürün üreten işletmeler için ilgi çekicidir. Katsayı, sabit kıymetlerin, stokların, devam eden işlerin ve düşük değerli ve eskiyen kalemlerin toplam değerinin şirket varlıklarının değerine bölünmesiyle hesaplanır. Özünde, bu katsayı, işletmenin üretim potansiyelinin seviyesini, üretim araçlarının üretim araçlarıyla kullanılabilirliğini belirler.

Ödünç alınan ve özkaynak oranı, adından da anlaşılacağı gibi, ödünç alınan fon miktarının özkaynak miktarına bölünmesinin sonucudur. Her iki göstergenin anlamı çok yakındır. Daha açık bir ifadeyle, işletmenin ödünç alınan fonlara bağımlılık derecesi, ödünç alınan ve özkaynaklar oranında ifade edilir. Şirketin hangi fonları daha fazla ödünç aldığını veya sahip olduğunu gösterir. Katsayı XNUMX'i ne kadar aşarsa, işletmenin ödünç alınan fonlara bağımlılığı o kadar büyük olur. İzin verilen bağımlılık düzeyi, her işletmenin çalışma koşulları ve her şeyden önce işletme sermayesinin devir hızı ile belirlenir. Herhangi bir tarih itibarıyla hesaplamak işletmenin mali durumunu değerlendirmek için yeterli değildir. Katsayının hesaplanmasına ek olarak, analiz edilen dönem için stokların ve alacakların devir hızının belirlenmesi gerekir. Alacaklar maddi işletme sermayesinden daha hızlı devrilirse, bu, şirketin hesaplarına oldukça yüksek yoğunlukta nakit girişleri, yani sonuç olarak şirketin kendi fonlarında bir artış anlamına gelir. Bu nedenle, yüksek bir dolaşımdaki varlık devir hızında ve daha yüksek bir alacak devir hızında, ödünç alınan ve özkaynak oranı bir'i önemli ölçüde aşabilir.

Ayrıca, bir işletme için normal olan bu katsayının seviyesini değerlendirirken, yukarıda tartışılan öz işletme sermayesi ile karşılık ayırma katsayısı ile karşılaştırmak gerekir. İkincisi yüksekse, yani stoklar esas olarak kendi kaynaklarından karşılanıyorsa, ödünç alınan fonlar esas olarak alacakları kapsar. Bu durumda ödünç alınan fonların azaltılmasının koşulu, alacakların işletmeye iade edilmesidir.

Aynı zamanda, güvenlik oranı, kural olarak, maddi varlıkların mülk yapısında büyük bir paya sahip olduğu, yani mülkün en hareketli parçası olmadığı işletmelerde düşüktür.

Ancak sorunu daraltmak için yatırımcılar, işletmenin sermaye getirisini, hisse fiyatını ve temettü seviyesini etkileyen göstergelerle doğrudan ilgilenirler.

Sermayenin karlılığı (karlılığı), şirketin bilanço karının varlıklarının değerine oranı olarak tanımlanır. Bu, bir işletmenin mülkünün rublesi başına ne kadar kar elde ettiği sorusunu yanıtlayan en genel göstergedir. Diğer şeyler eşit olduğunda, hisse başına temettü miktarı, seviyesine bağlıdır.

Sermaye getirisi göstergesinde, belirli bir dönemin cari faaliyetinin sonucu (bilanço karı) şirketin sabit ve dönen varlıkları (varlıkları) ile karşılaştırılır. Aynı varlıklar yardımıyla şirket daha sonraki faaliyet dönemlerinde kar elde edecektir. Kar, esas olarak ürünlerin satışından doğrudan bir sonuçtur, yani hacme bağlıdır.

satış hacmi - varlıkların değeriyle doğrudan ilgili bir gösterge: satılan ürünlerin doğal hacmi ve fiyatlarından oluşur ve doğal üretim ve satış hacmi, işletmenin mülkünün değeri ile belirlenir.

Varlık getirisi - Değerlerinin rublesine atfedilebilen satıştan elde edilen gelirden elde edilen bir gösterge.

Bu nedenle, varlık getirisi göstergesi yatırım çekiciliği açısından önemli olmakla birlikte, satışların karlılığının ve varlıkların cirosunun (satış gelirlerinin analiz edilen varlıkların ortalama değerine bölünmesiyle) bir ürünü olarak düşünülmelidir. dönem):

P/A = (P/R) x (P/A)

nerede P - bilanço karı;

A - analiz edilen dönem için varlıkların ortalama değeri;

R - ürünlerin satışından elde edilen gelir.

Özkaynak kârlılığı, satışların değişmeyen karlılığı ve satışlardaki büyüme ile artabilir, varlıkların değerindeki artışı, yani varlık devir hızındaki artışı geride bırakabilir. Tersine, sabit bir varlık devri ile, satışların karlılığındaki artış nedeniyle özkaynak karlılığı artabilir.

