Ücretsiz teknik kütüphane

Kriz yönetimi. Hile sayfası: kısaca, en önemlisi

Rehber / Ders notları, kopya kağıtları

makale yorumları

içindekiler

1. Kriz kavramı ve ortaya çıkış nedenleri
2. krizlerin tipolojisi
3. Kriz İşaretleri: Tanıma ve Çözüm
4. Ekonomik krizler ve döngüsel ekonomik gelişme
5. Ekonomik krizleri açıklamak için bilimsel kavramlar
6. Ekonomik krizlerin tarihi
7. Döngünün aşamaları ve tezahürleri
8. Piyasa ekonomisinde devlet
9. Kamu yönetimi sisteminde krizi aşmanın yolları
10. Ekonomik güvenlik yönetimi
11. Organizasyonda krizlerin ortaya çıkması
12. Kuruluşun döngüsel gelişimindeki eğilimler
13. Yönetilen ve yönetilmeyen kriz karşıtı geliştirme süreçleri
14. Kriz karşıtı yönetimin imkanı ve gerekliliği
15. Kriz karşıtı yönetim sorunları
16. Kriz karşıtı yönetimin işaretleri ve özellikleri
17. Kriz karşıtı yönetimin temel özellikleri
18. Kriz Yönetimi Etkililik Faktörleri
19. Kriz Tanı Parametreleri
20. Bir krizi teşhis etmenin aşamaları ve yöntemleri
21. Kriz Teşhisinde Bilgi
22. Bir işletmenin iflasının teşhisi
23. Yeniden yapılanma kavramı
24. Yeniden yapılandırmanın etkinliği için kriterler
25. Yeniden yapılanma organizasyonu
26. Kriz yönetiminde yeniden yapılanmanın rolü
27. Kriz Yönetiminde Stratejinin Rolü
28. Kuruluşun bir kriz karşıtı stratejisinin geliştirilmesi
29. Seçilen kriz karşıtı stratejinin uygulanması
30. Kriz yönetimi teknolojisi kavramı
31. Kriz karşıtı yönetimde yönetim kararlarının geliştirilmesi için teknoloji
32. Kriz karşıtı yönetimde yönetimsel kararlar geliştirme süreci
33. Morfolojik problem analizi
34. Kuruluşun kriz karşıtı yönetim teknolojisindeki faaliyetlerinin analizi
35. Bir işletmenin iflasını kurmak için işaretler ve prosedür
36. Tahkim mahkemesinin rolü ve faaliyetleri (iflas)
37. İflas prosedürlerinin uygulanması için türler ve prosedür
38. Geçici ve idari yöneticiler
39. Harici yönetici
40. Yarışma yöneticisi
41. Kriz yönetiminde örgütsel değişim kavramı
42. Kriz karşıtı dönüşümleri işlemek
43. Ürün kriz karşıtı dönüşümler
44. Yönetim riski kavramı
45. Krizle mücadele yönetiminde risklerin sınıflandırılması
46. Risk yönetimi: risk çözümlerinin, araçların geliştirilmesi
47. Kontrol ve kriz yönetimindeki rolü
48. Kontrol ilkeleri
49. Spesifik Kontrol Fonksiyonları
50. Kontrol türleri
51. Devletin kriz karşıtı yatırım stratejisi
52. İşletmelerin yatırım çekiciliğinin değerlendirilmesi
53. Yatırım projelerini değerlendirme yöntemleri: iskonto
54. Yatırım projelerini değerlendirme yöntemleri: geri ödeme süresi, ortalama karlılık, nakit akışı
55. Yatırım projelerini değerlendirme yöntemleri: net bugünkü değer, iç getiri oranı
56. Sanation ve kriz karşıtı yönetimdeki rolü
57. İşletmenin yatırım potansiyelinin sanitasyonu
58. Bir rehabilitasyon programının geliştirilmesi
59. Kriz karşıtı yönetim sisteminde insan sermayesinin rolü
60. Bir organizasyonun kriz karşıtı gelişiminde bir faktör olarak insan sermayesi

1. KRİZ KAVRAMI VE GÖRÜNÜMÜNÜN NEDENLERİ

Kriz - bu, sosyo-ekonomik sistemdeki (organizasyondaki) çelişkilerin aşırı bir şekilde şiddetlenmesidir ve çevredeki yaşayabilirliğini tehdit eder.

Nedenleri kriz:

1) modernizasyon ve yeniden yapılanmanın döngüsel ihtiyaçları ile ilgili amaç;

2) yönetimde öznel, yansıyan hatalar ve gönüllülük;

3) doğal, iklim, deprem vb. nedenlerle krizin nedenleri şunlar olabilir: dış и iç. Örneğin, bir şirket için krizin dış nedenleri, makroekonomik kalkınmanın eğilimleri ve stratejileriyle veya hatta dünya ekonomisinin gelişimi, rekabet, ülkedeki siyasi durumlar ve iç nedenlerle - riskli pazarlama stratejileri, iç çatışmalarla - ilişkilendirilebilir. , üretim organizasyonundaki eksiklikler, kusurlu yönetim, yenilik ve yatırım politikası.

Krizi bu şekilde anlarsak, kriz tehlikesinin her zaman var olduğunu, öngörülmesi ve öngörülmesi gerektiğini söyleyebiliriz. Krizi anlamakta sadece nedenleri değil, aynı zamanda Etkileri: belki organizasyonun yenilenmesi veya yıkılması, toparlanması veya yeni bir krizin ortaya çıkması - belki daha da derin ve daha uzun. Krizler zincirleme reaksiyon olarak ortaya çıkabilir.

Bir olasılık var koruma kriz durumları oldukça uzun bir süre. Bunun bazı siyasi sebepleri de olabilir.

Krizlerin sonuçları iki faktörle yakından ilişkilidir: nedenleri ve kriz geliştirme süreçlerini yönetme olasılığı.

Krizin sonuçları ani değişikliklere veya krizden yumuşak, uzun ve tutarlı bir çıkışa yol açabilir. Kuruluşun gelişimindeki kriz değişiklikleri uzun vadeli ve kısa vadeli, niteliksel ve niceliksel, geri döndürülebilir ve geri döndürülemez.

Krizin farklı sonuçları, yalnızca doğası tarafından değil, aynı zamanda krizi hafifletebilen veya şiddetlendirebilen kriz karşıtı yönetimin doğası tarafından da belirlenir. Bu bağlamda yönetim yetenekleri amaca, profesyonelliğe, yönetim sanatına, motivasyonun doğasına, neden ve sonuçların anlaşılmasına ve sorumluluğa bağlıdır.

2. KRİZLERİN TİPOLOJİSİ

Uygulama, krizlerin yalnızca nedenleri ve sonuçları açısından değil, aynı zamanda özleri açısından da farklılık gösterdiğini göstermektedir.

Genel ve yerel krizler var.

Genel tüm sosyo-ekonomik sistemi kapsar, yerel - sadece bir kısmı. Krizin sorunlarına bağlı olarak makro ve mikro krizler ayırt edilebilir.

