Ücretsiz teknik kütüphane

Yönetmek. Hile sayfası: kısaca, en önemlisi

Rehber / Ders notları, kopya kağıtları

makale yorumları

içindekiler

1. yönetim kavramı
2. Modern yönetimin karakteristik özellikleri
3. Yönetimin amaç ve hedefleri. Yönetimin amacı ve konusu
4. Yönetim prensipleri
5. Kontrol fonksiyonları kavramı ve sınıflandırılması
6. Temel yönetim yöntemleri
7. Yönetim Okulları
8. Organizasyonel yönetim yapılarının çeşitleri
9. Organizasyon yönetim yapısı tasarımı
10. Yönetimde entegrasyon
11. Sosyal alanda yönetim
12. Yönetim etiği
13. Yönetim verimliliği ve etkinliği
14. Yönetim sisteminde pazarlama
15. Asya yönetim tarzı
16. Batı tarzı yönetim
17. Yönetici, kişisel nitelikleri ve becerileri
18. öz yönetim
19. Liderlik stilleri kavramı ve sınıflandırılması
20. Blake-Mouton yönetim ızgarası
21. Kariyer kavramı, özü ve tipik modelleri
22. Yetki ve sorumluluk kavramı, özellikleri
23. Yetki devri. Gücün merkezileşmesi ve ademi merkeziyetçiliği
24. Yönetim sisteminde liderlik
25. Liderlik kavramları
26. Yabancı ortak seçimi
27. Proje Yönetimi
28. Yönetimde planlama
29. İş planlaması
30. Örgütün özü, ana özellikleri
31. Kuruluşun misyonu ve hedefleri
32. Kuruluşun iç ve dış çevresi
33. Kuruluşların çalışma yasaları ve ilkeleri
34. Yaşam döngüsü ve organizasyon türleri
35. Kalite yönetimi
36. Risk yönetimi
37. Organizasyonun stratejik yönetimi
38. Stratejinin uygulanması
39. Şirketin uluslararası faaliyet stratejisi
40. Kurumsal kaynakları harekete geçirmenin yolları
41. Motivasyon kavramı, özü. Motivasyonun evrimi
42. Modern motivasyon teorileri
43. Emek motivasyonunu artırmanın yolları
44. Batı'da emek motivasyonu teorisi
45. D. McClelland'ın emek motivasyonu teorisi
46. Emek motivasyonu teorisi F. Herzberg
47. A. Maslow'un emek motivasyonu teorisi
48. Yönetimde iletişim
49. İletişim süreci, iletişim türleri
50. Yönetimde kontrol
51. iş görüşmesi
52. Yönetim kararlarının özü ve sınıflandırılması
53. Yönetim kararlarının geliştirilmesi, benimsenmesi ve uygulanması için algoritma
54. Yönetim kararlarının kalitesi
55. İnsan kaynaklarının özü ve özellikleri
56. İnsan kaynakları yönetim sistemi
57. İnsan kaynaklarının etkinliğinin değerlendirilmesi
58. Personel için nitelik gereksinimleri
59. İşgücü kavramı. Gelişme aşamaları
60. Konformizm, özü ve ekip yönetimindeki rolü
61. Bir kişinin bir kuruluştaki konumunu belirleyen faktörler
62. Finansal yönetimin özü ve ilkeleri
63. Finansal yönetim araçları
64. Para Yönetiminde Merkez Bankalarının Rolü
65. Çatışma kavramı ve rolü
66. Çatışmanın nedenleri
67. Çatışma yönetimi
68. Stres kavramı ve özü
69. İnovasyon yönetiminin özü
70. Yenilikçi geliştirme sistemleri için organizasyonel formlar ve kaynak desteği
71. Örgüt kültürünün özü ve işlevleri
72. Kültürel çevrenin kapsamlı analizi
73. Uluslararası yönetimin özü
74. Dış kriterlerin analizinin yapısı
75. Yatırım sınıflandırması
76. Dış pazarda faaliyet alanı seçimi
77. Dış pazara girme stratejileri
78. Çok uluslu şirketler (ÇUŞ'ler). ÇUŞ'ların organizasyon yapısı
79. Personel eğitimi ve seçimi
80. Mülk değerlendirmesi
81. Japon yönetiminin özellikleri
82. yönetim psikolojisi
83. Sosyal yönetim sorunları
84. Astları yönlendirme teknolojisi ve taktikleri
85. Organizasyon yönetiminde ekonomik analizin rolü
86. Çevre Yönetimi
87. Modern yönetimin küreselleşmesi ve uluslararasılaşması
88. İletişim yönetiminin bir parçası olarak halkla ilişkiler (PR)

İngilizce'den çevrilmiş "yönetim" (yönetim) kelimesi "yönetim" anlamına gelir. Son zamanlarda, bu terim atları kontrol etme yeteneğini ifade ediyordu. Şu anda insanları yönetmekten, çalışmalarını ve davranış nedenlerini kullanarak hedeflere ulaşma yeteneğinden bahsediyoruz. Ancak, "yönetim" kelimesi açık bir şekilde yorumlanmamalıdır. Aşağıdaki anlamlar temel Oxford Sözlüğünden çıkarılabilir:

1) özel bir beceri türü;

2) yorumlamanın gücü ve sanatı;

3) insanlarla iletişim şekli, yolu;

4) idari birim.

Dolayısıyla bu terime farklı açılardan bakılabilir. Birincisi yönetim, yönetim sanatının yardımıyla ekonomi, sosyoloji, psikoloji, hukuk vb. alanlarda başarıya ulaşan bir bilgi dalıdır. İkincisi, yönetim, kuruluşun hedeflerini oluşturmayı ve sağlamayı amaçlayan profesyonel bir faaliyettir. Kaynakların rasyonel kullanımı yoluyla.

Yönetimin temel amacı, organizasyonun gelişiminde, yani organizasyonun tüm dış ve iç unsurlarının koordineli ve etkin işleyişinde uyumu sağlamaktır.

Yönetim kategorisi, organizasyonun yönetim süreçlerindeki temel özellikleri ve istikrarlı ilişkileri yansıtan en genel ve temel kavramdır.

Yönetimin içeriğini belirlemek için şunları vurgulamak gerekir: 1) ana işlevler;

2) türleri;

3) yöntemler;

4) ilkeler.

Üç işlev grubu ayırt edilebilir:

1. Genel;

2) sosyo-psikolojik;

3) teknolojik.

Tüm yönetim fonksiyonları yakından ilişkilidir. Etkileşimleri açık bir yapıdır.

Yönetim türleri - belirli yönetim görevlerinin çözümüyle ilişkili belirli yönetim gerçekliği alanları.

Yönetim yöntemleri, kuruluşun etkin bir şekilde gelişmesini sağlamak için çeşitli yönetim sorunlarını çözen bir kurallar ve çeşitli prosedürler sistemidir.

Üç grup araştırma yöntemi vardır:

1) kuruluşun işlevsel alt sistemlerini yönetme yöntemleri;

2) yönetim fonksiyonları yönetim yöntemleri;

3) yönetimsel kararların hazırlanma ve benimsenme yöntemleri.

Yönetim ilkeleri, kuruluşun etkin gelişiminin sağlandığı her türlü düzenlilik, istikrarlı gerekliliktir. Bu aşamada yönetimde insan faktörüne çok dikkat edilmektedir. Bu bağlamda, bir kişinin kişiliğinin özellikleri, liderlik niteliklerinin ve yeteneklerinin gelişimi, hem bir kişiyi hem de bir grup insanı yönetmeye yönelik çalışmalar ile ilgili birçok eser ortaya çıktı. Personel motivasyonuna özellikle dikkat edilir.

2. MODERN YÖNETİMİN KARAKTERİSTİK ÖZELLİKLERİ

Tüm işletmenin verimliliği, büyük ölçüde sahiplerinin ve yöneticilerinin zamanında ve bilinçli kararlar verme yeteneğine bağlıdır.

Hızla gelişen rekabet, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin yanı sıra istikrarsız bir ekonomik ve politik ortam karşısında birçok yönetici duruma uyum sağlıyor.

Örgütün çevreye uyum sağlaması, işleyişi için gerekli hammadde, emek ve sermaye gibi kaynakları dış çevreden alması nedeniyle varlığının ayrılmaz bir parçasıdır.

Kaynaklar doğanın bir parçası, işçiler toplumun bir parçası ve sermaye birinci ve ikincinin etkileşiminin sonucudur, çünkü hiçbir kuruluş kendi kendine yeterli olamaz.

Bir işletmenin dış çevre ile bağlantısı herhangi bir nedenle koparsa, yani piyasa koşullarında piyasaya ve tüketicilere yönelik olmaktan çıkarsa, kısa sürede varlığı da sona erer. İşletmenin, pazarlama hizmetinin çalışmalarını yoğunlaştırmak için çevresel değişikliklere uyum sağlama yeteneğini geliştirmesi gerekir.

Amacı en azından pazardaki konumunu korumak olan bir işletme, faaliyetlerinin kapsamlı gelişimi için uzun vadeli (stratejik) planlar geliştirmelidir.

Bu planlar, organizasyonun çevre ile etkileşimi ile ilgili ana noktaları, işletmenin geliştirmesi gereken yolları içermelidir. Taktik bir kararın temelini oluştururlar.

Kuruluşun dış çevre ile etkileşiminin nasıl kurulduğuna bağlı olarak, mekanik bir yönetim tipine sahip bir organizasyon ve organik bir yönetim tipine sahip bir organizasyon ayırt edilir.

Mekanik kontrol tipinin karakteristik özellikleri şunlardır:

1) iyi tanımlanmış, standartlaştırılmış ve sürdürülebilir hedefler;

2) muhafazakar, esnek olmayan yapı;

3) yukarıdan aşağıya doğru giden komut tipi iletişim;

4) güç, hiyerarşik seviyelerden ve organizasyondaki pozisyondan kaynaklanır;

5) hiyerarşik kontrol sistemi;

6) değişime direnç;

7) iletişimin içeriği: siparişler, talimatlar vb.

Organik yönetim türünün karakteristik özellikleri şunlardır:

1) meslektaşların kendi kendini kontrol etmesi ve kontrolü;

2) dinamik, katı bir şekilde tanımlanmamış görevler;

3) farklı türdeki değişikliklere hazır olma;

4) güç, bilgi ve deneyime dayanır;

5) esnek yapı;

6) çok yönlü iletişim.

3. YÖNETİMİN HEDEFLERİ VE HEDEFLERİ. YÖNETİMİN AMACI VE KONUSU

Bir bilim olarak yönetimin görevi, yönetim teorisini geliştirmektir. Yönetim pratiğinin, kurumsal yönetim üzerine belirli çalışmalarda teorik hükümlerin kullanılması ve bu uygulamanın teorinin geliştirilmesi için genelleştirilmesi ile bağlantısı vardır.

Yönetimde genel ve özel hedefler ayırt edilir.

Genel (stratejik hedefler), kuruluşun bir bütün olarak gelişim kavramını belirler. Uzun vadeye yöneliktirler (tahmin etme, işletmenin faaliyetlerini planlama).

İşletmenin ana faaliyetleri için genel hedefler çerçevesinde özel hedefler geliştirilir.

Yönetim sentetik bir bilimdir.

Başta ekonomik teori olmak üzere birçok bilimsel çalışmanın sonuçlarını kullanır.

Yönetimin temel amacı, her organizasyonda ve bireyde bulunan başarılı faaliyetlere odaklanan yönetimdir. Yönetimin amacı, kuruluşun pazardaki yerini uzun süre koruyarak hayatta kalmasıdır. Yönetimi bir bilim olarak düşünürsek, görevleri şunlardır: rekabetçi bir ürün üreterek ekibin veya bireyin sürdürülebilir, güvenilir, gelecek vaat eden ve verimli çalışmasını sağlayan bilimsel yaklaşımların, ilkelerin ve yöntemlerin geliştirilmesi, deneysel olarak doğrulanması ve pratik uygulaması.

Yönetimin ana görevleri şunlardır:

1) tüketici talebini dikkate alarak mal ve hizmet üretiminin organizasyonu;

2) yüksek nitelikli işçilerin kullanılması;

3) onlar için rahat çalışma koşulları ve ödeme sistemi yaratarak kuruluş çalışanlarının teşvik edilmesi;

4) gerekli kaynakların ve bunların sağlanmasının kaynaklarının belirlenmesi;

5) bir organizasyon geliştirme stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanması;

6) kuruluşun gelişim hedeflerinin belirlenmesi;

7) amaçlanan hedeflere ulaşmak için bir önlemler sisteminin geliştirilmesi;

8) kuruluşun etkinliğinin izlenmesi, görevlerin uygulanması.

Yönetimin konusu, kuruluş içinde yönetim eylemlerini gerçekleştiren ve amaç ve hedeflerine ulaşmak için bir kişi veya bir grup insandır.

Yönetimin amacı, yönetim konusunun yönetimsel etkilerinin organizasyon içinde ve amaç ve hedeflerinin gerçekleştirilmesi için yönlendirildiği her şeydir.

Yönetim nesneleri:

1) kuruluşun insan kaynakları;

2) kuruluş için kaynak sağlayıcılar;

3) kuruluşun rakipleri (gerçek ve potansiyel);

4) bilgi desteği;

5) kuruluşun finansmanı (yani doğrudan mali ve nakit akışları) ve yönetimi.

4. YÖNETİM İLKELERİ

Yönetim faaliyetlerinin yürütüldüğü aşağıdaki yönetim ilkeleri ayırt edilebilir:

1) bilim ve yaratıcılığın birleşimi, liderin faaliyetlerinin mesleki bilgi ve becerilere dayanması gerçeğinde yatmaktadır. Ancak bazı durumlarda, bunları kullanmanın imkansızlığı nedeniyle, bir yönetim kararının alınması sezgiye veya doğaçlamaya dayanır;

2) amaçlılık, yönetim faaliyetlerinin ortaya çıkan sorunları çözerek belirli bir hedefe ulaşmayı amaçlaması gerektiği anlamına gelir;

3) uzmanlaşma ve evrenselliğin birleşimi, sorunu çözmek için bireysel bir yaklaşıma duyulan ihtiyacı sağlar. Ancak problem çözme, organizasyonun faaliyetlerinin bir bileşenidir ve işleyişinin genel ilkelerine dayanır;

4) sıra, zaman ve mekanda gerçekleştirilen, ihlali işte karışıklığa yol açabilecek ve sonuç olarak görevlerin yürütülmesini geciktirebilecek kesin olarak tanımlanmış bir eylem dizisine dayanmaktadır.

Bazı işler döngüseldir, yani periyodik olarak tekrarlanır;

5) süreklilik, her bir faaliyet türünün bir sonraki türün temeli olduğu anlamına gelir;

6) merkezi liderlik ve özyönetim kombinasyonu, yöneticinin emir ve talimatlarına göre sahada karar vermede ifade edilir;

7) çalışanların bireysel özelliklerine ve bir takımdaki etkileşim yeteneklerine odaklanmak, karar verme sürecini kolaylaştıran uygun bir psikolojik atmosfer, belirli bir organizasyon kültürü yaratmaya odaklanır, bu nedenle , iş verimi artar;

8) her bir çalışma düzeyinde hakların ve sorumluluğun bütünlüğünün sağlanması, sorumluluk üzerindeki hakların fazlalığının kabul edilemezliğinde ifade edilir, çünkü böyle bir durum yöneticilerin keyfiliği ile ilişkilidir, ancak hakların üzerindeki sorumluluğun fazlalığı çalışma girişimini bastırır ve inisiyatif cezalandırılabileceğinden çalışanların faaliyetleri;

9) yönetim katılımcılarının rekabet gücü, en yüksek sonuçları elde eden bir çalışan için maddi, manevi ve örgütsel teşvikler temelinde çalışanların kişisel olarak ilgilenmesine izin verir;

10) çalışanların yönetsel kararlar alma sürecine mümkün olan en geniş katılımı, bu sürece farklı seviyelerdeki yöneticilerin (çalışanların) katılımıyla, kararın bir emirden daha kolay ve kolay bir şekilde gerçekleştirilmesine dayanır. yönetim tarafından yukarıda.

5. KONTROL FONKSİYONLARININ KAVRAMI VE SINIFLANDIRILMASI

Yönetim işlevi, bir tür yönetim faaliyetidir.

Yönetim fonksiyonlarının incelenmesi büyük önem taşımaktadır. Yönetim organlarının yapısını büyük ölçüde belirlerler.

Ortak bir sınıflandırma, aşağıdaki işlev gruplarını ayırt eder.

1. Genel yönetim işlevleri, herhangi bir kuruluş için zorunludur. Bunlar şunları içerir: planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol. Bu işlevler, Fransız pratisyen ve bilim adamı An-ri Fayol tarafından "Genel ve Endüstriyel Yönetim" (1916) adlı çalışmasında belirlendi.

Bu işlevlerin yürütme sırası, herhangi bir nesnenin kontrolünü sağlar.

Planlama işlevi aşağıdaki süreçleri içerir:

1) dış çevrenin analizine ve grupların çıkarlarına dayanarak kuruluşun misyonu oluşturulur;

2) hedefler, pazar gereksinimlerinin analizine dayalı olarak belirlenir;

3) kuruluşun belirlenen hedeflerine ve dış ve iç çevrenin durumuna dayanarak, alternatif bir strateji belirlenir;

4) stratejiyi uygulamak için politikalar ve prosedürler geliştirilir;

5) Operasyonel planlara göre birimler halinde çalışmalar yürütülür.

2. Somut veya belirli işlevler, kontrol nesnesi tarafından belirlenir.

Özellik uygulama süreci, özelliğin sorunsuz çalışması için mantıksal adımlar dizisinin ne olduğu sorusuna yanıt verir.

Bir işlevin yapısı, tüm eylemlerin nasıl veya ne şekilde ilişkili olduğu sorusunu yanıtlar. Burada planlama departmanı (servis) öncü bir rol oynamaktadır.

İçerik, süreç ve yapıya dayalı! fonksiyonları, sonuçları belirli bir fonksiyonun geliştirilmesi için temel teşkil eden bir analiz gerçekleştirilir. Bu etkinlik, yeni işlevleri vurgulamanıza veya gereksiz işlevleri kaldırmanıza olanak tanır.

İş yönetimi süreci, genel ve özel işlevlerin yerine getirilmesinden oluşur. Yönetim uygulamasında, işlevler yönetim organları arasında eşit olmayan bir şekilde dağıtılır: bazen dağıtılır veya çoğaltılır.

Modern bir işletmenin işlevleri aşağıdaki işlevleri içerir:

1) planlama (kaynak - zaman);

2) pazarlama (kaynak - tüketici);

3) girişimcilik (kaynak - iş);

4) finans (kaynak - para);

5) organizasyon kaynağı - insanlar);

6) üretim (kaynak - teknolojiler);

7) yenilik (kaynak - fikirler);

8) bilgi (kaynak - veri);

9) sosyal gelişme (kaynak - kültür).

6. TEMEL YÖNETİM TEKNİKLERİ

Yönetim yöntemleri, hedeflerine ulaşmak için yönetim nesnesini etkilemenin yollarıdır. Ancak aynı zamanda çeşitli yöntemler kullanılarak aynı hedefe ulaşılabilir veya herhangi bir yöntemle birkaç hedefe ulaşılabilir. Ayrıca, üretim ve pazarlama faaliyetlerini yönetmenize, pazar gereksinimlerine göre oluşturmanıza olanak tanır.

Örgütün temel amacı kar elde etmektir. İş, hedeflere ulaşmak için hangi yöntemlerin geliştirildiğine göre yapılandırılmalı ve yönetim faaliyetlerinin ilkeleri tarafından düzenlenmemelidir.

Yönetim yöntemleri idari, örgütsel ve yasal, ekonomik ve sosyo-psikolojik olarak ayrılmıştır.

1. İdari yönetim yöntemi. Bu yöntem, organizasyonun tüm faaliyetlerinin, çalışanların sıkı bir şekilde tabi kılınması ve talimatların sorgulanmadan uygulanması üzerine gerçekleştirildiği gerçeğine dayanmaktadır.

Bu yöntem, geleneklerin ağırlığı büyükse kullanılır, buna göre yalnızca kesin bir karar verilebilir.

İdari yöntemin uygulanması sonucunda belirlenen sonuca ulaşılır, ancak geliştirme olasılığı sağlanmaz. Bu yöntemin bir diğer ayırt edici özelliği, inisiyatif değil, çalışkanlığı teşvik etmesidir. Bu yöntemin etkinliği, kuruluşun tüm olanaklarını hesaba katmadığı ve kullanmadığı için önemli ölçüde sınırlıdır.

2. Örgütsel ve yasal yöntem. Şirketin organizasyonel ve yasal şeklini, çalışma koşullarını, organizasyon yapısını belirler, personelin hak ve sorumluluklarını düzenler vb. Bu yöntem, işletmenin faaliyet gösterdiği bir tür çerçevedir.

3. Ekonomik yöntem. Yöntem, işçilerin maddi çıkarlarına dayanır ve faaliyetlerini yoğunlaştırmanıza izin verir. Şirket, çalışanlara ikramiye ödenen maliyetleri azaltarak ek kar elde eder. Daha fazla çalışan ilgisi için, nakit ödemeler (ücretler, ikramiyeler) kârlara veya elde edilen sonuçlara bağlıdır.

4. Sosyo-psikolojik yöntemler.

Etki türlerine ayrılırlar:

1) takımda olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim yaratmak ve lider ile astları arasında güvene dayalı ilişkiler kurmak;

2) çalışanların ve bir bütün olarak işletmenin çalışmalarının memnuniyetini ve verimliliğini artıracak, çalışanların kişisel yeteneklerinin geliştirilmesi ve uygulanması için fırsatlar sağlamak.

Firma en büyük sonucu ancak etkileşim halinde olduklarında elde edebileceğinden, bu yöntemlerin tümü karşıt değildir.

7. YÖNETİM OKULLARI

Sadece yirminci yüzyılda yönetimi, çalışılması ve dikkate alınması gereken bağımsız bir bilgi alanı olarak kabul edildi.

Yönetimin temel okullarını düşünün.

Bilimsel Yönetim Okulu (1885-1920).

Okul Frederick Winslow Taylor adıyla ilişkilidir. Bu okulun temsilcileri, belirli işleri yapmak, çalışanları eğitmek, onları hem işletme içinde hem de üçüncü taraf kuruluşlarda eğitmek ve yeniden eğitmek için belirli çalışanları seçmenin yanı sıra emeği ve motivasyonunu rasyonelleştirme ihtiyacını doğruladı.

Bu okul sayesinde günümüzde önemini kaybetmeyen 12 yönetim ilkesi geliştirildi:

1) açıkça tanımlanmış hedefler - kontrolün başlangıç ​​noktası;

2) hataların tanınmasını ve nedenlerinin araştırılmasını içeren sağduyu;

3) profesyonellerin yetkin danışmanlığı ve tavsiyelerine dayalı olarak yönetim süreçlerinin iyileştirilmesi;

4) insanların faaliyetlerinin net bir şekilde düzenlenmesiyle sağlanan disiplin, uygulanması üzerinde kontrol;

5) personele adil muamele;

6) yazılı standart talimatlar;

7) rezervlerin aranmasını ve uygulanmasını kolaylaştıran normlar ve programlar;

8) çalışma koşullarının normalleştirilmesi;

9) operasyonların normalleştirilmesi; ^Performans ödülü.

Klasik veya idari okul (1920-1950).

Bu yön Henri Fayo-la'nın adıyla ilişkilidir. Bu alandaki uzmanlar, tüm organizasyonun etkinliğini araştırdı. A. Fayo-l tarafından yürütülen birçok çalışma ve çalışmanın sonucu, tüm organizasyonun yönetilmesine yönelik ilkelerin oluşturulmasıdır:

1) orijinal işlev, iş bölümüdür;

2) yetki ve sorumluluk. Yetki, emir verme hakkıdır, sorumluluk ise bunun tersidir;

3) anlaşmayla varılan karşılıklı saygı olarak disiplin;

4) emir ve emir birliği;

5) yön birliği, yani her grup belirli hedeflere ulaşmak için belirli bir çerçeve içinde çalışır;

6) kişisel çıkarların ortak çıkarlara tabi kılınması;

7) bir skaler zincir, bir yönetim piramidi üzerinde duran bir dizi insandır;

8) işyerinin istikrarı.

İnsan İlişkileri Okulu (1950'lerin başından günümüze kadar).

Bu okulun temel amacı, insan kaynaklarının daha iyi kullanılması yoluyla organizasyonun verimliliğini artırmaktır. Bu okulun temsilcileri, insanların motivasyonu, gücün doğası, liderlik, çalışma yaşamının kalitesi vb. Konularda araştırma ve deneyler yaptılar. Sonuç olarak, insan ilişkileri sisteminin performansı etkilediği sonucuna varıldı.

8. ORGANİZASYON YÖNETİM YAPILARININ ÇEŞİTLİLİĞİ

Yönetimin organizasyon yapısı, organizasyonun bir bütün olarak işleyişini ve gelişmesini sağlayan düzenli bir şekilde birbirine bağlı unsurlar kümesidir.

Kuruluş içindeki ilişki türleri aşağıdakilere ayrılır:

1) doğrusal ilişkiler, lider ve astlar arasındaki ilişkilerdir;

2) işlevsel ilişkiler - bir uzmanın kuruluşun diğer üyeleriyle ilişkileri;

3) birinin hak ve yetkilerinin sunulması durumunda gerçekleşen idari aygıtın ilişkileri. İş sorumlulukları aynı zamanda tavsiye, tavsiye sağlamaktan oluşur.

Yönetimin örgütsel yapısının tüm bileşenleri arasında karşılıklı bağımlılık ilişkileri vardır: her birinde meydana gelen değişiklikler, diğerlerini gözden geçirme ihtiyacına neden olur.

Yönetimin organizasyon yapısındaki öğelerin ve seviyelerin sayısındaki artış, kaçınılmaz olarak, yönetimsel kararlar alma sürecinde ortaya çıkan bağlantıların sayısında ve karmaşıklığında çoklu bir artışa yol açar; bunun sonucu genellikle yönetim sürecinde bir yavaşlamadır.

Kontrol yapısının unsurları arasındaki ilişkiler şunlardır:

1) dikey, lider ve ast arasında etkileşim olduğunda;

2) yatay, eşit öğelerin etkileşimi olduğunda.

Organizasyonları yönetmek için ana sistemler: doğrusal, işlevsel, karma (doğrusal-işlevsel), matris, matris personeli.

Doğrusal kontrol sistemi - alt birimlerin tüm konularında daha yüksek olanlara doğrudan tabi olma şeması. Böyle bir sistem oldukça basit ve oldukça etkilidir.

Fonksiyonel yönetim sistemi - sistem, alt düzey bir birimi, bireysel yönetim sorunlarını (teknik, planlama, finansal vb.) çözen bir dizi işlevsel birime tabi kılmak için bir şemadır.

Doğrusal-fonksiyonel sistem. Fonksiyonel birimler tarafından hazırlanan kararlar, onları alt birimlere ileten bölüm yöneticisi tarafından gözden geçirilir ve onaylanır.

Matris yönetim sistemi, proje yöneticilerinin etkileşimi sonucunda dikey olanlarla çok sayıda kesişimi oluşan bir yatay bağlantılar ağıdır.

Matris-personel yönetim sistemi - sistem, her türlü liderliği yansıtır ve komuta ve kontrol birliğini en üst düzeyde korurken, aralarındaki faaliyetlerin kapsamlı koordinasyonunu sağlar.

9. ORGANİZASYON YÖNETİM YAPISININ TASARIMLANMASI

Organizasyonel yapı tasarım ilkeleri şunları içerir:

1) organizasyonun amaç ve hedeflerini yansıtan yönetimin organizasyon yapısı, üretime bağlılık ve ihtiyaçları;

2) yönetim organları ve bireysel çalışanlar arasında optimal bir işbölümü sağlama ihtiyacı;

3) her çalışanın ve yönetim organının yetki ve sorumluluklarını tanımlayarak, aralarında dikey ve yatay bir bağlantı sisteminin kurulmasıyla bir yönetim yapısının oluşturulması;

4) işlevler, görevler, yetkiler, sorumluluklar arasındaki yazışmalar;

5) Yönetimin organizasyonel yapısının organizasyonun sosyo-kültürel ortamına uygunluğu, merkezileşme düzeyine, yetki ve sorumlulukların dağılımına ilişkin kararları etkilemesi. Organizasyonun büyüklüğü, yönetim yapısının olası hatlarını ve parametrelerini belirleyen bir faktördür.

Büyük işletmelerin yönetim yapısı daha karmaşıktır: tüm yönetim işlevleri bazen organizasyonun birkaç üyesinin elinde yoğunlaşır.

Organizasyonun büyümesi ve yönetsel iş hacmi ile güçler ayrılığı gelişir ve uzmanlaşmış birimler oluşur. Bu nedenle, bu bağlantıların çalışması üzerinde koordinasyon ve kontrol ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Ayrıca resmi bir yönetişim yapısı inşa etmek de gerekli hale gelir.

İşletmenin organizasyonel biçimlerinde meydana gelen değişiklikler, yönetim yapısının oluşumunda etkili olmaktadır. Bir şirket daha büyük bir birliğe katıldığında, yönetim işlevleri yeniden dağıtılır ve bununla bağlantılı olarak şirketin yönetim yapısı da değişir.

Bilgi teknolojisi işletmesindeki gelişme düzeyi, yönetim yapılarının oluşumunda önemli faktörlerden biridir.

Etkili yönetim yapılarının oluşumu için gereklilikler:

1) birimlerin boyutunun küçültülmesi ve içlerinde daha nitelikli personelin işe alınması;

2) yönetim seviyelerinin sayısında azalma;

3) yeni bir yönetim yapısının temeli olarak emeğin organizasyonu;

4) mevcut çalışmanın tüketicilerin ihtiyaçlarına göre yönlendirilmesi;

5) esnek ürün ambalajı için koşulların yaratılması;

6) stok minimizasyonu;

7) değişikliklere hızlı yanıt verilmesi;

8) esnek bir şekilde yeniden yapılandırılabilir ekipmanın kurulması;

9) yüksek üretkenlik ve düşük maliyetler için koşullar yaratmak;

10) Kaliteli ürün üretimi ve tüketici ile güçlü bağlara odaklanmak.

10. YÖNETİMDE ENTEGRASYON

Entegrasyon - organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çeşitli alt sistemlerin çabalarını birleştirme süreci. Entegrasyon, bir kişi de dahil olmak üzere herhangi bir sistemin doğasında vardır.

Yeniden yapılanmanın etkinliğini sağlamak için en önemli koşul, hem planlama sürecinde hem de organizasyon sürecinde amaç birliğidir.

Organizasyonu etkin bir şekilde bütünleştirmek için yöneticiler, organizasyonun genel hedeflerini sürekli olarak akılda tutmalı ve tüm çalışanlara çabalarını tam olarak ortak hedeflere yoğunlaştırma ihtiyacını sürekli olarak hatırlatmalıdır.

Etkili entegrasyon için birkaç yöntem vardır. Uygun entegrasyon yönteminin seçimi, kuruluşun faaliyet göstermesi gereken ortama bağlıdır. Bunlardan biri uygun kurallar ve prosedürler geliştirmektir.

Yöntem, yalnızca nispeten kararlı ve öngörülebilir bir dış ortam koşulları altında etkilidir.

İç ve dış entegrasyon arasındaki farkı ayırt edin. İç entegrasyon, bir organizasyonun veya firmanın kendi kaynakları ile gerçekleştirilir ve sadece yapısal bölümlerini etkiler.

Dış entegrasyon, birkaç kuruluş veya işletmenin çabalarının birleştirilmesiyle gerçekleştirilir.

Yatay ve dikey entegrasyon arasında ayrım yapın.

Yatay entegrasyon, aynı faaliyet profiline sahip bir veya birkaç işletmenin yapısal bölümlerinin bir araya gelmesidir; bu, ortak çabalar yoluyla kaynakları bir araya getirmenize ve ortak hedeflere ulaşmanıza olanak tanır.

Dikey entegrasyon, maliyetleri azaltmak ve katma değerli akışlar üzerindeki kontrolü artırmak için işletmenin kapsamı genişletilerek gerçekleştirilir. Bazı sektörlerdeki şirketler dikey olarak yüksek düzeyde entegredir.