Sermaye getirisi hangi faktörlere bağlı olarak yatırım çekiciliğini değerlendirmek için önemli midir? Elbette vardır. Farklı işletmeler, satışların karlılığını artırmak ve satışları artırmak için farklı fırsatlara sahiptir.

Şirketin ürünleri yeterince yüksek talep görüyorsa, bir süre için satışların karlılığı fiyatları yükselterek artırılabilir. Ancak, bu her zaman geçici bir faktördür. Satışların karlılığını artırmanın ikinci yolu, üretim maliyetini azaltmaktır. Bunu yapmak için, ücretler için maddi kaynakların ve fonların fiyatlarının satılan ürünlerin fiyatlarından daha yavaş artması gerekir. Bu faktör de mevcut koşullarda yeterince güvenilir değildir.

Yatırım çekiciliğini artırma hedeflerini gerçekleştiren işletmenin en tutarlı politikası, az ya da çok uzun vadede talep gören ürünlerin üretim ve satış hacmini artırmaktır. Diğer bir deyişle, piyasa durumunun iyileştirilmesi ile ihtiyacı belirlenen bu ürünlerin üretimini artırmak.

Sermaye getirisini analiz ederken, elbette, bireysel unsurlarının hem varlıklardaki hem de fon kaynaklarındaki rolü dikkate alınmalıdır. Ancak bize göre bağımlılık, öğelerin devri yoluyla değil, sermaye yapısının ciro ve kârlılık dinamikleri ile birlikte değerlendirilmesi yoluyla kurulmalıdır.

Finansal kaldıracın etkisi, ödenen bir kredi yoluyla elde edilen özkaynakların karlılığındaki artıştır.

Net özkaynak kârlılığı (RCA), net kârın (NP) özkaynağa (MA) oranı olarak tanımlanabilir:

ADET = CHP / SS

Aynı RCC değeri bir toplam olarak gösterilebilir:

RCC = PC + EGF,

RS, kredi ödemeleri veya net ekonomik karlılık (gelir vergisi dahil) hariç tüm sermayenin (borç ve özkaynak) getirisidir;

EFR - kaldıraç (Pl) ve diferansiyel (D) ürününe eşit finansal kaldıracın etkisi:

EGF = Pl x D.

Bu durumda, finansal kaldıracın kaldıracı, şirketin ödünç alınan sermayesinin (LC) öz sermayeye (CK) oranı olarak bulunacaktır:

Pl \uXNUMXd ZK / SK,

ve diferansiyel olarak:

D = (RS - SRSP) x (1 - NP),

burada SIRR, krediler için hesaplanan ortalama faiz oranıdır;

NP - gelir vergisi, yani. ekonomik karlılık ile kredilerde hesaplanan ortalama faiz oranı arasındaki fark.

Yeni borçlanma EGF'de bir artış getiriyorsa, o zaman karlıdır. Finansal kaldıracın etkisinin büyüklüğünü hesaplamak için bir dizi parametre girmelisiniz:

1) kredi faizinin, söz konusu döneme göre maliyet fiyatına ilişkilendirilmesine ilişkin standart (örneğin, çeyrek);

2) krediler için hesaplanan ortalama faiz oranı. Belirli kredi sözleşmelerinin şartlarına göre aşağıdaki gibi hesaplanır:

SRSP = F_fi /İLE_kz

nerede F_fi - analiz edilen dönem için tüm krediler için tüm fiili finansal maliyetler;

С_kz - toplam kredi ve kredi tutarı.

Bu hesaplamalarda ödenecek hesapların ödünç alınan fon miktarından hariç tutulduğuna dikkat edilmelidir. Toplam sermaye miktarı aynı miktarda azaltılır. Finansal kaldıracın etkisinin büyüklüğü formülünü kullanarak, belirli koşullar altında kredi alma (ve sağlama) ile ilgili sorunları çözerken, ödenecek hesapları tüm hesaplamalardan çıkarmak gerekir.

Aşağıdaki değerler sırayla hesaplanır:

1) tüm sermayenin karlılığı;

2) finansal kaldıraç. Finansal kaldıracın kaldıracının artması, bir yandan büyük bir kaldıraçla EFR'nin değerini artırır (Pl >

2) borç verenin riski artar, bu da kredi faiz oranının artmasına neden olabilir ve bu da farkın değerini azaltır. Bu nedenle kaldıracın kredilerin ortalama faiz oranına göre ayarlanması gerekir;

3) Tüm sermayenin ekonomik karlılığı ile krediler için hesaplanan ortalama faiz oranı arasındaki fark olan fark. Alacaklının riskinin, tam olarak farkın büyüklüğü ile ifade edildiğine dikkat edin: fark ne kadar büyükse, risk o kadar düşük olur ve bunun tersi de geçerlidir. Diferansiyel değer negatif olmamalıdır. Farkın negatif değeri, şirketin ödünç alınan fonların kullanımından zarar görmesi anlamına gelir;

4) özkaynak kârlılığı (RCA) ve finansal kaldıracın özsermaye kârlılığı içindeki payı.