Makro kriz oldukça büyük hacimler ve problem ölçekleri doğaldır; mikro kriz yalnızca tek bir sorunu veya bir grup sorunu yakalar.

Sosyo-ekonomik sistemdeki ilişkilerin yapısına, gelişme sorunlarının farklılaşmasına bağlı olarak, ayrı gruplar ayırt edilebilir.

ekonomik krizler, ülke ekonomisindeki veya firmanın ekonomik durumundaki akut çelişkileri yansıtır. Bunlar, mal üretimi ve satışı krizleri, ekonomik ajanlar arasındaki ilişkiler, ödememe krizleri, rekabet avantajlarının kaybı, iflas vb.

Sosyal çeşitli sosyal grupların veya oluşumların çelişkileri veya çıkar çatışmaları ağırlaştığında krizler ortaya çıkar: işçiler ve işverenler, sendikalar ve girişimciler, çeşitli mesleklerden işçiler, personel ve yöneticiler vb.

organizasyonel krizler, faaliyetlerin ayrılması ve bütünleşmesi, işlevlerin dağılımı, bireysel birimlerin faaliyetlerinin düzenlenmesi, idari birimlerin, bölgelerin, şubelerin veya iştiraklerin ayrılması olarak kendini gösterir.

Psikolojik krizler, bir kişinin psikolojik durumunun krizleridir. Stres, kitlesel bir karakter edinme, güvensizlik, panik, gelecek korkusu, işten ve sosyal statüden memnuniyetsizlik şeklinde tezahür etti.

teknolojik krizler, yeni teknolojilere açıkça ifade edilen bir ihtiyaç (ürünlerin teknolojik uyumsuzluğu krizi, yeni teknolojik çözümlerin reddi krizi) koşullarında yeni teknolojik fikirlerin krizleri olarak ortaya çıkar.

Beklenti yoluyla, krizler öngörülebilir ve beklenmedik olabilir.

tahmin edilebilir - Bir gelişme aşaması olarak gelir, öngörülebilir ve nesnel nedenlerden kaynaklanan kriz faktörlerinin birikmesi - Üretimin yeniden yapılandırılması ihtiyacı, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin etkisi altında çıkarların yapısının değiştirilmesi.

beklenmedik - genellikle yönetimdeki büyük hataların veya herhangi bir doğal olayın veya ekonomik bağımlılığın sonucudur ve yerel krizlerin yayılmasına ve yayılmasına katkıda bulunur. krizler de var açık (belirgin ve kolayca tespit edilen sızıntı) ve gizli (gizli, nispeten algılanamaz bir şekilde akar ve bu nedenle en tehlikelidir).

Ayrıca krizler akut ve hafiftir.

Keskin krizler genellikle sosyo-ekonomik sistemin çeşitli yapılarının yıkımına yol açar.

yumuşak krizler daha tutarlı ve acısız akar. Öngörülebilir ve yönetilmesi daha kolaydır.

3. KRİZİN İŞARETLERİ: TANIMA VE ÇÖZÜM

Krizlerin sınıflandırılması, onların tanınmasında ve dolayısıyla başarılı bir şekilde yönetilmesinde büyük önem taşır. Gerçek bir krizin sınıflandırma özellikleri aynı zamanda parametreleri, durumun değerlendirilmesini "isteme" veya belirleme, başarılı yönetim kararlarının geliştirilmesi ve seçilmesi olarak da düşünülebilir. Kriz tehlikesi her zaman vardır. Bu nedenle, kriz durumlarının başlangıcının işaretlerini bilmek ve çözüm olasılıklarını değerlendirmek çok önemlidir.

krizlerin üstesinden gelmek - kontrollü süreç. Bu, insani gelişme, üretim ve ekonomi tarihinde meydana gelen birçok krizle kanıtlanmıştır. Yönetimin başarısı, krizin zamanında tanınmasına, başlangıcının semptomlarına bağlıdır. Bir krizin belirtileri, öncelikle tipolojik ilişkisi ile ayırt edilir: ölçek, sorunlar, ciddiyet, gelişim alanı, nedenleri, olası sonuçları, tezahür aşaması. Bir krizi tanımada, sorunların ilişkisinin değerlendirilmesi büyük önem taşımaktadır. Böyle bir ilişkinin varlığı ve doğası, hem krizin tehlikesi hem de doğası hakkında çok şey söyleyebilir.

kriz tahmini ancak durumların ve eğilimlerin özel bir analizi temelinde mümkündür. Tanıma, hem yönetimde etkili olan göstergelere hem de gelecekte muhtemelen hala geliştirilmesi gereken özel göstergelere dayanmaktadır.

Büyük önem taşıyan sadece krizin ana belirtilerini yansıtan göstergeler sistemi değil, aynı zamanda metodoloji tasarımları ve pratik kullanımları. Modern yönetim mekanizmasında, bu onun en zayıf halkasıdır. Bu sürecin tüm yönlerinde bir krizi tanımak için bir metodolojiden bahsediyoruz: amaç, göstergeler, durumların analizinde kullanımları, krizleri tahmin etmenin pratik değeri.

Bir krizi tanıma metodolojisi, bu işin organizasyonu, yani uzmanların mevcudiyeti, faaliyetlerinin işlevlerinin tanımı, tavsiyelerin veya kararların alınması ve yönetim sistemindeki etkileşim ile yakından ilgilidir. Sadece sözde kriz karşıtı yöneticileri değil, aynı zamanda bu faaliyette uzmanlaşmış analistleri de eğitmesi ve eğitmesi gerekiyor.

4. EKONOMİK KRİZLER VE EKONOMİNİN DÖNGÜSEL GELİŞİMİ

Ekonomik krizlerin olasılığı ve gerekliliği malların üretimi ve tüketimi arasındaki çelişkiler tarafından belirlenir. Piyasa ekonomisinin, emtia ve para dolaşımının gelişmesiyle birlikte, doğrudan ekonomik bağlar ortadan kalktıkça bu çelişkinin şiddetlenme olasılığı da artıyor. Aracıların çıkarları onların içine sıkışıyor. Ekonominin bölgesel ve sektörel bir yapısı ortaya çıkıyor ve bu da ekonomik yaşamın genel bütünleşmesi koşullarında ortaya çıkıyor.

İş bölümü, uzmanlaşma ve işbirliğinin geliştirilmesi üretim ve tüketim arasındaki çelişkiyi artırmaktadır. Bu çelişki, hem zaman hem de mekan olarak üretim ve tüketim arasındaki boşlukta da kendini göstermektedir. Çelişkinin şiddetlenmesi sadece fark edilmekle kalmaz, aynı zamanda düzenli hale gelir ve periyodik ekonomik krizler gibi ilerler.

Kapitalizm öncesi üretim tarzlarında, ekonomik kriz kendini şu biçimlerde gösterdi: yetersiz üretim maddi zenginlik. Kapitalizmde, en keskin biçimde kendi içlerinde kendini gösterir. aşırı üretim.