Modern koşullarda geliştirilen ana kurumsal entegrasyon biçimleri:

1) şirket - katılımcılarının çıkarlarını ve ayrıcalıklarını korumak ve bağımsız bir tüzel kişilik oluşturmak için oluşturulmuş bir kuruluş;

2) holding - onlar üzerinde kontrol ve yönetim işlevlerini yerine getirmek amacıyla diğer şirketlerde kontrol hisselerine sahip olan bir organizasyon;

3) konsorsiyum - birkaç banka, işletme, şirket, firma, araştırma merkezi, devlet arasındaki bir anlaşma temelinde oluşturulan birlik biçimlerinden biri, kredilerin, hisselerin veya uygulanması için büyük finansal işlemlerin ortak yürütülmesi için uluslararası olanlar da dahil olmak üzere bilim ve sermaye yoğun projeler.

Modern yönetim, bir kuruluşun hedeflerine ulaşmak için kullanabileceği çeşitli entegrasyon biçimleri sunar.

11. SOSYAL ALANDA YÖNETİM

Sosyal alan, konusu kişi ve onun ihtiyaçları olan bir faaliyet türüdür. Sosyal alan, insanların çalışma ve dinlenme koşullarını, yaşamlarını ve boş zamanlarını, maddi refah düzeyini, eğitim, yetiştirme ve sağlık hizmetlerini içeren, insan üremesi, aile, iş kolektifleri ve diğer sosyal grupların alanıdır.

Sosyal aktivitenin amaçları, insanların yaşamının ve sağlığının korunması; yaşam koşullarının insana yakışır düzeyde sağlanması ve sürdürülmesi; eğitim ve istihdam olanakları sağlamak; adil ücret koşullarının sağlanması; müreffeh bir yaşlılık sağlamak vb. Sosyal alanın oluşumunun doğrudan ekonomik, maddi ve üretim koşullarının yanı sıra finansal ve emtia piyasalarının gelişmesinden kaynaklandığını bilmek gerekir.

Örgüt, ortak bir amacı ortaklaşa gerçekleştiren ve belirli kurallar temelinde hareket eden insanlardan oluşan bir dernektir. Bir işletmenin daha etkin yönetimi için, bir yöneticinin, bir yönetim organizasyonunda sosyal sistemlerin uyum sağlama, kendi kendini organize etme ve kendi kendini düzenleme özelliğinden kaynaklanan bir organizasyonun özelliklerinden birini bilmesi önemlidir. Kavramlar farklıdır:

1) resmi organizasyon - yasallaştırılmış bir normlar, kurallar, faaliyet ilkeleri sistemi;

2) gayri resmi organizasyon - önceden tanımlanmamış sosyal roller, gayri resmi kurumlar ve yaptırımlar sistemi.

Sosyal alanda yönetimin bir özelliği, içinde istihdam edilen personelin nitelik yapısıdır. Yüksek ve orta uzmanlık eğitimine sahip çalışanların payı, diğer sektörlerdeki aynı göstergeden birkaç kat daha yüksek olan tüm çalışanların üçte birinden fazladır.

Dar anlamda sosyal alanın çalışma nesneleri, hizmet ve mal tüketicisi olarak bir kişi, fiziksel sağlığı, zihinsel ve diğer yetenekleri ile faaliyetleri hakkında bilgilerdir.

Sosyal alandaki faaliyetler, amaçlanan amaçlarına göre aşağıdaki gibi gruplara ayrılabilir:

1) insan kaynaklarının geliştirilmesi;

2) kamu hizmeti;

3) nüfusun korunması.

Sosyal alanda yönetim, sosyal örgütlerin çalışmalarına, sosyal grupların insanların yaşamlarını ve gelişimlerini sürdürmek için gerekli hizmetleri sağlamasına özel önem verir. Bu aktivite, aşağıdaki konuların dikkate alındığı sosyo-ekonomik araştırmalara dayanmaktadır:

1) nüfusun bileşimindeki değişiklikler, büyüklüğünü artırmanın yolları;

2) insanların bölgesel ve doğal-iklimsel dağılımı;

3) yurt içinde ve yurt dışında serbest dolaşım imkanı, ikamet ve iş seçimi;

4) ekonomik koşulların yaratılması vb.

12. YÖNETİM ETİĞİ

Etik, inceleme konusu ahlak olan en eski disiplinlerden biridir. Bu konunun temeli, bu terimi tanıtan Aristoteles tarafından atılmıştır.

Etik, sabit olmayan ve isteğe bağlı kurallar ve normlar bütünüdür, aynı zamanda bunlara uyulmaması, bireyin toplum tarafından reddedilmesine yol açabilir.

Kuruluşun herhangi bir çalışanının profesyonel rolü, etik standartların, davranış kurallarının ve dış çevreleriyle olan ilişkilerin uygulanmasıyla ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. İş ilişkileri etiğine uygunluk, profesyonelliği değerlendirmenin ana kriterlerinden biridir.

İş etiği, bir yöneticinin kararlarını verdiği araçtır. Rusya'da iş etiği şu anda yalnızca bir dizi ahlaki ilkedir.

Her organizasyon türü için belirli bir davranış stratejisi geliştirmek gerekir. Herhangi bir organizasyonla ilgili olarak takip edilmesi gereken bir dizi varsayım vardır:

1) rakip olsun ya da olmasın şirkete saygı göstermek;

2) bu şirketin faaliyetlerinin reklamını önleme yasağı;

3) ortaklıkların geliştirilmesi. Amerikalı yöneticiler, etik olmayan iş uygulamalarının yaygınlaşmasının nedenlerini şu şekilde sıralıyor:

1) etik düşünceleri bir kenara iten rekabet;

2) üç aylık raporlarda karlılık seviyesini gösterme arzusu;

3) işyerinde etik olmayan davranışları kademeli olarak haklı çıkaran toplumdaki etiğin öneminin azalması;

4) kendi kişisel değerleri ile yöneticilerin değerleri arasında bir uzlaşma bulmak için yöneticilerin sıradan çalışanlar üzerindeki baskısı. Rus yöneticiler, etik olmayan iş uygulamalarının nedenlerini şu şekilde belirtmektedir:

1) yolsuzluk;

2) organize suçun etkisi;

3) düşük nitelik ve yönetim profesyonelliği.

Etik çeşitli düzeylerde ortaya çıkar. Dünya standartlarında. Yönetici, çalışma fonksiyonlarını evrensel insani değerler temelinde yürütür. Makro düzeyde. Ahlaki ilkelerin endüstri veya ulusal yasalara uygun olarak uygulanması, iş etiği - özel mülkiyete ve serbest rekabete saygı, güvenilir bilginin sağlanması ve iş piyasasında ayrımcılık yapılmaması. Mikro seviye. Bireysel bir işletmede, ortaklarında ve rakiplerinde ahlaki standartların uygulanması.

Bir organizasyonda etik standartların geliştirilmesi ve uygulanması pratik olarak gereklidir. Örgütlerarası ilişkilerde bir etik sisteminin bulunması durumunda personelin faaliyetlerinden memnun kalmasını sağlamak mümkündür. Organizasyon kamuoyunun gözünde olumlu bir şekilde şekillenecek.

13. YÖNETİMİN VERİMLİLİĞİ VE PERFORMANSI

Yönetimin etkinliği, yönetim sisteminin amaca uygun olarak, belirli ihtiyaçları karşılayan ve sosyo-ekonomik sistemin sürdürülebilir gelişimi için koşullar yaratan nihai sonuçlara ulaşılmasını sağlama yeteneğidir.

Yönetimin etkili olduğu koşullar vardır:

1) yüksek düzeyde bir hedefe ulaşma, yani sosyo-ekonomik sistem, genel hedefin büyük ölçüde gerçekleştirildiği sonuçlara ulaşmıştır;

2) nihai sonuçların ihtiyaçla orantılı olduğu ihtiyacın tatmin düzeyi;

3) yeni bir hedefin oluşturulması ve sürdürülebilir kalkınma için koşulların yaratılmasının temeli olan potansiyel bir ihtiyaç belirlendiğinde, üretimin olası genişleme seviyesi;

4) her tür işlevsel yönetim için olumlu sonuçlar elde etmek.

Yönetim faaliyetlerinin etkinliğinin değerlendirilmesi, kuruluşun gelişimi için fırsatları ve yönleri belirlemenizi sağlar.

Verimliliğin ana işlevi, yönetsel etki ve etkileşim yoluyla bir hedefe ulaşmaktır.

Yönetim verimliliğinin ekonomik anlamı, yönetim için verilen kaynaklar (maliyetler) ile ülke ekonomisinde ekonomik etkinin sağlanmasıdır.

Sosyal anlam, yönetim için verilen kaynaklar (maliyetler) ile en büyük sosyal etkiyi sağlamaktır.

Yönetimin etkinliği, aralarında dokuz alanda değerlendirilir:

1) değerlendirmenin amacının belirlenmesi ve gerekçelendirilmesi;

2) değerlendirme göstergelerinin seçimi için kriterlerin seçimi;

3) hedefin ve nihai sonucun karşılaştırılması;

4) nihai sonucun ve ihtiyaçların karşılaştırılması;

5) yönetimin etkinliğinin belirlenmesi;

6) hedefin kaynak kullanılabilirliğinin belirlenmesi;

7) kaynak tasarrufu;

8) ekonomik etkinin, kullanılan her bir kaynak türünün değerine oranı;

9) ekonomik etkinin yönetim maliyetlerinin miktarına oranı, vb.

Yönetim teorisi, aşağıdaki yönetim etkinliği türlerini tanımlar:

1) etki ve etkileşim yoluyla: hedef verimlilik, motivasyonel, stratejik, taktik, kaynak vb.;

2) etkinin içeriğine göre: ekonomik, organizasyonel, sosyal, çevresel;

3) zaman faktörüne göre: perspektif, mevcut, operasyonel;

4) yönetim sistemlerinin gelişim aşamalarına göre: kriz karşıtı programın bir sonucu olarak reformdan oluşum, oluşum, iyileştirme, verimlilik;

5) yönetim faaliyeti türlerine göre: pazarlama, yenilik, yatırım, üretim, finansal, ticari;

6) verimliliğe ulaşma yöntemine göre: yönetim sistemi, yönetim faaliyetleri, yönetim süreci, yönetim yeniliği, yönetici ve çalışanın faaliyetleri.

14. YÖNETİM SİSTEMİNDE PAZARLAMA

F. Kotler, pazarlama alanında tanınmış bir araştırmacı olarak kabul edilmektedir. Yönetim sisteminde pazarlama genellikle bir satış faaliyeti olarak algılanır, ancak F. Kotler'in tanımına göre amaç ve hedefleri çok daha geniştir ve satış alanlarından sadece biridir.

Pazarlama faaliyetleri yedi ana alanda yürütülür:

1) pazar payının ve rekabet gücünün belirlenmesinde;

2) çeşitli ve kaliteli ürün yelpazesinin geliştirilmesinde;

3) pazar demografik istatistiklerinde;

4) pazar araştırma ve geliştirmede;

5) satış öncesi ve satış sonrası müşteri hizmetlerinde;

6) malların etkin satışı, reklamı ve tanıtımı;

7) kârda.

Pazar payı ve rekabet gücü. İşletmenin toplam kapasitesinde işgal ettiği pazar payı, şirketin etkinliğinin önemli bir göstergesidir. Az sayıda müşteri büyük karlar getirebileceğinden, kâr hacmi her zaman pazar segmentinin büyüklüğü ile doğrudan ilişkili değildir.

Ürün yelpazesinin çeşitliliği ve kalitesi. Pazarlama departmanının faaliyetleri sırasında, pazar ihtiyaçları ve işletmenin yetenekleri açısından üretimin çeşitlendirilmesi ihtiyacının derecesi belirlenir. Bu bağlamda, uzun vadeli hedefler belirleyen üst yönetim, ürünlerin çeşitliliğini ve kalitesini kontrol etmelidir.

Pazar demografik istatistikleri.

Pazar segmentinin demografik özellikleri, şirketin kendisi için hedeflenmesi gereken en önemli potansiyel alıcı gruplarını belirlemesine olanak tanır.

Pazar araştırması ve geliştirme. Yeni bir ürünün geliştirilmesi, pazar doygunluğu nedeniyle onlara olan talep giderek azaldığından en acil sorunlardan biridir. Pazarlama hizmetlerinin bu konudaki faaliyeti, alıcıların potansiyel ihtiyaçlarının araştırılmasına yöneliktir.

Satış öncesi ve satış sonrası hizmet. Müşteri hizmetleri, şirketin özellikle Rusya'daki faaliyetlerindeki zayıf noktalardan biridir. Müşteri hizmetlerinin kalitesi genellikle büyük bir etkiye sahiptir. Hizmet seviyesi ne kadar yüksek olursa, müşterinin yeni bir ürün için o kadar fazla geri döneceği unutulmamalıdır. Yüksek düzeyde hizmet, şirketin mallar için yüksek fiyatlar belirlemesine olanak tanır.

Etkili satış, reklam ve malların tanıtımı. Bir işletmenin başarısı büyük ölçüde bu alandaki pazarlama faaliyetine bağlıdır. Satış, reklam ve promosyonu koordine etmek önemli bir yönetim işlevidir.

Ulaşmış. Kar, ana performans göstergelerinden biridir ve doğrudan malların kalitesine ve uygulanmasına yönelik çabalara bağlıdır. Çeşitli malların (hizmetlerin) satışından elde edilen kârın sürekli izlenmesi, pazarlama işlevlerinin analizinde ana göstergedir.

15. ASYA YÖNETİM TARZI

Asya yönetim modelinin ortaya çıkışı, Budist felsefesine ve benzersiz bir dünya görüşüne nüfuz eden Asya ülkelerinin özelliklerinden kaynaklanmaktadır.

Asya ülkelerinde Batı modelinin kullanılması imkansızdı, bu yüzden kendi özel yönetim modellerini oluşturmak gerekli hale geldi. Bu modele Asya adı verildi.

Tarzın karakteristik özellikleri:

1) şirket liderlerinin güven ve karşılıklı anlayışına dayalı şirket içi ilişkilerin varlığı;

2) yüksek düzeyde personel eğitimi, sürekli eğitim, ileri eğitim;

3) ortakların birbirine güveni;

4) şirketin uzun vadeli planlarının başarısına duyulan güven;

5) Şirketin gelişimine ortak katkının anlaşılması.

Asya yönetimi, resmi işgücü organizasyonu faktörleri ile resmi olmayan faktörlerin bir kombinasyonunu kullanan dost canlısı ekiplerin yaratılmasına dayanmaktadır. Amerikan yönetim tarzından farkı, Japon iş adamlarının tüm konuları tartışarak yavaş yavaş konunun özüne yaklaşan müzakereleri yürütme biçimidir. Amaç, karşılıklı anlayış ve güven elde etmek ve ancak bundan sonra iş sorunlarını çözmeye devam etmektir.

Japonya ve Güney Kore'de de firmalar insanlara gelir sağlıyor, onlara kendini geliştirme ve kendini ifade etme fırsatı veriyor.

Japon yönetimi aşağıdaki gibi özellikleri içerir:

1) şirket çalışanları için sabah egzersizleri;

2) üniformalı çalışma saatleri;

3) kararların kabulü ile sona eren lider toplantılarında fikir birliği yönteminin kullanılması;

4) işte başarı için zorunlu ödüllendirme;

5) çalışanları, yöneticileri ve şirket liderlerini içeren "kalite çemberlerinin" işleyişi;

6) hem yöneticiler hem de işçiler için ortak bir yemek odasının varlığı;

7) bir çalışanın şirketteki hizmet süresinin ücret ve terfi için büyük önemi;

8) ömür boyu istihdam;

9) hacimli depolama tesislerinden kurtulmayı mümkün kılan ve şirket personelinin yüksek düzeyde disipline ulaşmasını sağlayan tam zamanında teslimat uygulaması;

10) işteki kesintileri en aza indirmek;

11) İşçinin emekli olduktan sonra tüm aile üyelerine emeklilik maaşı sağlanması.

Japonya'da ürünlerin üretim ve satışını organize etme özellikleri. Sogo Shosha gibi ticaret evleri önemli bir rol oynuyor. 1990'ların ortalarında. Japon ihracatının %40'ından fazlasını ve ithalatının yaklaşık %70'ini oluşturuyorlardı.

1990'larda Alman şirketi "Porsche", yıkımın eşiğinde, yardım için Japon meslektaşlarına döndü. 3 yıl boyunca, yeniliklerin bir sonucu olarak, birkaç hizmet odası ortadan kalktı, tesisin toprakları% 30 azaldı.

16. BATI TARZINDA YÖNETİM

Batı yönetim tarzının temel karakteristik özellikleri şunlardır:

1) bireysel sorumluluk;

2) işletmedeki bireysel departman başkanlarının kendi kendine beyanı.

Batı yönetim modelinin oluşumu, etkinliğini belirleyen belirli koşullarda gerçekleşti.

Batılı ülkelerde etkin yönetim ihtiyacı giderek artmış ve yönetim oluşumunun kaynağı haline gelmiştir.

Anglo-Amerikan yönetişim modeline katılanlar arasında sahipler; hissedarlar; yöneticiler; devlet kuruluşları; değiş tokuş; Danışmanlık firmaları.

Batı yönetim tarzının ayırt edici özellikleri:

1) çalışanlar işlerine bağlılık duygusundan yoksundur;

2) karar bir yönetici tarafından verilir, astlar yalnızca üretim ve pazarlama maliyetlerinin analizine dayalı bir çözüm seçmesine yardımcı olur;

3) iş ilişkileri asla kişisel ilişkilerle birleştirilmez.

Amerikan yönetiminin özellikleri şu işadamlarıdır:

1) düz bir çizgide hareket etmek;

2) müzakerelerde bir karar üzerinde anlaşma sürecinde sıraya başvurmak;

3) uzun aralar yapmayın, hemen konunun özüne gidin.

Ana amaç bir anlaşmadır. En önemli koşullardan biri, ortaklar arasındaki menfaat ve anlaşmaya değil, tüm yasa, yönetmelik, yönetmeliklere uymaktır. Görüşmelerde Amerikan heyetinde karar verme yetkisine sahip yetkili bir temsilci ve bir avukat bulunmalıdır.

İngiliz yönetim tarzının avantajları şunları içerir:

1) üretim maliyetlerine artan ilgi (onları sürekli olarak azaltma arzusu);

2) yeni bilim-yoğun ürünlerin geliştirilmesi, kapsamlı Ar-Ge;

3) teknolojik süreçlerin kullanımında esneklik, yani yeni süreçlerin modernizasyonu ve uygulanması oldukça hızlıdır. Alman yönetiminin ayırt edici özellikleri şunlardır:

1) öngörü;

2) yüksek disiplin;

3) daha uzun bir yenilik süreci, üretimin modernizasyonu.

Alman yönetim modelinin özellikleri:

1) şirketin yönetimi iki yapı tarafından gerçekleştirilir: yönetim kurulu ve denetim kurulu. İşlevleri ayrılmıştır ve hiç kimse her iki yapının konumlarını birleştiremez. Yönetim kurulu üyeleri sadece şirketin çalışanlarıdır, denetim kurulu kısmen çalışanlardan oluşabilir (şirketin büyüklüğüne bağlı olarak);

2) Denetim kurulunun büyüklüğü kanunla belirlenir ve pay sahipleri tarafından değiştirilemez;

3) şirketlerin faaliyetlerinin banka finansmanı öz sermayeye tercih edilir;

4) Bankaların toplantılarda oy kullanma hakkı vardır.

17. MÜDÜR, KİŞİSEL NİTELİKLERİ VE BECERİLERİ

Yönetici, kalıcı bir konuma sahip olan ve şirketin belirli faaliyetleri hakkında karar verme yetkisine sahip bir liderdir.

Yöneticiler, kuruluşun hedeflerine diğer insanlar pahasına ulaşan kişilerdir.

Yönetici:

1) bireysel birimler veya program hedef grupları çerçevesinde herhangi bir çalışmanın organizatörü;

2) astlarla ilgili olarak lider;

3) işleri modern yöntemlere göre organize eden herhangi bir yönetim seviyesinden bir yönetici.

Liderin gereksinimlerine göre, yönetici:

1) kararlarına güvenmeli, adil olmalı;

2) Çalışanlarına aile üyeleri gibi davranmalıdır.

Uygulamada, bu ilke en çok Japon yönetiminde kullanılmaktadır.

Aile olarak şirkete ait olmak, çocukluktan itibaren yetişmektedir.

Etkili bir şekilde çalışmak için, bir yöneticinin astlarını etkilemesine izin verecek yetkiye sahip olması gerekir.

Yetki, yöneticinin resmi statüsüne ve kazanılan saygıya dayanır.

Bireye saygı, otoritenin ayrılmaz bir parçasıdır.

Yönetici, faaliyetleri sırasında ortaklar ve rakiplerle çalışmalıdır ve davranışları tehdit edici ve meydan okuyan olabilse de, onlarla doğru iletişim kurabilmeli, pazarlık edebilmeli ve pazarlık yapabilmelidir.

Modern başarılı bir yöneticinin temel nitelikleri şunlardır: yüksek profesyonellik; yenilik ve gelişmeyi destekleme, personeli açık sözlü olmaya teşvik etme ve etkili grup tartışmaları yürütme becerisi; personeli iyi çalışmaya teşvik etme ve gerçekten gerekli olduğunda eleştirme, ihtiyaç duyduklarında astlara yardım sağlama yeteneği; birinin ilkeli çizgisine bağlı kalma yeteneği, vb.

1960'ların sonlarında teorisyen G. Mintzberg, bir yöneticinin üç rolünü seçti, örneğin:

1) iletişim (koordinasyon) rolü. Bu çerçevede yönetici, çalışanlarının etkileşimini düzenler;

2) bilgilendirme rolü. Yönetici, işletmenin çalışması için gerekli bilgilerin alınması, iletilmesi ve işlenmesi ile ilgilenir;

3) liderlik rolü. Lider, işletmenin çalışmalarının temeli haline gelen kararlar alır.

18. ÖZ-YÖNETİM

Öz yönetim, işletmenin başkanı tarafından kendi faaliyetlerinin organizasyonudur. Kendi kendini yönetme süreci, işinizin ve boş zamanınızın net bir şekilde planlanmasını içerir.

Bir yönetici için emirler zorunlu hale gelmelidir:

1) bir görevi yerine getirmek yerine sonuca ulaşmak;

2) maliyetleri azaltmak yerine kaynakların kullanımını optimize etmek;

3) karı artırmak;

4) doğru olanı yapmak yerine doğru olanı yapmak;

5) Problemi çözmek yerine alternatifler yaratın.

İşyerinde yönetici, yapması gereken görevlere uygun olarak çalışma gününü net bir şekilde planlamalıdır. Planlanmamış sorunları çözmek için küçük bir farkla bunların uygulanmasına açıkça zaman ayırmalısınız. Yöneticinin zaman kazanmasını sağlayan bir sonraki nokta, tüm tamamlanmış ve bekleyen davaların kaydedildiği resmi görevlerinin yerine getirilmesi için bir program hazırlamaktır.

Yukarıdakilerin tümü ile birlikte, bir yöneticinin işinin öncelikle insanlarla iletişim kurma ve onları yönetme yeteneğinde yattığı belirtilmelidir. Bir yöneticinin daha etkin olabilmesi için otoritesini sürekli olarak koruması gerekir.

İmaj, bir dizi görünüm ve davranış özelliğidir, bir izlenimi yönetme sanatıdır. Nasıl giyindiğinizi, nasıl göründüğünüzü sürekli izlemek gerekir. Her zaman sağlıklı olmak önemlidir. Sürekli hafıza geliştirmek gerekir. Sözlere ek olarak sözel olmayan iletişim yöntemlerini (işaret dili) kullanmanız gerekir.

Her lider için bir iş takvimi gereklidir, bir bilgi düzeni felsefesidir, resmi faaliyetlerde ve kişisel yaşamda hedeflere etkili bir şekilde ulaşmak için bir araçtır (önemli bir görevi tamamlamanız, bir gezi düzenlemeniz vb. ). Liderin zamanı boşa gitmeyecektir.

Lider rahatlayabilmelidir. Kolayca rahatlama ve düşüncelerini hızlı bir şekilde toplama yeteneği, yöneticinin yorgunluk biriktirmemesine izin verir, bu da genellikle sinirlilik, dikkat azalması ve sonuç olarak hem kendisinin hem de bir bütün olarak işletmenin üretkenliğinde bir azalmaya yol açar. Sakinleştirici müzik dinlemek, ofise akvaryum kurmak, meditasyon yapmak gibi oldukça fazla sayıda rahatlama yöntemi bu yönde geliştirilmiştir.

Öz yönetim (yöneticinin kendi işini organize etme yeteneği), işletmenin başarısı için dış ve iç ortamın diğer faktörlerinden daha az önemli değildir.

19. YÖNETİM STİLLERİ KAVRAMI VE SINIFLANDIRILMASI

Liderlik tarzı, bir yöneticinin çalışanlarını etkilemek veya harekete geçirmek için çalışanlarına karşı alışılmış davranışıdır. Üç liderlik tarzı vardır: otoriter, demokratik ve liberal. Farklı kaynaklarda farklı adlandırılabilirler, ancak anlamları her zaman aynıdır.

Otoriter yönetim tarzı, tüm gücün liderin elinde olduğu gerçeğinden oluşur. Tüm kararlar, astların çıkarları dikkate alınmadan tek başına verilir. Kararların her zamankinden daha hızlı alınması ve açıkça koordine edilmesi gereken bir kriz durumunda otoriter bir yönetim tarzı gereklidir.

Sonuç olarak, çalışanların faaliyetlerinden memnuniyetleri azalmakta ve yöneticiye bağımlılıkları artmaktadır.

Otoriter tarzın olumlu yönleri:

1) özel malzeme maliyeti gerektirmez;

2) Çalışanlar ve departmanlar arasında hızlı bir şekilde etkileşim kurmanızı sağlar.

Otoriter tarzın olumsuz yönleri:

1) girişimi bastırır;

2) personelin çalışmasını izlemek için hantal bir sistem gerektirir;

3) bürokrasinin derecesini arttırır.

Demokratik tarz, yetkisinin bir kısmını başkan tarafından astlara devretmeyi ve kolej bazında kararlar almayı içerir. Bu tarz, işletmenin istikrarlı çalışması ve yenilikleri tanıtma arzusu ile ilgilidir.

Bu liderlik tarzı, yaratıcılığı teşvik eder, ortak olarak alındığı için alınan kararlardan çalışanların memnuniyetsizliğini azaltır, iş motivasyonunu arttırır, işletmedeki psikolojik iklimi iyileştirir ve dolayısıyla yapılan işten memnuniyete neden olur.

Ancak, personelin çalışmaları üzerinde katı bir merkezi kontrol olmadığından, uygulanmasına ilişkin sorumluluk uzun süre kaydırılabilir, bu da karar verme sürecini ve bunların uygulanmasını geciktirir.

Liberal tarz, bir liderin katılımı olmadan yönetimdir. Bu yönetim tarzı, yüksek nitelikli çalışanlar ve düşük düzeyde yönetim eğitimi ile kullanılır.

Aslında bu yöntem ülkemizde piyasa ekonomisinin oluşumu sırasında - 1985'ten 1990'ların ortalarına kadar - kullanıldı.

Bu yönetim tarzlarındaki önemli farklılıklara rağmen, aralarında kesinlikle etkili veya etkisiz olduğunu ayırt etmek imkansızdır.

Sonuç olarak, lider tüm bu stilleri uygulayabilmelidir.

20. BLAKE-MOUTON YÖNETİM IZGARASI

R. Blake ve J. Mouton'un yönetim ızgarası, bir işletmedeki yönetimin doğasını değerlendirmeyi mümkün kılar. Şebekedeki konum, kurumsal yönetim yöntemlerinin gelişme derecesini belirler.

Bir eksen, liderin ekibe yönelimini, ikincisi ise yönetim ekibinin faaliyetlerinin üretim yönelimini yansıtır.

Blake-Mouton Liderlik Tarzı Izgarası

Beş tipik liderlik stili, liderlik stili ızgarasından türetilmiştir.

1-1 - yüksek emek başarılarına odaklanmayan, kişilerarası ilişkilere özen gösteren bir liderlik tarzı. Bağlayıcı bir tarz, çalışanlar arasında ilgisizliğe ve hayal kırıklığına yol açabilir.

1-9 - kişilerarası ilişkiler için uygun bir atmosferin yaratıldığı, ancak emek başarılarına çok az önem verildiği bir liderlik tarzı. Bu tür gruplarda, üretim gerekliliği veya üst makamlar çalışanlar üzerinde baskı oluşturmaya başlayana kadar uzun süre çatışma olmaz.

5-5 - ortalama iş gücü başarılarını ve ortalama çalışan memnuniyetini hedefleyen liderlik tarzı. Muhafazakar başarı tarzı, emek sonuçları ortalamadır.

9-1 - yüksek verimliliğe ve kişiler arası ilişkilere ilgisizliğe odaklanan liderlik tarzı. Otoriter liderliğe karşılık gelir.

9-9 - yüksek iş gücü başarılarını ve yüksek çalışan memnuniyetini hedefleyen liderlik tarzı.

Blake-Mouton kafesine yönetim kafesi denir.

Çoğu yönetici, 9-9 stilini kullanmak için en uygun buluyor. Ancak bu stili pratikte uygulamak zordur.

Bu teorinin dezavantajı, liderin bu ızgaradaki konumunu doğru bir şekilde belirlemenin imkansızlığıdır, çünkü hem liderden hem de astlardan elde edilebilecek bilgilerin tam ve güvenilir olması olası değildir.

21. KARİYER KAVRAMI, ÖZÜ VE TİPİK MODELLERİ

Kariyer, herhangi bir faaliyet alanında bir kişinin terfisi, faaliyetlerle ilgili becerilerde, yeteneklerde, niteliklerde ve ücrette bir değişiklik, bir kez seçilen bir faaliyet yolunda ilerleme, ün, şöhret, zenginleşme elde edilmesidir.

Yönetim uzmanları, çeşitli kariyer seçeneklerini dört modelde birleştirir: "sıçrama tahtası", "merdiven", "yılan" ve "kavşak".

"Springboard", yöneticiler ve profesyoneller arasında yaygın olarak dağıtılmaktadır. Bir çalışanın çalışma yolunun sadece kariyer basamaklarını tırmanmaktan ibaret olduğu gerçeğinde yatmaktadır.

Çalışmaları boyunca potansiyelinin, bilgisinin ve niteliklerinin büyümesi gerçekleştirilir. İşgal ettiği pozisyonlar sürekli olarak daha yüksek ve daha iyi ücretli pozisyonlara dönüşüyor.

"Merdiven", adımlarının her birinin, çalışanın önceden belirlenmiş bir süre boyunca (genellikle 5 yıldan fazla) işgal ettiği belirli bir pozisyon olması gerçeğinden oluşur.

Bir kişinin bu pozisyona girmesi, tüm yeteneklerini gerçekleştirmesi, niteliklerini ve yaratıcı potansiyelini geliştirmesi için terim oldukça yeterlidir. Bundan sonra, çalışan yeni bir pozisyona geçer.

Bir süre bu pozisyonda çalıştıktan sonra kademe kademe inerek daha kolay ve güvenli bir işte çalışır. Ancak aynı zamanda bu çalışanın işletmenin gelişimine katkısı çok önemlidir ve buna uygun olarak

onunla belirli bir maddi ödül alabilir.

"Yılan". Bu model, bir çalışanın randevu ile bir pozisyondan diğerine hareketini sağlar. Her pozisyonda görev süresi 1-2 yıldır, ne fazla ne de az.

En yüksek pozisyonu almak için, bir çalışan tüm pozisyonlardan geçer ve organizasyonu kapsamlı bir şekilde inceler, deneyim kazanır ve niteliklerini geliştirir, bunun sonucunda duruma hacim olarak bakabilir ve olası riskleri ve fırsatları hesaplayabilir.