Yabancı uygulamada, altın ortalamanın EFR / RSS = 0,25 - 0,35 değeri olduğu kabul edilir, bu da karların vergiden çekilmesini telafi etmeye izin verir;

5) ekonomik karlılığın ortalama faiz oranına oranının hesaplanması. Bu değer ne kadar büyükse o kadar iyidir. Bu değer birliğe yaklaştığında, diferansiyelin değeri sıfıra yönelir, bu da ödünç alınan fonların kullanım verimliliğinde bir düşüş anlamına gelir.

Üretim kaldıracı etkisi (EPR), satışlardan elde edilen kârın satış gelirlerindeki değişikliklere duyarlılık derecesini gösterir. EPR'nin değeri, üretim hacmi düştüğünde ve işletmenin kârsız çalıştığı kârlılık eşiğine yaklaştığında, yani bu koşullar altında, satış gelirlerindeki küçük bir artış, kârda çoklu bir artışa neden olur ve bunun tersi de geçerlidir. . Üretim kolunun etkisi aşağıdaki formülle belirlenir:

EPR = RR_pz / P

nerede RR_pz - değişken maliyetlerin geri ödenmesinden sonraki uygulamanın sonucu;

P - kar.

Üretim kaldıracı etkisinin değeri her zaman belirli bir satış ve satış hasılatı hacmi ve toplam maliyetler içinde değişken maliyetlerin belirli bir payı için hesaplanır. Değişken maliyetlerin toplam maliyetler içindeki payı iç muhasebe verilerine göre hesaplanır. Daha sonra finansal kaldıracın gücünün göstergesi hesaplanır:

SER \uXNUMXd (BP + PC) / EPR,

nerede BP - bilanço karı;

PC - bir kredinin faizi.

Ardından, kaldıracın birleşik etkisi hesaplanır:

SER = SFR x EPR.

İşletme için ana risk kaynakları üretim ve finansal risklerdir. Hammadde talebinin ve fiyatlarının istikrarsızlığı, sabit maliyetlerin payı, EPR seviyesi girişimcilik riski yaratır. EPR ne kadar fazlaysa, girişimcilik riski de o kadar büyük olur. Kredi koşullarının istikrarsızlığı, finansal kaldıraç eylemi finansal risk yaratır. Kümülatif risk seviyesi, kaldıracın birleşik etkisi ile orantılıdır.

Yüksek finansal kaldıraç ve yüksek EPR kombinasyonu bir işletme için zararlı olabilir. Bu hususlar, hisse başına potansiyel kazancın belirlenmesinde çok önemlidir. Kaldıracın birleşik etkisi, satışlarda %1'lik bir değişiklik için hisse başına kazançtaki yüzde değişikliği ölçer.

İşletmenin faaliyetlerinin genel bir değerlendirmesini yaparak, ekonomik büyüme formülünü belirlemek mümkündür (I_ekran) kapsamlı ve yoğun faktörleri karşılaştırarak:

Neredeyim_Cuma - emek verimliliği endeksi;

I_f0 - sermaye verimliliği endeksi;

I_n - nüfus endeksi;

I_{ile ilgili} - sabit kıymetler endeksi.

Eğer ben_ekran > 1, daha sonra işletme esas olarak yoğun faktörler nedeniyle gelişti. ben_ekran < 1 büyümesi kapsamlı olarak karakterize edilir.

Analiz, işletmenin finansal istikrar türünü belirlemelidir.

Ana envanter oluşturma kaynaklarının boyutunu işletmenin finansal istikrar düzeyi ile ilişkilendirmek için bir dijital devlet işlevi kullanılır:

S = f(x₁, x₂, x₃),

nerede x₁ - kendi işletme sermayesi ile malzeme ve üretim maliyetlerinin sağlanmasının mutlak bir göstergesi;

х₂ - kendi işletme sermayesi, kendi işletme sermayesi ve uzun vadeli ödünç alınan fonlar gibi oluşumları için malzeme ve üretim maliyetlerinin bu tür kaynaklarla sağlanmasının mutlak bir göstergesi;

х₃ - sırasıyla kendi işletme sermayesi, kendi işletme sermayesi ve uzun vadeli ödünç alınan fonlar, genel fonlar (kendi işletme sermayesi, uzun vadeli ödünç alınan fonlar, kısa vadeli krediler ve borçlanmalar).

Güvenlik göstergesi sıfırdan büyükse, x_j bire eşit alınır, aksi halde x_j = 0.

İşletmenin aşağıdaki finansal istikrar türleri vardır:

1) S = f (1, 1, 1) - mutlak finansal istikrar;

2) S = f (0, 1, 1) - normal finansal istikrar;

3) S = f (0, 0, 1) - istikrarsız finansal durum;

4) S = f (0, 0, 0) - mali kriz.