Bu çelişkinin farklı tarihsel dönemlerde ve farklı ülkelerde tezahürünün kendine has özellikleri vardır. Bununla birlikte, kriz, herhangi bir sosyal gelişme olgusu gibi, belirli özellikler. Ekonomik krizin özü, üretim ve tüketim arasındaki ciddi uyumsuzlukta ortaya çıkıyor. Bu, tüm ekonomik sistemin normal işleyişini bozar ve etkin toplam taleple bağlantılı olarak malların aşırı üretiminde, sosyal sermayenin yeniden üretimine yönelik koşullar sürecinin bozulmasında, firmaların kitlesel iflaslarında, artan işsizliğin ve diğer sosyo-ekonomik durumların ortaya çıkmasıyla kendini gösterir. şoklar.

Ekonomik krizin başlangıcının periyodikliği ve tezahürünün aşamaları, ekonominin gelişiminin döngüsel doğasını karakterize eder, bu da yeniden üretimin gelişme modelini, üretimdeki düşüş ve artışların değişimini yansıtır. K. Marx, bu sorunu en derinden ve etraflıca inceledi. Krizlerin nedenlerini araştırdı ve doğal karakterlerini doğruladı.

5. BİLİMSEL KAVRAMLAR EKONOMİK KRİZLERİN AÇIKLAMASI

Üzerinde K.MarxKapitalist ekonominin ve ekonomik krizlerin döngüsel doğasının temel nedeni, üretimin toplumsal doğası ile sonuçlarına özel olarak el konulması arasındaki aşılmaz çelişkilerdir. Bu durum kapitalizmdeki krizlerin çözümünü zorlaştırıyor.

Marksist pozisyona daha yakın olan, krizin nedeninin ekonominin orantısız gelişimi olduğuna inanan ekonomistlerdir. "dengesizlik" pazar. Onlara göre krizler, endüstriler arasındaki doğru oranların olmamasından, girişimcilerin kendiliğinden eylemlerinden kaynaklanmaktadır ve bu, kusurlu, profesyonel olmayan yönetimin bir sonucudur.

Temsilciler neoklasik и liberal İktisat teorisi ekolleri, krizlerin kökenlerini ve nedenlerini kapitalizmin doğasıyla ilişkilendirmez. Birçoğu, krizlerin nedeninin, kendi görüşüne göre aşırı üretime neden olan ve bir krize yol açan nüfusun yetersiz tüketimi olduğunu düşünüyor. (J.RobinsonSol Keynesçiliğin lideri). Krizlerin “çaresi” tüketimi teşvik etmektir. Ancak yetersiz tüketim ve düşük ödeme gücü, krizlerin, faktörlerin ve bunların başlangıç ​​semptomlarının bir nedeni olmaktan ziyade bir sonucudur.

Ekonomist F.HayekPiyasa özgürlüğünün destekçisi ve hükümet müdahalesinin muhalifi olan , aşırı üretim krizlerinin devletten gelen aşırı finansman (ucuz krediler, artan talep vb.) nedeniyle ortaya çıktığına inanıyor.

Krizlerin psikolojik teorisi (J. Schumpeter).

Her aşamanın, yatırımlara karşı tutumu oluşturan kendi psikolojik resmi vardır. Kriz durumunun paniği ve kafa karışıklığı sermaye yatırımlarının durgunlaşmasına yol açar, yükseliş koşullarındaki coşku ateşi körükler. "Değişen durumlar", yatırım döngüsünün düzensizliğini oluşturur.

Ekonomist, ekonomik döngülerin ve krizlerin nedenlerini açıklayan teorileri özetler. samuelson en önemlilerini listeler:

▪ banka kredisinin genişlemesi (daralması) yoluyla döngüyü açıklayan para teorisi (Hawtry ve diğerleri);

▪ üretimdeki önemli yenilikleri kullanarak döngüyü açıklayan yenilik teorisi (Schumpeter, Hansen);

▪ döngüsü nüfusun kötümser ve iyimser ruh hali dalgalarının bir sonucu olarak yorumlayan psikolojik bir teori (Pigou, Bagehot, vb.);

▪ döngünün nedenini, yatırım yapılabilecek miktarla karşılaştırıldığında zengin ve tutumlu kişilerin gelirden aldığı payın çok büyük olması olarak gören yetersiz tüketim teorisi (Hobson, Foster, Catchings, vb.);

▪ Aşırı yatırım teorisi (Hayek, Mises, vb.);

▪ güneş lekeleri - hava durumu - mahsuller teorisi (Jevans, Moore).

6. EKONOMİK KRİZLERİN TARİHİ

Marksist olmayan okullar başlangıçta ekonomik döngülerin kaçınılmazlığını reddederek, geleneksel piyasa mekanizması çerçevesinde bir fenomen olarak döngüselliğin üstesinden gelme olasılığını kanıtladılar. XX yüzyılda dünya ekonomisinin gelişimi. yeniden üretim sürecinin döngüsel doğasına ilişkin aşırı görüşlerin gelişmenin gerçeklerini yansıtmadığını göstermektedir.

Ekonomik kalkınmanın döngüsel doğasının anlaşılması ve açıklanması, nesnel nedenlerinin tanınması, sosyo-ekonomik gerçekliğin kendisindeki değişimle birlikte zaman içinde değişmiştir. Rus ekonomistleri, genellikle ekonomik döngülere ilişkin değişen görüşlerin üç aşamasını ayırt eder.

İlk aşamada - XVIII yüzyılın başından beri. 30'ların ortalarına kadar. XNUMX. yüzyıl Bu dönemde egemen olan inanç, ekonomik krizlerin ya kapitalizm altında imkansız olduğu (J. Mill, K. - B. Say, D. Ricardo) ya da doğaları gereği rastgele olduğu ve serbest rekabet sisteminin onları bağımsız olarak yenebilir (K. Sismondi, R. Robertus, K. Kautsky).

İkinci aşamada - 30'ların ortasından 60'ların ortasına XNUMX. yüzyıl Bu dönemde, D. Keynes'in çalışmaları yaygınlaştı ve hepsinden önemlisi, klasik kapitalizmde ekonomik krizlerin (daha doğrusu, depresyonlar, durgunluk) kaçınılmaz olduğu ve onun doğasında bulunan piyasanın doğasından kaynaklandığı sonucuna vardı. Keynes, kapitalist piyasanın çeşitli tekel tezahürlerini içerdiğini ve fiyatları ve ücretleri esnek olmayan hükümet düzenlemeleriyle birleştirdiğini belirten ilk Batılı iktisatçılardan biriydi. Keynes, etkin toplam talebi canlandırmak için ekonomiye hükümet müdahalesini, kriz ve işsizlik sorunlarını yumuşatmak için temel olarak gerekli bir araç olarak değerlendirdi. Döngüsellik faktörü çalışmasındaki esası, daha sonra döngüsellik nedenlerinin analizinde yaygın olarak kullanılan, kendisi tarafından geliştirilen çarpan teorisini de içermelidir.