"Kavşak", çalışanın belirli bir süre sonra değerlendirmesine dayanmaktadır. Sertifikasyon verilerine göre aşağıdakiler hakkında kararlar alınabilir:

1) mesleki bilgi ve becerileri daha yüksek bir pozisyona karşılık geliyorsa, bir çalışanın terfisi. Liderin ekip içinde çatışmasız ilişkiler sürdürebilmesi önemlidir;

2) liderin potansiyeli ortalama ise doğrusal hareket;

3) lider düşük niteliklere sahipse, astların yetkisine sahip değilse ve takımda sıklıkla çatışmalar ortaya çıkarsa, indirgeme.

22. YETKİ VE SORUMLULUK KAVRAMI, ÖZELLİKLERİ

Çoğu kuruluş artık oldukça büyük. Bu tür kuruluşların liderleri, ortaya çıkan tüm yönetim sorunlarını tek başına çözemezler.

Kuruluşta görevlerini yerine getirmek için, herhangi bir lider, işlevsel veya çizgi, belirli yetkilere, yani ona yönetimsel kararlar alma, emir verme ve kuruluşun hedefleri çerçevesinde eylemler gerçekleştirme hakkı veren resmi haklara ve görevlere sahip olmalıdır. .

Dünyada giderek artan bilgi miktarı ve bu sürecin muazzam hızıyla, işletmenin başı bazen birinin yardımı olmadan tüm işlevleri yerine getirememektedir. Bunu yapmak için, yetkilerini astları arasında dağıtması ve yaptıkları iş için onlara belirli bir sorumluluk vermesi gerekir. Bu sayede yönetici, daha önemli ve sorumlu işler için zamanını boşaltır.

Sorumluluk - mevcut görevleri yerine getirme ve tatmin edici bir şekilde çözülmesinden sorumlu olma yükümlülüğü.

Belirli bir pozisyona verilen sorumluluk, iş yerinde keyfiliğin önlenmesine yardımcı olur. İki tür sorumluluk vardır:

1) ortak sorumluluk, işin performansı için koşullar yaratmaktır;

2) işlevsel sorumluluk, verilen görevlerin yerine getirilmesiyle ilişkilidir. Pozisyona verilen yetki ve sorumluluk, bu yöneticinin yerine getirdiği görevlere uygun olmalıdır. Yetkilerde makul olmayan bir artışa yönelik bir orantısızlık varsa, yetkili onları kötüye kullanmaya başlar.

Alınan kararların sorumluluğu çok yüksekse, çalışanın inisiyatifi bastırılır. Unutulmamalıdır ki, makam, onu elinde bulunduran kişiye değil, yetkiye sahiptir.

Başkana verilen yetkinin kapsamı aşağıdakilere göre belirlenir:

1) çözülen sorunların doğası - önemi ve çeşitliliği ne kadar yüksekse, bu seviyenin güçleri de o kadar önemli olmalıdır;

2) iletişim sisteminin geliştirilmesi -

liderle ilişki kurmak ne kadar kolaysa, astlar tarafından o kadar az yetki gerekir;

3) sanatçıların kişisel özellikleri -

eğitim, deneyim, sorumluluk ne kadar yüksekse, bir çalışana o kadar fazla yetki verilebilir;

4) örgütün ahlaki ve psikolojik iklimi - yetki kapsamı ne kadar büyükse, ahlaki ve psikolojik iklim o kadar elverişlidir, çünkü bu durumda çalışanların onları kötüye kullanma olasılığı daha düşüktür.

23. YETKİ HEYETİ. GÜCÜN MERKEZİLEŞTİRİLMESİ VE ADEMİ MERKEZİLEŞTİRİLMESİ

Yetki devri, astlara yönetimsel kararlar alma ve belirli eylemleri gerçekleştirme hakkının devredilmesidir. Yetki devri, yöneticinin zamanını daha verimli kullanmasını sağlar. Astlara atanan tüm işler, aşağıdakiler gibi gruplara ayrılabilir:

1) bilgilerin toplandığı hazırlık çalışmaları;

2) özel beceriler gerektirmeyen, ancak çok zaman alan rutin işler. Bu tür işleri yaparken sanatçı ciddi kararlar vermez;

3) özel beceriler gerektiren özel işler. Bir kişi bu tür birçok faaliyet türünü (işletmenin işleyişi için yasal destek, pazarlama araştırması ve muhasebe) iyi bir şekilde yerine getiremediğinden, bu tür çalışmaların performansıyla ilgili tüm yetkiler devredilmiştir.

Güç tek elde toplanabilir veya farklı yönlere dağıtılabilir.

Gücün merkezileşmesi, karar verme haklarının yoğunlaşması, gücün organizasyonun yönetiminin en üst seviyesinde toplanmasıdır.

Yetkinin yerelleştirilmesi - bir dizi kilit karar için sorumluluğun devredilmesi veya devredilmesi ve bu sorumluluğa karşılık gelen hakların kuruluşun alt yönetim seviyelerine devredilmesi.

Organizasyonlardaki merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik derecesi değişkenler kullanılarak belirlenir. Bunlar şunları içerir:

1) her yönetim seviyesinde alınan kararların sayısı;

2) kararın bir bütün olarak kuruluş için önemi;

3) kararın uygulanması üzerindeki kontrol derecesi.

Kuruluşlar, merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik arasında sürekli bir seçim yaparak gelişir.

Bir organizasyonu tasarlarken, aşağıdaki faktörler seçimi etkileyebilir:

1) alınan kararların sermaye yoğunluğu. Birçok işletme, yöneticinin belirli kararlar alabileceği belirli bir miktarı belgelemektedir;

2) politikanın tekdüzeliği;

3) işletmenin büyüklüğü. Merkezileşmenin belirli bir etkiye sahip olduğu bir sınır vardır, bu sınırın aşılmasından sonra ademi merkeziyetçilik konusu önemlidir;

4) sistemin organizasyon kültürü. Değer yönelimlerini, normlarını ve davranış kalıplarını hesaba katmak gerekir;

5) yönetim felsefesi;

6) parçaların bağımsızlık arzusu. Bir parçanın tüm organizasyondan ayrılmasına, bu parçanın yeni bir bütüne dönüşme arzusu eşlik eder;

7) uygun personelin mevcudiyeti vb.

24. YÖNETİM SİSTEMİNDE LİDERLİK

Liderlik, bir bireyin veya bir sosyal grubun, sınıfın, partinin lider konumu, bir bireyin belirli hedeflere ulaşmak için diğer insanları etkileme veya etkileme yeteneğidir. Genellikle "lider", "yönetici" ve "yönetici" terimlerinin eşanlamlı olarak kullanıldığı görülür, ancak bu yanlıştır, çünkü bunlar farklıdır.

İlk fark kökendedir. Liderlik doğal olarak ortaya çıkar, yapılanmasını belirleyen küçük bir gruptaki grup içi süreçlerin sonucudur.

İkinci fark, liderlik ve liderlik işlevlerinin uygulanma biçimleriyle ilgilidir. Liderlik işlevleri çoğunlukla gayri resmidir. Hiçbir yerde kayıtlı değiller, liderin emirleri kimse tarafından emirlere yazılmıyor. Yönetici, başkana karşı sorumlu olduğu için emirlerini vermekle yükümlüdür. Liderin etkisi büyüktür. Hem sözlü hem de yazılı emir verebilir.

Üçüncü fark, lider, yönetici ve yöneticinin etki alanları ile ilgilidir. Bir kişi kendisini herhangi bir küçük grubun üyesi olarak görmüyorsa, liderinin etkisi onun için geçerli değildir. Ast, kendisini bu birime içten bağlı görmeyebilir, ancak bu, onu hiçbir şekilde yöneticinin emirlerine uyma yükümlülüğünden kurtarmaz.

Lider olmak için yeteneğin yanı sıra azim ve sıkı çalışmanız gerekir.

Hem profesyonel hem de kişisel gelişiminize çok zaman ayırmalısınız.

Elbette liderlik bir yetenektir, ancak gelişme olmadan diğer tüm yetenekler gibi kaybolur.

Yönetim uzmanları iki lider grubunu ayırt eder: "oyuncular" ve "açık". İlkinin çekiciliği, yalnızca arkalarında hiçbir şey olmayan dış izlenimlerine dayanır.

"Oyuncular", insanları anlama ve başkalarını yalnızca kendi amaçları için kontrol etme yeteneklerini kullanır. Dışsal soyluluklarının arkasında, kişisel çıkarlara yönelik soğuk bir hesap yatmaktadır.

"Oyuncular", yüksek bir pozisyon elde etmek için hiçbir şeyden vazgeçmeyecek olan kariyercilerdir.

"Açık" liderler, ortak bir fikirle ekibin çıkarlarına göre yaşarlar.

Çalışmalarında, bu tür liderler koşullar tarafından yönlendirilir, aksi takdirde "oyuncular" ın tam tersidirler.

Bu insanlar, takipçileri de dahil olmak üzere insanlarla ilişkileri samimi ilişkilere dayanan gerçek liderlerdir.

25. LİDERLİK KAVRAMLARI

Liderlik nitelikleri çalışması dünyada uzun süredir çalışılmaktadır ve bunun sonucunda liderlik çalışmasına yönelik üç yaklaşım ortaya çıkmıştır: geleneksel kavramlar, durumsal kavramlar ve yeni liderlik teorileri.

Geleneksel kavramlar tarihsel olarak daha eskidir.

Liderlik nitelikleri kavramına ve liderlik davranışı kavramına dayanırlar. Bu kavramların benzerliği, liderin benzersiz niteliklere sahip bir kişi olarak değerlendirilmesine dayanmalarında yatmaktadır. Her teori, lider davranışının genel yönlerini belirlemeye çalışır.

Liderlik kavramının en ünlü taraftarları ve araştırmacıları Ralph Stogdill, Warren Bennis ve Edwin Ghiselli'dir. Bu teori, diğer liderlik kavramlarının, özellikle liderlik davranışı kavramının ortaya çıkması ve gelişmesi için bir ön koşul olarak hizmet etti.

Liderlik nitelikleri kavramı, liderleri kendilerine özgü bir takım belirli karakter özelliklerine sahip özel insanlar olarak görür. Teorinin ana fikri, liderlerin yaratılmadığı, doğduğudur.

Liderlik davranışı kavramı, liderlerin özel programlara göre uygun niteliklerin yetiştirilmesi yoluyla yetiştirilme olasılığını ifade eder. Bu kavram, liderlik eğitim programlarının geliştirilmesinde temel teşkil etmiştir. Çok sayıda araştırmaya rağmen bir liderin karakter özellikleri ile üretim verimliliği ve iş tatmini arasındaki ilişki tespit edilememiştir. Liderlik teorisine diğer yaklaşımların geliştirilmesi için bir ön koşul olarak hizmet eden evrensel bir lider türü yoktur.

Geleneksel yaklaşıma dayalı olarak, Frank Fiedler tarafından önerilen durumsal liderlik kavramı ortaya çıktı. Liderin kendine özgü niteliklerini belirli geçerli koşullar altında ortaya koyduğunu ve çeşitli koşullar altında her durumda bunları kendi tarzında ortaya koyduğunu varsayıyordu. Durumsal liderlik kavramlarında, bir kişinin bir takıma liderlik etme yeteneği üzerinde önemli bir etkisi olan dış faktörlerin etkisine özel önem verilir.

Geleneksel ve durumsal liderlik kavramlarının ortak noktası, yönetsel faaliyetin sonucunun liderin liderlik nitelikleriyle bağlantılı olduğu, yani her ikisinin de değiştirilebileceği varsayımıdır.

Sonuç olarak, yeni liderlik kavramları yaratıldı. Bunların en ünlüsü, niteleyici liderlik (analist), karizmatik liderlik ve dönüştürücü liderlik (reformcu) kavramlarıdır.

Hepsinin var olma hakkı var, ancak hiçbiri bugüne kadar bir sır olarak kalan liderlik olgusunu tam olarak yansıtmıyor.

26. YABANCI ORTAK SEÇİMİ

Mevcut tüm potansiyel ortaklardan, iş stratejisini en iyi anlayan, üretim ve pazarlama projeleri üzerinde anlaşmaya varabilen ve örneğin nakliye gibi yerel firmalarla iletişim kurabilenleri seçmeye çalışılmalıdır.

Ardından, işbirliği müzakerelerinin gerçekleştirildiği bir aşama gelir. İşbirliğinin hedefleri ortaklardan önce belirlenir, belirlenen görevlerin gerçekliğine güven aşılanır, bu tür gereksinimler açık ve anlaşılır olmalıdır. Potansiyel bir ortakla ilgili bilgiler belirli bir sırayla derlenir ve aşağıdakiler hakkında bilgi içerir:

1) eski uzmanlık;

2) şirketler (adres, telefon, faaliyet alanı hakkında bilgi vb.);

3) rekabet edebilirlik derecesi (pazar kapasitesi, pazar payı vb.);

4) şirket kaynakları (temel finansal göstergeler, kullanılan teknolojiler, insan kaynakları vb.). Yabancı şube, teknoloji açısından yerli şirketten üstün olmalıdır.

Büyük bir ticaret firmasını terk etme riskinden kaçınmak için, daha dar bir uzmanlığa sahip bir firma seçilmelidir.

Bu firmalar, kendi satış pazarlarına sahip oldukları ve belirli bilgi ve bağlantılara sahip oldukları için, çeşitli mallardan oluşan küçük partileri veya sınırlı bir aralıktaki büyük ürün partilerini satmayı tercih ederler. Böyle bir işletmeyle çalışma riski, daha rekabetçi niteliklere sahip olacak ürünü değiştirme olasılığının yanı sıra kalifiye personel eksikliğini de içerir.

Aynı anda birkaç şirketi temsil eden yerel acentelerle ortak faaliyetler tehlikelidir çünkü bu acentenin hizmetlerini kullanan diğer firmaların mal ve hizmetleriyle gizli rekabet olasılığı vardır.

Nihai karar için yabancı bir ortak seçerken, potansiyel ortaklardan hangisinin yerel yönetimler ve hükümet çevrelerinden daha fazla destek ve saygı gördüğüne dikkat edilmelidir.

Ev sahibi ülkedeki firmaların ana şirketin stratejisini benimseyebilecekleri ve bunu takip etmeye hazır olup olmadıkları önceden bilinmelidir.

Sosyal bir partnerle iletişim kurmak daha mantıklıdır, ancak sosyallik ana rolden uzaktır.

Bazen resmi bir iletişim tarzını tercih eden yerel şirketler daha fazla fırsata, bağlantıya sahip olur ve daha verimli ve profesyonel çalışır.

27. PROJE YÖNETİMİ

SSCB'nin çöküşü ve "demir perdenin" açılmasıyla bağlantılı olarak, Batı'nın yönetim deneyimini incelemek gerekli hale geldi.

Batı yönetimi, Rusya'ya daha önce ihmal edilmiş birçok yeni akımı getirdi. Bu alanlardan biri de proje yönetimidir.

Proje yönetimi kavramı, yalnızca bireysel özelliklere sahip yönetim nesnelerinin sayısını ifade etmeyen, aynı zamanda hedefin benzersizliğine, sınırlı zamana ve diğer kaynaklara dayanan "proje" kavramına dayanmaktadır.

Proje yönetimi, belirli görevlerin uygulanması ve bir hedefe ulaşılması için bir faaliyet modelinin titiz bir şekilde geliştirilmesine dayanan bir yönetim faaliyetidir. Bu tür bir yönetim, her türlü faaliyet için geçerlidir.

Başlangıç ​​koşulu, hedefin tanımıdır. Hedef, iç veya dış koşullardan kaynaklanan belirli bir miktarda yenilik içermeli, daha fazla çalışma türünün belirlendiği parçalara bölünebilir.

Bir proje, genellikle benzersiz ve tekrarlanamaz bir karaktere sahip olan, planlı bir hedefe ulaşılmasıyla ilişkili bir dizi görev veya taahhüttür.

Proje yöneticileri proje uygulamasının üç yönünden sorumludur: zamanlama, maliyetler ve sonucun kalitesi. Etkili zaman yönetimi anahtardır.

Kritik yol metodu. Bir projedeki kritik yol, en uzun son operasyon zinciridir. Kritik yolun uzunluğu proje boyunca yolun devamıdır. Kritik yoldaki herhangi bir gecikme, tamamlanma süresinin artmasına neden olur. Proje süresini kısaltmak için kritik yolun uzunluğunu azaltmak gerekir.

Bolluk veya bolluk, operasyonlar için mümkün olan en erken tamamlanma süresi ile mümkün olan en geç tamamlanma zamanı arasındaki farktır.

Bu kritik yol yöntemi, dört analiz aşaması gerçekleştirmeyi içerir.

İlk aşamada projenin uygulama yönleriyle (süre, maliyet ve kalite) ilgili olarak projenin hedefleri ve sınırlamaları belirlenir.

İkinci aşama, operasyonların süresini, projeye dahil edilen işleri belirler.

Üçüncü aşama, bir ağ çalışma programı hazırlamayı içerir. Aynı zamanda, işlem sırasının ilişkilerinin analizi yapılır.

Dördüncü aşamada, operasyonların süresine ve sonuçta ortaya çıkan iş ve olaylara ilişkin tahminlere dayalı olarak bir takvim ağ programı derlenir.

Ağ şeması, projenin uygulanmasına ilişkin çalışma sırasının net ve anlaşılır bir resmini verecektir. Tüm projenin uygulama süresi açısından herhangi bir işlemin gecikmesinin sonuçlarını gösterir.

28. YÖNETİMDE PLANLAMA

Planlama, üretim sisteminin gelişme olasılığını ve gelecekteki durumunu (birlikte ele alındığında yönetimin hem amacı hem de konusu) belirler. Planlama, sistemi etkileyen aktif bir yönetim sürecidir, üretimin gelişme hızını arttırır, ek rezervlerin harekete geçirilmesine katkıda bulunur, tüm üretim süreci üzerinde gelişmiş yöntemlerin ve etki biçimlerinin kullanılmasını gerektirir.

Planlamanın düzeyi ve kalitesi koşullara göre belirlenir:

1) tüm yönetim seviyelerinde şirket yönetiminin yetkinliği;

2) fonksiyonel birimlerde çalışan uzmanların nitelikleri;

3) bir bilgi tabanının varlığı ve bilgisayar ekipmanının sağlanması.

Kelimenin geniş anlamıyla planlama, bir yönetimsel karar geliştirme ve alma faaliyetidir.

Planlama, zamana ve mekana uygun olarak, neyin, hangi kaldıraçlarla başarılması gerektiğini bir planda gösterme görevidir.

Planlama, bir dizi hedefi, politika tanımını, faaliyetlerin geliştirilmesini (eylem tarzı), hedeflere ulaşma yöntemlerini, müteakip uzun vadeli kararlar için bir temel sağlamayı içerir.

Planlama, planlanan operasyonlar dizisinin tamamlanmasına kadar devam eden bir süreç olan yönetimin ilk aşamasıdır.

Planlama şunları belirlemeyi içerir:

1) nihai ve ara hedefler;

2) hedeflere ulaşmak için gerekli görevler;

3) çözümlerinin araçları ve yöntemleri;

4) gerekli kaynaklar, kaynakları ve dağıtım yöntemi.

Hedeflere ulaşmak için planlama gereklidir:

1) kontrollü pazar payını artırmak;

2) tüketici gereksinimlerinin öngörülmesi;

3) mutabık kalınan teslimat tarihlerinin sağlanması;

4) rekabet koşullarını dikkate alarak fiyat seviyesini belirlemek.

Üç tür planlama vardır:

1) stratejik;

2) orta vadeli;

3) taktik.

Planlamanın özellikleri. Öznel tahminlere dayanan kesin olmayan bir sorunu çözme süreci, birçok ekonomik fenomen için bir açıklamadır. Sadece matematiksel aparata dayanarak, bir sonraki dönem için ürün satışlarını hesaplamak mümkün değildir.

Bu durumda, tahmini güvenilir kılmak için nesnel bir kriter yoktur.

Objektif verilerle birlikte sübjektif bilgilerin kullanılması gerekiyorsa, toplanan verilerin işlenmesi için uygun metodolojik desteğe ihtiyaç vardır.

29. İŞ PLANLAMASI

Karları artırmak için, herhangi bir firma (kuruluş), yeni teknolojilerin yaratılmasına finansal kaynaklara yatırım yapmak için sürekli olarak projeler geliştirmektedir. Bu tür her proje, bir fikirden, uygulanmasından elde edilecek belirli bir kâr miktarının hesaplanmasına kadar bir konsepte dayanan bir iş planına dayanmaktadır.

Bir iş planı, önerilen işin kısa ve kesin bir tanımıdır.

İş planlaması, girişimcilikle ilgili bağımsız bir planlı faaliyet türüdür.

İş planı geliştirmenin temel amacı, şirketin iş faaliyetlerini piyasanın ihtiyaçlarına göre en yakın ve uzun vadeli olarak planlamaktır.

İş planlama sürecinin ana aşamaları:

1) bir iş planının geliştirilmesi;

2) iş planının piyasaya tanıtımı;

3) iş planının uygulama aşaması. İş planının yapısı zorunlu bölümleri içerir.

Başlık sayfası ve içindekiler, planın başlığını, iş planını hazırlayan kişinin bir göstergesini, oluşturulma tarihini, şirketin tam adı ve adresini ve planın yapıldığı müşteriyi içermelidir. tedarikli. İçindekiler, ana yapısını, önemli noktalarını açıkça ortaya koymalıdır.

Ayrıca özet, planın en önemli kısımlarından biridir. Başa yerleştirilir, ancak kesinleştikten sonra yazılır. Özgeçmiş şunları içerir:

1. Giriş. Projenin amacını yansıtır;

2) projenin önemli bölümlerinin tanımı;

3) sonuç. Bu bölüm işletmenin ana faaliyetlerini ortaya koymaktadır.

Bir kuruluş veya belirli bir firma bir süredir piyasadaysa, bir işletmenin geçmişi bir iş planına dahil edilir. İş planının bu kısmı, şirketin faaliyetleri hakkında olumlu bir izlenim yaratabilecek ana bilgileri yansıtır.

Ürünün (veya şirketin ürettiği hizmetlerin) tanımı, bu pazardaki yenilik derecesini ve tanıtımı için tahmini fırsatları hemen belirleyebileceği için önemli noktalardan biridir. Böyle bir bölüm, ürünün (veya hizmetin) bir açıklamasını içerir.

Ayrıca, bir pazarlama ve finansal planın geliştirilmesi gereklidir. Pazarlama planı, bir dereceye kadar ticaret ve hizmet alanındaki politikayı ortaya koymaktadır. Bir pazarlama stratejisinin seçimi, ürünlerin piyasaya sunulmasından sonraki satışına kadar bir işletmenin tüm aşamalarında zorunludur.

Projeyi ortaklarla tartışmak için ürünlerin hangi ilkelere göre dağıtılacağı belirlenir ve ayrıca pazarlama politikasının diğer konuları göz önünde bulundurulur. Ürün kalitesi konularının incelenmesine çok dikkat edilir.

30. ORGANİZASYONUN ÖZÜ, ANA ÖZELLİKLERİ

Bir organizasyon, ortak bir amaç veya hedeflere ulaşmak için nispeten kalıcı bir temelde işleyen, tanımlanmış sınırları olan, bilinçli olarak koordine edilmiş bir sosyal varlıktır. Bir terim olarak organizasyon aşağıdaki anlamlarda kullanılmaktadır:

1) maddi, yasal, ekonomik ve diğer koşulların yardımıyla belirli hedeflere ulaşmak için birbirleriyle etkileşime giren bir insan topluluğu;

2) amacı bir dernek oluşturmak veya üyelerinin eylemlerini koordine etmek olan bir yönetim işlevi.

Herhangi bir organizasyonun bir yapısı vardır - üç bileşen içeren birbiriyle ilişkili bir dizi öğe.

1. Teknik bileşen - organizasyonun bir dizi maddi unsuru (binalar, yapılar, herhangi bir ekipman, özel çalışma koşulları, teknoloji özellikleri vb.). Böyle bir kombinasyon, çalışanların profesyonel ve nitelik kompozisyonunu belirler.

2. Sosyal bileşen, bir dizi katılımcıyı, resmi ve gayri resmi grupları, aralarındaki bağlantıların tanımını, davranış normlarını ve etki alanlarını içerir.

3. Sosyo-teknik bileşen bir dizi işi içerir.

Organizasyon sistemi aşağıdaki özelliklere sahiptir:

1) bütünlük, yani birbiriyle etkileşime giren çeşitli unsurlardan bir sistemin oluşumu;

2) açık bir organizasyon biçimi, yani tüm unsurların düzenli bir ilişkisi;

3) sistemde yer alan tüm unsurların doğasında bulunan tek bir amaç;

4) ortaya çıkma, yani herhangi bir bireysel öğede mevcut olmayan bütünün niteliksel olarak yeni bir özelliği.

Bu tür bir yapılanmayı uygulamak için, organizasyonu kurucu nesnelere ayırmanıza izin veren işaretler vardır:

1) fonksiyonların homojenliği;

2) hedeflerin homojenliği;

3) bölgesel nesneler topluluğu. Yapı tanımı! organizasyon ona istikrar ve değişen iç ve dış çevrede direnme ve gelişme yeteneği verir.

Bir işletmenin piyasada faaliyet gösterdiği süre, aşağıdaki aşamalardan oluşan bir yaşam döngüsü oluşturur:

1) köken. Şirketin (kuruluşun) kendisini oluşturma kararını, ilgili belgelerin geliştirilmesini ve onaylanmasını, şirketin tescilini ve faaliyetleri için koşulların oluşturulmasını içerir;

2) şirketin büyümesi - ürünlerinin pazardaki payında artış;

3) geliştirme - mevcut olanların geliştirilmesiyle yeni yön ve faaliyet biçimlerinin araştırılması;

4) olgunluk - faaliyetlerini genişletmeden ve iyileştirmeden bir işletmenin varlığı;

5) faaliyetlerin tamamlanması. Şirketin mahvolması veya hedeflerine ulaşması ile ilişkili.

31. KURULUŞUN MİSYON VE HEDEFLERİ

Misyon, işletmenin varlığının tam nedenidir.

Misyon, stratejik planlama sürecinde tanımlanır.

Kabulü, belirli bir işletmenin veya firmanın faaliyetlerinin amacını belirlemenize izin verir, yöneticilere kişisel çıkarlara odaklanma fırsatı vermez.

Örneğin Henry Ford, şirketinin misyonunu insanlara ucuz araçlar sağlamak olarak tanımladı.

Bir misyon seçmek için, hangi kişilerin şirketin belirli müşterileri olacağını, hangi ihtiyaçları karşılayacağını net ve net bir şekilde belirlemek gerekir.

Misyon seçimi, herhangi bir faaliyetin istikrarını normalleştirir, işin temel ilkelerini belirler. Misyon bazında, faaliyetin amaçları belirtilir.

En başarılı olanı, şirketin hedefinin ideal bir fikrine dayanan şirketin misyonunun böyle bir tanımı olarak adlandırılabilir, önümüzdeki 10-20 yıl için organizasyonun gelişiminin yönünü belirleyen "imkansız bir rüya". .

Aktivitenin amacı, belirli bir süre sonra kontrol nesnesinin istenen durumudur. Personelin genel çalışması, hedefin doğru formülasyonuna bağlıdır.

Ancak, işletmenin hedefleri ne kadar iyi formüle edilirse edilsin, işletmelerimizde genellikle olmayan bir şekilde personele iletilmelidir.

Hedefler aşağıdaki gibi ilkelere dayalı olarak belirlenebilir:

1) ulaşılabilirlik ve gerçeklik. Hedefler, çalışanların yetenekleri ile uyumlu olmalıdır;

2) özgüllük ve ölçülebilirlik;

3) son teslim tarihlerinin mevcudiyeti;

4) hedeflerin esnekliği, ayarlanma olasılığı. Bu ilke, özellikle sürekli değişen çevremizle ilgilidir. İşletmenin hedefleri kısa vadeli, orta vadeli ve uzun vadeli olarak ayrılmıştır.

1. Kısa vadeli hedefler, çeyrek veya 1 yılı geçmeyecek şekilde belirlenir. Bu, bir ticaret işletmesindeki ürün çeşitliliğinde bir artış ve belirli bir zamanda eski malların satışı vb.

2. Orta vadeli hedefler. 1 ila 3 yıllık bir süre için kurulur. Bu hem kapasitede bir artış hem de kalitede bir gelişmedir.

3. Uzun vadeli hedefler. Bu hedefler 3 ila 10 yıllık bir süre için belirlenir. Bunlar, yeni pazarların geliştirilmesini ve üretimin evrenselleştirilmesini içerir.

Hedeflere ulaşma zamanı, her işletme tarafından yeteneklerine göre belirlenir.

Ancak işletmenin bir misyonu ve hedefi varsa daha ileri faaliyetlere geçebilir.

32. KURULUŞUN İÇ VE DIŞ ORTAMI

Tüm organizasyonlar açık sistemlerdir. Hemen hemen hepsi dış çevreden etkilenir. Yönetici, organizasyonun iç değişkenlerine odaklanmalı ve dış çevrenin durumunu değerlendirmelidir.

Kuruluşun ana iç değişkenleri arasında hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insanlar bulunur.

Hedef, bir kuruluşun (veya kişinin) ulaşmaya çalıştığı sonuçtur. Yönetim sürecinde yönetici, organizasyonun hedeflerini geliştirir ve bunları icracılara iletir. Amaç güçlü bir faktördür. Her organizasyonun çok sayıda hedefi vardır.

Ticaret işletmeleri için hedef olarak ticaret hacminde artış, ürünler için dağıtım kanallarında artış, pazar payında artış vb. olabilir.

Organizasyonun yapısı, organizasyonun hedeflerine en etkili şekilde ulaşan yönetim seviyeleri ve fonksiyonel alanlar arasındaki ilişkidir. Yapı, yetki devrine dayanmaktadır. İş, bu işi daha iyi yapabilecek çalışanlara verilir.

Görevler, önceden belirlenmiş bir zaman dilimi içinde önceden belirlenmiş bir şekilde tamamlanması gereken bir dizi iş veya iş parçasıdır. Kuruluşun tüm görevleri zamanında ve belirli bir şekilde yerine getirilirse, kuruluşun faaliyetlerinin başarılı olacağı varsayımı vardır.

İnsanlar, örgütün ürününü yaratan, örgütün kültürünü, iç iklimini oluşturan personelidir. Örgütün özünde ne olduğunu tanımlarlar. Kuruluşlar, belirli bir çalışanın hangi pozisyonda ve hangi işi yapacağına karar verirken her zaman çalışanlarının farklı yeteneklerinden yararlanmaya çalışır. Bu, uzmanlaşmanın faydalarının kullanılmasıdır.

Herhangi bir işletme aynı zamanda dış ortamdan da etkilenir. Dış çevrenin doğrudan etkisi ve dolaylı etkisi olan faktörler vardır.

Doğrudan etki faktörleri şunları içerir:

1) hukuk;

2) tedarikçiler;

3) rakipler;

4) tüketiciler;

5) sendikalar.

Dolaylı etki faktörleri şunları içerir:

1) ekonominin durumu;

2) bilimsel ve teknolojik ilerleme;

3) siyaset;

4) sosyo-kültürel faktör;

5) uluslararası faktör. İşletmenin başkanı dış ortamı değiştiremez. Bu nedenle, onu incelemeli ve ona uyum sağlamalıdır. Dış ortamın aşağıdaki özelliklere sahip olduğunu bilmelidir:

1) karmaşıklık, kuruluşun bir dereceye kadar yanıt vermesi gereken çok sayıda faktörle karakterize edildiğinden;

2) hareketlilik - organizasyonu çevreleyen ortamda bir değişikliğin meydana gelme hızı;

3) belirsizlik, çünkü çok az bilgi varsa veya doğruluğu hakkında şüpheler varsa, ortam daha belirsiz hale gelir.

33. KURULUŞLARIN İŞLEVLERİNE İLİŞKİN YASA VE İLKELER

Örgütün faaliyeti yasalara, fenomenlerin araştırmacı ilişkilerine tabidir, yani. bir olay meydana gelirse, o zaman her zaman belirli bir etki gerektirir.

Kanunlar iki türe ayrılabilir: doğal ve yapay.