Finansal durumu istikrarsız olan bir işletme için potansiyel iflas olasılığı değerlendirilmelidir. Bunun için iki ana yaklaşım kullanılabilir:

1) E. Altman'ın çok faktörlü modeli;

2) ödeme gücü göstergelerinin tahmin edilmesi. E. Altman'ın 1960'lı yıllarda yaptığı çalışmalara dayanarak, iflas olasılığının en fazla bağlı olduğu beş gösterge tespit edilmiş ve bunların ağırlık katsayıları belirlenmiştir. Sonuç olarak, bir şirketin potansiyel iflas olasılığının, finansal istikrarı yansıtan Z-skoru olarak adlandırılan ayrılmaz bir göstergesini hesaplamayı mümkün kılan beş faktörlü bir model elde edildi:

Z = 1,2K₁ + 1,4K₂ + 0,6 K₃ + 3,3K₄ + 1,0K₅,

nerede K₁ = Kendi işletme sermayesi / Tüm varlıkların toplamı;

К₂ = Birikmiş karlar / Tüm varlıkların toplamı;

К₃ = Adi ve imtiyazlı hisse senetlerinin piyasa değeri / Ödünç alınan fonların miktarı;

К₄ = Brüt kar / Tüm varlıkların toplamı;

К₅ = Net satış hasılatı / Tüm varlıkların toplamı.

Z puanının değerine bağlı olarak şirketin iflas olasılığı belirlenir:

1) çok yüksek - 1,8'e kadar;

2) yüksek - 1,81 - 2,7;

3) mümkün - 2,71 - 3,0;

4) çok düşük - 3,0'dan fazla.

Bu modeli kullanarak iflas 1 yıl için %90'a kadar, 2 yıl için %70'e kadar ve 3 yıl için %50'ye kadar doğrulukla tahmin edilebilir.

Şu anda, E. Altman'ın Rus koşullarına uyarlanmış bir bilgisayar versiyonu geliştirilmiştir ve yaygın olarak kullanılmaktadır.

İkinci yaklaşımda, bir şirketin potansiyel iflas olasılığının değerlendirilmesi, Rusya Federasyonu Hükümeti Kararnamesi tarafından onaylanan bir kriterler sistemine dayanmaktadır. " 20 Mayıs 1994 tarihli. Değerlendirme aşağıdaki katsayılara dayanmaktadır: kapsam (Kp), güvenlik öz işletme sermayesi (K_eksen), kurtarma (kayıp (K_у), ödeme gücü (K_в).

Bilançonun yapısının yetersiz ve işletmenin iflas etmiş olarak kabul edilmesinin temeli, aşağıdaki koşullardan birinin yerine getirilmesidir:_п < 2 veya K_eksen <0,1.

Kapsama oranı normatif olanın altındaysa ve dönen varlıkların oluşumunda öz işletme sermayesinin payı 0,1'den (standart) düşükse, ancak bu göstergelerin büyüme eğilimi varsa, ödeme gücü kurtarma oranı bir için hesaplanır. 6 aya eşit süre:

nerede K_п1 ve K_п0 - sırasıyla, raporlama döneminin sonundaki ve başlangıcındaki kapsama oranının gerçek değeri;

К_p(normlar) - kapsama oranının normatif değeri;

T - raporlama dönemi, aylar.

eğer K_в > 1, o zaman işletmenin ödeme gücünü geri kazanmak için gerçek bir fırsatı vardır ve bunun tersi, eğer K ise_в < 1, işletmenin yakın gelecekte ödeme gücünü geri kazanmak için gerçek bir fırsatı yoktur.

Karşılama oranı ve öz işletme sermayesi oranının fiili düzeyinin dönem sonunda standart değerlere eşit veya daha yüksek olması, ancak bunları düşürme eğilimi olması durumunda, kayıp katsayısını hesaplayın. 3 aya eşit bir süre için ödeme gücü (K):

Burada K > 1 ise, işletme, ödeme gücünü 3 ay boyunca sürdürmek için gerçek bir fırsata sahiptir ve bunun tersi de geçerlidir.

Bilanço yapısının yetersiz ve işletmelerin iflas etmiş olarak kabul edilmesine ilişkin sonuçlar, negatif bir bilanço yapısı ve ödeme güçlerini geri yüklemek için gerçek bir fırsatın olmaması ile yapılmaktadır.

Nihai kapsamlı değerlendirme, işletmenin finansal, ekonomik ve üretim faaliyetlerinin, yani genel olarak ekonomik faaliyetin en önemli parametrelerini (göstergeleri) dikkate alır. Kapsamlı bir değerlendirme elde etmek için kullanılan algoritma, aşağıdaki eylemlerin sırasını içerir:

1) ilk veri matrisinin oluşturulması (X_ij), yani, finansal göstergelerin satırlar halinde (i = 1, n), sütunlarda kaydedildiği bir tablo - analiz edilen dönemler (i = 1, m), satırların ve sütunların kesiştiği noktada göstergelerin nicel tahminleri yazılır. ;

2) her bir finansal göstergenin optimal değeri tablonun son sütununa girilir;

3) standartlaştırılmış katsayılar matrisinin oluşturulması. Matrisin ilk göstergeleri (X_ij) aşağıdaki formüle göre ilgili optimal göstergeye göre standartlaştırılmıştır:

t_ij = X_ij / X_iop

nerede t_ij - j-inci dönemin standartlaştırılmış katsayıları;

X_ij - j. dönemin göstergeleri;

X_iop - optimum performans.