Üçüncü aşamada - 60'ların ortasından beri. şimdiye kadar. Bu dönemde, ilk olarak, piyasa ekonomisinin döngüsel doğası için dışsal (iç) ve içsel (dış) nedenler arasındaki farka özel önem verilmeye başlandı ve avantaj tam olarak içsel faktörlere verildi. İkincisi, gelişmiş ülkelerin hükümetlerinin her zaman kriz karşıtı düzenlemeler için çaba göstermediğini, döngüsel dalgalanmaları yumuşattığını ve ekonomik dengeyi stabilize ettiğini, ancak çoğu zaman döngüsel olarak adlandırılanları takip ettiğini iddia eden bir dizi uzmanın konumu belirlendi. politika, yani döngüselliği kışkırtır ve destekler.

7. DÖNGÜSÜN AŞAMALARI VE TEHLİKELERİ

Klasik kriz döngüsü dört aşama ile karakterize edilir.

1. Kriz (durgunluk). Üretim hacminde ve iş faaliyetlerinde azalma, fiyatlarda düşüş, stok fazlası, işsizlikte artış ve iflasların sayısı söz konusu. Aynı zamanda, ekonomik krizlerin sektörler üzerindeki olumsuz etkisinin derecesi de farklılık göstermektedir. Günlük tüketim mallarını tedarik eden sektörlerde üretim nispeten daha küçük ölçekte azaltılıyor. Aynı zamanda, olumsuz bir ekonomik durumda tüketiciler, daha iyi zamanların geleceği beklentisiyle ekipman veya ev aletleri satın almayı neredeyse tamamen bırakabilirler.

2. Depresyon (durgunluk). Bu, ekonomik hayatın yeni şartlara ve ihtiyaçlara uyarlanması, yeni bir dengenin bulunması aşamasıdır (altı aydan üç yıla kadar az çok uzun). Belirsizlik ve kararsız eylemlerle karakterizedir. Bir girişimcinin piyasa durumuna olan güveni yeniden tesis etmesi zordur, fiyatlar ve iş koşulları istikrara kavuşsa da henüz iş dünyasına önemli miktarda fon yatırma riski taşımamaktadır.

3. canlanma. Bu iyileşme aşamasıdır. Yatırımlar başlar, fiyatlar, üretim, istihdam, faizler yükselir. İyileşme öncelikle üretim araçları sağlayan endüstrileri etkiliyor. Başkalarının başarısından cesaret alarak yeni işler yaratılır. Makroekonomik göstergelerde kriz öncesi seviyelere ulaşılmasıyla toparlanma sona ermektedir. Daha sonra eskisinden daha yüksek bir yükseliş başlıyor.

4. Yükseliş (patlama). Ekonomik kalkınmanın hızlanması, bir dizi yenilikte, bir dizi yeni mal ve yeni girişimin ortaya çıkmasında, sermaye yatırımlarının, hisse senedi fiyatlarının ve diğer menkul kıymetlerin, faiz oranlarının, fiyatların ve ücretlerin hızlı büyümesinde ortaya çıkar. Aynı zamanda banka bilançoları daha da zorlaşıyor ve stoklar artıyor. Ekonomiyi ilerici gelişiminde yeni bir düzeye taşıyan yükseliş, yeni bir dönemsel krizin zeminini hazırlıyor.

ilk itme (nedeni) yeni bir periyodik krizin olduğunu toplam talepte azalmaBunun ardından üretimde düşüş, istihdamda düşüş, gelirde azalma, harcamalarda ve talepte azalma yeniden başlıyor. Toplam talepte ilk düşüşe neden olan faktörler: yıpranmış ekipmanların değiştirilmesi (önceki hammadde, malzeme, yedek parça satın alımları azalır), belirli ürün türlerine olan talebin azalması, vergilerde ve kredi faizlerinde artış, parasal dolaşım kanunu, çeşitli siyasi olaylar, öngörülemeyen durumlar vb. Bütün bunlar mevcut piyasa dengesini bozabilir ve yeni bir ekonomik krize yol açabilir.

8. BİR PİYASA EKONOMİSİNDE DEVLET

Devlet, kapitalist ekonominin gelişmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Devletin ekonomik faaliyetini güçlendirmenin ana biçimleri, piyasa başarısızlığı durumlarındaki rolü, gelir ve servetin yeniden dağılımındaki rolü, seçmenlerin parlamenter koalisyonlar ve lobiler biçimindeki baskısına tepkisi, devletin rolüdür. bürokrasi. Devlet sisteminin başarısızlığı, iki önemli noktanın - seçmenin davranışı ve bürokrasinin davranışı - çarpıtıcı etkisiyle açıklanmaktadır. Devlet yetkililerinin eylemleri, yetkililerin kendilerine fayda sağlamayı amaçladığında, hükümet yapılarında da bozulmalar ortaya çıkabilir.

Devlet işlevleriekonomi ile ilgili:

▪ normatif;

▪ müşteri (devlet, ulusal ekonominin ürünlerinin müşterisi ve alıcısı olarak hareket ettiğinde);

▪ mülkiyet;

▪ finans ve dağıtım;

▪ sosyal;

▪ planlama ve tahmin;

▪ kaynak dağıtımı;

▪ koordinasyon;

▪ lisanslı;

▪ kontrol;

▪ yatırım ve teknoloji;

▪ belgelendirme ve standardizasyon;

▪ insan hakları;

▪ güvenlik ve koruyucu;

▪ çevre dostu;

▪ tıbbi ve sıhhi;

▪ motivasyon ve propaganda.

Bu işlevlerin kendilerine özgü kombinasyonlarında uygulanması, kamu yönetimi sisteminde kriz olasılığını taşır.

Kamu yönetimi sistemindeki dönüşümlerin başarılı olabilmesi için azami kamu desteği gerekmektedir. Bunu yapmak için politikacıların iki bağımsız, ancak birbiriyle ilişkili görevi nasıl çözeceklerini öğrenmeleri gerekir: kamuoyunu incelemek ve aynı zamanda onu şekillendirmek.

siyasi çalışma iki paralel süreç içerir:

1) halkı hükümet politikaları hakkında bilgilendirmek ve bunları savunmak;

2) politikacıları seçmenlerin görüşleri hakkında bilgilendirmek. Halkla ilişkiler faaliyetleri politika geliştirme sürecinin bir parçası olmalıdır.

İdari süreç büyük bir siyasi öneme sahiptir. Herhangi bir kamu hizmetinin verildiği yerde, nüfus devletle doğrudan temas halindedir - çoğu vatandaş için bu, devletle doğrudan iletişimin tek durumudur.

Eşit derecede önemli bir konu da yasa ve yönetmeliklerin doğru uygulanmasıdır. Eski sistemin yasal mirası, bir piyasa ekonomisi ile büyük ölçüde tutarsızdır. Mevcut boşlukların doldurulması ve güncelliğini yitirmiş mevzuatın revize edilmesi acil görevlerdir.