1. Dünyadaki tüm yaşam, doğanın bir parçası olarak insan da dahil olmak üzere doğal yasalara tabidir.

2. Yapay yasalar insanın kendisi tarafından yaratılır ve sosyal bir varlık olarak faaliyetlerini düzenler.

Örgütlenme ilkeleri, doğada ve toplumda sistemlerin oluşumu için genel kurallar olup, bunların düzenliliğini ve işleyişinin uygunluğunu sağlar.

Örgütün genel ilkeleri şunları içerir:

1) uyumluluk ilkesi. Bu ilkenin uygulanması, üretim sürecini oluşturan unsurların birliğinin oluşturulmasını sağlar;

2) güncelleme ilkesi. Burada sistemin tüm olası işlevleri ve öğeleri arasındaki ilişkiler tanımlanır;

3) hareketlilik ilkesi. Sistemin geliştirilmesi, organizasyonun arttırılması için bilinçli destek;

4) konsantrasyon ilkesi. Sistemin her bir elemanının işlevlerinin ana, ana işlevine tabi olması.

Organizasyonun özel ilkeleri:

1) uzmanlık ilkesi - ürün yelpazesini daraltmak ve buna uygun olarak gerçekleştirilen teknolojik işlemlerin çeşitlerini sınırlamak;

2) paralellik ilkesi - bir dizi teknolojik işlemin aynı anda yürütülmesi. Aynı işlemin birden fazla işyerinde yapılması;

3) doğrudan akış ilkesi - ürünü bir teknolojik makineden diğerine aktarmanın rasyonelliği;

4) orantılılık ilkesi - üretkenlik açısından tüm teknolojik ve ulaşım makinelerinin ve üretim kapasitesi açısından üretim tesisleri ve atölyelerin eşitliği;

5) süreklilik ilkesi - ardışık teknolojik işlemler ve aşamalar arasındaki kesintilerin tamamen ortadan kaldırılması veya en aza indirilmesi;

6) ritim ilkesi - işletmenin planlı bir ritimde çalışması;

7) tekdüzelik - düzenli aralıklarla aynı miktarda ürünün serbest bırakılması veya aynı miktarda işin yapılması;

8) otomatiklik - minimum işçilik maliyeti sağlayan üretim organizasyonu;

9) güvenilirlik ilkesi - tüm üretim süreçlerinin sorunsuz etkileşimini sağlamak.

34. YAŞAM DÖNGÜSÜ VE KURULUŞ TÜRLERİ

Bir örgütün yaşam evreleri şu şekildedir: doğar, sonra gelişir, belli başarılara ulaşır, zayıflar ve yok olur. Her gün yeni organizasyonlar ortaya çıkıyor ve aynı zamanda diğer bazı organizasyonlar ortaya çıktıkça sonsuza dek yok oluyorlar.

Şu anda, bir organizasyonun yaşam döngüsünü bölmek için iki seçenek vardır. İlk seçenek şunları içerir:

1) girişimcilik aşaması - organizasyonun oluşum aşaması. Bu seviyede, gelecekteki ürünlerin yaşam döngüsü henüz oluşmaya başlıyor, hedefler açıkça tanımlanmadı;

2) kolektivite aşaması - önceki aşamada oluşturulan yenilikçi süreçlerin geliştiği aşama, burada organizasyonun misyonu belirlenir. Organizasyonun yapısı ve iletişim süreci net olarak tanımlanmamıştır;

3) resmileştirme ve yönetim aşaması - organizasyonun en net yapısının oluşturulduğu aşama, çeşitli kurallardan oluşan bir ağ oluşturulur. Organizasyon içinde meydana gelen süreçlerin istikrarı sabittir. Kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi için organlar ana organlar haline gelir;

4) yapıyı geliştirme aşaması - ürün üretimindeki artış ve hizmet sunumuna yönelik pazarın genişlemesi ile karakterize edilen bir aşama. Burada yeni geliştirme fırsatları zaten belirleniyor. Organizasyondaki süreçler daha karmaşık ve olgunlaşır. Kararlar zaten merkezi olmayan bir şekilde alınıyor; 5) düşüş aşaması - rekabetin yoğunlaştığı ve kuruluşun ürün veya hizmetlerine olan talebin azaldığı bir aşama. Bu düzeyde en değerli uzmanlıklara sahip çalışanlara ihtiyaç artıyor. Yeni liderler düşüşü durdurmaya çalışıyor.

Bir kuruluşun yaşam döngüsünü vurgulamak için ikinci seçenek, aşağıdaki gibi aşamaları içerir:

1) doğum. Bu aşamada, hedeflere ulaşmaya tamamen odaklanmak gerekir;

2) çocukluk. En fazla sayıda başarısızlık, kuruluşun ortaya çıkmasından sonraki ilk yıllarda meydana gelir. Yüksek bir başarı artışı oranı sürdürülmelidir;

3) ergenlik. Bu, kuruluşun büyümesinin sözde geçiş dönemidir. Koordinasyon optimal seviyenin altında gerçekleştirilir;

4) kuvvetlerin gelişmesi. Dengeli büyümenin organizasyonu önemlidir. Yapı, koordinasyon, istikrar ve kontrol, inovasyon, tüm parçaların iyileştirilmesi ve yerelleşme kadar önemli olmalıdır;

5) tam olgunluk. Organizasyon kendi başına iyi çalışabilir. Kurumsal büyüme yavaşlıyor. Organizasyonel zayıflıklar ortaya çıkar;

6) yaşlanma. Bu aşama, kuruluşun yönetimi önceki aşamalarda yenileme ihtiyacını fark etmemişse oluşur;

7) güncelleme. Bu aşama yeni bir liderlik ekibi tarafından başlatılabilir.

35. KALİTE YÖNETİMİ

ISO 8402'ye göre, "kalite, bir öğenin belirtilen veya ima edilen gereksinimleri karşılama yeteneği ile ilgili özelliklerinin toplamıdır."

“Kalite” terimi ilk kez XNUMX. yüzyılda Aristoteles tarafından analiz edilmiştir. M.Ö e. Nitelik olarak nesneler arasındaki farkı “iyi - kötü” temelinde anladı.

Pazar entegrasyonu, bilimsel ve teknolojik ilerleme ve sürekli artan tüketici talepleri nedeniyle ürün kalitesi son zamanlarda büyük önem kazanmıştır.

Bir ürünün kalitesini belirleyen çok sayıda parametre vardır ve her biri için farklıdır. Bu bağlamda, yönetimde kalite yönetimi gibi bir eğilime ihtiyaç vardı. Bu, ürün yaşam döngüsünün tüm aşamalarını ve dış çevre ile etkileşimini yönetme faaliyetidir.

Tüm dünyada, şu anda birkaç yüz tane olan ürün kalite sistemleri geliştirilmeye başlandı.

Ortak görevleri, tüketicilerin gereksinimlerini her açıdan karşılayan mallar üretmektir.

Kalite, iç ve dış bileşenleri içerir.

Kalitenin iç bileşenleri, üretilen ürünün özellikleridir. Bunlar hizmet ömrü, kusur olmaması, teknik özellikler, tasarım vb.

Kalitenin dış bileşenleri, ürünün tüketicinin ihtiyaçlarına uygunluğu ve rekabet gücüdür.

Ülkemizde kalite sistemlerinin gelişimi ancak XNUMX. yüzyılın ortalarında başladı, ancak daha sonra ortaya çıktığı gibi, işçilerin motivasyonuna çok az dikkat edildiğinden hepsinin etkisiz olduğu ortaya çıktı.

1997 yılından bu yana kalite sistemleri, uluslararası standardizasyon kuruluşu ISO'nun gereksinimlerine uygun olarak geliştirilmiştir.

Bu teşkilat faaliyetlerine 1946 yılında başlamıştır.

Sertifikalı kalite sistemlerinin tanıtılması, şirkete pazara göre önemli avantajlar sağlar.

Herhangi bir kalite sisteminin temel ilkesi, ürün kalitesinin sürekli iyileştirilmesidir, aksi takdirde müşterilerin artan talepleri nedeniyle maliyeti anlamsız olacaktır.

Kalite departmanının yönetimi, bir bütün olarak şirketin faaliyetlerinin tüm unsurları için sistemi ayrıntılı olarak açıklar. Kalite departmanının (servis) yapısal ve fonksiyonel diyagramlarını içerir.

Şu anda, en yaygın olanı (hem dünya çapında hem de Rusya'da), KYS (Kalite Yönetim Sistemi) ve TKY (Toplam Kalite Yönetimi) gibi kalite sistemleridir.

36. RİSK YÖNETİMİ

Risk, bir kuruluşun veya firmanın herhangi bir faaliyetine eşlik eder, durum sürekli değiştiği için belirsizlik koşulları yaratılır. Böyle bir olayın olasılığını belirlemede en yüksek doğruluk için, matematiksel veya istatistiksel analiz yöntemlerine dayalı olarak nesnel bilgiler toplanır.

Bu bilgiler, istatistiksel verilere dayanarak, her bir sigorta türü için prim tutarını ve sigorta primlerini hesaplayan sigorta şirketleri tarafından kullanılır.

Risk, herhangi bir gelirin kaybı veya kaybı olasılığıdır.

Bu, kişinin kaynaklarını veya kaynakların bir kısmını kaybetme tehdididir.

Doğal olarak, belirli bir aşamada sözde risk durumu ortaya çıkar. Modern piyasa ortamı risksiz mümkün değildir.

Risk durumu, belirli bir eylemin uygulanmasını kolaylaştıran veya engelleyen koşulların veya koşulların bir veya daha fazla varyantının belirlenmiş bir olasılık derecesidir.

Riskli bir durumun gelişmesi için koşullar şunlardır:

1) belirsizliğin varlığı;

2) bir alternatife duyulan ihtiyaç;

3) seçilen alternatiflerin uygulanma olasılığını değerlendirme yeteneği.

Risk yönetimi yöntemleri: 1) riskten kaçınma - şu veya bu nedenle bir riskle ilişkilendirilebilecek bir faaliyeti gerçekleştirmeyi reddetme;

2) risk derecesini azaltmak - kayıp olasılığını ve hacmini azaltmak;

3) riskin kabulü - riskin tamamını veya bir kısmını girişimciye bırakmak.

İşletmenin yeterince gelişmemiş bir iletişim sistemi varsa, işletmenin faaliyetlerinin risk düzeyi artar. Bu, yönetim kararlarının geliştirildiği ve uygulandığı bazında yanlış bilgilerin toplanmasına yol açar. Alınan yönetimsel kararın kaybolma olasılığını azaltmak için, mevcut tüm bilgilerin (hem birincil hem de ikincil) toplanması gerekir.

İkincil, daha önce toplanmış olan bilgileri içerir. Bu tür bilgileri işletmenin arşivinden, bilançolarından, raporlarından, çeşitli siparişlerinden vb. alabilirsiniz.

Dış bilgiler, çevreden (bunlar çeşitli sergiler, fuarlar) ve ayrıca reklamlardan, çeşitli yayınlardan elde edilen bilgileri içerir. İkincil bilginin avantajları, elde etme hızı ve erişilebilirliğidir.

Birincil bilgiler, yalnızca ikincil kaynaklardan elde edilen bilgiler durumun nesnel bir resmini sağlamıyorsa toplanır. Bu tür bilgileri toplama süreci amaca yöneliktir. Yöntem pahalıdır. Çok para ve zaman alır. Toplanan bilgiler ikincil bilgi olarak kullanılır.

37. KURULUŞUN STRATEJİK YÖNETİMİ

"Stratejik yönetim" terimi 1960'larda ve 1970'lerde ortaya çıktı. Stratejik yönetimi tanıtma ihtiyacı, yöneticilerin içinde meydana gelen değişikliklere uygun ve zamanında yanıt vermeleri gerektiği gerçeğiyle açıklanmaktadır.

Strateji, kuruluşun kaynaklarını koordine ederek ve tahsis ederek belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli olan eylemlerin bir modelidir. Strateji, kuruluşun stratejik bir hedefe ulaşmak için öncelikleri, kaynakları ve adımların sırasını belirleyen genel eylem programıdır.

Strateji, sırayla, aşağıdaki türlerdendir.

1. Temel strateji - tüm organizasyonun bir bütün olarak davranış modeli.

2. İşlevsel strateji - kuruluşun bireysel işlevsel alanlarının ve bölümlerinin geliştirilmesi için bir dizi önlem ve program.

Stratejik yönetim veya stratejik yönetim, stratejik yönetimin faaliyetidir. Bu tür faaliyetler, kuruluşun amaç ve hedeflerini belirlemek, kuruluş ve çevre arasındaki ilişkileri sürdürmek ve bu hedeflere ulaşmayı mümkün kılmakla ilişkilidir.

Stratejik yönetimin görevi, çevresel faktörleri dikkate alarak iç rezervlerinin optimum kullanımı yoluyla kuruluşun hedeflerine ulaşmaktır.

Strateji yönetim sisteminin tam olarak anlaşılması için stratejik yönetimin ilke ve işlevlerine dikkat edilmelidir. Stratejik yönetimin ilkeleri şunlardır:

1) bilimsel karakter;

2) yön birliği;

3) ekonomi;

4) verimlilik;

5) iletişimde kişisel çıkarlar elde etmek;

6) personel motivasyonu;

7) iş bölümü;

8) yönetimin genel işlevlerine benzer şekilde stratejik yönetim işlevinin korporatizmi;

9) planlama;

10) organizasyon;

11) motivasyon;

12) kontrol.

Stratejik yönetim, mantıksal olarak birbirini takip eden bir dizi yönetim süreci olarak görülebilir ve her bir süreç bir bütün olarak tüm sistem üzerinde bir etkiye sahiptir.

Çevre analizi strateji yönetiminin ilk sürecidir. Bu aşamada işletmenin iç ortamı ve çevresinin analizi yapılır. Misyon, kuruluşun ifade edilen hedefleri ve niyetleridir, yani misyon, kuruluşun varlığının anlamını ortaya koyar. Misyon ve hedefler belirlendikten sonra strateji yönetim sisteminin merkezi olan strateji analizi ve seçimi aşamasına geçilir. Bir kuruluş, özel teknikler yardımıyla hedeflerine nasıl ulaşacağını ve misyonunu nasıl gerçekleştirebileceğini belirleyebilir.

38. STRATEJİNİN UYGULANMASI

Stratejik yönetim faaliyetlerinin bir organizasyonun yaşam döngüsü üzerinde büyük etkisi vardır. Strateji uygulamak, yönetmekle aynı şey değildir. Şirketin stratejisi tanımlanmışsa, uygulanması için çalışmaya başlamak gerekir.

Stratejiyi uygulama görevleri şunları içerir:

1) göreli önemlerinin uygulanacak strateji ile tutarlı olması için idari görevler arasında önceliklendirme;

2) organizasyonun ana faaliyetlerini seçilen stratejinin uygulanmasına yönlendirmek için seçilen strateji ile iç organizasyonel süreçler arasında bir yazışma kurmak;

3) devam eden liderlik tarzı stratejisi ile seçim ve uyum.

Her üç görev de değişim yoluyla çözülür, çünkü değişim stratejinin yürütülmesinin özüdür. Böyle bir değişime stratejik değişim denir.

Organizasyondaki bu tür değişiklikler, seçilen stratejinin uygulanması için gerekli koşulları yaratabileceği gerçeğine yol açar. Bir organizasyondaki değişimi belirleyen ana faktörler şunlardır:

1) endüstrinin durumu;

2) örgütün durumu;

3) piyasanın durumu;

4) ürünün durumu.

Şu anda, birkaç tür kararlı vardır ve belirli bir değişiklik türü eksiksizliği ile karakterize edilir:

1) organizasyonun yeniden yapılandırılması, organizasyonda temel bir değişikliği içerir. Böyle bir yeniden yapılanma yapıldığında, stratejinin uygulanmasında en büyük güçlükler görülmektedir;

2) kuruluş sektörü değiştirmezse, stratejinin uygulanmasında radikal bir dönüşüm gerçekleştirilir;

3) Kuruluş, dünya pazarına yeni bir ürünle girdiğinde ılımlı dönüşüm gerçekleştirilir. Buradaki değişiklikler, pazarlamanın yanı sıra üretim sürecini de ilgilendiriyor;

4) olağan değişiklikler, pazarlamadaki dönüşümlerin uygulanmasıyla ilgilidir ve önemli değildir;

5) organizasyonun değişmeyen işleyişi, aynı stratejiyi tutarlı bir şekilde uyguladığında ortaya çıkar. Stratejinin herhangi bir değişiklik yapmasına gerek yoktur. Bir kuruluş, birikmiş deneyime dayalı olarak iyi sonuçlar alabilir. Bir organizasyonda stratejik değişiklik yapmak en zor görevlerden biridir. Bu sorunu çözmenin zorluğu her şeyden önce herhangi bir değişikliğin dirençle karşılaşmasında yatmaktadır.

Değişiklikleri gerçekleştirmek için aşağıdakileri yapmak gereklidir: planlanan değişikliğin hangi direnci karşılayabileceğini analiz etmek ve tahmin etmek; potansiyel veya gerçek olup olmadığına bakılmaksızın bu direnci mümkün olduğunca azaltmak; yeni bir devletin statükosunu ayarlayın.

39. FİRMANIN ULUSLARARASI FAALİYETLERİNİN STRATEJİSİ

Şirketin uluslararası faaliyeti, mal, sermaye, çeşitli teknolojiler ve hizmetler ihraç ve ithal etme faaliyetidir. Bu, projelerin diğer ülkelerden kuruluşlarla ortaklaşa uygulanmasıdır.

İthalatçının stratejik hedefleri şunları içerir:

1) şirketin üretim üssünün modernizasyonu;

2) ekipmanın, hammaddelerin, bileşenlerin değiştirilmesinde tasarruf sağlanması;

3) yeni iç pazarları yakalayarak karlarda artış;

4) aralığın genişletilmesi.

İhracatçının stratejik hedefleri şunlardır:

1) üretimin genişletilmesi;

2) üretimde ölçek ekonomilerine ulaşmak;

3) Firmanın döviz kaynaklarında bir artış. Herhangi bir firmanın yönetimi, ana ülkenin hangi özelliklerinin firmanın uluslararası düzeyde bir avantaj yaratma ve sürdürme yeteneğini veya yetersizliğini belirlediğinin farkında olmalıdır.

Uluslararası ticaret, ülkenin bir bütün olarak üretiminin verimliliğini artırmasını sağlar. Çağımızda, uluslararası ilişkilerin küreselleşmesi var. Firma rekabet avantajı faktörlerini daha etkin kullanırsa piyasada başarılı olacaktır.

Devletin dış ekonomik politikası, herhangi bir şirketin stratejisi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.

Devletin dört ana dış ekonomik stratejisi vardır:

1) izolasyon stratejisi - devleti dünya ekonomik ilişkilerinden dışlama stratejisi, yalnızca siyasi nedenlerle gerçekleştirilir;

2) korumacılık stratejisi - iç pazarı dış rekabetten koruma stratejisi. Ulusal üretim rekabetçi değilse böyle bir strateji benimsenir;

3) serbest ticaret stratejisi - dış ticaret üzerindeki kısıtlamaları en aza indirmek için bir strateji;

4) kıt pazarı doldurma stratejisi ("tersine korumacılık") - yalnızca herkese yer olan büyük bir kıt ulusal pazar durumunda etkili bir strateji. Devletin dış ticaret ilişkilerini düzenlemesine izin veren sözde kaldıraçlar vardır:

1) tarife kısıtlamaları - hem ihracat hem de ithalat için yüksek gümrük vergileri oranları;

2) tarife dışı kısıtlamalar.

40. İŞLETMENİN KAYNAKLARINI HAREKET ETME YOLLARI

Bir organizasyonun stratejik hedeflere ulaşmak için gerekli koşulları yaratması yeterli değildir. Kuruluşun geliştirilen stratejiyi başarılı bir şekilde takip edebilmesi için kuruluşun kaynaklarını ve insan potansiyelini oluşturması ve harekete geçirmesi gerekmektedir.

Şu anda, bu alanda iki ana alan vardır:

1) kuruluş personelinin taahhüdü. Bunu yaratmak çok zor, şirket yönetimi her şeyi yapmalı, böylece çalışanların strateji konusunda kişisel başarıları olarak istikrarlı bir algı geliştirmeleri;

2) stratejinin uygulanmasında olumlu sonuçların varlığı.

Görünüşleri, çalışanların işlerinde başarılı işler başarmak için ne yaptıklarına bağlıdır.

Kaynak seferberliği sürecinin kendisi, kuruluşun kaynak potansiyelini kullanma mekanizmasının kuruluşun stratejisiyle uyumlu hale getirilmesiyle başlar.

Burada, kuruluşun işlevsel bölümlerinin iş listesi ile ilgili sorunlar çözülür.

Bu, tüm yapısal birimlerin stratejinin uygulanmasına odaklanmasını sağlamak için gereklidir. Bu, tüm yeni görevlerin işlevsel birimlere getirilmesi gerektiği anlamına gelir.

Stratejiyi uygulamak için ana görev kuruluşun yönetimi tarafından geliştirilir. Stratejik değişiklikler yapmak ve organizasyonun kapasitesini harekete geçirmekle ilgili iki ana konuyu ele alır.

Kaynakları tahsis etmenin ana aracı bütçedir. Sadece nakit değil, aynı zamanda hisse senetleri, sermaye fonları, satışlar vb.

Doğrudan yürütme, genellikle herhangi bir süreçteki en zor adımdır. Stratejinin uygulanması, stratejik değişiklikler yapmayı, organizasyonun stratejiyi uygulama kapasitesini harekete geçirmeyi içerir.

Bu iki görev, organizasyon liderlerinin organizasyonun süreci ve yönü hakkında net bir vizyona sahip olmasını gerektirir.

Kuruluşun kaynaklarını mümkün olduğunca seferber etmek ve kullanımlarının etkili olması için dağıtmak, değişiklik yapmak, kuruluş üyeleriyle ilişkiler kurmak gerekir.

Pazarın bir bölümünü kazanmayı planlayan bir firma, işletmenin ayakta kalmasının iki şekilde sağlanabileceği bir rekabet mücadelesine girer:

1) lidere saldırı. Bu, işletmenin rekabet avantajları varsa yapılabilir;

2) Firmanın saldırılarına karşı koyamayan ve zemin kaybetmekte olan daha küçük bir rakibe yapılan saldırı.

41. MOTİVASYON KAVRAMI, ÖZÜ. MOTİVASYONUN EVRİMİ

Yöneticinin ana görevlerinden biri her zaman hedeflerin tanımlanmasıdır (organizasyonun işleyişi ve planlanan işin etkin dağılımı). Etkili dağıtım, yöneticinin çalışanlarının faaliyetlerini doğrudan kontrol etmesine izin verir. Böyle bir yönetim sürecini uygularken, yöneticiler bir çalışanı etkilemek için motivasyon adı verilen çeşitli ilkeleri kullanabilirler.

Motivasyon, organizasyonun hedeflerinin yanı sıra kişisel hedeflere ulaşmak için insanları ticari faaliyetlerde bulunmaya teşvik etme sürecidir.

Motivasyon, içsel ve dışsal itici güçlerin birleşimidir. Bu tür güçler, bir kişiyi herhangi bir faaliyete teşvik eder, belirli biçimler belirler ve ona belirli hedeflere ulaşmaya odaklanan bir yönelim verir. Motifler her zaman ihtiyaçlar tarafından yönlendirilir.

İlk ve en basit motivasyon kavramları, havuç ve çubuk politikasının yanı sıra psikoloji yöntemlerini yönetimde kullanma girişimlerini içerir.

"Motivasyon" terimi kullanılmaya başlanmadan önce, örgütün amaçlarına ulaşmak için insanları kasıtlı olarak etkilemenin mümkün olduğu biliniyordu. Tarihte kralların bir kahramanın gözü önünde ödül verdiği pek çok örnek vardır. Ancak ödül herkese verilmedi, insanların hayatta kalmalarını sağlayacak her şey için minnettar olacağı gerçeği burada düşünüldü.

1910'da ilk bilimsel yönetim okulu ortaya çıktı, yönetimsel işlev ve sorumlulukların ayrılmasını savundu. Bu okulun kurucusu G. Taylor'dur. "Ekonomik insan" modelini keşfetti ve geliştirdi. Bunun anlamı, bir kişinin işini yalnızca belirli bir miktarda kâr elde etmek için yapmasıydı, yani. çalışması için ödeme.

G. Taylor, bilimsel yönetimin aşağıdaki temel ilkelerini belirledi:

1) bilimsel bir temelin oluşturulması - her bir bireysel emek eylemi türünün incelenmesi anlamına geliyordu;

2) işçi ve yöneticilerin seçimi, bilimsel kriterlere dayalı olarak eğitim ve öğretimleri;

3) bilimsel bir emek organizasyonunun tanıtılması alanında yöneticiler ve işçiler arasında etkili işbirliği;

4) etkin yetki devri. Katılımcıların her biri işlerini doğru ve zamanında yapmalıdır. Yönetimde psikolojik güdüleri kullanma girişimleri, Elton Mayo'nun (1880-1949) çalışmalarının ortaya çıkmasıyla başladı. Bu, zamanının akademik eğitimine sahip bir adam. E. Mayo, personel devrini azaltma sorununun çözümünün, ücret artışında değil, değişen çalışma koşullarında yattığını belirledi. Çalışma sırasında molaları artırma fikrinin yazarıdır. Bu fikrin uygulanmasından elde edilen sonuçlar uzun sürmedi.

42. MODERN MOTİVASYON TEORİLERİ

Modern motivasyon teorileri iki kategoriye ayrılabilir: içerik ve süreç.

İçerik motivasyon teorisinin ana teorisyenleri David McClelland, Abraham Maslow ve Frederick Herzberg'dir.

Bu teorinin temsilcileri, bir kişinin ihtiyaç adı verilen içsel motive edici faktörlere sahip olduğundan emindi.

Bu tür motivasyon teorileri birbirini dışlamaktan ziyade tamamlayıcı olarak kabul edilir.

Motivasyonun içerik veya süreç teorilerinin anlamını tam olarak anlamak için ihtiyaç ve ödül gibi kavramların anlamını anlamak gerekir, çünkü bunlar motivasyonun temel bağlantılarıdır.

İhtiyaç, bir şeyin eksikliğidir, kişinin onsuz kendini rahatsız hissettiği bir şeye sahip olma arzusudur. Günümüzde iki tür ihtiyaç vardır: birincil ve ikincil.

Birincil ihtiyaçlar, kişinin doğumuyla birlikte ortaya çıktıkları için fizyolojik olarak sınıflandırılabilecek en temel ihtiyaçlardır.

İkincil ihtiyaçlar doğası gereği psikolojiktir. Bunlar, başarı ihtiyacı, yaratıcı kendini gerçekleştirme, saygı, güç vb.

Burada "ödül" kavramı, para veya zevkten daha geniş bir anlam ifade eder.

Ödül, bir kişinin kendisi için değerli gördüğü her şeydir. İç ve dış ödüller arasında ayrım yapın.

Dahili ödül, herhangi bir faaliyet sırasında insanlar arasında ortaya çıkan dostluk ve iletişim olarak kabul edilebileceğinden, çalışma sürecinde ortaya çıkar.

Bu tür bir ücretlendirmeyi sağlamanın en basit yolu, uygun çalışma koşullarının yaratılması ve görevlerin kesin olarak belirlenmesidir.

Dış ödüller, içsel ödüllerin aksine, çalışma sürecinde ortaya çıkmaz. Bu tür bir ücretlendirme, ücretler, sosyal haklar, faydalar, ikramiyeler, gelirler vb. şeklinde maddi bir ücret olarak değerlendirilmelidir.

Kariyer gelişimi, övgü vb. şeklinde maddi olmayan ödüllere ihtiyaç vardır.

İçsel ve dışsal ödülleri motive etmek için daha etkin kullanmak için çalışanlarınızın gerçek ihtiyaçlarını doğru bir şekilde belirlemeniz gerekir.

Uygulamada, birçok tanınmış firma, maddi teşviklerle ilgili yaygın motivasyon yöntemleri ve çalışanların kâr dağıtımına katıldığı yöntemler almıştır.

43. ÇALIŞMA MOTİVASYONUNU İYİLEŞTİRME YOLLARI

Bugüne kadar, işgücü motivasyonunu iyileştirmek için beş ana alan vardır:

1) maddi teşvikler;

2) işgücünün kalitesinin iyileştirilmesi;

3) emek organizasyonunun iyileştirilmesi;

4) personelin yönetim sürecine katılımı;

5) parasal olmayan teşvikler. Mali teşvikler, personel motivasyonunun en etkili ve yaygın biçimlerinden biridir.

Bu, motivasyonun uygulanmasında belirli bir çalışan üzerindeki sözde etki kaldıraçlarından biridir.

Bu tür bir teşvik, ücretlendirme, ikramiyeler, ödenekler vb. sistemi aracılığıyla gerçekleşir.

Bu aynı zamanda personelin işletmenin sermayesine katılma kabiliyetini ve çalışan tarafından şirket hisselerinin satın alınması yoluyla kuruluşun yönetimine doğrudan katılım ile kârın dağıtımını da içerir.

Bu tür bir uyarım, çalışana özgüven aşılar, yaptığı işten, takımdan memnun olmasını sağlar.

Yönetici bu yöntemi uygularken, çalışanın kendisinin inisiyatif, kararlılık göstermesi, işin kalitesini yükseltmesi, takdir ve minnet duyması hedefini takip eder.

İş organizasyonunun kalitesinin iyileştirilmesi, hedeflerin belirlenmesinden, iş fonksiyonlarının genişletilmesinden, görevleri tamamlamak için esnek zaman çizelgelerinin kullanılmasından ve çalışma koşullarının iyileştirilmesinden oluşur.

Doğru belirlenmiş bir hedef, bir işletmenin çalışanı için motive edici bir faktör olarak hizmet edebilir.

Bu motivasyon yöntemini kullanmanın özü, çalışma saatlerini azaltmaktır.

Hedef belirlemek, bir işletmenin çalışanı için bir güdüdür, bir kişinin belirli bir süre sonra belirli faydalara sahip olması ihtiyacıdır.

Çalışma koşullarının iyileştirilmesi, her kuruluşun ele alması gereken güncel bir konudur.

Çalışma koşullarının iyileştirilmesi sadece bir ihtiyaç değil, aynı zamanda belirli bir getiri ile çalışmayı teşvik eden bir motivasyondur.

Emek işlevlerinin genişletilmesi - bu işlev, çalışan tarafından gerçekleştirilen çeşitli ek görevlerin ve işlemlerin tanıtılmasını içerir.

Böyle bir olay, çalışma döngüsünü ve emek yoğunluğunu arttırmayı amaçlamaktadır.

44. BATI'DA EMEK MOTİVASYONU TEORİSİ

Batı'da çok sayıda emek motivasyonu teorisi vardır. Bunlardan biri McClelland'ın teorisidir.

Güç ve başarı gibi ihtiyaçları vurgular.

Gücü olan bir kişi en enerjik davranır, bakış açısını savunma arzusu vardır, çatışmalardan korkmaz ve onlardan kaçınmaz.

Bir şeyde başarılı olan bir kişi risk almaya meyilli değildir, ancak kendisi için sorumluluk alabilir.

Bu tür kişilere bağımsızlık ve konuyu sona erdirme fırsatı verilmelidir.

Liderlik alanında tanınmış bir bilim adamı olan D. McGregor, insanların davranışlarını etkilemenin iki temel ilkesini tanımlar.

İki teorinin temelleri üzerine atıldılar - teori X ve teori Y.

Teori X, doğrudan düzenleme ve sıkı kontrol içeren otoriter bir hükümet tipine dayanmaktadır.

Buna göre insanlar çalışmayı sevmiyorlar ve çalışmaya zorlanmaları, sürekli izlenmeleri gerekiyor.

Y Teorisi, karmaşık bir dizi ihtiyaç ve beklentilerin insanların motivasyonunu belirlediğini kabul ederek, yetki devrinin demokratik ilkelerine, ilişkileri geliştirmeye dayanmaktadır.

Burada çalışmanın insanın doğal hali olduğu ve buna zorlanmaması gerektiği varsayılır.

A. Maslow, motivasyonun dış faktörlerini dikkate aldı: maaş, takımdaki ilişkiler, yöneticilerin davranışları vb. Bunlar, belirli bir çalışan davranışı stratejisine neden olan faktörlerdir.