4) her dönem için entegre derecelendirme puanının değeri aşağıdaki formülle belirlenir:

nerede r_j. - j. dönemin karmaşık derecelendirme değerlendirmesi.

Tablodaki verilerin bir analizi, karmaşık değerlendirmenin optimalden (1,797 > 1,767 > 1,653 > 0) daha uzak olması nedeniyle işletmenin mali ve ekonomik durumunun kötüleştiğini göstermektedir.

Bir sonraki önemli adım planlama belgelerinin hazırlanması. Bir iş planında, planlama belgelerinin raporlama belgelerine benzer bir biçimde sunulması tavsiye edilir ve bu belgelerin yapısının uluslararası standartların gerekliliklerine uygun olması istenir.

Kar ve zararların yanı sıra nakit akışlarının tahmini, iş planında, kural olarak, ilk planlanan yıl için aylık olarak (veya üç ayda bir), ikinci - üç ayda bir (veya altı ayda bir), üçüncü ve daha fazlası için - yıl boyunca bir bütün olarak. İşletmenin varlık ve yükümlülüklerinin tahmini dengesi, planlama döneminin her yılının sonunda derlenir.

İş planında, planlama belgelerinin tahmini fiyatlarla, yani projenin her döneminin satın alma gücüne karşılık gelen para birimi cinsinden ifade edilen fiyatlarda sunulması zorunludur. Tahmini fiyatlar, tahmin edilen enflasyon oranını içerir.

Kar ve zarar tahmini, şirketin hedef dönemdeki işletme faaliyetlerini yansıtır. Bu tahminin amacı, işletmenin karlılık açısından sonuçlarını genelleştirilmiş bir biçimde sunmaktır. Kâr ve zarar tahmini, kârın nasıl oluşacağını ve değişeceğini gösterir ve özünde finansal sonuçların bir tahminidir. İş planı her türlü vergilendirmeyi sunmalıdır.

Kar zarar tahmininde tüm değerler KDV'siz olarak verilir, satışlar için yapılan ödemeler ve doğrudan maliyetler ürünlerin teslimi sırasında gösterilir.

Tahmini bakiye, hesaplanan sürenin sonunda işletmenin finansal durumunu karakterize eder ve bir yandan (varlıklar) bileşimi ve kullanım yönleri açısından işletmenin kaynaklarını tek bir parasal değerde yansıtır ve finansman kaynaklarına göre, diğer tarafta (pasif). Bilanço tahmini derlenirken, sabit kıymet alımları, örneğin satışlardaki artıştan kaynaklanan stokların değerindeki değişiklikler vb. "Yükümlülük" bölümünde, planlanan krediler, hisse ihraçları vb. . not edilir.

Nakit akışı tahmini, planlanan finansal ve ticari faaliyet hacmini gerçekleştirmek için gerekli nakit girişini belirleme açısından tahmini bilanço ve kar ve zarar tahminindeki verileri tamamlayan bilgileri içerir. Tüm makbuzlar ve ödemeler, satılan ürünler (hizmetler) için ödeme gecikmesi, malzeme ve bileşenlerin ödemelerindeki ve teslimatındaki gecikme, ürün satış koşulları dikkate alınarak ödemelerinin gerçek tarihlerine karşılık gelen zaman dilimlerinde kaydedilir ( kredili, avans ödemeli) ve ayrıca stok oluşturma koşulları.

Nakit akışı tahmini, amortismanı içermez, ancak amortisman ücretleri muhasebe maliyetine dahil edilir, ancak bunlar parasal bir yükümlülüğü temsil etmez. Aslında, tahakkuk eden amortisman tutarı şirketin hesabında kalır ve likit fon bakiyesini yeniler. Tahmindeki tüm değerler KDV dahil gösterilir, satış ödemeleri ve doğrudan maliyetler fiili ödemeler sırasında görüntülenir.

İşletmenin en önemli üç alanına göre - işletme (veya üretim), yatırım ve finans - nakit akışı tahmini üç bölümden oluşur:

1) mevcut ana (üretim) faaliyetten kaynaklanan nakit akışı;

2) yatırım faaliyetlerinden kaynaklanan nakit akışı;

3) finansal faaliyetlerden kaynaklanan nakit akışı.

İşletmenin ana faaliyetlerinden elde edilen ana nakit kaynağı, alıcılardan ve müşterilerden alınan nakittir. Nakit, stokların satın alınması ve yerleştirilmesi, üretim, bitmiş ürünlerin satışı, tedarikçilere para ödenmesi, ücretlerin ve vergilerin ödenmesi, para cezaları vb. İçin kullanılır. Üretim faaliyetleri, kural olarak, işletme için ana kâr kaynağıdır. Bu faaliyetlerden elde edilen nakit, üretimi genişletmek, temettü ödemek veya bir banka kredisini geri ödemek için, yani diğer iki alanda kullanılabilir.