9. KAMU YÖNETİM SİSTEMİNDE KRİZİ AŞMA YOLLARI

Kamu yönetiminin etkinliği ortaya çıkıyor geliştirilmesinde ve güçlendirilmesinde bütün seviyelerde ara bağlantılar devlet yönetim aygıtı toplumla, vatandaşlarla. Etkileşimin yokluğunda hayatın talepleri devlet organları için anlaşılmaz hale gelir ve vatandaşlar iktidara yabancılaşır. Gelişmiş demokrasilere sahip ülkelerin deneyimi, devlet aygıtının (özellikle üst kademesinin) ve toplumun karşılıklı ilişkileri ve etkileşiminin özel ilgi ve yakın ilgi konusu olduğunu göstermektedir.

Mevcut ve gelecekteki durum Rus toplumu acilen ileri kamu yönetimini, yani doğası gereği profesyonel ve yaratıcı olan, toplumun deneyim ve değerlerini sosyalleşme sürecine aktarabilen, bilgiyi aktif olarak yüksek teknoloji teknolojilerini topluma getiren uygulama ile birleştirebilen yönetimsel faaliyeti gerektirir. Böyle bir devlet idaresinin aşağıdaki mekanizması mümkündür:

▪ bilginin, yönetim kavramlarının, taslak plan ve programların oluşturulması;

▪ yönetim ilişkilerinin geliştirilmesi;

▪ yönetim alanında yaratıcı faaliyetin motivasyonu;

▪ toplumda devlete, yasalara, kurumlara ve ahlaka saygının arttırılması;

▪ Yönetim sürecini optimize eden ve yönetim bilgisini, ilişkileri ve yaratıcı faaliyetleri, kamu kurumlarının çalışmalarını tek bir bütün halinde birleştiren yönetim teknolojilerinin geliştirilmesi ve uygulanması.

Kamu yönetimi, toplumun örgütlü bir gücü olarak devlet iktidarına dayandığından ve toplumun tamamına yayıldığından, ihtiyatlı davranmalıdır.

Rusya, demokratik gelişimine ve bu amaçlar için gerekli kamu ve devlet kurumlarını oluşturmaya yeni başlamıştır. Otoriter geçmiş, yeniye müdahale eder, ilerlemesini engeller, kendini yeni bir kılıkta yeniden üretmeye çalışır. Bu, birçok devlet organının işleyişindeki sürekli ihlalleri açıklayabilir.

10. EKONOMİK GÜVENLİK YÖNETİMİ

Ülkenin sürdürülebilir kalkınma yoluna girmesine ve ekonomik güvenliğin sağlanmasına katkıda bulunan çeşitli yöntemlerin pek çok gerekçesi bulunmaktadır. Bunlardan bazılarını ele alalım.

1. Ekonomik süreçlerin düzenlenmesi ve ekonomik güvenliğin güçlendirilmesinde devlet ve iş dünyası arasında etkin etkileşimin sağlanması. Devletin ekonomik faaliyeti piyasa mekanizmalarının yerini almamalıdır. Devlet, iş dünyasının hoş karşılanan ortağı olmalıdır.

2. Üniter devlet ve devlet mülkiyetindeki işletmelerin yönetim kalitesinin iyileştirilmesi. Bu işletmeler tek başına piyasa mekanizmaları altında faaliyet gösteremezler. Devlet bunlardan sorumlu olmalı, onlar da devlete karşı sorumlu olmalı. Şu ana kadar böyle bir karşılıklı sorumluluk söz konusu değil.

3. Küçük işletmelere çok yönlü destekÜretimde yapısal değişikliklere, inovasyon süreçlerinin yoğunlaştırılmasına, ulusal ekonominin çeşitli sektörlerinde yeni teknolojilerin geliştirilmesine ve uzmanlaşmasına olanak tanıyan.

4. Çeşitli işletme türlerinin yenilikçi faaliyetleri. Bu faaliyetin daha verimli olabilmesi için birleşik bir devlet inovasyon politikasının oluşturulması, inovasyon alanının geliştirilmesi için önceliklerin belirlenmesi, yasal ve düzenleyici düzenlemelerin iyileştirilmesi, işletmelerin daha yüksek teknolojik yapılara aktarılması ve uygun ekonomik ve finansal koşulların yaratılması gerekmektedir. bunun için.

5. Yapısal politikanın geliştirilmesi ve uygulanması - ülkenin ekonomik güvenliğini sağlayan, birikmiş teknik potansiyelin en değerli unsurlarını korumayı, teknik ve teknolojik gecikmede ifade edilen sektörel, endüstri içi ve üretim yapısındaki mevcut deformasyonların üstesinden gelmeyi amaçlayan öncelikli bir gelişme yönü yerli üretim.

6. Bilim ve teknoloji politikasının etkinleştirilmesi sağlam yapısal politikaların geliştirilmesi ve uygulanması ile birlikte. Uzmanların hesaplamalarına göre Ar-Ge'ye ayrılan bütçe harcamalarının payı GSYİH'nın %2'sinden az olmamalıdır.

7. Rusya'dan sermaye kaçışının önlenmesi ve ülke ekonomisine kazandırılması.

8. Devlet ve sivil toplum yapılarının kültür, bilgi ve eğitim politikalarının değiştirilmesiBu politikayı Rus manevi kültürünün geleneksel değerleriyle uyumlu hale getirmek.

11. ORGANİZASYONDA KRİZLERİN ORTAYA ÇIKMASI

Organizasyondaki krizlerin nedenleri farklı olabilir. Kriz karşıtı yönetim programlarını zamanında kullanmak için kriz gelişiminin belirtilerini tanımak önemlidir. Krizin etkenlerini, belirtilerini ve nedenlerini ayırt etmek gerekir.

Belirtiler, göstergelerde ve çok önemli olan, kuruluşun işleyişini ve gelişimini yansıtan değişimlerindeki eğilimlerde kendini gösterir.

Semptom - bu, krizin gerçek nedenlerini her zaman karakterize etmeyen, ancak bu nedenlerin belirlenebileceği kriz fenomenlerinin ilk, dışsal tezahürüdür. Kriz sadece belirtileriyle değil, nedenleri ve gerçek faktörleriyle de değerlendirilmelidir.

kriz faktörü - bu, bir krizin başlangıcını gösteren bir olay veya sabit bir durum veya yerleşik bir eğilimdir.

Krizin nedeni - bunlar, kriz faktörlerinin ortaya çıkması nedeniyle olaylar veya fenomenlerdir.

Örneğin, enflasyon bir kriz faktörüdür, enflasyonun nedeni, büyük bir kamu borcu nedeniyle para arzının artması ve bunu belirli bir süre içinde geri ödemenin imkansızlığı olabilir. Krizin belirtileri, örneğin, uzlaşma işlemlerinde dolar kullanımı, haksız ve ölçüsüz ücret artışı, fiyat artışları vb. olabilir.