Ona göre, dış faktörler her zaman çalışanların motivasyonuna katkıda bulunmaz, sadece iş tatminsizliği hissi olasılığını en aza indirir.

A. Maslow, "yönetim" adı verilen bir yönetim işlevi öne sürmüştür. Bu işlevin özü, çalışanın kişisel hedeflerine ulaşmak için çaba sarf ederek kuruluşun hedeflerine ulaşması için koşullar yaratmaktır.

Batılı teorisyenlerin temel değerlerinden biri, yüksek ücretlerin her zaman yüksek emek üretkenliğine yol açmadığının kanıtıdır.

Aynı ekipte çalışan insanlar arasındaki ilişkilerin kalitesi, yalnızca dolaylı olarak para yardımı ile karşılanabilecek ihtiyaçları daha az önemli faktör değildir.

45. ÇALIŞMA MOTİVASYONU TEORİSİ D. MCKLELAND

David McClelland, üç üst düzey ihtiyaç olduğuna inanıyordu. Çalışanları motive edebilirler. Onlara atıfta bulundu:

1) hedefe ulaşma ihtiyacı;

2) bağlantı ihtiyacı;

3) güç ihtiyacı.

Gelin bu ihtiyaçlara daha yakından bakalım.

1. Başarı ihtiyacı veya başarı ihtiyacı, saygı ihtiyacı ile kendini ifade etme ihtiyacı arasında bir yerdedir. Çalışan, uygulanması için belirli çabalar gösterdiği belirli hedefler belirlemelidir.

Onun için sonuç önemlidir. D. McClelland, başarının önemli bir göstergesinin bir kişide paranın mevcudiyeti olduğunu belirtiyor.

Başarıya ihtiyacı olan bir çalışanı motive etmek için, ona net bir görev belirlemek ve yaptığı işin sonuçlarına göre onu düzenli olarak teşvik etmek gerekir.

Başarıya ihtiyacı olan insanları motive etme ihtiyacı varsa, o zaman her şeyden önce onlara orta derecede zorluk derecesinde bir görev vermek gerekir.

2. Katılma ihtiyacı veya ait olma ihtiyacı, kişinin ekiple çalışma ihtiyacını ortaya çıkarır.

McClelland'a göre katılma ihtiyacı, A. Maslow'a göre sosyal ihtiyaçla ortak özelliklere sahiptir. Burada bir kişi, diğer insanlarla olan ilişkilerini takdir eder.

Bunlar bir takımda iletişim, arkadaşlık, destek ve karşılıklı yardımlaşmayı içerir.

Bir çalışanın belirli ortak hedeflerle birleşmiş bir ekipte gerçekleştirdiği çalışma en etkili olanıdır.

Katılması gereken bir çalışan için, ekipte samimi bir atmosferin varlığı ve kolay iletişim imkanı ana faktörler olacaktır.

3. Güç ihtiyacı, liderlik etme, diğer insanları herhangi bir şekilde etkileme arzusunda ifade edilir. Bu tür insanlar genellikle kendilerini açık sözlü ve enerjik kişilikler olarak gösterirler.

Güç ihtiyacı olan insanlar her zaman kariyerist değildir.

Güç ihtiyacını karşılamanın yollarını inceleyen McClelland, güce ihtiyacı olan kişilerin üst düzey liderlik pozisyonlarını işgal etmek için önceden hazırlanmaları gerektiğini, çünkü bu alanda bir kişinin en etkili şekilde çalışabileceğini kaydetti.

Çalışanların kendi başlarına sorumlu kararlar almalarını ve tüm ekip için geçerli olacak hedefler belirlemelerini sağlamak gerekir.

46. ​​​​ÇALIŞMA MOTİVASYONU TEORİSİ F. HERZBERG

1950'lerin ikinci yarısında Frederik Herzberg yarı yapılandırılmış görüşme yöntemini kullanarak iş tatminini etkileyen faktörleri tespit edebilmiş ve bunun sonucunda insan ihtiyaçlarına dayalı bir motivasyon modeli oluşturmuştur.

F. Herzberg, onları "hijyenik faktörler" ve "motivasyon" olarak adlandırarak iki büyük faktör kategorisi belirledi.

F. Herzberg, aşağıdakiler gibi hijyenik faktörlere atıfta bulundu:

1) şirket politikası ve yönetimi;

2) çalışma koşulları;

3) kazançlar;

4) geleceğe güvenin varlığı veya yokluğu olarak iş garantisi;

5) hem yatay hem de dikey olarak kişilerarası ilişkiler;

6) iş üzerinde doğrudan kontrol derecesi.

F. Herzberg'e göre, motivasyon şunları içeriyordu:

1) başarı;

2) işteki başarılar, terfi, yaratıcı ve ticari büyüme fırsatları;

3) kişinin işi üzerindeki kontrol derecesi ve diğer çalışanlar üzerindeki gücün tezahürü olarak sorumluluk;

4) çalışma sonuçlarının tanınması ve onaylanması. Hijyenik faktörler, işin yapıldığı ortamla ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Motivasyon, işin doğası ve özü ile ilgilidir. F. Herzberg'e göre, yetersiz derecede veya hiç hijyen faktörü olmayan bir kişi yaptığı işten memnun olmaz.

Bu faktörler fizyolojik ihtiyaçlara, güvenlik ihtiyaçlarına karşılık gelir. Ancak A. Maslow, hijyenik faktörleri bir davranış stratejisi olarak değerlendirdi.

F. Herzberg, memnuniyet kazanma süreci ile memnuniyetsizliği artırma sürecinin zıt süreçler olmadığı teorisini ortaya koydu, çünkü memnuniyetsizliğe neden olan faktörler ortadan kaldırıldığında, memnuniyet mutlaka gelmeyecektir. Ve bunun tersi, memnuniyetin büyümesine herhangi bir faktör katkıda bulunduysa, bu, bu faktörün yokluğunda memnuniyetsizliğin ortaya çıkacağı anlamına gelmez.

Sonuç olarak, iş tatminine neden olan faktörler ile iş tatminsizliğine sebep olan faktörlerin tamamen farklı faktörler olduğu yani tatmin kavramı ile tatminsizlik kavramının birbirinin tam zıttı olmadığı sonucuna varılmıştır.

Dolayısıyla tatminin yokluğu tatmin duygusunun, tatminsizliğin yokluğu ise tatminsizlik duygusunun zıttıdır.

47. EMEK MOTİVASYONU TEORİSİ A. MASLOW

Motivasyon teorisine önemli bir katkı, insan ihtiyaçlarının karmaşık yapısı ve bunların motivasyon üzerindeki doğrudan etkisi hakkında bilinmesi sayesinde insan ihtiyaçları hiyerarşisini geliştiren Abraham Maslow tarafından yapılmıştır. 1940'larda motivasyon teorisi üzerinde çalışan A. Maslow, bunların oluşum sırasını, yani hiyerarşiyi belirledi.

Fizyolojik ihtiyaçlar önce gelir. Bu tür ihtiyaçlar bireyin hayatta kalması için gereklidir. Bunlar yiyecek, su, dinlenme vb. ihtiyaçları içerir.

Güvenlik ve geleceğe yönelik güven ihtiyacı ikinci sırada yer almaktadır. Bunlar, dış dünyadan gelen fiziksel ve psikolojik tehlikelerden korunma ihtiyacının yanı sıra gelecekte fizyolojik ihtiyaçları karşılama yeteneğine olan güveni içerir.

Sosyal ihtiyaçlar üçüncü sırada yer almaktadır.

Birine (bir şeye) ait olma duygusunu içerirler.

Dördüncü sırada saygınlık ihtiyaçları yer almaktadır. Bunlar arasında benlik saygısı, yeterlilik, başkalarından saygı görme, tanınma vb.

Kendini ifade etme ihtiyaçları beşinci sırada yer almaktadır. Bu, bir kişi olarak potansiyellerinin ve büyümesinin gerçekleşmesini ifade eder.

İhtiyaçların bu geniş ayrımı, bir kişinin birincil ihtiyaçların tatminini tercih etmesi olan önemli bir özellik göz önünde bulundurularak yapılmıştır.

İkincil ihtiyaçların tatmininin ancak birincil ihtiyaçlar karşılandıktan sonra gerçekleşmesi oldukça doğaldır.

Bu ihtiyaçları karşılama ilkesine hiyerarşi veya hakimiyet ilkesi denir.

Bu teori, insanların emek faaliyeti yürütme arzusunun altında yatan şeyin anlaşılmasına büyük katkı sağlamıştır.

Bir çalışanı doğru ve başarılı bir şekilde motive etmek için yönetici, ona en önemli ihtiyacını organizasyonun hedeflerine ulaşacak şekilde tatmin etme fırsatı vermelidir.

Güvende olduğuna, kendini korunduğuna inanarak çalışan bir kişi, kesinlikle güçlü faaliyetler ve sosyal ilişkiler için, diğerlerinden saygı görmek için çaba gösterecektir.

Başkalarının içsel memnuniyetini ve saygısını hisseden bir kişi, yeteneklerini ihtiyaçlarıyla orantılı olarak geliştirmek için bir teşvik alacaktır.

48. YÖNETİMDE İLETİŞİM

İletişim (İngilizce iletişiminden - "iletmek, rapor etmek") her birimizin günlük olarak katıldığı, ancak yalnızca birkaçının bunu konserde yaptığı bir şeydir.

Yönetimde iletişimin rolünü abartmak neredeyse imkansızdır.

İletişim, bir kişiden diğerine bilgi aktarımı olarak da tanımlanır.

İletişim, bilgi, deneyim, herhangi bir bilgi alışverişi için doğrudan bir süreçtir.

İletişim, herhangi bir işletmenin işleyişinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Yönetici, çalışma süresinin %50 ila %90'ını buna harcıyor.

İletişimler, hem kuruluş içindeki hem de dış ortamdaki faaliyetleri kontrol etmenize olanak tanır.

İşletmedeki iletişim (veya iç iletişim) iki türe ayrılır: dikey ve yatay.

Dikey, sırayla, artan ve azalan olarak ayrılır.

Yatay iletişim, aynı seviyedeki çalışanlar arasında bilgi alışverişi sürecidir.

Bu tür iletişimler, iş, deneyim ve kişisel bilgilerin sonuçlarını değiş tokuş etmek için gerçekleşir.

Dikey iletişim, örneğin bir yönetici ve bir ast arasındaki farklı kademelerdeki çalışanlar arasındaki bilgi alışverişidir.

Yukarı doğru iletişim, sanatçılardan lidere herhangi bir bilginin aktarılması sürecidir. Bu tür bilgi aktarımı çoğunlukla herhangi bir rapor şeklinde gerçekleştirilir.

Aşağı doğru iletişim, bir yöneticiden astlara bilgi aktarma, örneğin çalışanlara talimat gönderme sürecidir.

Dış iletişim ile - burada işletme ile dış çevre arasında bilgi alışverişi gerçekleşir. Şirketin başarısı, bu sürecin organizasyonunun etkinliğine bağlıdır. İşletmede böyle bir yapı ne kadar iyi hata ayıklanırsa, bu işletme o kadar verimli çalışır. İç ve dış olarak bölünmeye ek olarak, iletişim sözlü ve sözsüz olarak ayrılır.

Sözsüz iletişim, yüz ifadeleri, jestler ve bakışlar yoluyla iletişimdir. Bu tür iletişim yöntemleri, özellikle bir tür iş görüşmeleri söz konusu olduğunda, oldukça nadiren kullanılır.

Ancak iyi bir psikolog, muhatabının tartışılan konuya karşı gerçek tutumunu her zaman yüzündeki ifadeden okuyabilecektir. Çoğu zaman, iletişim sürecinde sözel olmayan semboller sözlü olanlarla desteklenebilir.

Sözlü iletişim, en aşina olduğumuz iletişim sürecidir. Yazılı veya sözlü olabilen sözcükleri kullanarak iletişim kurma süreci.

İşletmenin çalışması sırasında, yazılı form, sözde do-

49. İLETİŞİM SÜRECİ, İLETİŞİM TÜRLERİ

İletişim süreci, iki veya daha fazla kişi arasında bilgi alışverişidir.

İletişim sürecinin temel amaçları, iletişime konu olan bilginin anlaşılmasını ve aktarılmasını sağlamaktır.

Ancak bilgi alışverişi gerçeği, böyle bir alışverişe katılan insanlar arasındaki iletişimin etkinliğini garanti etmez. İletişim sürecinin katılımcılarını, aşamalarını ve unsurlarını anlamadan bilgi alışverişi sürecini ve etkinliğinin koşullarını anlamak neredeyse imkansızdır.

Şu anda, bilgi alışverişi sürecinde dört temel unsur vardır:

1) gönderen - bilgi toplayan ve ileten kişi;

2) mesaj - asıl bilginin kendisi;

3) kanal - bilgi iletme aracı;

4) alıcı - bilginin amaçlandığı kişi.

Bilgi alışverişi sürecinde, gönderici ve alıcı birbiriyle ilişkili birkaç aşamadan geçer:

1) bir fikrin doğuşu;

2) kodlama ve kanal seçimi;

3) transfer;

4) kod çözme.

Birine mesaj gönderirken ve alırken iletişim eşit olarak gerçekleştirilir.

Mesaj gönderirken kelimelere belirli bir anlam yüklemeye çalışırız. Bir mesaj geldiğinde herkes onu kendine göre anlar ve buna göre uygun bir yanıt veririz.

Belirli bir konuyu veya durumu tartışan muhatapların bir anlayışa varması ve ortak sonuçlara varması durumunda iletişimin etkili bir şekilde gerçekleştiğine inanılmaktadır.

Bir fikrin doğuşu, iletişim sürecinin ilk aşamasıdır. Burada, bilgiyi gönderen, bir fikrin veya bir mesajın bir değiş tokuşun konusu yapılması gerektiğine karar verir.

Bu aşamada mesajın oluşumuna ve formüle edilmesine büyük önem verilir.

İşletmedeki iletişim iki türe ayrılır: dikey ve yatay ve dikey, sırayla artan ve azalan.

Yatay iletişim, birbirine rapor vermeyen hat yöneticileri gibi aynı seviyedeki çalışanlar arasında bilgi alışverişi sürecidir.

Yatay iletişim, iş, deneyim ve kişisel bilgilerin sonuçlarının değiş tokuş edilmesi amacıyla gerçekleşir.

Yukarıya doğru iletişim, icracılardan yöneticiye bilgi aktarma sürecidir. Aşağıya doğru iletişim, bilginin yöneticiden astlara aktarılması sürecidir.

İletişim süreci, herhangi bir kuruluşun etkin işleyişi için çok önemlidir ve iletişim becerileri, profesyonel bir yöneticinin ayrılmaz bir parçasıdır.

50. YÖNETİMDE KONTROL

Kontrol, zorlama ve kısıtlama olarak algılanan yönetimin temel işlevidir. Bir yöneticinin gerçekleştirdiği kontrolün işlevi, birisine veya bir şeye itaati zorlamaktır.

Ön kontrol, yapılan işe başlamadan önce yapılır (hammaddelerin kalitesinin, ekipmanın hazır olup olmadığının kontrolü vb.). Gelecekte önemli bir engel kitlesinin ilk aşamasında belirlenmesi ve ortadan kaldırılması, üretimdeki kusurların sayısının azaltılmasına yardımcı olur. Üç ön kontrol alanı vardır:

1) işe alırken, işveren adayın yerine getirmesi gereken bir takım katı şartları öne sürdüğünde. Bu, her şeyden önce mesleki becerilerle (nitelikler) ilgilidir;

2) malzeme ve teknik temeli geliştirirken, iş, hammadde kalitesi, ürünler ve ekipmanın teknik özellikleri için mevcut standartlara (GOST'ler, OST'ler, TU'lar vb.) dayandığında;

3) finansal sorunları çözerken, işletmenin bütçesi hazırlandığında, tüm gelir ve giderlerin yanı sıra işletmenin mevcut faaliyetlerine dayalı bir iş planı belirtilir.

Akım kontrolü, işin yürütülmesi sırasında (üretim sürecinde) gerçekleştirilir. Bu kontrol, yapılan çalışma sürecindeki eksiklikleri belirlemek için gerçekleştirilir ve ortaya çıkan eksiklikleri ve bunlara neden olan nedenleri ortadan kaldırmanıza olanak tanır.

Bu tür kontrolün dezavantajı, bitmiş ürünlerin fiyatında bir artışa yol açabilen yüksek maliyetidir.

Nihai kontrol, işletmenin sonuçlarına göre yapılır. Temel amacı, standart altı ürünlerin piyasaya girmesini önlemek için nihai üretim aşamasında standart altı ürünleri tespit etmektir.

Yukarıdaki kontrol türlerinin tümü üç aşamada gerçekleştirilir.

1. Planlanan göstergelerin oluşturulması. Bu, belirli bir hedefe ulaşmak için çözülmesi gereken belirli hedeflerin ve görevlerin belirlendiği kontrol aşamasıdır.

2. Planlanan sonuçların gerçek sonuçlarla karşılaştırılması. Bu aşamada, planlanan göstergeler, işin tamamlanması sonucunda fiilen elde edilenlerle karşılaştırılır.

Karşılaştırılan göstergeler uyuşmuyorsa, belirtilen parametrelerden negatif ve pozitif olabilen sapmaların seviyesi belirlenir.

3. Düzeltici eylemleri uygulama süreci. Bu, hatalar üzerinde çalışmanın yapıldığı son kontrol aşamasıdır. Gelecekte belirli göstergeyi iyileştirmek için bir dizi önlem alınmaktadır.

51. İŞ İLETİŞİMİ

İş iletişimi, her şeyden önce, iletişimdeki katılımcılar arasında doğrudan veya dolaylı bir etkileşim süreci oluşturan iletişimdir. Buradan, insanlar arasında önce etkileşimin, ardından sosyal ve psikolojik ilişkilerin ortaya çıktığı sonucuna varabiliriz. Bu nedenle iletişim araçlarının doğru seçilmesi ve kullanılmasının yanı sıra iletişimde yanlış anlama engellerinin de aşılması gerekmektedir.

İletişimde muhatabı tanımanın oldukça yaygın üç yolu vardır:

1) tanımlama - kişinin muhatapla asimilasyonunu ve duruma sanki onun gözünden bakma girişimini içeren tanımlama;

2) sempati - empati, yani muhatabı duygulara dayalı olarak anlamak;

3) yansıma (geri dönüş) muhatabın bilgisi ve anlayışıdır.

İş iletişim biçimleri vardır.

1. İş görüşmesi - muhataplar arasında sözlü iletişim. Bir iş görüşmesinin işlevleri, sorunları çözmeyi, aynı iş ortamındaki çalışanlar arasındaki iletişimi, iş bağlantılarını sürdürmeyi ve geliştirmeyi içerir.

2. İş yazışmaları. Ana form bir iş mektubudur, resmi bir belge, talep, teklif vb. şeklinde olabilir.

Bir iş mektubu derlerken, temel gereksinim alaka düzeyidir. Aşırı dayanışma olmadan kısa, mantıklı, inandırıcı olmalıdır.

3. Bir iş toplantısı, örgütsel sorunları çözmek amacıyla yapılan bir tartışmadır, bilgilerin toplanmasını ve analizini içerir.

Aşağıdaki iş toplantıları türleri vardır:

1) organizasyon şekline göre:

a) tartışma toplantısı - ücretsiz bilgi alışverişi;

b) bir diktatörlük konferansı;

c) perde arkası başka bir toplantının devamıdır;

2) hedef kuruluma göre:

a) yaratıcı, yeni fikirler aramak için yürütülen;

b) bilgilendirici - mevcut faaliyetler hakkında bir rapor.

Konumsal yaklaşım, muhataplar için iki alternatifin varlığı ile ilişkilidir: boyun eğmek ve vermemek.

İlkeli bir yaklaşım, katılımcıların uzlaşma ve karşılıklı yarar sağlama arzusunu içerir.

Topluluk önünde konuşma, konuşmacı tarafından öne sürülen herhangi bir fikre onları ikna etmek için geniş bir kitleyle iletişim kurmaktır.

Topluluk önünde konuşma üç türe ayrılır:

1) bilgilendirme;

2) kışkırtma (örneğin, bir miting);

3) ikna edici - bu, bir şeyin onuruna yapılan ciddi bir konuşmadır.

Topluluk önünde konuşma, iş iletişiminin en önemli ve etkili biçimlerinden biridir. Konuşmacının sadece iyi yapılandırılmış bir konuşması olmamalı, aynı zamanda iyi bir psikolog olmalı, yüz ifadelerini net bir şekilde takip etmeli,

52. YÖNETİM KARARLARININ ESAS VE SINIFLANDIRILMASI

Bir kişi örgütsel kararlar aldığında veya bunları başkaları aracılığıyla uyguladığında yönetici olarak adlandırılabilir. Karar verme, herhangi bir yönetim fonksiyonunun ayrılmaz bir parçasıdır.

Bir yönetim kararı, sonucu işletmenin hedefine ulaşmak için bir eylemin uygulanması olan belirli bir adımdır (yöneticinin faaliyetinin bir parçası). Bu kavram şu şekilde değerlendirilir:

1) sabit bir yönetim eylemi, kararı, emri vb.;

2) sorunu çözmek için bir çözüm geliştirme ve uygulama süreci;

3) bir problemi çözerken alternatif seçimi. Yönetim kararlarının amacı, herhangi bir teorik veya pratik sorunun çözümü ile ilgili problemler olabilir.

Yönetim kararlarına uygulanan gereklilikler vardır - kararların kapsamlı geçerliliği; meşruiyet; tutarlılık; zamanlılık; kaynakların mevcudiyeti; netlik ve kısalık.

Hemen hemen tüm yönetim kararları birkaç ana kritere göre değerlendirilebilir:

1) ölçeğe göre:

a) küresel (bağlayıcı kararlar);

b) yerel (işletmenin belirli yapısal bölümlerini etkiler);

2) uygulama süresinin süresine göre:

a) kısa vadeli (1 yıldan az bir süre);

b) orta vadeli (1 yıldan 5 yıla kadar olan süre);

c) uzun vadeli (5 yıl veya daha uzun bir süre);

3) çarpma yönüne göre:

a) dış

b) dahili;

4) kuruluşun geleceği üzerindeki etki derecesine göre:

a) stratejik (ortak hedefleri tanımlayın, organizasyonun daha da geliştirilmesi);

b) taktik - uzun vadeli hedeflere ulaşmak için belirli yöntemlerin geliştirilmesi;

5) fonksiyonel amaca göre:

a) düzenleyici (belirli eylemleri gerçekleştirme yöntemi);

b) koordinatörler çabalarını sorun etrafında yoğunlaştırırlar;

c) kontrol etmek;

6) yerine getirme yükümlülüğüne göre:

a) direktif (zorunlu icraya tabidir ve sadece şirket yönetimi tarafından kabul edilir);

b) danışmanlık (şirketin danışma organları tarafından kabul edildiğinden bağlayıcı değildirler);

7) programlama derecesine göre:

a) programlanmış (mevcut deneyime dayalı olarak kabul edilir);

b) programlanmamış (böyle bir karar verirken belirli bir şablon yoktur);

8) uygulama alanına göre:

a) araştırma alanında;

b) üretim alanında;

c) ticaret alanında;

d) hizmet sektöründe;

e) personel yönetimi alanında;

9) evlat edinme yöntemlerine göre:

a) sezgisel;

b) uyarlanabilir;

53. YÖNETİM KARARLARININ GELİŞTİRİLMESİ, ONAYLANMASI VE UYGULANMASI İÇİN ALGORİTMA

Yönetsel karar, yöneticinin sorumlu olmasını, mesleki bilgi ve becerilere sahip olmasını ve yeni teknolojilerden haberdar olmasını gerektiren bir faaliyettir. Tüm işletmenin etkinliği, alınan kararın sonuçlarına bağlıdır.

Kararlar, değişiklik gerektiren alanları vurgulayarak, kuruluşun mevcut faaliyetlerinin analizine dayanır. Böyle bir süreçte çözülmesi gereken problemin özü ve önemi belirlenir. Analiz sonucunda, bu soruna neden olan nedenlerin bir listesi ile bir sorun formüle edilir. Ancak bundan sonra, ortaya çıkan sorunu çözmeyi içeren bir hedef belirlenir. Ardından, soruna birkaç olası çözüm geliştirildi. Bu durumda ana prensip, en düşük maliyetle maksimum sonuca ulaşmaktır.

Her karar bir tür uzlaşmadır, çünkü durumdaki bir değişiklik asla çok yönlü olumlu olamaz. Alınan kararların eksiklikleri bile çok önemli olabilir, ancak mevcut durum ve nihai sonuç göz önüne alındığında, bunlar en uygun olanlardır, bu nedenle yönetici bunları ortadan kaldırabilmelidir.

Bir çıkmazın nedenini belirlemek zaten çözümün yarısıdır. Kriterler, karar verildikten sonra ortaya çıkan duruma, işletmenin finansal yeteneklerine, potansiyel engellere ve sonuçlara bağlı olarak geliştirilir. Bu tür kriterlerin geliştirilmesi, kuruluşu, uygulanması imkansız olacak kararlar almaktan korur.

Durumu analiz ettikten sonra, benzer bir soruna mümkün olan en fazla sayıda çözümü geliştirmek ve bunlardan bir tür veritabanı derlemek gerekir. Böyle bir süreç, mevcut durumdan daha kısa sürede optimal ve objektif bir çıkış yolu bulmamızı sağlar.

Karar verme yöntemleri vardır:

1) bireysel (kararlar sadece sorumlu kişi, yani başkan tarafından verilir);

2) toplu (kararlar toplantı sırasında alınır).

Herhangi bir alternatifin seçimi, davanın olumlu bir sonucuyla ilgilenen sanatçılar ve kişilerle kararlaştırılmalıdır. Karar verildikten ve verildikten sonra uygulanır. Bunu yapmak için, bu fonların zamanlamasını, araçlarını ve kaynaklarını belirleyen kararların uygulanması için ayrıntılı bir program hazırlanmalıdır. Kontrol, yürütme sürecini izlemenize ve üzerinde herhangi bir değişiklik yapmanıza olanak tanır. Etkinliğini en üst düzeye çıkarmak için yönetim ve icracılar arasında net bir geri bildirim gereklidir.

54. YÖNETİM KARARLARININ KALİTESİ

Yönetsel bir karar genellikle yöneticinin faaliyetlerinin sonucudur. Bir yönetim kararının etkinliği, sonuçların uygulama maliyetlerine oranı olarak tanımlanır. Ve yöneticinin performansı da kaliteyi belirler. Yönetim kararlarının kalitesi, yönetim sürecinde belirli bir rol oynayan özelliklerle kanıtlanır.

Öze ve amaca uygun olarak, çeşitli kalite özellikleri ayırt edilir:

1) geçerlilik, fiilen işleyen yasaların ve ilkelerin bilgi ve kullanımı düzeyinde yatar, organizasyonun gelişmesi onların temelindedir;

2) zamanlılık, kabul edildiği sırada belirli bir karara duyulan ihtiyaç ne kadar büyükse, etkililik derecesinin de o kadar yüksek olduğu anlamına gelir;

3) yetki, yönetim kararlarının kalitesini önemli ölçüde artırır;

4) rasyonellik - geliştirme ve uygulamada yatırımı en aza indirme açısından yönetim kararlarının kalitesinin bir özelliği;

5) sunumun kısalığı ve icracı için anlaşılabilirlik, kararın kısalığı ve netliğinde yatmaktadır;

6) alınan kararların halihazırda var olan kararlarla ve kuruluşun faaliyetlerini düzenleyen düzenleyici belgelerle tutarlılığı.

Yönetim kararlarını geliştirme sürecinde aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır:

1) problemin karmaşıklığı açısından karakterizasyonu;

2) sorunun gelişimi (uygulanması için yöntemlerin, programların ve becerilerin mevcudiyeti ile belirlenir);

3) bilgi özellikleri;

4) sınırlı kaynaklar: geçici, iş gücü, finansal, lojistik vb.;

5) çözümlerin geliştirilmesini organize etmek;

6) yöneticilerin yetkinliği;

7) subjektif faktörler! ekip üyelerinin birlikte çalışma yeteneği, uyumları vb.;

8) bilgilerin toplanması, analizi ve işlenmesinin gerçekleştirildiği bilgi teknolojileri.

Sorunu çözmek için sistematik bir yaklaşım olması durumunda yüksek kaliteli yönetim kararları sağlanır. Burada bunların uygulanması için kanıta dayalı yöntemler ve modeller kullanılmalıdır. Yönetimsel kararların kalitesi, daha yeni bilgi teknolojilerinin kullanılmasıyla artırılır. Kuruluşun personeli, niteliksel bileşimi, alınan karar üzerinde büyük bir etkiye sahiptir.

Yönetim kararı, mümkün olduğunca esnek olmalıdır, böylece işletme, uygulanması için yöntemleri ve teknolojileri minimum kayıpla uygulama fırsatına sahip olur.

Yönetim kararının kalitesinin (verimlilik) ana özelliği olmasına rağmen, seviyesinin belirlenmesi bir takım zorluklarla ilişkilidir.

55. İNSAN KAYNAKLARININ ÖZÜ VE ÖZELLİKLERİ

İnsan kaynakları, ülke nüfusunun belirli niteliksel becerilere ve göstergelere sahip bir parçasıdır. Bu nitelikler, insanların onları emek kaynaklarına dönüştüren çalışma yeteneğini içerir.

Emek kaynakları, ekonomik faaliyette istihdam edilen ve istihdam edilmeyen ülkenin tüm sağlıklı nüfusunun toplamıdır. Mevzuata göre, işgücü kaynakları çalışma çağındaki nüfusu içerir, yani:

1) 16 ila 59 yaş arasındaki erkekler;

2) 16 ila 54 yaş arası kadınlar. Şirketin personeli, yönetim hariç, istihdam edilen tüm kişilerdir.

Personel, resmi olarak kuruluşun kadrosunda yer alan çalışanlardır. Kolaylık sağlamak için, bu kavramlar sayılar ve yapı ile karakterize edilen tek bir "personel" halinde birleştirilmiştir. Çalışan sayısı, belirli bir işletmede (firmada) istihdam edilen veya istihdam edilmesi gereken çalışanların sayısıdır. Planlanabilir (normatif) ve listelenebilir (gerçek).

Çalışanların bordro sayısı kategorileri vardır:

1) kalıcı - işletme tarafından çalışma süresi sınırlaması olmaksızın kabul edilir;

2) geçici - işletme tarafından 2 aya kadar bir süre için kabul edilir veya 4 aya kadar bir süre için devamsız bir çalışanın yerine geçer;

3) mevsimlik: 6 aya kadar mevsimlik işler için düzenlenmiştir.

Çalışanların sınıflandırılması aşağıdaki gibidir:

1) liderler. Yönetimi oluştururlar ve tüm işletmenin yöneticileri (üst düzey), bölüm başkanları (orta düzey), doğrudan yöneticilerle çalışan yöneticiler (alt düzey);

2) uzmanlar. Yöneticiler tarafından verilen talimatların geliştirilmesine en aktif olarak katılanlar (ekonomistler, muhasebeciler, mühendisler, avukatlar vb.);

3) diğer çalışanlar. Belgelerin hazırlanması, işlenmesi, muhasebeleştirilmesi, kontrolü ve arşivlenmesi ile ilgilenir. Bunlar sekreter yardımcıları, kasiyerler vb.

Personel yapısı, profesyonel ve nitelik yapısı ve yetkinlik ile karakterize edilir.

Meslek (uzmanlık), özel eğitim sürecinde kazanılan ve ilgili faaliyetlerin gerçekleştirilmesine izin veren bir dizi bilgi ve beceridir.

İnsan kaynaklarının değeri, meslek, nitelikler ve yeterlilik gibi göstergelerin varlığında yatmaktadır.

Meslek, bir eğitim kurumunda özel eğitim sürecinde edinilen bir dizi bilgi ve beceridir.

Yeterlilik, bir kişinin belirli bir düzeyde işi gerçekleştirmesine izin veren belirli bilgi ve deneyim miktarıdır.

Yeterlilik, bir kişinin mesleki becerilere sahip olma derecesidir.

56. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM SİSTEMİ

İnsan kaynakları yönetimi, işgücü kaynaklarının yaratılması, kullanılması ve geliştirilmesi için birbiriyle ilişkili yapıları ve alt sistemleri içeren karmaşık bir sistemdir.

İnsan kaynaklarının oluşumunu yönetmek için alt sistemin hedefleri aşağıdaki gibidir:

1) işletmeye uygun personeli sağlamak;

2) çalışanların yeteneklerinin maksimum düzeyde gerçekleştirilmesi için koşulların yaratılması.

İnsan kaynaklarının oluşumunu yönetmek için alt sistemin görevleri şunlardır:

1) çalışanlara olan ihtiyacı tahmin etmek ve planlamak;

2) işgücü piyasasında arz ve talep analizi;

3) personelin çekiciliği, seçimi ve seçimi;

4) yapılan işin verimliliğini artırmak;

5) çalışanların ve bir bütün olarak organizasyonun faaliyetlerinin kalitesini iyileştirmek;

6) işçilerin yaşam standardında sürekli bir artış. Yönetim alt sisteminin özü, hedeflenen bir geliştirme programı geliştirmektir. Böyle bir program tüm personeli kapsar ve kuruluşun gelişim programının ayrılmaz bir parçasıdır.

Kuruluşun karşı karşıya olduğu hedeflere ulaşmanın ana garantisi, insan kaynakları da dahil olmak üzere elindeki kaynakların etkin kullanımıdır. Bu, çalışanların performans hedeflerini kurumsal hedeflere yaklaştırarak başarılabilir.

Başarılı bir insan kaynakları yönetimi için bir yöneticiye bir takım koşullar rehberlik etmelidir. Bunlar şunları içerir:

1) belirlenen hedeflerin geçerliliği, netliği ve gerçekliği;

2) insan kaynakları yönetiminin analizine entegre bir yaklaşım;

3) organizasyonun çalışmasının çeşitli aşamalarının birbirine bağlılığı;

4) kaynak türlerinin mevcudiyeti;

5) çalışanların nitelik ve profesyonellik düzeyinin yapılan işe uygunluğu;

6) stratejik planın uygulama başkanının kontrolü;

7) modern teknolojilerin tanıtılması ve kullanılması;

8) doğru yetki devri;

9) daha esnek çalışma koşullarının yaratılması. Aşağıdaki faktörler öne çıkıyor! insan kaynakları yönetiminin profesyonelliğini değerlendirmeye izin veren:

1) çalışanların mesleki eğitimi;

2) mesleki faaliyetin yeterliliği ve motivasyonu;

3) profesyonelliğin uygulanması için örgütsel ortam.

Şu anda, eğitim liderleri sisteminin iyileştirilmesi, profesyonelliğin tezahürü için koşullar yaratma konusu önemlidir.

57. İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ

İşletmenin verimliliği sadece insan kaynağı sayısında değil, aynı zamanda çalışanların niteliklerinin ve yeteneklerinin pozisyonlarına uygun olmasıyla da ilgilidir. Daha verimli çalışma için aşağıdaki göstergelere göre personel oluşturmak gerekir:

1) fiili çalışan sayısı, daimi ve geçici çalışanları içerir;

2) gerçekleştirilen faaliyetlerin niteliğine göre çalışanların bileşimi, yani. ana, yardımcı, idari;

3) çalışanların sosyo-demografik özelliklerine göre bileşimi:

cinsiyet, yaş, dini mezhep, milliyet ve diğer göstergeler;

4) insan kaynaklarının yeterlilik düzeyi.

İnsan kaynaklarının kullanımının etkinliği aşağıdaki göstergelerle değerlendirilebilir:

1) işçi başına üretim hacmi;

2) hem ayni hem de değer açısından birim zaman başına emek verimliliği;

3) bir çıktı biriminin üretimi için harcanan zaman;

4) istenmeyen personel değişimi;

5) belirli bir süre için çalışanlar tarafından kaybedilen çalışma süresinin toplam çalışma saatine oranı;

6) üretkenlik kaybı (saat başına katma değerin ürünü olan

çalışanların işyerlerinde bulunmaması nedeniyle kaybedilen saat sayısı);

7) toplam maliyetlerde işçilik maliyetlerinin payları;

8) çalışan başına maliyetler, yani. işçilik maliyetlerinin payının belirli bir süre için işletmedeki çalışan sayısına oranı;

9) bir üretken saat için işçilik maliyetleri, yani toplam işçilik maliyetlerinin toplam çalışma saatlerine oranı. Özellikle büyük işletmelerde insan kaynaklarının kullanımının verimliliğini artırmak için, işçiler için ortaya çıkan ihtiyaçların geliştirilmesi, işe alınması ve seçilmesi ile doğrudan ilgilenen özel bir personel departmanı oluşturulmaktadır.

İnsan kaynaklarının etkinliğini değerlendirmek için en yaygın yöntem maliyet analizidir. Bu yaklaşımla, başlangıç ​​ve kurtarma maliyetleri kavramını kullanmak mümkündür.

Başlangıç ​​maliyetleri, yeni personeli arama, çekme ve uyarlama maliyetlerini içerir. Kurtarma maliyetleri, çalışanların niteliklerini, yeterliliklerini, motivasyonlarını artırmanın ve bazı çalışanların diğerleriyle değiştirilmesinin cari maliyetleridir.

Personelin periyodik mesleki gelişimi, işletmenin başarılı çalışmasında ayrılmaz bir faktördür.

İnsan kaynaklarının kullanımında en yüksek verim, daha iyi bir bilgi tabanının içeriği, çalışanların doğuştan gelen yetkinliği ve işletme yönetiminin bu konunun öneminin doğrudan farkında olması ile belirlenir.

58. PERSONEL İÇİN YETERLİLİK GEREKLİLİKLERİ

Arz ve talebi tahmin etmenin bir sonucu olarak, herhangi bir kuruluş şu anda ihtiyaç duyduğu veya gelecekte ihtiyaç duyacağı insan sayısını, daha verimli çalışma ve personel alımı için yeterlilik düzeylerini hesaplayabilir.

Herhangi bir işletme, personel alımı, eğitimi, iyileştirilmesi ve ücretlendirilmesi sistemi ile ilgilenen koordineli bir personel politikasına sahip olmalıdır. Belirli bir pozisyon için doğru kişiyi seçme sürecinde her zaman bazı zorluklar olabilir. Kuruluş için büyük bir tehlike, personel seçimiyle uğraşan ve ne tür bir uzmana ihtiyaç duyulduğunu bilemeyen kişinin farkındalığının olmamasıdır. Bu, seçim sürecini verimsiz hale getirir ve büyük kayıplara yol açar.

Başlangıçta, personel oluşumunda aşağıdaki göstergeler temeldir:

1) şirketin şu anda ihtiyaç duyduğu çalışan sayısı;

2) yapılan işin niteliğine göre çalışanların bileşimi;

3) çalışanların sosyo-demografik özelliklerine göre bileşimi;

4) çalışanın nitelikleri ve yetkinliği. Belirli bir pozisyon için kişinin seçilmesi, İK çalışanının, personelin seçildiği faaliyet alanı hakkında kapsamlı bilgiye sahip olmasını gerektiren çok aşamalı bir süreçtir. Diğer tüm faaliyet türlerinde olduğu gibi, her zaman hata yapma, yani etkisiz seçim yapma olasılığı vardır.

Etkili seçim, gerekli nitelik gereksinimlerini karşılayan belirli bir boşluğu doldurmak için seçilen personelin seçilmesidir.

Etkili seçimin anahtarı, bu boş pozisyona başvuran bir kişinin tam olarak karşılaması gereken işin özelliklerini belirlemektir.

Nitelik gereksinimleri, bir çalışanın karşılaması gereken bir dizi gereksinimdir: fiziksel veriler; istihbarat; yetenekler; vasıf; ilgi alanları; karakter.

Fiziksel veriler, bir kişinin boyu, fiziği, sağlık durumu, adayın konuşma özellikleri, cinsiyeti gibi bilgileri içerir.

Yeterlilik verileri, eğitim düzeyi, herhangi bir yeterliliğin varlığı, gereken özel mesleki eğitim, diğer beceri ve bilgilerin varlığı hakkında bilgiler içerir.

Zeka, önerilen testler kullanılarak belirlenen zihinsel yeteneklerin düzeyi açısından değerlendirilir.

Yetenek farklı açılardan görülebilir. Teknik yetenekler, matematik, iletişim becerileri, analitik beceriler olabilir.

Karakter, başarıya ulaşmaya yardımcı olabilecek belirli özelliklerin varlığı açısından değerlendirilir.

Boş pozisyon için adayın tam bir resmini hemen alabilmeniz için tüm gereksinimler spesifik olmalıdır.

59. İŞ KOLEKTİFİ KAVRAMI. GELİŞME AŞAMALARI

Emek kolektifi, ortak hedeflere ulaşmayı amaçlayan belirli işlevleri yerine getiren küçük bir grup insandır.

İşletmede çalışan kişi sayısına bağlı olarak:

1) küçük işletmeler - çalışan sayısı 50 kişiye ulaşıyor;

2) orta ölçekli işletmeler - çalışan sayısı 50 ila 100 kişidir;

3) büyük işletmeler - çalışan sayısı 500 kişiyi aşıyor.

Herhangi bir ekibin bileşimi aşağıdaki işçi kategorilerini içerir:

1) daimi çalışanlar. Bu tür insanlar, emek kolektifinin temelini oluşturur;

2) geçici işçiler. Bu tür insanlar kısa bir süre için işe alınır (2 aydan fazla değil);

3) mevsimlik işçiler. Şirket, bu kişileri yılın herhangi bir döneminde işe alır; bu özellikle tarımda yaygındır.

Bir emek kolektifi oluşturma süreci oldukça karmaşıktır. 3-4 ana gelişim aşamasını içerir.

1. Taşlama, işçi kolektifinin birbirine bağlı olmayan bir insan grubunu temsil etmediği aşamadır.

2. Deney, emek kolektifinin oldukça etkin bir şekilde işlediği aşamadır, potansiyeli sürekli artmaktadır. Bu aşamada, yöneticinin amacı, tamamen ekibin potansiyelini ortaya çıkarmayı amaçlayan belirli liderlik yöntemlerinin geliştirilmesi haline gelir.

3. Verimlilik, insanların belirli mesleki beceri ve deneyimleri halihazırda edindiği bir aşamadır.

Herhangi bir emek kolektifinde lider olan bir lider vardır.

Ekip lideri, ekibinin her bir çalışanının bireysel yeteneklerini bilmeli, daha güçlü yönlerin büyümesi ve gelişmesi için fırsatlar yaratmaya çalışmalı, çok sayıda insanı bir araya getirirken bir ekip oluşturabilmeli ve onlara etkili bir şekilde öğretebilmelidir.

Takımın tüm bu oluşum aşamalarını başarıyla geçebilmesi için gelişimini planlamak gerekir. Takım oluşturma programı aşağıdaki noktaları içerir:

1) kuruluşun ana hedeflerini belirlemek;

2) çözümü hedeflere ulaşacak olan belirli görevlerin açık bir ifadesi;

3) görevlerin her birini tamamlamak için gereken zaman çerçevesini planlamak;

4) belirli bir personel motivasyonu sisteminin oluşturulması;

5) uygun bir yetki devri programının oluşturulması;

6) takım oluşturma sürecinin sürekli analizi.

60. KONFORMİZM, ÖZÜ VE EKİP YÖNETİMİNDEKİ ROLÜ

Konformizm (Latince konformis - "benzer", "benzer"), zaten var olan bir durumun kabulü ve kişinin kendi bakış açısını, düşüncelerini ve eylemlerini reddetmesidir.

Konformizm, örgüt üyelerinin faaliyetlerinde büyük rol oynar. Uygunluk, ortak bir görüşü desteklemek için bir kişinin bireyselliğinin, kendi görüşlerinin bastırılmasını içeren grup oybirliğine dayanır. Bu şekilde, herhangi bir komutu yerine getiren sanatçılar yaratmanın kolay olduğu bir tür Pink Floyd doldurma oluşturulur. Bu durumda tüm sorumluluk lidere aittir.

Bir bireyin uygunluk derecesi bir dizi koşula bağlıdır:

1) kişilerarası ilişkilerin doğası hakkında (hem dostane hem de çatışma);

2) bağımsız kararlar alma ihtiyacı ve yeteneğinden;

3) takımın büyüklüğüne göre (ne kadar küçükse, konformizm o kadar güçlüdür);

4) grubun diğer üyelerini etkileyen grubun uyumunun varlığından;

5) bir gruptaki bir kişinin statüsü hakkında (statü ne kadar yüksekse, konformizmin tezahürü o kadar az olur). Uygunluk ayrıca aşağıdaki olumlu özelliklere sahiptir:

1) ortak fikirler ve hedeflerle birleşmiş bir ekip oluşturur;

2) kolektif emeği tek bir mekanizmaya dönüştürür;

3) bir kişinin takımdaki adaptasyon süresini azaltır;

4) insanların ortak faaliyetlerinin organizasyonunu kolaylaştırır;

5) standart durumlarda belirli eylem kalıpları geliştirmenize ve standart olmayanların ortaya çıkmasını öngörmenize izin verir;

6) Kriz durumlarından çıkış kolaylığının ortaya çıkmasına katkıda bulunur. Takım üyelerinin konformizmi, hakim davranış normlarının etkisi altında oluşur. Bunlar, neyin ve nasıl yapılacağına (veya yapılmayacağına) dair yazılı olmayan kuralları içerir.

Farklı insanların konformizme karşı tutumları aynı olmaktan uzaktır. Bazıları davranış normlarını koşulsuz olarak kabul eder ve bunları yerine getirmek için çabalarken, bazıları ise yalnızca ekibin iyi niyetini korumak adına yerine getirir. Yine de diğerleri genellikle onları içsel düzeyde kabul eder, onları dışsal olarak takip etmez, vb.

Herhangi bir takımda, genellikle uygunluğu gerekli düzeyde tutan bir sosyal kontrol sistemi vardır. Bu, ikna, talimat, yasaklama, liyakatin tanınması vb. gibi etki önlemlerini içerebilir.

Bu önlemler sayesinde çalışanların davranışları, örgüt kültürü, çalışma standartları, görev tanımları ve örgütün hedefleri ile uyumlu hale getirilmektedir.

61. KURULUŞTA BİR KİŞİNİN DURUMUNU BELİRLEYEN FAKTÖRLER

Bir organizasyonda insan davranışı iki açıdan temsil edilebilir:

1) örgütsel çevre ile insan etkileşimi açısından;

2) çok sayıda çalışanı içeren kuruluşun konumundan. Bu modellerden ilki daha ayrıntılı olarak farklı şekilde açıklanabilir, şöyle görünür:

1) bir kişi çevreden uyarıcı bir etki alır, yani. konuşma ve yazılı sinyaller, diğer insanların eylemleri;

2) bir kişi tarafından gerçekleştirilen herhangi bir eylem, kendisi tarafından belirli işlerin yapılmasına yol açar ve aynı zamanda örgütsel ortamı etkiler. Bu eylemler düşünme, konuşma, yüz ifadeleri ve jestleri içerir.

Herhangi bir kuruluşun çalışanı, belirli bilgi, beceri ve değerlere sahip sosyal bir kişidir.

Hem resmi hem de gayri resmi bir ekipte, bazı roller her zaman üyeleri arasında dağıtılır. Aynı rol, aynı anda birkaç çalışan tarafından gerçekleştirilebilir (bunlar, sanatçılar veya asistanlardır). Tersine, bir kişi aynı anda birkaç rolü üstlenebilir.

Takımdaki bir kişinin oynadığı rol, statüsünü belirler. Statü resmi ve gayri resmidir.

Resmi statü, yalnızca bir kişinin resmi konumu, maaş düzeyi ve sorumluluk miktarı ile belirlenir.

Gayri resmi statü, bir kişinin kişisel niteliklerine, becerilerine ve diğer insanları etkileme yeteneğine bağlıdır. Bu onun otoritesinin gelişmesine katkıda bulunur. Otorite, kendiliğinden koşulların etkisi altında ortaya çıkabilir, ancak kasıtlı olarak yaratılabilir ve korunabilir. Bir kişi aynı resmi ve gayri resmi statüye sahipse, bu onun organizasyon için ideal bir çalışan olduğu anlamına gelir.

Tüm roller arasında uzmanlar aşağıdakileri belirledi:

1) fikir üreteci. Bu rol, yaratıcı fikirleri ve çeşitli problem çözme yöntemlerini başarılı bir şekilde ortaya koymalarını sağlayan yüksek yaratıcı potansiyele sahip insanlar tarafından doldurulabilir;

2) icracı. Bu rolü yerine getiren kişinin sürekli olarak desteğe ve kontrole ihtiyacı vardır. Bunun nedeni, liderden alınan talimatların uygulanmasıyla meşgul olması, yani diğer insanların fikirlerinin uygulanmasıyla meşgul olmasıdır;

3) asistan. Böyle bir kişi fikir ve düşünce eksikliği ile karakterizedir, asıl işi diğer insanların hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmaktır.

Organizasyonun etkin işleyişinin ve daha da başarılı gelişiminin ana garantilerinden biri, yukarıdaki rollerin her birinin niteliksel performansıdır.

62. FİNANSAL YÖNETİMİN ESAS VE İLKELERİ

Finansal yönetim, şirketin finansal ve ekonomik yönünü yönetmeyi amaçlayan bir faaliyet türüdür.

Finansal yönetim şunları içerir:

1) işletmenin finansal politikasının geliştirilmesi;

2) mali tablolara dayalı bilgi desteği;

3) yatırım projelerinin değerlendirilmesi ve oluşturulması, sermaye maliyetleri, finansal planlama ve kontrol;

4) işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin yapı yönetiminin organizasyonu. Finansal yönetim, yatırım fonlarının riskini ve karlılığını, şirketin verimliliğini, sermaye devir hızını, üretkenliği yeterince değerlendirmeye yardımcı olur.

Finansal sistemin yönetimi bir dizi ilkeyi kullanır.

1. Planlı ve sistematik. İlkenin temeli, işletmenin tüm alanlardaki faaliyetlerinin gelişim süreçlerini finansman süreci ile karşılaştırma ihtiyacıdır.

2. Hedef yönelimi. İlke, fonların kuruluşun belirli hedeflerine ulaşmak için kullanılması gerektiğidir.

3. Çeşitlendirme. Bu ilke, işletme tarafından üretilen ürün yelpazesinin genişletilmesini içerir ve bu da ürünler için pazarların genişletilmesine olanak tanır. Bu, işletmenin rekabet gücünün artmasına, dolayısıyla karlılığının artmasına ve iflas riskinin azalmasına yol açacaktır.

4. Stratejik yönelim. Bu ilke, finansal yönetimin, işletme tarafından geliştirilen uzun vadeli strateji ile tutarlı olması gerektiğini önermektedir.

Herhangi bir nedenle, bir işletme gelişimi için net bir strateji geliştiremezse ve piyasadaki mevcut durumu dikkate almazsa, yakında sağlam bir pozisyon alamayacaktır.

Ürünün çevrimsel ömrü dikkate alınarak, ileri yönetim ve cari finansman ve sermaye birikimi oranı olmak üzere aşağıdaki finansman ilkeleri geliştirilmiştir.

İleriye dönük yönetim, organizasyonun gelişmesine yönelik faaliyetler için daha uygundur ve gelecekte daha büyük karlar için fırsat sağlar.

Cari finansman ve sermaye birikimi oranı, bir işletmenin gelişimi için tahsis edilen fon miktarını, bordroyu vb. özerk olarak belirleyebildiği finansal yönetimde özellikle önemli bir ilkedir.

63. FİNANSAL YÖNETİM ARAÇLARI

Finansal yönetim araçları, kurumsal finansal yönetim alanında uygulamada kullanılan yöntem ve yaklaşımlardır.

Finansmanı yönetirken, üç ana alanda sınıflandırılabilecek çeşitli araçları kullanmak mümkündür:

1) başvuru şekline göre:

a) kredi miktarını doğrudan, idari olarak kısıtlamak;

b) dolaylı, hedeflere ulaşmak için uygun koşullar yaratmak;

2) etki nesneleri tarafından:

a) para arzı ve talebi

b) seçici;

c) genel;

3) maruz kalma açısından:

a) kısa dönem

b) uzun vadeli.

Doğrudan nicel kısıtlamaların oluşturulması, finansal yönetim için bir tür idari araçtır.

Böyle bir enstrümanın bileşimi, toplam değerin sınırlarını içerir; uymayanlara para cezası verilebilir.

Açık piyasa politikası, merkez bankası tarafından satılan ve finansal sistemi dolaylı olarak etkileyen menkul kıymetlerin alım-satım işlemlerine dayanmaktadır. Merkez bankasının operasyona dahil olması sonucunda kredi maliyeti ve para talebi değişir.

ticari bankaların kendi rezervlerinin hacmi üzerinde önemli bir etkisi olan para piyasasında.

Para birimi düzenlemesi, para dolaşımının istikrarlı işleyişinde kullanılan araçları içerir.

Döviz kurunun seviyesi, para birimi ve kredi kısıtlamaları yardımıyla düzenlenebilir.

Ticari bankaların faaliyetleri üzerinde denetim ve kontrol ve Merkez Bankası'nın ödeme ve uzlaşma ilişkilerini sürdürmek için önlemlerin uygulanması, mudiler için güvenilir koruma sağlar ve finansal piyasada istikrarı sağlamak için sistemik riskleri azaltır.

Doğrudan niceliksel limitlerin belirlenmesi, cezaların uygulanabileceği uyumsuzluklar için toplam kredi miktarı veya büyüme oranları üzerindeki limitleri içeren bir idari mali yönetim aracıdır. Çoğu durumda yükümlülükler, varlıkların bir kısmını devlet menkul kıymetleri veya özel kredi kuruluşları tarafından ihraç edilen menkul kıymetler şeklinde elde tutmak için kullanılır.

Devletin mali faaliyetleri yönetmek için kullandığı çok sayıda araç vardır.

Yukarıdaki araçların tümü yalnızca belirli bir durumda etkilidir ve evrensel değildir.

64. PARA YÖNETİMİNDE MERKEZ BANKALARININ ROLÜ

Şu anda merkez bankaları (CB) parasal ilişkilerin ayrılmaz bir parçasıdır.

Merkez Bankası para politikasını yürütürken aşağıdaki araçları kullanır:

1) çeşitli dönemler için banka mevduatlarını çekmek;

2) Merkez Bankası'nın faaliyetlerine ilişkin oranlarındaki değişiklikler;

3) döviz piyasasına müdahaleler.

Merkez Bankası, banknot basma hakkına sahiptir, bu da onlara nakit kontrol etme yeteneği verir.

Mevduat ihracına doğrudan müdahil olan ticari bankalar, Merkez Bankası tarafından sağlanan sınırlı miktarda öz ve ödünç fona sahiptir.

Merkez Bankası, parasal taban üzerindeki kontrolü ile dolaşımdaki para arzını etkiler, ancak nüfus ve ticari bankalarla olan etkileşimleriyle bağlantılı olarak doğrudan etkileyemez. Bu bağımlılık, para çarpan etkisi ile temsil edilir:

m = (1 + d) / (r + d),

m para çarpanıdır;

d, nakit/mevduat oranıdır;

r, banka rezervlerinin mevduata oranıdır.

Buna uygun olarak, Merkez Bankası sadece banknot ihracı sürecini kontrol edebilir.

Parasal alanın yönetiminin etkinliği için Merkez Bankası'nı reforme etmenin çeşitli yolları önerildi. Para sistemini düzenleme işlevlerini ticari bankaların faaliyetleri üzerindeki kontrolden ayırmanın önerildiği temele dayanan gerçek bir proje var. Ancak para sisteminin faaliyetlerine artan ilgiyi reddeden bir kavram var. Merkez Bankası'nın hükümetten herhangi bir müdahaleyi tamamen dışlayan pratik faaliyetleri için özel koşulların yaratılmasını içerir.

Para politikasının uygulanması için sözde ara hedefler belirlenir. 1 yıl veya daha uzun süreli olarak kurulabilirler.

Ara hedefler için aşağıdaki gereksinimler geçerli olabilir:

1) stratejik hedeflerle tutarlılık;

2) tam ölçülebilirlik ve zamanlılık;

3) güvenilir bilgilere dayalı geliştirme;

4) tam kontrol edilebilirlik.

Bu hedeflere Merkez Bankası'nın elindeki fonlarla her zaman ulaşılamaz. Bu nedenle, Merkez Bankası operasyonel hedefler geliştirmek zorundadır: para politikası araçlarının etkisine daha hızlı tepki verirler, ancak buna rağmen, enflasyona yol açabileceğinden kullanımları bazen risklidir.

65. ÇATIŞMA KAVRAMI VE ROLÜ

Latince "çatışma" kelimesi "çarpışma" anlamına gelir. Bu, bazı taraflar arasında anlaşma olmaması ve bir nedenden dolayı aralarında çelişkili pozisyonların bulunmasıdır. Bir çatışmanın ortaya çıkması, farklı arzuların, çıkarların, davranışların çatıştığı durumlarda ortaya çıkabilir.

Çatışmanın amacı, belirli bir bakış açısının dikkate alınmasını sağlamak için birinin görüşünü savunmak için bir fırsattır.

Çatışmanın özneleri, çatışmaya katılanların kendileridir. Bazı belirli bireyler, insan grupları ve hatta kuruluşlar onlar gibi hareket eder.

Çatışmanın amacı, dikkatin neye odaklandığı ve çatışmaya dahil olan tarafların her birinin eylemlerinin neyi amaçladığıdır.

Belirli bir sorumlulukla donatılmış bazı kişiler arasındaki anlaşmazlıklar, faaliyetlerinde istenmeyen olaylara neden olabilir.

Çatışma durumlarının ortaya çıkması özellikle liderler ve yöneticiler için istenmeyen bir durumdur.

Çatışmalar! aşağıdaki gibi iki türdür:

1) işlevsel, yani kuruluşun verimliliğini artırmak için belirli bir yöne sahip olmak;

2) işlevsiz. Bu tür çatışmalar, kişisel memnuniyette, kuruluşun etkinliğinde bir azalmaya yol açabilir. Çatışmanın rolü, ne kadar etkili yönetildiğine bağlıdır.

Hemen hemen herkes, çatışmanın olumsuz, istenmeyen bir olgu olduğu ve mümkünse kaçınılması gerektiği görüşündedir.

Çatışmanın dezavantajları vardır. Bunlar aşağıdaki gibidir:

1) çatışma, bir bireyin ihtiyaçlarının karşılanmasına müdahale edebilir;

2) çatışma, hem bireyin hem de bir bütün olarak organizasyonun hedeflerine ulaşılmasına müdahale edebilir;

3) çatışmaya neredeyse her zaman tehditler, düşmanlık ve yanlış anlama eşlik eder.

Çatışma ayrıca aşağıdaki olumlu özelliklere sahiptir:

1) düşüncelerini ifade etme fırsatı sağlar;

2) çeşitli bakış açıları ve daha fazla sayıda alternatif veya sorun ortaya çıkarır;

3) ek bilgi verir.

Uygun şekilde yönetilirse, çatışma kuruluşun yararına kullanılabilir.

Buradan, çatışmanın, değerleri tatmin etmek için gerekli güç veya araç eksikliğinden kaynaklanan rakiplerin mücadelesi olduğu şeklinde bir sonuç çıkarabiliriz.

Ancak, aşağıdakileri ayırt etmek gerekir:

1) belirli bir sonuca ulaşmanın bir yolu olarak çatışma;

2) kendi içinde bir amaç olarak çatışma.

66. ÇATIŞMANIN NEDENLERİ

Çatışma durumlarının temeli, zıt yönde yönlendirilmiş çıkarlar, hedefler, bunları netleştirmenin ve başarılı bir şekilde gerçekleştirmenin yolu hakkında tamamen farklı fikirler arasındaki olumsuz bir çatışmadır.

Çatışmaların nedenleri şunlara dayanabilir:

1) İnsanların başarmasını engelleyen faktörler:

a) emek faaliyetinin amacı;

b) emek faaliyetinin ikincil hedefleri;

2) bir kişinin herhangi bir eyleminin normlar ve yaşam değerleri ile tutarsızlığı, ekibinde kabul edilen gelenekler.

Emek sürecinde ortaya çıkan çatışmalar, insanların emek faaliyetinin ana hedefine ulaşmasını engelleyen faktörlerden, yani planlanan sonuçların doğrudan alınmasından kaynaklanmaktadır.

Bu tür faktörler aşağıdakileri içerir:

1) çalışanlardan birinin faaliyetinin başka bir çalışanın faaliyetinin verimliliğini doğrudan etkilediği teknolojik bir süreç;

2) “yönetim - itaat” sisteminde fonksiyonel görevlerin yerine getirilmemesi veya kısmen yerine getirilmemesi. İnsan ilişkilerinin psikolojik özelliklerinden kaynaklanan çatışmaların ortaya çıkmasının önemli nedenleri şunlardır:

1) birinin eylemlerinin sonucunun diğerinin eylemlerine bağlı olduğu insanların karşılıklı bağlantısı;

2) doğrudan uygulayıcılar arasında anlaşmazlıklar olduğu için çözülmemiş sorunlar;

3) hem yöneticilerin hem de astlarının hedeflerine ulaşmasına engel olan "yönetim - tabi olma" sistemindeki ihlaller.

Sebeplerin listesi nihai değildir ve organizasyon sürecinde karşılaşılan ve bir taraftan ya da diğerinden küskünlüğe neden olan sözde iletişim engelleri unutulmamalıdır.

Ayrıca, kişilerin hoşlandıkları ve hoşlanmadıkları şeyler olan, uyumluluğa veya tam uyumsuzluğa yol açan kişilerarası çatışmalar da vardır.

İşgücü faaliyeti de dahil olmak üzere çatışma durumlarına neden olabilecek nedenlerin bir listesi yoktur.

Bazen, bir kişi var olmayan bir çatışma gördüğünde veya tersine, zaten bir çatışma olduğunda, ancak bu gerçeğe hiç dikkat edilmediğinde durumlar ortaya çıkar. Çatışma yeterince (çatışma durumu nesnel olarak var olduğunda), yetersiz (çatışma durumu oldukça gerçek olduğunda ve tüm taraflar bunun tamamen farkında olduğunda, ancak anlayışları gerçeklikle örtüşmediğinde) ve yanlış olarak (çatışma durumunun kendisi olduğunda) anlaşılabilir. yoktur, ancak taraflar ilişkilerini bir çatışma olarak algılar).

67. ÇATIŞMA YÖNETİMİ

Şu anda, bir çatışma durumunu yönetmenin birkaç yolu vardır. Bu yöntemler etkinliğini göstermiştir.

İki kategoriye ayrılabilirler: yapısal ve kişilerarası.

Çatışmaların şirket personelinin organizasyonunu ve faaliyetlerini olumsuz etkilemesi nedeniyle çözülmesi gerekir. Bu süreç altı aşamaya ayrılmıştır, örneğin:

1) çatışmanın ana nedeninin belirlenmesi. Bu, oluşumuna hizmet eden ön koşulların ve faktörlerin belirlenmesinden oluşur;

2) çatışmanın ikincil nedenlerinin tanımı, kendi içinde, ana sorunu açıklığa kavuşturduktan sonra, nedeni tanımlamanın gerekli olduğunu ima eder;

3) çatışmayı çözmenin yollarını zorunlu olarak aramak;

4) çatışmadan çıkmak için ortak bir karar, çatışmadaki tüm katılımcılar için uzlaşmacı bir çözüm geliştirmektir;

5) Çatışma çözümü, çatışma durumunun nedenlerini ortadan kaldırarak gerçekleştirilir. Bu süreçte, çatışmanın taraflarının birbirlerinin samimiyetinden şüphe duymamaları önemlidir;

6) çatışmayı çözmek için gösterilen çabaların etkinliğinin değerlendirilmesi. Nihai sonuçlarıyla, sorunun çözüm derecesi hakkında bir sonuca varılır.