Yatırım faaliyeti alanında, nakit akışları, sabit varlıkların, maddi olmayan varlıkların, menkul kıymetlerin ve diğer uzun vadeli finansal yatırımların satın alınması ve satışından, kredi faizlerinin alınması ve ödenmesinden, kendi hisselerinin yeniden satışından vb.

Bir işletme işletmesi için, alınan nakit akışlarının sadece yeni edinilen varlıkların değil, aynı zamanda değeri işletmenin defter değerine eşit olarak alınan önceden yatırılmış tüm yatırım kaynaklarının işleyişinin bir sonucu olduğu dikkate alınmalıdır. Proje başlangıç ​​tarihinde işletmeye ait olan varlıklar. Bu, nakit akışı modelinde ilgili fonların koşullu satın alınması olarak yansıtılır.

Gelecekteki faaliyet dönemlerinde varlık edinmenin maliyeti, sabit kıymetlerdeki enflasyona göre ayarlanmalıdır.

Finansal faaliyetlerden elde edilen gelir olarak, işletme sahiplerinden katkılar, öz sermaye, uzun vadeli ve kısa vadeli krediler, mevduat faizleri, pozitif kur farkları, ödemeler - kredilerin geri ödenmesi, temettüler vb. işletmedeki faaliyetler nakit kaynaklarını artırmak amacıyla yürütülür ve üretime ve ekonomik faaliyetlere finansal destek sağlamaya hizmet eder.

"Nakit Akış Tahmini"nin her bir bölümünün nakit akış tutarı (nakit bakiyesi), ilgili dönemdeki likit fon bakiyesi olacaktır. Bu durumda, uzlaşma döneminin sonundaki nakit bakiyesi, cari dönemin likit fon miktarına eşit olacaktır.

Hesaptaki fon bakiyesi (nakit bakiyesi) işletme tarafından ödemeler, sonraki dönemlerin üretim faaliyetlerinin sağlanması, yatırımlar, kredilerin geri ödenmesi, vergilerin ödenmesi ve kişisel tüketim için kullanılır.

Negatif bir değer bir proje bütçe açığını veya başka bir deyişle işletmenin hesaplarında ve nakitlerinde yetersiz fon olduğunu gösterdiğinden, dönem sonundaki nakit dengesinin projenin herhangi bir döneminde negatif olmaması gerektiğine dikkat edilmelidir. .

Bu nedenle, nakit akışı tahmininin ana görevi, nakit tahsilat ve harcamaların senkronizasyonunu kontrol etmek ve dolayısıyla işletmenin gelecekteki likiditesini kontrol etmektir.

Nakit akışı tahmini, sermaye ihtiyacını belirlemek, bir işletme finansman stratejisi geliştirmek ve kullanımının etkinliğini değerlendirmek için tasarlanmış ana belgedir.

İşletme sadece ruble cinsinden değil, aynı zamanda döviz cinsinden de ödeme yapıyorsa, finansal ve ekonomik göstergeler ruble ve döviz cinsinden ayrı ayrı hesaplanmalıdır. Toplam tahminler de ruble olarak verilirken, döviz kuru tahminleri de dikkate alınmalıdır.

Bu nedenle, iş planı üç nakit akışı tahmini sunar: yabancı para birimi cinsinden finansal işlemler için bir tahmin, ruble cinsinden bir tahmin ve tüm mali işlemlerin ruble cinsinden bir özet tahmini.

İş planında kritik satış hacmi (başa baş noktası veya karlılık eşiği) ve işletmenin finansal gücü grafiksel veya analitik olarak belirlenir.

Kritik satış hacmi (V_vb) aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanabilir:

V_vb = C_postalamak /(1-Ü_akran)

nerede C_postalamak - yarı sabit maliyetler;

U_akran - koşullu değişken giderlerin satış hacmindeki payı, bir birimin payı.

Finansal güvenlik marjı, planlanan gelir ile kritik satış hacmi arasındaki fark olarak tanımlanır ve üretim hacmini veya ürün fiyatını, üretimin kârsız hale gelmemesi için azaltmanın mümkün olduğu miktarı yansıtır. Hesaplama genellikle bir başa baş grafiği oluşturularak gösterilir. Bir başa baş grafiği oluşturmak için aşağıdaki formun bir denklemi hazırlanır:

V = CxX,

V, ürünlerin satışından elde edilen gelir, ruble;

C - KDV'siz bir üretim biriminin fiyatı, ovmak.

Ve ayrıca:

C = C_üstüne + C_üst xX,

C'nin toplam üretim maliyeti olduğu yerde, ruble;

X - ürünlerin, parçaların planlanan satış hacmi;

С_üstüne - koşullu olarak sabit maliyetlerin miktarı, ovmak;

С_üst - çıktı birimi başına koşullu olarak değişken maliyetlerin miktarı, ovmak.