Bir organizasyonda, kriz faktörleri ürün kalitesinde bir düşüş, teknolojik disiplinin ihlali, teknik araçların yaşlanması ve büyük bir kredi borcu olabilir. Bunun nedenleri, mali ve ekonomik yanlış hesaplamalar, ekonominin genel durumu, personel niteliklerinin düşük olması ve motivasyon sistemindeki eksiklikler olabilir. Bir krizin belirtileri, olumsuz eğilimlerin ilk belirtilerinin ortaya çıkması, bu eğilimlerin istikrarı, iş çatışmaları, finansal sorunların büyümesi vb.

12. KURULUŞUN DÖNGÜ GELİŞİMİNDEKİ TRENDLER

Sosyo-ekonomik sistemlerin gelişim döngülerini belirlemek için çeşitli yöntemler vardır. En mantıklılarından biri beş aşamalı geliştirme döngüsü. Her aşama sosyo-ekonomik sistemin durumunun belirli özelliklerine karşılık gelir. Bu özellikler aynı zamanda firmanın türünü de karakterize eder.

İlk aşamada - mükemmel: bir şirketin piyasa ekonomik ortamında ortaya çıkışı, ilk yapısının oluşumu. Bu, gelecekteki bütünlüğün gizli oluşum aşamasıdır. Firmanın tam dış farklılaşması ve içsel entegrasyonunun işaretleri henüz şekillenmedi, ancak bazı özellikleri, öncülleri ve potansiyel özellikleri zaten ortaya çıktı. Şirket tam olarak şekillenmedi, ancak halihazırda piyasaya deneysel numuneler, yeni fikirler veya hizmetler sağlıyor, piyasayı talep için araştırıyor. Burada, şirketin henüz ortaya çıkma aşamasında ortadan kaybolabileceği gerçeğinde yatan bir kriz tehlikesi vardır. Bir kriz kısa süreli ve nispeten kolay olabilir. Buna hazırlar, yani bir kapak var: şirket hala başka bir şirketin yapısında, daha büyük ve daha istikrarlı.

İkinci aşamada - hasta: olayların başarılı bir şekilde gelişmesi ile organizasyon (firma) büyümeye ve artmaya devam eder ve yeni bir aşamaya girer. Büyüme eğilimleriyle bağlantılı olarak, yeniden yapılanma, yönetim fonksiyonlarının farklılaşması ve performans verimliliğinde artış gerekmektedir. Bu, pazarın herhangi bir bölümünü fethetme, pazar konumlarını güçlendirme, rekabet stratejisi geliştirme ve şirketin yönetiminde pazarlamanın rolünü artırma aşamasıdır. Çoğu zaman nicel büyümenin bir aşaması olarak kabul edilir. Bu aşamada da bir kriz tehlikesi var. Buradaki kriz, esas olarak dış nedenlerden, ekonomik gelişmenin dış döngülerinden veya politik nedenlerden kaynaklanmaktadır.

Üçüncü aşamada - menekşe: organizasyon olgun bir duruma, pazarda istikrarlı bir konuma ulaşır, rekabet gücü yüksektir, kendinden emin hisseder. Menekşe firmaları, bir kural olarak, büyük iş alanında çalışan, yüksek düzeyde ustalaşmış teknoloji, seri üretim ile karakterize edilen bir güç stratejisine sahip firmalardır.

Dördüncü aşama - değiştirildi: gerileme dönemi, şirketin yaşlanması, hayatının en önemli parametrelerinin önemli ölçüde bozulduğu ve daha fazla gelişme olarak anlaşılan gelişmenin durma noktasına geldiği dönemdir. Yapı basitleştirilmeye ve daraltılmaya eğilimlidir.

Beşinci aşama - öldürücü: şirketin yıkılması, eski haliyle varlığının sona ermesi. Bu aşamada, ölümcül firmalar, yani etkin işleyişinin imkansızlığı nedeniyle ayrılan firmalar veya faaliyet profilinde tam bir değişiklik ve önceki teknolojik süreçlerin tamamen veya kısmen değiştirilmesiyle çeşitlenen firmalar ortaya çıkar. personel değişikliği.

13. KRİZLE KARŞI GELİŞİMİN YÖNETİLEN VE YÖNETİLMEYEN SÜREÇLERİ

Bir organizasyonda meydana gelen tüm süreçler yönetilen ve yönetilmeyen olarak ayrılabilir.

Yönetilen süreçler, üzerlerinde bilinçli bir etki ile belirli bir yönde değişmeye müsaittir. Oryantasyon ve karakter rehbersiz süreçler şu veya bu nedenle değiştirilemez, kendi yasalarına göre ilerler; bu süreçler sonucunda olması gereken zaten olacaktır.

Yönetilen ve yönetilmeyen süreçlerin belirli bir oranda olması yönetim mükemmelliğini ve sanatını yansıtır. Belirli koşullar altında yönetilen süreçler yönetilemez hale gelebilir ve bunun tersi de olabilir. Yönetilmeyen süreçlerin baskınlığı anarşi ve krizlere yol açarken, yönetilen süreçlerin yaygınlığı yönetimin etkinliğine bağlıdır ve belirli koşullar altında kriz durumlarına da yol açar.

Yönetilen süreçler, organizasyonun tüm işleyiş ve gelişim süreçlerinin sadece bir kısmını yansıtmasının yanı sıra, bir kontrol ölçüsüne sahiptir, yani bir dereceye kadar yönetilebilirdir. Sonuç olarak, tüm süreçler yönetilemez (ve yönetilemez) ve yönetilen süreçler mutlak olarak yönetilemez. Bu hüküm, doğrudan kriz karşıtı geliştirme ve yönetim ile ilgilidir.

Anti-kriz geliştirme kuruluşun hedeflerini karşılayan ve gelişiminin nesnel eğilimlerine karşılık gelen bir krizin önlenmesi veya üstesinden gelinmesi için yönetilen bir süreçtir.

Birçok geliştirme süreci, artan organizasyonel karmaşıklık ile karakterize edilir. Üretimde, ekonomide ve sosyal alanda olan budur. Bir ürünü üretmenin giderek karmaşıklaşan teknolojisi, çeşitliliği ve işlevsel amacı, ekonomik ilişkilerin karmaşıklaşmasına, artan çeşitli insan çıkarlarına yol açmaktadır.

14. KRİZ YÖNETİMİ İMKANI VE İHTİYACI

Sosyo-ekonomik sistemin yönetimi her zaman bir dereceye kadar kriz karşıtı olmalıdır.

Kriz yönetimi - bu, belirli bir şekilde bir kriz tehlikesini öngören, semptomlarının bir analizini, krizin olumsuz sonuçlarını azaltmaya yönelik önlemleri ve daha sonraki gelişim için faktörlerinin kullanımını sağlayan yönetimdir.