Bir çatışma durumunda rakiplerin davranışları için çeşitli stratejiler vardır. Başlıca türleri şunlardır:

1) barış içinde bir arada yaşama. Çatışmaya dahil olan tarafların sorunu çözmekle pek ilgilenmediği durumlarda kullanılır. Böyle bir strateji, eğer çatışma sübjektif nedenlere dayanıyorsa etkilidir, çünkü sadece burada durumu analiz etmek için çeşitli fırsatlar olabilir;

2) fikstür. Genellikle üst tarafın katılmadığı böyle bir çatışmada kullanılır;

3) güç çözümü. Çatışmanın taraflarından birinin daha yüksek bir pozisyonda olması durumunda uygulanır. Bu stratejinin sonucu, zayıf tarafın bastırılmasıdır;

4) bir uzlaşma arayın. Bu, çatışmanın taraflarının güçleri yaklaşık olarak eşitse, birbirlerine bağımlıysa başarılı bir şekilde kullanılabilir;

5) nihai karar. Rakipler tarafından nedenlerini ortadan kaldırmaktan ibarettir. Bu strateji, bir uzlaşmadaki kaçınılmaz kayıpları ortadan kaldırmayı mümkün kılar. Yalnızca çatışmaya dahil olan tarafların makul olması ve aynı zamanda başlangıçta birbirlerine iyi davranması durumunda geçerlidir.

68. STRES KAVRAMI VE ÖZÜ

Stres, bir kişinin psikolojik durumudur.

Bu durumda, güçlü bir gerginlik, baskı, acı hisseder.

Stres, bir kişinin iş verimliliğini önemli ölçüde azaltır ve bu nedenle bir yönetici için önemli bir unsur, çalışanlarının kendilerini sakin ve kendinden emin hissedecekleri çalışma koşulları yaratmaktır.

Stres hiç kimse tarafından önlenemez, bu yüzden bir tür tehlike taşır.

Strese neden olan aşağıdaki ana faktörler vardır:

1) insan çalışmasıyla ilgili faktörler. Bunlar şunları içerir:

a) örgütsel faktörler (aşırı yük, işsizlik, vb.);

b) bir kişi için ilginç olmayan işler;

c) uygun olmayan çalışma koşulları;

d) zayıf iletişim ve motivasyon;

2) kişisel faktörler. Bunlar insan sinir sisteminin bireysel özellikleridir. Stresli durumlar aşağıdakilerden kaynaklanır:

1) işe konsantre olamama;

2) kötü alışkanlıkların kötüye kullanılması;

3) mizah duygusu eksikliği;

4) hiçbir koşulda geçmeyen yorgunluk;

5) sağlık sorunları;

6) uyarılabilirlik ve dokunaklılık;

7) sık yapılan hatalar;

8) hafıza ile ilgili sorunlar.

Bu belirtiler tek tek veya hep birlikte ortaya çıkabilir. Görünüşleri, sonunda sinir krizi ile sonuçlanan oldukça ciddi sorunlara yol açabilir. Bir çalışanı uzun süre çalışma durumundan çıkarabilir. Yönetici, organizasyonun etkinliğinde başarısızlığa neden olabilecek istenmeyen sonuçları önlemek için tüm astlarına karşı daha dikkatli olmalıdır.

Bugün, uzmanlar beş tür stresi ayırt eder, örneğin:

1) fiziksel aşırı çalışmadan kaynaklanan fizyolojik stres;

2) başkalarıyla olumsuz ilişkilerin neden olduğu psikolojik stres, gelecekle ilgili belirsizlik;

3) aşırı güçlü korku, neşe vb. duygulardan kaynaklanan duygusal stres;

4) belirli miktarda bilgiye sahip bir kişide meydana gelen bilgi stresi;

5) Eylemlerin sorumluluğunun veya alınan kararların riskinin çok büyük olduğu ve bu kişinin konumuna uymadığı zaman ortaya çıkan yönetimsel stres. Strese uygun şekilde uyum sağlamanın iki yolu vardır:

1) yöntemlerde, organizasyonda, teknolojide ve üretim yapısında ve diğer koşullarda bir değişiklik ile ilişkili bir yöntem;

2) doğrudan stresle ilgili bir yol, denemektir.

69. İNOVASYON YÖNETİMİNİN ÖZÜ

İnovasyon yönetimi, Rus bilim topluluğu için nispeten yeni bir kavramdır. Şu anda Rusya bir yenilik döneminden geçiyor. Bu gibi durumlarda, hemen hemen tüm kuruluşlar yenilikçi faaliyetlerde bulunur.

Yenilik yönetimi stratejik yönetimin alanlarından biridir. Bu yön, kuruluşun bilimsel, teknik ve üretim faaliyetlerindeki ana yolları belirler; bu, bazı yeni ürünlerin geliştirilmesi ve üretimine sunulması, mevcut ürünlerin iyileştirilmesi ve nihayetinde eski ürünlerin durdurulması ve satışı alanında gerçekleşir. İnovasyon yönetiminin gelişimi, pazarlama araştırması, finansal analiz vb. temellere dayalı olarak gerçekleşir. Bu temelde pazarda daha karlı ve uygun faaliyet alanları belirlenir ve böylece yenilikler - fikirler yaratılır.

Ancak değerlendirmelerinden sonra, yeni bir ürün yaratma veya gelişmiş bir teknoloji sunma doğrudan süreci başlar.

Bundan sonra, ürün veya teknoloji, test edilmek üzere pazarın dar bir kesimine getirilir ve bunun sonucunda seri üretime geçmek için önemli bir karar verilir.

İnovasyon yönetimi aşağıdaki faaliyet alanlarını kapsar: 1) personel ve üretimin organizasyonel ve personel eğitimi;

2) teknolojik;

3) malzeme;

4) tasarım;

5) yeni teknolojilerin tanıtılması;

6) elde edilen sonuçların analizi ve bu tür faaliyetlerde ayarlamalar yapılması. İnovasyon yönetiminin temel hedefleri yeni ürün türlerinin geliştirilmesi ve üretilmesidir.

İnovasyon yönetimi, üretim sürecine yeni bir fikir sokmanın özel bir sanatıdır. İnovasyon yönetiminin ana unsuru, SONT döngüsünün (yeni teknolojinin yaratılması ve geliştirilmesi) açıkça tanımlanmış bir organizasyonudur.

İnovasyon faaliyeti aşağıdaki ilkelerle karakterize edilir:

1) başarılı yeniliklerin düşük yüzdesi;

2) ayrı bir bütçe ihtiyacı;

3) yenilikçi faaliyetler için kriterlerin kullanılması;

4) eski yöntem ve teknolojilerin sistematik ve planlı tasfiyesi;

5) sonuçlardan maliyetlere geri bildirim eksikliği;

6) işin sona erme anının doğru seçimi.

Ne yazık ki, bu yönetim teorisi ülkemizde henüz çok iyi adapte edilmemiştir. Bu bağlamda, Rus kuruluşları yabancı rakiplerin önemli ölçüde gerisindedir.

70. YENİLİKÇİ KALKINMA TÜRÜ SİSTEMLERİNİN ORGANİZASYON ŞEKİLLERİ VE KAYNAK SAĞLAMASI

Sosyo-ekonomik sistemlerin yenilikçi bir gelişme türüne yönlendirilmesi, organizasyonun etkin çalışması için büyük pratik öneme sahiptir.

Böyle bir sistem, aşağıdakilerden oluşan önlemler yardımıyla gerçekleştirilir:

1) tüm yönetim yetkilerinin ademi merkezileştirilmesinin yanı sıra bilimsel ve üretim temelinde ekonomik bölgelerin oluşturulmasını içeren kuruluşun kendisinin yapısal olarak yeniden yapılandırılması;

2) kolayca kontrol edilen teknolojik zincirler kullanarak ürünlerin üretilmesini mümkün kılan bilim-yoğun teknolojilerin evrenselleştirilmesi;

3) en umut verici faaliyet alanlarında bilimsel araştırmalar yapan işletmelerin oluşturulması;

4) araştırma çalışmalarını yürütmek için diğer kuruluşlarla etkileşimin yanı sıra büyük ölçekli yenilikçi projelerin geliştirilmesine dahil olan yeni firmaların yaratılması;

5) demokratik bir yönetim tarzının geliştirilmesi ve nihayetinde ifşaya ve gelecekte çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesine yol açacak örgütsel ve yönetsel faaliyetlerin entegrasyonu;

6) görevleri tüm yenilik döngüsüyle ilgili stratejik kararların doğrudan geliştirilmesini içeren bilgi ve analitik departmanların veya merkezlerin oluşturulması;

7) bilimsel faaliyet alanında dış ekonomik ilişkilerin organizasyonu ve sürdürülmesi.

Bu tür faaliyetler için kaynak desteği ciddi bir sorundur. Önemli maliyetler gerektirir ve hemen hemen tüm kaynakların kullanımına, bunların nitelik ve nicelik olarak tam uyumuna ve ayrıca yöneticilerin geleneksel kaynak türlerini yeni bir anlamda kullanma becerisine dayanır.

İnovasyon faaliyetlerini finanse etmek için çeşitli kaynaklar kullanılmaktadır, ancak bunların en önemlileri kendi ve ödünç alınan fonlardır.

Neredeyse tüm faaliyet türleri için kaynak desteği önemli maliyetler gerektirir. Kaynak sağlamanın temeli, tüm kaynakların entegre kullanımıdır.

Bir şirketin yenilikçi bir geliştirme türüne etkin geçişi için, aşağıdakiler gibi belirli koşullar oluşturulur:

1) organizasyonel;

2) emek;

3) kaynak;

4) finansal;

5) sosyo-psikolojik.

Karmaşık bilimsel ve teknik merkezlerin (STC) oluşturulması, bu tür sorunların etkili bir şekilde çözülmesine yol açar. STC'ler, araştırma yürütmede eşit öneme sahip ve bağımsız olması gereken işletmelerdir. STC'nin ana avantajlarından biri, kuruluşun gelişiminin daha umut verici olan alanlarında oldukça profesyonel araştırma çalışmaları ve kaynaklar elde etme olasılığıdır.

71. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖZÜ VE İŞLEVLERİ

Örgüt kültürü, işletme içinde benimsenen bir değerler, kalıplar, ilkeler, davranış normları sistemi ve ayrıca mesleki faaliyetler sürecinde yapısal birimidir.

Örgüt içindeki örgüt kültürünün ana taşıyıcısı emek kolektifidir.

Örgüt kültürü aynı zamanda herhangi bir başarılı organizasyonun can damarıdır.

Örgüt kültürü, bölümlerin ve bölümlerin alt kültürlerinden (burada çalışanlar onu iyi geliştirebilir veya yok edebilir) ve bir zamanlar bu işletme tarafından seçilen faaliyet alanlarının alt kültürlerinden oluşur.

Örgüt kültürünün ekonomik varlık üzerindeki etkisinin derecesine göre sınıflandırılması aşağıdaki gibidir:

1) tartışılmaz kültür. Az sayıda değer ve norm içerir ve bunların açık ve kesin uygulanmasını sağlar.

Kültürün bir özelliği, çatışmanın şiddetlenmesi ve kuruluş personelinin yetersiz olmasıdır. Böyle bir kültür, tüzüğe sıkı sıkıya bağlı kalınan kuruluşlarda benimsenir;

2) zayıf kültür. Faaliyetlerine bazı çelişkiler getiren çalışanlar arasında ortak değerler ve davranış normları anlamına gelmez;

3) güçlü kültür. Dış ve iç ortamdaki değişikliklere büyük önem verir.

İşletmedeki organizasyon kültürü aşağıdaki gibi işlevleri yerine getirir:

1) güvenlik - orijinal engellerin oluşturulması;

2) bütünleştirme - bir çalışanın kuruluşa ait olma duygusunu yaratmak;

3) düzenleyici - hem ekip içinde hem de dışında belirli davranış kurallarını ve normlarını sürdürmek, bu da çatışma olasılığını önemli ölçüde azaltır;

4) uyarlanabilir - çalışanların uyumunu sağlayan bir işlev;

5) yönlendirme - kuruluşun diğer faaliyetlerini belirlenmiş standartlara göre düzeltir;

6) motivasyonel - böyle bir önlem sistemi, kuruluşta çalışmak için teşvikler yaratmaya yardımcı olur;

7) imaj oluşumu - burada organizasyonun imajını yaratmaya odaklanılır.

72. KÜLTÜREL ORTAMIN KAPSAMLI ANALİZİ

Kültürel analiz, organizasyon açısından en karmaşık ve sorumlu olanıdır.

Kültürel analizin amacı, ulusal kültürün özelliklerini dikkate alarak şirketin optimum verimli çalışması sorununu çözmektir.

Bir Rus uluslararası yöneticinin aşağıdakileri içeren 3 kültürel eğitim aşamasından geçmesi gerekir:

1) ana dünya kültürlerini derinlemesine anlamak;

2) bu kültürel kesimin özelliklerine aşinalık;

3) belirli bir ulusal kültüre derinlemesine nüfuz etme.

Kültürün analizi için uzmanların sunduğu çeşitli değişkenlerin sistemleştirilmesine dayanan birçok yaklaşım geliştirilmiştir. Sistematizasyonun birkaç unsuru vardır.

1. Aile sistemi. Böyle bir sistem sayesinde insanlar çocuklarını eğitmekte ve topluma kazandırmaktadır. Bir kişinin gelecekte organizasyonda çeşitli işlevleri yerine getirmesi gereken belirli normları, davranış ilkelerini alabilmesi ailededir.

2. Eğitim sistemi, kişiye gerekli bilgi ve mesleki becerileri kazandıran bir sistemdir.

3. Ekonomik sistem, toplumda mal ve hizmetlerin üretimi ve dağıtımından sorumlu bir sistemdir.

4. Siyasi sistem, düzeni sağlamak için kullanılan belirli yasama normlarını içerir.

5. Dini sistem, bir toplumda ahlakı ve temel değerleri belirleyen bir sistemdir.

6. Sosyalleşme sistemi, bir sosyal gruplaşma sistemidir.

İletişim, uluslararası yönetim sistemindeki kültürel etkileşimin karmaşık sorunlarından biridir. Uluslararası ticaret uygulaması, bir yöneticinin günlük işlerinde karşılaştığı birkaç temel sorunu belirlememize olanak tanır. Onların oluşumu kültürel geçmişe bağlıdır. Bunlar şunları içerir:

1) dil engeli;

2) sözlü olmayan iletişim;

3) algı, olası tüm nüansların başka bir kültürün prizması aracılığıyla değerlendirilmesidir;

4) klişeler, ulusal klişelere yol açan nesnel algı ve bilgi analizinin reddedilmesidir;

5) aşağıdaki noktalara ayrılan zaman ve yer koşulları:

a) planın anlamı ve iletişim prosedürleri;

b) belirli koşullar altında temas yeri;

c) dakiklik;

d) etik;

6) kontrol sistemindeki bilgiler. Örneğin, Arap ülkelerindeki firmalardaki yönetim yapıları herhangi bir bilgi alışverişinden yoksundur ve Çin yönetim sistemleri katı bir şekilde hiyerarşiktir, katı merkezi yönetim koşulları altında açıkça dozlanmış ve tamamen kontrol edilen bilgilere sahiptir.

73. ULUSLARARASI YÖNETİMİN ÖZÜ

Uluslararası yönetim, özel bir yönetim türüdür. Ana hedefleri, bu ülkelerin ekonomik, sosyal, demografik ve diğer özellikleri ve devletlerarası etkileşim hakkında bilgi sahibi olarak şirketin rekabet avantajlarının oluşturulması, geliştirilmesi ve kullanılmasıdır.

Uluslararası yönetim aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

1) göreceli avantajlar;

2) mutlak avantajlar;

3) uluslararası ürün yaşam döngüsü;

4) doğrudan yabancı yatırım.

Uluslararası yönetimin yapısı, ulusal yapıya çok benzer, kurumsal işletme yönetiminin beş ana alanını kapsayan sorunları içerir:

1) işletmenin dış çevresinin ve kuruluşun iç çevresinin araştırılması, analizi ve değerlendirilmesi;

2) iletişim ve karar verme süreçleri. Bunlar arasında modeller ve yöntemler;

3) temel yönetim işlevleri, stratejik planlama ve stratejilerin uygulanmasıdır;

4) grup dinamikleri ve liderlik konuları - bu liderlik, gruplar halinde çalışmak;

5) işletmenin faaliyetinin etkinliği ile ilgili sorular - bu, genel olarak tüm üretkenliğin yanı sıra personelin, üretimin yönetimidir.

Yapısal parçaların her birinde ulusal modelle farklılıklar vardır.

Bir ev sahibi ülke seçerken yatırımcılar aşağıdaki göstergelere dikkat eder:

1) ekonomik büyüme oranları. Bunlara ücret düzeyi, her türlü ulaşım masrafları, banka faiz oranları, gayri safi milli hasıla (GSMH) vb. dahildir;

2) mal ve hizmetlerin üretim maliyetleri;

3) yasal çerçevenin geliştirilmesi;

4) siyasi ve makroekonomik istikrar. Bunlar, uluslararası ticarette karar verme üzerinde etkisi olan her türlü siyasi olaydır.

Temel fark, ulusal sınırdan çıkışından bahsettiğimiz için, işletmenin dış çevresinin içeriği, rolü ve özellikleridir.

Uluslararası iş yönetimi

önemli bir ölçek, bir bilgi tabanının yanı sıra, yönetim kararları için dil engelinin ve profesyonel desteğin üstesinden gelmeyi gerektirir.

Amaç, yapı, iş bölümü gibi kategoriler çok fazla farklılık göstermez, ancak ihtiyaçlar, algı, kültürel faktörlerle ilgili sorular şirketin iç çevresiyle ilgilidir.

İletişimin temel özellikleri, karar vermenin ulusal ve kültürel özelliklerini belirler, çünkü bir kültürde bir şey rasyonel bir karar verme modeliyse, o zaman diğerinde bir liderin mantıksız davranışı olarak kabul edilebilir.

74. DIŞ KRİTER ANALİZİNİN YAPISI

Dış kriterlerin analizi, bir işletmenin dünya pazarına girmeden önce gerekli bir prosedürdür. Bir kuruluşun küresel pazara girerken kendisini alışılmadık bir ekonomik, politik, sosyal ve kültürel ortamda bulması nedeniyle ortaya çıkar. Dış çevrenin kapsamlı bir analizi, hazırlık ve strateji geliştirmenin önemli aşamalarından biridir. Bu aşamada örgütsel çevrenin iç ortamının bir analizi gerçekleştirilir. Dış çevrenin kapsamlı bir analizine dayanarak kuruluşun ana hedefleri ve misyonları belirlenir ve pazardaki davranışa yönelik özel bir strateji geliştirilir. Bir kuruluşun hedefi (veya misyonu), şirketin belirli bir süre sonra ulaşmaya çalıştığı ve ulaşmayı planladığı istenen sonuçtur. Kuruluşun misyonu hem ürünlerin belirli üretim ve satış hacimlerinde hem de kar hacminde ifade edilmektedir.

Karmaşık analiz birkaç unsura dayanmaktadır.

1. Ekonomik dış çevrenin analizi:

1) pazarın büyüklüğü ve büyüme hızı;

2) işsizlik oranı;

3) gayri safi milli hasılanın değeri;

4) enflasyon oranları;

5) tüketicilerin davranışları ve talepleri;

6) aşağıdaki hususların değerlendirilmesi de dahil olmak üzere yarışmacılar:

a) mevcut strateji;

b) pazar payı analizi;

c) rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi;

d) gelecekteki eylemlerinin öngörüsü;

7) dış çevrenin gelişimindeki eğilimler:

a) ekonomik;

b) demografik;

c) teknolojik;

8) ülkenin ekonomik büyüme, dış ticaret cirosu açısından işgal ettiği yer;

9) ülkenin nüfusu;

10) toplumun yapısı ve bireysel sosyal tabakaların oranı;

11) ülke ve bölgelerde bulunabilirlik, değerleme, kıtlık düzeyine göre sıralanmış şirket için ana türdeki kaynaklar;

12) belirli iş alanlarında mevcut olan ücret seviyeleri ve sistemleri;

14) potansiyel rakiplerin endüstrilerinin, muhtemel tedarikçilerin ve muhtemel tüketicilerin endüstrilerinin gelişme derecesi;

15) ülkedeki ticaret ve ihracat-ithalat kısıtlamalarının unsurları;

16) ülkedeki bilimsel, teknik ve araştırma faaliyetlerinin geliştirilmesi.

2. Siyasi dış çevrenin analizi - siyasi durumun istikrarının analizi.

3. Yasal analiz - yasal çerçevenin analizi:

1) ihracat ve ithalat işlemlerinin düzenlenmesi;

2) bireylerin giriş ve çıkışlarının düzenlenmesi ve düzenlenmesi;

3) özel mülkiyetin ve bireysel hakların korunmasına ilişkin mevzuatın gelişme derecesi.

4. Kültürel analiz - ulusal gelenek ve göreneklerin analizi. Bu faktörlerin tümü, bir dereceye kadar, kuruluşa yönelik bir tehdidi veya faaliyetlerini geliştirmek için yeni bir fırsatı temsil edebilir.

75. YATIRIMLARIN SINIFLANDIRILMASI

Yatırımlar nakit, menkul kıymetler, mülkiyet hakları ve parasal değeri olan diğer haklardır. Kar elde etmek amacıyla girişimcilik ve diğer faaliyetlere yönelik yatırımlar yapılır.

Şu anda, üç ana yatırım şekli vardır.

1. Doğrudan yatırımlar, kâr elde etmek amacıyla herhangi bir ekonomik kuruluşun kayıtlı sermayesine yapılan yatırımlardır. Doğrudan yatırımın iki bileşeni vardır:

1) sabit varlıklara yatırım. Bu, üretim ekipmanının satın alınmasıdır;

2) envantere yatırım. Bu, üretim sürecinde kullanılacak belirli hammadde stoklarının birikimidir.

Doğrudan yabancı yatırım iki şekilde gerçekleştirilir: yeni işletmelerin yaratılması ve mevcut şirketlerin özümsenmesi.

2. Portföy yatırımı, menkul kıymetlerin satın alınması yoluyla bir tür portföy oluşumudur.

Portföy, belirli bir yatırım hedefine ulaşmak için araçlar olan bir dizi yatırım değeridir.

Yatırımlar, yatırım yönlerine göre kriterlere göre, şartlarına göre, kullanım niteliğine göre sınıflandırılır.

1. Sermaye yatırımı yönleriyle:

1) mülk yatırımları, üretim sürecine katılan yatırımlardır (teçhizat, bina, stok, malzeme yatırımları);

2) finansal yatırımlar, finansal mülkiyete yapılan yatırımlardır;

3) Maddi olmayan yatırımlar maddi olmayan değerlere yapılan yatırımlardır.

2. Kullanımın doğası gereği:

1) bir şirket kurarken veya satın alırken yapılan ilk yatırımlar;

2) üretim potansiyelini genişletmeye yönelik yatırımlar;

3) eski ekipmanı yenileriyle değiştirmeye yönelik yatırımlar;

4) teknolojik ekipmanın modernizasyonuna yönelik yatırımlar;

5) üretim teknolojisini değiştirmeye yönelik yatırımlar;

6) ürün yelpazesini genişletmeye ve yeni satış pazarları düzenlemeye yönelik yatırımlar;

7) personel eğitimine, reklama yönelik yatırımlar.

3. Döneme göre:

1) acil:

a) kısa süreli (1 günden 180 güne kadar);

b) orta vadeli (180 günden 1 yıla kadar);

c) uzun vadeli - (1 yıldan 3 yıla kadar);

2) sürekli.

Portföy yatırımı, işletmeler ve özel bankalar tarafından ihraç edilen hisselerin finansmanı için bir fon kaynağıdır.

Portföy yatırımının amacı, yatırımcıların fonlarını en verimli girişimlerin menkul kıymetlerine yatırmaktır.

Yabancı portföy yatırımları için aracılar yatırım bankalarıdır - bunlar menkul kıymetler piyasasında finansal işlemlerle uğraşan bir tür aracı kuruluştur.

76. DIŞ PİYASA FAALİYETLERİNİN SEÇİMİ

Dış pazarda faaliyet alanı seçmek karmaşık bir konudur, belirli pratik bilgiler ve pazar durumu, ürün hakkında ayrıntılı bilgi gerektirir.

Bu tür bilgiler pazarlama araştırması yoluyla elde edilebilir.

Dış pazarda, tüm endüstriler iki gruba ayrılabilir:

1) ulusal pazarlara hizmet eden çok uluslu;

2) dünya pazarına hizmet eden küresel.

Uluslararası şirketler, yabancı bağlı kuruluşlarını etkin bir şekilde yönetmek için küresel bir strateji kullanır. Küresel ölçekte rekabet edebilirlik seviyesinin korunmasına yardımcı olur.

Bu tür şirketler, araştırma enstitülerini en yoğun pazarların bulunduğu ülkelerde konumlandırmaya çalışırlar.

Pazarlama araştırması, organizasyonun dış pazarda daha verimli çalışması için gerekli bilgileri toplamayı amaçlayan bir dizi faaliyettir.

Strateji, dünya pazarında mal üretimi ve satışı alanında işletmenin amaç ve hedeflerinin oluşturulması ve uygulanmasıdır. Stratejinin geliştirildiği zamana bağlı olarak, aşağıdakiler ayırt edilir:

1) uzun vadeli;

2) orta vadeli;

3) kısa vadeli.

Girişimci faaliyetin tüm olası koşulları sadece bir açıdan değil, birkaç yönden de değerlendirilebilir.

1. Rakip işletmelerin kurumsal yapısı ve stratejisi.

Burada öncelikle, uluslararası şirketin seçilen faaliyet alanındaki genel konumu, daha uygun ulusal işletmeler ve yabancı firmalarla karşılaştırılarak değerlendirilir.

2. Üretim ve hizmet sunumu şartları.

Burada, ev sahibi ülkenin en belirgin karşılaştırmalı avantajlarına sahip ekonomi sektörleri analize tabi tutulur; ev sahibi ülkenin ekonomisinde az gelişmiş alanların olup olmadığı ve bunları yabancı yatırımcıların faaliyetleriyle doldurmanın mümkün olup olmadığı tespit edilir.

3. Satış şartları.

Bu kategori, ulusal tüketicilerden gelen taleplerin karmaşıklık derecesine göre belirlenir. Dağıtım kanallarının farklı olduğu yer burasıdır.

4. İlgili endüstriler ve alt tedarikçiler. Burada uluslararası şirket, ev sahibi ülkede daha büyük tüketicilerin, müşterilerin, ürün aracılarının varlığı gibi bilgilerle ilgilenir.

Ulusötesi bir şirketin yabancı bir şubesinin faaliyet alanını seçmede önemli bir faktör, yerel firmaların teknik seviyesidir.

77. DIŞ PİYASA GİRİŞ STRATEJİLERİ

Dış pazara girme stratejisi seçimi, pazarlama araştırması sonucunda elde edilen bilgiler temelinde gerçekleştirilir.

Dış pazara girmek için 3 ana strateji vardır: ihracat, ortak girişim, doğrudan yatırım.

1. Bir ihracat stratejisi, bir dış pazara girmenin en kolay yollarından biridir.

Bu stratejinin avantajı, firmanın ürün karışımında minimum değişiklik gerektirmesi, firma yapısında çok az değişiklik veya hiç değişiklik gerektirmemesi ve büyük sermaye harcamalarının olmamasıdır.

2. Ortak girişim faaliyeti, üretim ve pazarlama kapasiteleri oluşturmak için firmanın ortak çabalarını ortak ülkenin ticari işletmeleri ile birleştirmeye dayanan bir stratejidir.

Böyle bir strateji ile ihracat arasındaki temel fark, bir tür ortaklık oluşumudur.

3. Doğrudan yatırım stratejisi -

Bu, şirketin dış ekonomik faaliyete en eksiksiz girişini sağlayan bir dış pazara girme stratejisidir.

Bu stratejiyi kullanarak firma, devlet kurumlarının yanı sıra içinde bulunduğu ülkenin müşterileri, tedarikçileri ve distribütörleri ile daha derin ilişkiler geliştirir.

girdiği pazar. Bu, ürünlerini yerel pazarlama koşullarına daha etkin bir şekilde tanıtmayı mümkün kılar.

Ancak doğrudan yatırımın en önemli özelliği, firmanın sermaye yatırımı üzerinde tam kontrole sahip olmasıdır.

Lisanslama, lisans verenin yabancı bir pazarda bir lisans sahibi ile belirli bir anlaşmaya girerek, bir üretim sürecini, bir ticari markayı bir ücret veya lisans ücreti karşılığında kullanma hakkı sunduğu bir faaliyettir.

Fason üretim - yerel üreticilerle mal üretimi için bir sözleşme yapılması.

Sözleşme yönetimi, şirketin yönetim alanında tamamen yeni bir yabancı ortak sağlaması ve buna karşılık uygulama için gerekli sermayeyi sağlaması ile karakterize edilir. Firma ise mal değil, faaliyetin başlangıcından itibaren gelir ile minimum risk sağlayan yönetim hizmetleri ihraç etmektedir.

Ortak girişimler, yerel bir firmanın yabancı bir şirketin halihazırda var olan yerel girişiminde bir hisse satın alması veya her iki tarafın ortaklaşa tamamen yeni bir girişim oluşturabilmesi ile karakterize edilir.

78. ÇOK ULUSLU ŞİRKETLER (ÇUŞ'ler). OLS'NİN ORGANİZASYON YAPISI

Yurtdışında işletme sahibi olan ve işleten işletmelere çok uluslu şirketler denir.

Kendi başlarına, çok uluslu şirketler (ÇUŞ'ler), yabancı bulmak için uluslararası bir yaklaşımın yanı sıra menşe ülke içinde ve sınırlarının ötesinde ticari faaliyetleri içeren küresel bir politika kullanan en organize uluslararası işletme biçimlerinden biridir. .

Uygulamanın gösterdiği gibi, tüm çok uluslu şirketler ilaç üretimine, çeşitli kimyasalların üretimine ve petrol arıtmaya odaklanmaktadır.

Modern ÇUŞ'lar, şu veya bu yöndeki merkezi bir şirketten ve hem ÇUŞ'ların bulunduğu ülkede hem de onun dışında yer alabilen çok sayıda firmadan oluşan uluslararası finans ve sanayi kuruluşlarıdır.

Farklı ülkelerdeki bu tür derneklerin faaliyetlerinin yapısı ve doğası, ülkelerden birinde ÇUŞ'ların oluşumunun özelliklerinde farklılık gösteren kendine özgü özelliklere sahiptir.

Avrupa ve Kuzey Amerika'nın gelişmiş ülkelerindeki ÇUŞ'lerin çoğu hiyerarşik olarak organize edilmiştir. Kuruluşun tutma şeklinin yanı sıra.

Bir holding şirketi, bir tür finansal veya finansal-sanayi şirketidir. Diğer firmalarda iş kontrolüne ve faaliyetlerinin yönetimine izin verebilecek hisse bloklarını tutmak amacıyla oluşturulmuştur.

Şu anda, çok uluslu şirketlerin farklı biçimlerini oluşturmak için aşağıdaki ilkeler ayırt edilmektedir:

1) kurumsal dürüstlük, bir tür hakkaniyet katılımı ilkesidir;

2) ortak stratejik hedeflere özel bir çözüm olan şirketler için ortak stratejik hedeflere ulaşmaya odaklanmak;

3) bir holding şirketi veya ilgili şirketler grubu şeklinde sunulan tek bir yönetim dikeyinin (yani tek bir kontrol merkezinin) varlığı;

4) şirketlerin varlığının sınırsız doğası. Ara holding şirketi veya

Bir alt holding, bir veya birkaç firma ile aynı anda bir holding şirketi olan bir bağlı şirkettir.

Buna karşılık, en yaygın iki holding şirketi türü vardır:

1) finansal holding şirketi, finansal kontrol ve yönetim işlevlerini yerine getirmek amacıyla oluşturulan bir şirkettir;

2) karma holding şirketi, imalat veya ticaret faaliyetleri gibi belirli bir alanda faaliyetlerde bulunan bir şirkettir.

79. PERSONEL EĞİTİMİ VE SEÇİMİ

Günümüzde işletmelerin gelişimindeki modern trendlerden biri personel eğitimidir. Bunun nedeni, pratik bilginin hızla eskimesi ve aynı hızla güncellenmesidir.