Bir işletme birkaç çeşit ürün üretmeyi planlıyorsa, hesaplama sonuçlarının sadece planlanan satış yapısı için geçerli olacağı vurgulanmalıdır. Yapı değiştiğinde, hesaplamaların ayarlanması gerekir.

Şirket ayrıca marjinal geliri de belirler - satış geliri ile değişken maliyetler arasındaki fark. İşletmenin kârının oluşumunda her bir ürünün payını belirlemenizi sağlar.

Bu nedenle, iş planının bu bölümünde, bir dizi planlama ve raporlama belgesi sunmanın yanı sıra, şirketin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin verimliliğini karakterize eden ana finansal göstergeleri analiz etmek gerekir.

Bölüm öne çıkanları:

1) işletmenin finansal tabloları (operasyonel plan veya rapor, gelir ve gider planı veya raporu, plan veya nakit akış tablosu, bilanço veya plan);

2) işletmenin kullanabileceği fonlar;

3) önerilen işin potansiyel finansman kaynakları ve sağlanan fonların yatırım alanları;

4) önerilen iş için kullanılan finansman kaynakları;

5) işletmenin finansal ve ekonomik durumunun analizi;

6) enflasyonu düzelten yeniden değerleme;

7) varlık ve yükümlülüklerin yapısı, yıllara göre dinamikleri;

8) mülkiyet durumunun analizi;

9) finansal istikrar;

10) şirketin fonlarının cirosunun analizi;

11) özkaynak ve satış getirisi;

12) finansal kaldıracın etkisi;

13) üretim kolunun etkisi;

14) işletmenin ekonomik büyüme biçiminin belirlenmesi;

15) mali ve ekonomik göstergelerin yatay analizi;

16) toplam kapsama oranı;

17) işletme sermayesinin durumu;

18) sabit kıymetlerin durumu;

19) işletmenin finansal bağımsızlık derecesi;

20) sermayenin karlılığı (karlılığı);

21) mevcut ve olası ekonomik büyümenin değerlendirilmesi;

22) potansiyel iflas olasılığının değerlendirilmesi;

23) planlama belgelerinin hazırlanması;

24) nakit akışının yanı sıra kar ve zarar tahmini;

25) fonların alınması ve harcanmasının senkronizasyonunun değerlendirilmesi;

26) çekilen fonlar için mevcut ihtiyaç;

27) alacaklılar ve yatırımcılar için kredi teminatı veya diğer garantiler karşılığında sağlanan mülk;

28) kredilendirme koşulları ve kredi geri ödeme koşulları;

29) yatırımcı için garanti edilen yatırılan sermayenin getirisi;

30) yıllara göre tahmini net kâr tutarı;

31) kritik satış hacmi (başa baş noktası veya karlılık eşiği);

32) projenin mali gücünün tahmini.

Yazar: Beketova O.N.

İlginç makaleler öneriyoruz bölüm Ders notları, kopya kağıtları:

▪ Denetim. Ders Notları

▪ Adli tıp ve psikiyatri. Beşik

▪ Göz hastalıkları. Beşik

Diğer makalelere bakın bölüm Ders notları, kopya kağıtları.

Oku ve yaz yararlı bu makaleye yapılan yorumlar.

<< Geri

En son bilim ve teknoloji haberleri, yeni elektronikler:

Bahçelerdeki çiçekleri inceltmek için makine 02.05.2024

Modern tarımda, bitki bakım süreçlerinin verimliliğini artırmaya yönelik teknolojik ilerleme gelişmektedir. Hasat aşamasını optimize etmek için tasarlanan yenilikçi Florix çiçek seyreltme makinesi İtalya'da tanıtıldı. Bu alet, bahçenin ihtiyaçlarına göre kolayca uyarlanabilmesini sağlayan hareketli kollarla donatılmıştır. Operatör, ince tellerin hızını, traktör kabininden joystick yardımıyla kontrol ederek ayarlayabilmektedir. Bu yaklaşım, çiçek seyreltme işleminin verimliliğini önemli ölçüde artırarak, bahçenin özel koşullarına ve içinde yetişen meyvelerin çeşitliliğine ve türüne göre bireysel ayarlama olanağı sağlar. Florix makinesini çeşitli meyve türleri üzerinde iki yıl boyunca test ettikten sonra sonuçlar çok cesaret vericiydi. Birkaç yıldır Florix makinesini kullanan Filiberto Montanari gibi çiftçiler, çiçeklerin inceltilmesi için gereken zaman ve emekte önemli bir azalma olduğunu bildirdi. ... >>