İlk etapta kriz karşıtı yönetim imkanı belirlenir insan faktörüKrizdeki bir kişinin aktif ve kararlı davranış potansiyeli, krizin üstesinden gelmeye olan ilgisi, krizin kökenlerini ve doğasını, gidişat kalıplarını anlama. Bilinçli insan faaliyeti, kritik durumlardan çıkış yollarını aramanıza ve bulmanıza, çabaları en karmaşık sorunları çözmeye odaklamanıza, krizlerin üstesinden gelme konusunda birikmiş deneyimi kullanmanıza, ortaya çıkan durumlara uyum sağlamanıza olanak tanır. Ek olarak, kriz karşıtı yönetimin olasılığı, sosyo-ekonomik sistemlerin gelişiminin döngüsel doğası hakkındaki bilgiyle belirlenir. Bu, kriz durumlarını öngörmenize ve bunlara hazırlanmanıza olanak tanır. En tehlikelisi beklenmedik krizlerdir.

Kriz karşıtı yönetim ihtiyacı, krizin üstesinden gelme ve çözme ihtiyaçlarını ve sonuçlarının olası hafifletilmesini yansıtır. Bu doğal bir insani ve örgütsel ihtiyaçtır. Sadece yaratılması ve iyileştirilmesi gereken özel kriz karşıtı yönetim mekanizmaları aracılığıyla uygulanabilir.

Krizle mücadele yönetimine duyulan ihtiyaç aynı zamanda gelişim hedefleri. Örneğin, çevrede insan varlığını ve sağlığını tehdit eden kriz durumlarının ortaya çıkması, bizi değişen teknolojiye ilişkin kararlar almayı da içeren yeni kriz yönetimi yollarını aramaya ve bulmaya zorlamaktadır. Dolayısıyla nükleer enerji, kriz durumları riskinin arttığı bir faaliyet alanıdır. Ve burada kriz yönetiminde asıl önemli olan teknik personelin profesyonelliğini artırma, disiplini güçlendirme, yeni ve daha güvenli teknolojilerin gelişimini organize etme ihtiyacıdır. Bunların hepsi yönetim sorunlarıdır. Teknik sorunların çözümü de yönetimle başlar.

15. KRİZLE KARŞI YÖNETİMİN SORUNLARI

Kriz karşıtı yönetimin sorunları kapsamlı ve çeşitlidir; dört gruba ayrılabilir.

İlk grup - kriz öncesi durumları tanıma sorunları: krizin başlangıcını zamanında görmek, ilk belirtilerini tespit etmek, doğasını anlamak. Krizin olası önlenmesi buna bağlıdır. Ama sadece bundan değil. Kriz önleme mekanizmaları oluşturulmalı ve harekete geçirilmelidir. Ve bu aynı zamanda bir yönetim sorunudur.

Tüm krizler önlenemez, birçoğunun yaşanması ve üstesinden gelinmesi gerekir. Bu da yönetimle sağlanır. Kriz sırasında örgütün hayatındaki sorunları çözer, krizden çıkışa ve sonuçlarının ortadan kaldırılmasına katkıda bulunur.

İkinci grup kriz karşıtı yönetimin sorunları, kuruluşun yaşamının kilit alanlarıyla ilişkilidir. Bunlar, her şeyden önce, yaşam etkinliğinin metodolojik sorunlarıdır. Çözüm süreçlerinde, yönetimin misyonu ve amacı formüle edilir, bir kriz durumunda yönetimin yolları, araçları ve yöntemleri belirlenir. Bu grup, bir mali ve ekonomik sorunlar kompleksi içerir.

Kriz karşıtı yönetimin sorunları, yönetim teknolojilerinin çeşitlendirilmesinde de temsil edilebilir. (üçüncü grup sorunlar). En genel haliyle, krizleri tahmin etme sorunlarını ve kriz durumundaki sosyo-ekonomik sisteme yönelik davranış seçeneklerini, gerekli bilgiyi bulma ve yönetim çözümlerini geliştirme sorunlarını içerir. Kriz durumlarının analizi ve değerlendirilmesi sorunları da büyük önem taşımaktadır. Zaman, personel nitelikleri, yetersiz bilgi vb. konularda birçok kısıtlama vardır. Bu grup aynı zamanda organizasyonun krizden çıkmasına yardımcı olacak yenilikçi stratejiler geliştirme sorunlarını da içerir.

Dördüncü grup sorunlar, kriz durumlarına her zaman eşlik eden çatışma ve personel seçimi, kriz karşıtı önlemlere yatırım, iflas sorunları ve işletmelerin yeniden düzenlenmesini içerir.

Kriz karşıtı yönetimin tipik sorunlarının bileşimi, hem ortak yönetim özelliklerine hem de belirli özelliklere sahip özel bir yönetim türü olduğunu vurgular.

16. KRİZLE KARŞI YÖNETİMİN İŞARETLERİ VE ÖZELLİKLERİ

Yönetim, yönetimin nesnesi olan sosyo-ekonomik sistemde gerçekleştirilir. Yönetimin özelliklerinden biri, konu. Genelleştirilmiş bir bakış açısıyla yönetimin konusu her zaman insan faaliyetidir.

Kriz yönetiminin özü aşağıdaki gibi ifade edilir:

a) krizler öngörülebilir, beklenebilir ve neden olabilir;

b) krizler bir dereceye kadar hızlandırılabilir, öngörülebilir, ertelenebilir;

c) krizlere hazırlanmak mümkün ve gereklidir;

d) krizler hafifletilebilir;

d) kriz yönetimi özel yaklaşımlar, özel bilgi, deneyim ve sanat gerektirir;

е) kriz süreçleri belirli bir sınıra kadar yönetilebilir;

g) krizden kurtarma süreçlerinin yönetimi bu süreçleri hızlandırabilir ve sonuçlarını en aza indirebilir.

Krizler farklıdır ve yönetimleri de farklı olabilir. Bu çeşitlilik, yönetim sistemi ve süreçlerinde (yönetim kararlarını geliştirmeye yönelik algoritmalar) ve özellikle yönetim mekanizmasında kendini gösterir.

Kriz karşıtı yönetim sistemi özel olmalıdır. özellikleri:

▪ çoğunlukla matris yönetim sistemlerinin doğasında olan esneklik ve uyarlanabilirlik;

▪ gayri resmi yönetimi güçlendirme eğilimi, coşku motivasyonu, sabır ve güven;

▪ Yönetimin çeşitlendirilmesi, zor durumlarda etkili yönetimin en kabul edilebilir tipolojik işaretlerinin araştırılması;

▪ ortaya çıkan sorunlara zamanında durumsal yanıt verilmesini sağlamak için merkeziyetçiliğin azaltılması;

▪ Çabaların yoğunlaşmasına ve yetkinlik potansiyelinin daha verimli kullanılmasına olanak tanıyan entegrasyon süreçlerinin güçlendirilmesi.