Bu tür faaliyetlerde bulunan kuruluşlara koşullu olarak öğrenen organizasyonlar denir. Bu tür organizasyonlar, amacı sürekli bilgi edinmek ve kendi ihtiyaçlarının herhangi birinin tatminini sağlamak olan benzer düşünen bir grup insandır. Kuruluşun bu özelliği, içinde bulunduğu faaliyetin türüne bağlı değildir.

Şirket içi veya kurumsal,

Öğrenen organizasyonlarda gelişim, amacı bir bütün olarak organizasyonun olduğu en önemli faaliyettir.

Kurumsal gelişimin kendine has özellikleri vardır:

1) ileri eğitimin aksine, kuruluşun tüm faaliyetlerini ve tüm çalışanlarını etkiler;

2) çalışanlarda kendilerini geliştirme arzusunu geliştiren motive edici bir faktördür;

3) mesleki ve entelektüel seviyeleri geliştiren sürekli bir süreçtir;

4) yaratıcı, yenilikçi aktiviteyi teşvik eder;

6) değişen koşullara kolayca adapte olabilen bir süreçtir;

7) aktif bilgi aktarımı yöntemlerine sahiptir.

İnsan kaynakları yönetiminin profesyonelliğinin değerlendirilmesi aşağıdakilere dayanmaktadır:

1) mesleki eğitim;

2) mesleki faaliyetin yeterliliği ve motivasyonu;

3) profesyonelliğin uygulanması için örgütsel ortam.

Kurumsal eğitimin sağladığı gözle görülür faydalara rağmen, önemli bir dezavantajı vardır - yüksek maliyetler, dolayısıyla her kuruluş bu çalışma yöntemini karşılayamaz.

Ekonomideki yeni eğilimler, yönetimin profesyonelliği için özel gereksinimler anlamına gelir. İşletmeden önce ortaya çıkan görevler daha dikkatli personel seçimini gerektirir. Ülkemizde maalesef bu yöne dikkat edilmeye başlanıyor.

Yönetim aygıtının profesyonelliğini geliştirmek, daha etkili insan kaynakları yönetimi faaliyetleri için yetkinliğini artırmayı amaçlayan bir dizi önlemdir. Son zamanlarda insan kaynakları yönetim sisteminin giderek genişlemesi ve daha karmaşık hale gelmesi nedeniyle, ülkemizde liderlerin kendilerinin yetiştirilmesi için sistemin acilen iyileştirilmesine ihtiyaç duyulmaktadır.

Rus koşullarında, profesyonel bir yönetim sisteminin oluşturulması için ciddi bir ön koşul olan yönetim personelinin eğitimi için bir temel oluşturulmaktadır.

80. GAYRİMENKUL DEĞERLEMESİ

İş değerlemesinin ana bölümlerinden biri gayrimenkul değerlemesidir.

Gayrimenkul nesneleri şunları içerir:

1) arsalar;

2) toprak altı parselleri;

3) su kütleleri;

4) araziden ayrılmaz yapılar.

Amaçlarına zarar vermeden hareket etmeleri mümkün değildir.

Her öğenin kendi bireysel değeri vardır.

Bir mülkün değeri, bu mülk için ödenebilecek belirli bir miktar paradır.

Piyasa değeri, adil bir satış için gerekli koşullar altında belirli bir mülke özgü olması gereken bir fiyat özelliğidir.

Bu durumda satıcı ve alıcı bu mülkle ilgili tüm bilgilere sahiptir.

Maliyetler, belirli bir nesneyi oluşturmak için gerekli olan maliyetlerle aynıdır.

Fiyat, belirli bir nesnenin satışının tarihsel olarak sabit bir gerçeğidir.

Değişim değeri veya gerçeğe uygun değer, rekabetçi bir piyasada geçerli olan fiyat olabilir.

Kullanım maliyeti veya sübjektif maliyet, belirli bir kullanıcı için maliyettir.

Emlak piyasası aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir:

1) yatırım motivasyonunun varlığı;

2) yakınlık;

3) düşük talep esnekliği;

4) kusur.

Bir mülkün değerinin değerlendirilmesi aşağıdaki yöntemler kullanılarak gerçekleştirilebilir:

1) pazar - satışların karşılaştırmalı analizi yöntemi;

2) karlı (büyük harf kullanımı);

3) maliyetli.

Piyasa yöntemi, halihazırda gerçekleşmiş benzer nesnelerin satışından devam eden değerleme uzmanları tarafından kullanılır.

Alınan bilgilere dayanarak, doğrulanması ve düzeltilmesi.

Maliyet yöntemi ikame ilkesine dayanmaktadır.

Bu yönteme göre, bilinçli bir yatırımcı, benzer bir mülk inşa etme maliyetini aşan bir mülk için fiyat ödemeyecektir.

81. JAPON YÖNETİMİNİN ÖZELLİKLERİ

Bugüne kadar, Japon yönetim sistemi, gelişmiş yönetim uygulamaları ile birlikte ulusal geleneklerin bir tür birleşimi olarak oluşmuştur. Ulusal geleneklerin rolü, Japonların belirli kurallara uymamayı tercih etmesidir. Japonların kendileri şunları söylüyorlar: "Geleneksel Japon toplumu hem evrensel bir ahlak kurallarından hem de kategorik dini reçetelerden yoksundu. Günah hakkında net bir fikir sistemi bile yoktu" (M. Yoshino).

Japon bilim adamı Chiye Nakane, sosyal grupların iç yapısını analiz etme, insanlar arasında kurulan ilişki türlerini bir dizi birey olarak yatay ve dikey olarak ayırma kavramının ana hükümlerini ortaya koyduğu bir çalışma yürütmüştür. özellikler belirli bir sosyal bağlantıyla birbirine bağlıdır.

Japon toplumu için karakteristik ve tanımlayıcı olan ikinci, dikey ilişki türüdür.

Japonların ait olduğu grup onun için aile kadar önemlidir. Japon organizasyonunda gayri resmi bir atmosfer hüküm sürer ve iç çatışmalar en aza indirilir; gruplarda sadece dostane ilişkiler hakimdir.

Firmanın ömür boyu istihdamı garanti ettiği için uzun vadeli bir organizasyon olduğu genel olarak kabul edilmektedir. Bu tür ilişkiler, finansal zorluklar içinde olan ve iflasın eşiğinde olan firmalarda acil yeniden yapılanmaların gerçekleştirildiği Kurumsal Yeniden Yapılanma Yasası'nda yer almaktadır.

Tüm grubun alınan karardan sorumlu olduğu grup karar verme sistemini oluşturan nedir? Kimsenin tek başına karar verme hakkı yoktur. Ringi sisteminin özü, kararların fikir birliği ile alınması gerektiğidir. Sistem, kararın grubun tüm üyeleri tarafından alınmasını gerektirir.

Japonlar, organizasyonel faaliyetlerde oldukça gerçek olan diğer birçok şeyin yanı sıra belirsizliğe, kusurluluğa izin verebilir.

Bütün bunlara ek olarak, Japonlar kendilerini çok daha bağımlı hissediyorlar ve bu nedenle insanların performansını iyileştirmeye ve birbirleriyle etkili çalışma yeteneğini eğitmeye yönelik daha fazla adım atmaya hazırlar.

Japonlar, geleneksel "X" ve "Y" davranış kalıplarını karşılaştırmak için, insanların yeteneklerini kullanma ve geliştirme fırsatına ihtiyaç duyduğu fikrini vurgulayan insan potansiyeli modelini geliştirmiş ve bir süredir başarıyla kullanmaktadır. bundan memnuniyet.

82. YÖNETİM PSİKOLOJİSİ

Etkili yönetim, belirli bir dizi görevin tam olarak yerine getirilmesini ifade eder:

1) genel görevin beyanı;

2) şirketin dikkatini bu göreve yoğun şekilde yoğunlaştırması;

3) hataların varlığında daha fazla faaliyetin doğru yolunun seçimi. Buradaki asıl görev, yöneticilerin seçimi, eğitimi ve terfisidir.

Yönetim, insanların işleri doğru yapmalarını sağlamaya odaklanmaya çalışır.

Psikoloji, onları olumlu bir şekilde nasıl etkili bir şekilde etkileyebileceğinizi tam olarak ortaya çıkarır.

Yöneticiler, eylemlerini belirli bir ayrıntıda geliştirmeli ve belirli bir zamanda, organizasyonun etkinliğini sürdürmek için personelin psikolojik kaynaklarını planlamalı, tanımlamalı ve kullanmalıdır.

Yöneticiler, programlanmış zincirde oynadıkları rollere göre astlarıyla ilişkilerini kurarlar.

Yöneticiler, elbette, çalışanlarının tüm ihtiyaçlarının yanı sıra algıladıkları değerleri ve onları harekete geçiren duyguları da göz önünde bulundurmalıdır.

Yöneticiler duygu ve sezgilerini kullanmaya yatkın olmalıdır.

Yöneticiler, astlarının davranışlarını kontrol ederek, kuruluşun genel hedeflerine ulaşılmasını sağlar.

Astlarıyla ilişkilerini güven üzerine kurmaya, onları motive etmeye ve ilham vermeye çalışırlar.

Yöneticiler, karar verme çabalarını aşağıdakileri kullanarak kontrol eder:

1) profesyonel veriler;

2) çeşitli yetenekler;

3) beceriler;

4) psikoloji bilgisi.

Sorunu çözmenin yollarını bir şekilde daraltmanın yollarını bulmaya çalışıyorlar. Bu tür kararlar genellikle geçmiş deneyimlere dayanarak verilir.

Bir sorun onlar tarafından çözüldüğünde, yöneticiler yeni sorunları belirleme riskini ve yükünü üstlenirler.

Bu, özellikle uygun ücret elde etmek için gerçek fırsatların olduğu durumlarda geçerlidir.

Yönetim psikolojisinin temel görevinin, her bireyin bireysel özelliklerini tanımlayabilecek ve personelin potansiyelini organizasyonun hedeflerine ulaşmak için kullanabilecek bir yönetici-psikoloğun doğrudan eğitimi olduğu sonucuna varılabilir.

83. SOSYAL YÖNETİM SORUNLARI

Pratik bir bakış açısıyla sosyal alanda yönetim, sosyo-ekonomik araştırmalara dayanmaktadır.

Koşulların incelenmesinin amaçları, sosyal ve çalışma alanındaki sorunların ve insanların yaşam standardının geliştirilmesi, bunların devletin yaşamının sosyal ve ekonomik yönlerine katkılarıdır.

Sosyal yönetimin dayandığı temel konular şunlardır:

1) nüfusun bileşiminde önemli bir değişiklik, büyüklüğünü arttırmanın pratik yolları, yaş, cinsiyet, sosyal ve profesyonel grupların optimizasyonu;

2) insanların bölgesel ve doğal-iklimsel dağılımı;

3) serbest dolaşım imkanı, ikamet ve iş seçiminde bağımsızlık;

4) ekonomik olarak aktif nüfus için işlerin mevcudiyetini ve para kazanma olasılığını belirleyen uygun ekonomik koşulların yaratılması;

5) aşağıdakileri içeren eğitim ve kültür alanının bakımı ve geliştirilmesi:

a) eğitim;

b) eğitim;

c) öğretmenler ve öğrenciler için iş yaratılması;

6) aşağıdakiler kapsamında genel ve mesleki morbiditeyi, yaralanmaları, endüstriyel kazaları azaltmanın yollarını bulmak:

a) sağlık bakımı;

b) spor;

c) turizm;

d) emek koruması;

7) ekonominin, emeğin ve sosyal kalkınmanın verimlilik düzeyinde önemli bir artış;

8) insanlar arasında işletmeler ve bölgeler düzeyinde bir uyum dünya görüşünün oluşumu. Bu sorunlara uygun olarak, sosyal alandaki yönetimin aşağıdaki gibi belirli alanları vardır:

1) yoksullukla mücadele;

2) nüfusun sosyal korunması;

3) ulusun sağlığının sağlanması;

4) bilgi ekonomisinin gelişimi (insan yeteneklerinin geliştirilmesine yatırım);

5) işgücü geliri pahasına insanlar için istihdam ve iyi bir yaşam standardı sağlamak. Sosyal alanda çalışmanın nesneleri şunlardır:

1) hizmet ve mal tüketicisi olarak hareket eden bir kişi;

2) bir kişinin fiziksel sağlığı;

3) zihinsel ve diğer yetenekler;

4) sosyal ve emek faaliyetleri hakkında bilgi.

84. KONU YÖNETİM TEKNOLOJİSİ VE TAKTİKLERİ

Yönetim teknolojileri, karar verme için genel bir kılavuz görevi gören bu tür ve faktörlerde farklılık gösterir.

Yönetim teknolojisi, belirli faktörlerin etkisi altında belirli koşullarda bir yöneticinin bir tür eylem yöntemidir.

Yönetici, planlanan sonuçların elde edilmesine bağlı olarak bir sonraki dönem için konunun faaliyetinde ayarlamalar yapıldığından, astın faaliyetini, bu faaliyetin sonuçlarını mantıklı bir şekilde değerlendirmelidir.

Bazen sadece resmi hedeflere değil, çalışanlar tarafından bir amirle birlikte formüle edilen kişisel hedeflere de odaklanmak gerekir; tüm bunlar kişisel yetenek ve yetenekler dikkate alınarak yapılmalıdır.

Yönetim sistemindeki resmi ilişkilerin şekli bir tür emir vermedir.

Emir, lider tarafından astına, sonuçlarının içeriği ve faaliyetleri hakkında iletilen bir mesajdır.

Emirler yazılı, sözlü, karışık.

Durumun amaçlarına ve özelliklerine bağlı olarak, emirler aşağıdaki gibi olabilir: 1) direktif. Bunlar arasında emirler, her türlü talimat, her türlü ferman;

2) demokratik. Bunlara herhangi bir tavsiye, tavsiye, istek dahildir. Personel üzerinde de çeşitli etki biçimleri vardır. Bunlar şunları içerir:

1) ikna, incelenen durumun gerçekliğini nihai olarak kanıtlaması gereken bir tür etkidir. Bu etki biçimiyle yalnızca doğru gerçekler ve kanıtlar kullanılmalıdır;

2) öneri. Daha çok kelimelerin eleştirel olmayan algılanması için tasarlanmıştır. Öneri keyfi ve gönülsüz olabilir; doğrudan ve dolaylı;

3) övgü. Kuruluş için herhangi bir ortak hedefe ulaşılmasıyla ilgili olarak astları en aktif eylemlere motive eder. Bu, sonuç olarak bu eylem en önemsiz sonuçları vermiş olsa bile, övgünün herhangi bir değerli eylemi takip etmesi gerektiği anlamına gelir;

4) eleştiri, çalışanın performansının olumsuz bir değerlendirmesidir. Eleştirinin temel amacı, çalışanı iş faaliyetindeki olumsuz sonuçları ortadan kaldırmaya teşvik etmektir.

Daha etkili çalışma için her yönetici, kuruluşunda çalışanlarına bireysel bir yaklaşım oluşturmalıdır. Ancak bunun için, her şeyden önce, bu tür her yönetici kendini yönetmeyi, doğru emir vermeyi ve talimatlarını açıkça formüle etmeyi öğrenmelidir.

85. ORGANİZASYON YÖNETİMİNDE EKONOMİK ANALİZİN ROLÜ

Kontrol işlevleri şunları içerir: ekonomik faaliyetin gerçek sonuçları hakkında bilgilerin toplanması, işlenmesi ve analizi, bunları planlanan göstergelerle karşılaştırma, ana nedenlerin belirlenmesi, hedeflere etkin bir şekilde ulaşılmasına katkıda bulunan herhangi bir önlemin geliştirilmesi. Bundan, kontrolün yalnızca sapmaları sabitlemek olarak değil, aynı zamanda sapmaların nedenlerinin bir analizi olarak da düşünülmesi gerektiği sonucuna varabiliriz.

Ekonomik analiz, kararlardan ve eylemlerden önce gelir, bilimsel üretim yönetimi için kesin bir temel oluşturur, bilimsel üretim yönetiminin nesnelliğini, ekonomik ve sosyal verimliliği sağlar.

Bu nedenle ekonomik analiz, yönetsel karar almanın etkinliğini sağlayan bir yönetim işlevi olarak düşünülmelidir.

Ekonomik analiz, yönetim işlevi gibi, organizasyonun planlama ve tahminleriyle yakından ilişkilidir, çünkü özellikle derinlemesine bir analiz olmadan bu tür işlevleri burada yürütmek neredeyse imkansızdır.

Ekonomik analiz, hem planları doğrulamanın hem de bunların uygulanmasını izlemenin bir aracıdır. Planlamanın kendisi, işletmenin sonuçlarının analizi ile başlar ve biter. Böyle bir analiz, planlama düzeyini daha etkin bir şekilde artırmayı ve bilimsel açıdan sağlıklı hale getirmeyi mümkün kılar.

Ekonomik analiz, üretim yönetim sistemindeki önemli unsurlardan biridir.

Yönetim analizinin rolü her yıl artmaktadır, bu birçok koşuldan kaynaklanmaktadır, birincisi, verimliliği artırmaya yönelik acil ihtiyaç, ikincisi, piyasa ilişkilerine kademeli geçiş ve üçüncüsü, yeni yönetim biçimlerinin hızlı gelişimi.

İşletme başkanı, bu tür koşullar gelişirse, kendi bilgisine tam olarak güvenemez.

Tüm yönetimsel eylemleri, sırayla ekonomik faaliyetin tüm yönlerini hesaba katması gereken derin bir ekonomik analiz yardımıyla gerekçelendirilmelidir.

Çoğu zaman, bir kuruluşun faaliyetlerini değerlendirmek için, kuruluşun ekonomik potansiyelini karakterize eden göstergelere ve ekonomik faaliyeti karakterize eden göstergelere bölünebilen çeşitli ekonomik göstergeler kullanılır.

Üretim maliyetlerine göre, herhangi bir fonun alınma kaynakları, ekonomik faaliyet değerlendirilir, bu da yatırımların fizibilitesini, ortaya çıkan borç nedenlerini ve bir bütün olarak işletmenin gelişimini belirlemeyi mümkün kılar.

86. ÇEVRE YÖNETİMİ

Çevre yönetimi, yönetim türlerinden biridir ve yönetim yapısında önemli bir yer tutar.

"Ekoloji" bilimi, biyosfer ve onun çeşitli bölümleri arasındaki etkileşim yasalarının yanı sıra doğal çevrenin insan üzerindeki etkisini ve insanların doğaya karşı tutumunu araştırır.

Çevre yönetimi, ekolojik bir krizden kaçınmak için doğa ve insan arasındaki etkileşim yasalarının düzenlenmesini içeren doğal süreçleri yönetmek için bir sistemdir.

Buna dayanarak, çevre yönetiminin iki ana alanı ayırt edilebilir:

1) çevre odaklı stratejik yönetim;

2) çevre eğitimi.

Çevre yönetiminin görevleri şunlardır:

1) küresel bir çevre krizini önlemek için tasarlanmış bir insan stratejisinin oluşturulması;

2) çevre durumunun teşhisi;

3) Kültür düzeyini yükselterek toplumun çevre güvenliğini sağlamak. Şu anda, dünyanın ekolojik bir krize girdiği söylenebilir.

Bu, tüm insanlığın refahını doğrudan tehdit eden biyosfer kirliliğinin yanı sıra, doğal kaynakların yanlış kullanımından kaynaklanan çevrenin kritik durumunda yatmaktadır.

Çevre kirliliğine ilişkin istatistiklerde verilen veriler, doğal çevrenin bozulduğuna tanıklık etmektedir.

Modern çevre koşullarında insan kesinlikle savunmasızdır.

Ayrıca, insan sağlığı için önemli bir tehlike, nükleer silahların yaratılması ve bilimsel ve teknolojik devrim ile ilişkili olan radyoaktivitedir.

Bu gibi nedenlerle çevre yönetimi, çevresel krizle başa çıkmak için bir dizi önlem geliştirmektedir.

Ülkemizde çevre yönetimi ile ilgili şu sorunlar vardır:

1) çevresel ve çevresel-ekonomik politikanın olmaması;

2) izin verilen antropojenik yükün önemli ölçüde fazlası; bunlar arasında bölgesel eşitsizlik, yüksek sanayi yoğunluğu, elverişsiz iklimsel hazırlık süreçleri seviyesi, toprak, su ve orman kaynaklarının büyük ölçüde sömürülmesi, doğal kaynakların ve çevre kirliliğinin sömürülmesinin kontrolünde düşük verimlilik;

3) ülkemiz nüfusunun düşük sağlık durumu.

87. MODERN YÖNETİMİN KÜRESELLEŞMESİ VE ULUSLARARASILANMASI

Dünya ticaretinin tüm tarihi 1000 yıldan fazladır. XNUMX. yüzyıldan beri Avrupa ve Asya'da uluslararası düzeyde çalışanları olan çok sayıda ticaret firması.

Zamanımızda gerçekleşen ticaretin bir özelliği vardır: Bu, sonunda ulusal sınırları aşan şirketlerin ürünlerinin giderek artan bir oranıdır.

Bazı firmalar ulusal ve küresel pazarlara yönelmektedir.

Bu eğilim çok sayıda faktörle ilişkilidir.

Buna göre, dünya ticaret hacmindeki artış, hizmet sektörüne yapılan yatırımlarla kolaylaştırılmaktadır.

Bu tür yatırımlar, finansal, tasarım, yasal ve diğer birçok entelektüel sermaye biçimini içerir.

Faaliyetlerinin bir parçası olarak çeşitli referandumlar, seminerler düzenleyen ve çeşitli kanunlar çıkaran bazı uluslararası kuruluşlar, dünya çapında birçok ticaret şirketinin ortaya çıkmasına katkıda bulunmaktadır.

Uluslararası ticaret şartlarına ilişkin müzakereler, bu endüstrinin gelişimi için yeni yolların ortaya çıkmasına katkıda bulunur.

Uluslararası kurumların faaliyetleri, dünya ekonomisinin olası uluslararasılaşma süreçlerini geliştirmeyi amaçlamaktadır.

Modern yönetim, uluslararasılaşma ve küreselleşme trendlerinden etkilenir.

Uluslararasılaşma, ulusal ve coğrafi sınır tanımayan ekonomik aktivitedeki bir tür artıştır.

Küreselleşme, uluslararasılaşmanın daha gelişmiş bir biçimidir. Küreselleşme, bir şirketin uluslararası bağlantılarının önemini dahili olanlara kıyasla artırma sürecidir. Küreselleşme, meta akışlarının önündeki bir tür engel olarak devlet sınırlarının öneminin üstesinden gelinmesiyle karakterize edilir.

Bu, yönetimin rolünü artırmaya ve aynı zamanda onu dünya yönetimi düzeyine yükseltmeye katkıda bulunur.

Yönetimin küreselleşmesi ve uluslararasılaşması aşağıdakilerle karakterize edilir:

1) özel ulusötesi etkileşim sistemlerinin ortaya çıkışı;

2) bazı işletmelerin diğerleri tarafından bir tür özümsenmesi;

3) ortak girişimlerin oluşturulması. Uluslararası bir yönetici, sıradan bir yöneticiyle hemen hemen aynı görevleri çözer, ancak bu yalnızca daha yüksek bir düzeyde gerçekleşir.

Büyük bir sorumluluğu var. Karar vermenin etkinliği, yalnızca bir şirketin değil, aynı zamanda tüm endüstrinin faaliyetlerine bağlıdır.

88. İLETİŞİM YÖNETİMİNİN BİR PARÇASI OLARAK HALKLA İLİŞKİLER (PR)

Bir organizasyon ve toplum arasındaki iletişim yönetiminin bir parçası olarak, halkla ilişkiler (PR) gibi bir yapıyı düşünmek mümkündür. Bugüne kadar, PR, kuruluşun bir dizi görevini içerir. Bu tür görevler, faaliyetleri hakkında olumlu bir kamuoyu oluşmasına ve kuruluşun halkla ilişkisine doğrudan etki eder.

Zamanla, organizasyonun faaliyetleri çerçevesinde dört PR modeli geliştirilmiştir. Bu tür modellerde, bilgilendirmeden daha etkili bilgi yönetimine geçiş aşamalar halinde ele alınmaktadır:

1) basın ajansı;

2) kamuya açık bilgiler;

3) asimetrik model;

4) ikili asimetrik model. Ayrıca özel dikkat gösterilmesi gerekiyor

dikkate alınan tüm PR modellerinin, hemen hemen her organizasyonda kullanılan PR uygulamasının gelişim aşamalarını temsil ettiği gerçeğine.

Bu modeller aşağıda daha ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

Basın ajansının faaliyetlerinde tüm iletişimler kamuoyunu organize etmeye yöneliktir. Bu tür organizasyonların amacı, organizasyonun faaliyetleri hakkında genel bilgi vermek ve tanıtım yapmaktır. Eric Goldman, PR niyetlerinin tehlikeleri hakkında yazdığı kitabında basın ajansları çağını "halkın kandırıldığı" bir dönem olarak adlandırdı. Buradaki ana özellik, müşterileri için medyaya ücretsiz erişime sahip olma konusundaki sürekli arzudur. Benzer basın ajansları XNUMX. yüzyılın sonlarında ve XNUMX. yüzyılın başlarında oluşturuldu. Amerika Birleşik Devletleri'nde işlerin patlama yaşadığı bir dönemde. Günümüzde yerli ve yabancı PR hizmetlerinin çoğu tam olarak bu modele göre çalışmaktadır.

"Kamu bilgisi", burada anahtar kavramlar "karşılıklı anlayış", "güven", "iyi niyet"tir. Bu modelin uzmanları eylemlerini iki yönde gerçekleştirirler: her şeyden önce, bu, kuruluşun faaliyetinin tüm olumlu alanlarının ifşa edilmesi ve bu imajın halkın zihninde konumlandırılmasıdır.

Bu modelin dezavantajı, kuruluş hakkında kamuoyu oluşturma sorunu konusunda kuruluş yönetimine etkili mekanizmalar ve öneriler henüz geliştirilmemiş olmasıdır.

Simetrik modelde, örgütün çıkarları kamunun çıkarlarından üstündür. Bu modelin bir özelliği, geri bildirim eksikliği, yani kuruluş ve toplum arasındaki diyalogdur;

Simetrik model, halk ile kurum arasındaki iletişim sonucunda elde edilen bilgilere dayanmaktadır. Böyle bir model, karşılıklı anlayış, karşılıklı değişim ve karşılıklı uyum gibi ilkelere dayanmaktadır.

Yazar: Druzhinina Z.G.

İlginç makaleler öneriyoruz bölüm Ders notları, kopya kağıtları:

▪ Veri tabanı. Ders Notları

▪ Rus dili ve konuşma kültürü. Beşik

▪ Kısaca XX yüzyılın yabancı edebiyatı. Bölüm 1. Hile sayfası

Diğer makalelere bakın bölüm Ders notları, kopya kağıtları.

Oku ve yaz yararlı bu makaleye yapılan yorumlar.

<< Geri

En son bilim ve teknoloji haberleri, yeni elektronikler:

Bahçelerdeki çiçekleri inceltmek için makine 02.05.2024

Modern tarımda, bitki bakım süreçlerinin verimliliğini artırmaya yönelik teknolojik ilerleme gelişmektedir. Hasat aşamasını optimize etmek için tasarlanan yenilikçi Florix çiçek seyreltme makinesi İtalya'da tanıtıldı. Bu alet, bahçenin ihtiyaçlarına göre kolayca uyarlanabilmesini sağlayan hareketli kollarla donatılmıştır. Operatör, ince tellerin hızını, traktör kabininden joystick yardımıyla kontrol ederek ayarlayabilmektedir. Bu yaklaşım, çiçek seyreltme işleminin verimliliğini önemli ölçüde artırarak, bahçenin özel koşullarına ve içinde yetişen meyvelerin çeşitliliğine ve türüne göre bireysel ayarlama olanağı sağlar. Florix makinesini çeşitli meyve türleri üzerinde iki yıl boyunca test ettikten sonra sonuçlar çok cesaret vericiydi. Birkaç yıldır Florix makinesini kullanan Filiberto Montanari gibi çiftçiler, çiçeklerin inceltilmesi için gereken zaman ve emekte önemli bir azalma olduğunu bildirdi. ... >>

Gelişmiş Kızılötesi Mikroskop 02.05.2024

Mikroskoplar bilimsel araştırmalarda önemli bir rol oynar ve bilim adamlarının gözle görülmeyen yapıları ve süreçleri derinlemesine incelemesine olanak tanır. Bununla birlikte, çeşitli mikroskopi yöntemlerinin kendi sınırlamaları vardır ve bunların arasında kızılötesi aralığı kullanırken çözünürlüğün sınırlandırılması da vardır. Ancak Tokyo Üniversitesi'ndeki Japon araştırmacıların son başarıları, mikro dünyayı incelemek için yeni ufuklar açıyor. Tokyo Üniversitesi'nden bilim adamları, kızılötesi mikroskopinin yeteneklerinde devrim yaratacak yeni bir mikroskobu tanıttı. Bu gelişmiş cihaz, canlı bakterilerin iç yapılarını nanometre ölçeğinde inanılmaz netlikte görmenizi sağlar. Tipik olarak orta kızılötesi mikroskoplar düşük çözünürlük nedeniyle sınırlıdır, ancak Japon araştırmacıların en son geliştirmeleri bu sınırlamaların üstesinden gelmektedir. Bilim insanlarına göre geliştirilen mikroskop, geleneksel mikroskopların çözünürlüğünden 120 kat daha yüksek olan 30 nanometreye kadar çözünürlükte görüntüler oluşturmaya olanak sağlıyor. ... >>

Böcekler için hava tuzağı 01.05.2024

Tarım ekonominin kilit sektörlerinden biridir ve haşere kontrolü bu sürecin ayrılmaz bir parçasıdır. Hindistan Tarımsal Araştırma Konseyi-Merkezi Patates Araştırma Enstitüsü'nden (ICAR-CPRI) Shimla'dan bir bilim insanı ekibi, bu soruna yenilikçi bir çözüm buldu: rüzgarla çalışan bir böcek hava tuzağı. Bu cihaz, gerçek zamanlı böcek popülasyonu verileri sağlayarak geleneksel haşere kontrol yöntemlerinin eksikliklerini giderir. Tuzak tamamen rüzgar enerjisiyle çalışıyor, bu da onu güç gerektirmeyen çevre dostu bir çözüm haline getiriyor. Eşsiz tasarımı, hem zararlı hem de faydalı böceklerin izlenmesine olanak tanıyarak herhangi bir tarım alanındaki popülasyona ilişkin eksiksiz bir genel bakış sağlar. Kapil, "Hedef zararlıları doğru zamanda değerlendirerek hem zararlıları hem de hastalıkları kontrol altına almak için gerekli önlemleri alabiliyoruz" diyor ... >>

Arşivden rastgele haberler Kaybolan manzaralar 11.07.2017 Kademeli iklim değişikliği, dünya haritasında değişikliklere yol açacaktır. Bilim adamlarına göre, 2020'de Kilimanjaro Dağı tamamen yok olacak ve dünya okyanuslarına tonlarca su eklenecek. Yüzyılın sonunda Maldivler'in tamamen ortadan kalkması bekleniyor. Suya dönüşen karasal buz rezervi, denizlerin ve okyanusların seviyesini yükseltecek. Maldivler'in zaten %80'i deniz suyuna gömülü. Venedik onlara katılacak. Önümüzdeki birkaç on yıl içinde Akdeniz'in seviyesi 140 cm yükseldiğinde, Venedik basitçe batacak.

Bilim ve teknolojinin haber akışı, yeni elektronik

Ücretsiz Teknik Kitaplığın ilginç malzemeleri:

▪ Sitenin Veri aktarımı bölümü. Makale seçimi

▪ makale Bugün dünden daha iyi ve yarın bugünden daha iyi. Popüler ifade

▪ makale Dünyadaki hangi göller su yüzey alanı bakımından ilk on içinde yer alıyor? ayrıntılı cevap

▪ makale Yangın güvenliğinin önlenmesi

▪ makale Otomatik akü şarj cihazı. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

▪ makale Bisiklet far voltajı sabitleyici. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

Bu makaleye yorumunuzu bırakın:

Bu sayfanın tüm dilleri

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Ana sayfa | Kütüphane | Makaleler | Site haritası | Site incelemeleri

www.diagram.com.ua
2000-2024