Gelişmiş Kızılötesi Mikroskop 02.05.2024

Mikroskoplar bilimsel araştırmalarda önemli bir rol oynar ve bilim adamlarının gözle görülmeyen yapıları ve süreçleri derinlemesine incelemesine olanak tanır. Bununla birlikte, çeşitli mikroskopi yöntemlerinin kendi sınırlamaları vardır ve bunların arasında kızılötesi aralığı kullanırken çözünürlüğün sınırlandırılması da vardır. Ancak Tokyo Üniversitesi'ndeki Japon araştırmacıların son başarıları, mikro dünyayı incelemek için yeni ufuklar açıyor. Tokyo Üniversitesi'nden bilim adamları, kızılötesi mikroskopinin yeteneklerinde devrim yaratacak yeni bir mikroskobu tanıttı. Bu gelişmiş cihaz, canlı bakterilerin iç yapılarını nanometre ölçeğinde inanılmaz netlikte görmenizi sağlar. Tipik olarak orta kızılötesi mikroskoplar düşük çözünürlük nedeniyle sınırlıdır, ancak Japon araştırmacıların en son geliştirmeleri bu sınırlamaların üstesinden gelmektedir. Bilim insanlarına göre geliştirilen mikroskop, geleneksel mikroskopların çözünürlüğünden 120 kat daha yüksek olan 30 nanometreye kadar çözünürlükte görüntüler oluşturmaya olanak sağlıyor. ... >>

Böcekler için hava tuzağı 01.05.2024

Tarım ekonominin kilit sektörlerinden biridir ve haşere kontrolü bu sürecin ayrılmaz bir parçasıdır. Hindistan Tarımsal Araştırma Konseyi-Merkezi Patates Araştırma Enstitüsü'nden (ICAR-CPRI) Shimla'dan bir bilim insanı ekibi, bu soruna yenilikçi bir çözüm buldu: rüzgarla çalışan bir böcek hava tuzağı. Bu cihaz, gerçek zamanlı böcek popülasyonu verileri sağlayarak geleneksel haşere kontrol yöntemlerinin eksikliklerini giderir. Tuzak tamamen rüzgar enerjisiyle çalışıyor, bu da onu güç gerektirmeyen çevre dostu bir çözüm haline getiriyor. Eşsiz tasarımı, hem zararlı hem de faydalı böceklerin izlenmesine olanak tanıyarak herhangi bir tarım alanındaki popülasyona ilişkin eksiksiz bir genel bakış sağlar. Kapil, "Hedef zararlıları doğru zamanda değerlendirerek hem zararlıları hem de hastalıkları kontrol altına almak için gerekli önlemleri alabiliyoruz" diyor ... >>

Arşivden rastgele haberler Kasa Gigabyte Aorus C500 Cam 31.05.2022 Gigabyte, oyun inşa etmek için tasarlanan Aorus C500 Glass bilgisayar kasasını duyurdu Yenilik, tamamen temperli camdan yapılmış bir sol yan duvar aldı: bu, bilgisayarın iç düzenine hayran olmanızı sağlar. Ekipman başlangıçta RGB çok renkli arkadan aydınlatmalı dört adet 120 mm fan içerir: bunlardan üçü önde, biri arkada bulunur. Dönüş hızı, darbe genişlik modülasyonu (PWM) yöntemiyle kontrol edilir. Genişletme yuvaları, büyük grafik hızlandırıcıların dikey olarak monte edilmesini sağlayan 8 + 3 düzeninde düzenlenmiştir. Video kartları 420 mm uzunluğa kadar olabilir. İki adet 3,5/2,5" sürücü ve iki adet 2,5" depolama aygıtı için yer vardır. Arayüz kutusu en üsttedir: bir USB 3.1 Gen2 Type-C bağlantı noktası, iki USB 3.0 konektörü, standart kulaklık ve mikrofon jakları içerir. 420 mm'ye kadar radyatörlerle sıvı soğutma yapmak mümkündür. CPU soğutucusunun yüksekliği 190 mm'ye, güç kaynağının uzunluğu - 220 mm'ye ulaşabilir.

Diğer ilginç haberler:

▪ Ses kartı Creative Sound Blaster Z SE

▪ Nanosensör meyvelerdeki pestisitleri tespit ediyor

▪ Deniz suyunda hızla ayrışan plastik

▪ Yüksek hızlı iletişim için optokuplörler

▪ Philips Hue Secure serisi kameralar ve sensörler

Bilim ve teknolojinin haber akışı, yeni elektronik

Ücretsiz Teknik Kitaplığın ilginç malzemeleri:

▪ Sitenin Amatör telsiz hesaplamaları bölümü. Makale seçimi

▪ Xun Tzu'nun makalesi. Ünlü aforizmalar

▪ makale Bir Amerikan nükleer denizaltısı neden 1969'da iskelede battı? ayrıntılı cevap

▪ makale Basit bir süngü. turist ipuçları

▪ makale Elektrik motorunun teknik pasaportu. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

▪ Makale Görünür, kaybolur. Odak Sırrı

Bu makaleye yorumunuzu bırakın:

Bu sayfanın tüm dilleri

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Ana sayfa | Kütüphane | Makaleler | Site haritası | Site incelemeleri

www.diagram.com.ua
2000-2024