Kriz karşıtı yönetim teknolojilerinin özellikleri:

▪ Kaynak kullanımında hareketlilik ve dinamizm, değişim ve dönüşümlerin gerçekleştirilmesi, yenilikçi programların uygulanması;

▪ yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik teknolojilerde program hedefli yaklaşımların uygulanması;

▪ yönetim süreçlerinde zaman faktörüne ve durum dinamiklerine ilişkin zamanında eylemlerin uygulanmasına yönelik artan hassasiyet;

▪ Yönetim kararlarının ön ve sonraki değerlendirmelerine ve davranış ve faaliyet alternatiflerinin seçimine artan ilgi.

Kontrol mekanizmasıEtki araçlarını karakterize eden, kendine has özelliklere de sahiptir. Geleneksel etki araçları, kriz öncesi veya kriz durumunda her zaman istenen etkiyi yaratmaz.

17. KRİZLE KARŞI YÖNETİMİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

Kriz yönetiminin bazı özellikleri daha ayrıntılı olarak ele alınmasını gerektirir.

1. Kriz Yönetimi Fonksiyonları - bunlar yönetim konusunu yansıtan ve sonucunu belirleyen faaliyetlerdir. Basit bir soruya cevap veriyorlar: Bir kriz arifesinde, bir kriz sırasında ve sonuçlarının varlığında başarılı bir şekilde yönetmek için ne yapılmalı? Altı fonksiyon vardır: kriz öncesi yönetim, kriz yönetimi, kriz kurtarma süreçlerinin yönetimi, istikrarsız durumların dengelenmesi (kontrol edilebilirliğin sağlanması), kayıpların ve kaçırılan fırsatların en aza indirilmesi, karar verme ve uygulama süresinin düzenlenmesi.

2. Herhangi bir yönetimin geliştirilmesinde, iki karşıtı bir arada bulunur - entegrasyon и farklılaşmadiyalektik bir ilişki içindedirler. Entegrasyonun güçlendirilmesi her zaman farklılaşmanın zayıflamasına yol açar ve bunun tersi de geçerlidir. Krizden çıkış yolu, yönetimin entegrasyon ve farklılaşma oranını yeni bir organizasyonel temelde değiştirmektir.

3. Ofiste kısıtlamalar - belirli, ancak değişen oranda olan iç ve dış. Bu orana bağlı olarak kriz olaylarının olasılığı da değişmektedir.

Kısıtlamalar ayarlanabilir ve kriz yönetiminin özü budur. Personel seçimi, rotasyonu, eğitimi veya motivasyon sisteminin iyileştirilmesi yoluyla içsel kısıtlamalar kaldırılır. Yönetimin bilgi desteği, etkin yönetim üzerindeki dahili kısıtlamaların kaldırılmasına da katkıda bulunur.

Dış kısıtlamalar, pazarlama, halkla ilişkilerin gelişimi ile düzenlenir.

4. Krizle mücadele yönetiminin en önemli özelliklerinden biri, resmi ve gayri resmi yönetimin birleşimi. Bu tür kombinasyonların çeşitli türleri, kriz yönetiminin daraltılabilen veya genişleyebilen rasyonel organizasyon alanını belirler. Daralması, kriz tehlikesindeki artışı veya krizin en akut tezahürü tehlikesini yansıtıyor.

5. Kriz yönetimi özellikle önemlidir Beklentiler, rasyonel bir kalkınma stratejisi seçme ve oluşturma yeteneği.

strateji kriz yönetimi:

▪ bir krizi önlemek, onun ortaya çıkmasına hazırlanmak;

▪ Krizin üstesinden gelme sorunlarını başarılı bir şekilde çözebilmek için krizin olgunlaşmasını beklemek;

▪ kriz olgusuna karşı koymak, süreçlerini yavaşlatmak;

▪ rezervlerin ve ek kaynakların kullanımı yoluyla olumlu durumların istikrara kavuşturulması;

▪ hesaplanmış risk;

▪ krizden tutarlı bir şekilde kurtulma;

▪ Krizin sonuçlarını öngörmek ve ortadan kaldırmak için koşullar yaratmak.

18. KRİZ YÖNETİMİNİN ETKİNLİĞİNİN FAKTÖRLERİ

1. kriz yönetiminin profesyonelliği ve özel eğitim.

2. özel eğitim süreçleriyle kazanılan yönetim sanatı. Birçok kriz durumunda bireysel yönetim becerileri, krizin aşılmasında veya hafifletilmesinde belirleyici faktördür.

3. Riskli çözümler geliştirme metodolojisi. Böyle bir metodoloji oluşturulmalı ve uzmanlaşılmalıdır, çünkü yönetim kararlarının zamanındalık, sorunun bütünlüğü, özgüllük ve organizasyonel önem gibi niteliklerini büyük ölçüde belirler.

4. Durumun bilimsel analizi, eğilimlerin tahmin edilmesi. Sübjektif olmayan ancak doğru, bilimsel temelli bir analize dayanan bir gelecek vizyonu, yaklaşan veya geçmekte olan bir krizin tüm tezahürlerini sürekli olarak göz önünde bulundurmanıza olanak tanır.

5. Kriz karşıtı yönetimin etkinliğinde önemli bir faktör de korporatizm. Kurumsal ruh, kriz karşıtı yönetim için güvenilir bir destektir. Ancak kendi başına ortaya çıkmaz, yönetimin sonucudur ve amacının bir unsurudur ve ayrıca yönetim mekanizmasında bir araçtır.

6. Liderlik. Yalnızca yöneticinin kişiliği ile değil, aynı zamanda yerleşik çalışma tarzı, yönetim personelinin yapısı, yöneticiye olan güvenin güçlendirilmesi ve güven ile belirlenen liderliğin birçok tonu ve modifikasyonu vardır.

7. verim и esneklik yönetmek. Kriz durumlarında genellikle hızlı ve kararlı eyleme, operasyonel önlemlere, ortaya çıkan durumlarda yönetimin değiştirilmesine ve kriz koşullarına uyum sağlanmasına ihtiyaç vardır.

8. Kriz karşıtı programların stratejisi ve kalitesi. Birçok durumda yönetim stratejisini değiştirmeye ve krize karşı özel kalkınma programları geliştirmeye ihtiyaç vardır. Programların ve politikaların kalitesi farklılık gösterebilir.

9. İnsan Faktörü yönetim sanatı olan korporatizm ve liderlik faktörlerini bir ölçüde yansıtır. Kriz yönetiminde bir kavram vardır. kriz karşıtı ekip - özel güveninin tadını çıkarabilen ve kriz karşıtı yönetim programını koordineli ve amaçlı olarak uygulayabilen kriz karşıtı yöneticinin en yakın yardımcıları.

10. Krizle mücadele yönetiminin etkinliğinde önemli bir faktör, kriz izleme sistemi. Bir krizin olasılığını ve gerçekliğini belirlemek için özel olarak organize edilmiş eylemleri temsil eder ve zamanında tespiti ve tanınması için gereklidir.

19. KRİZ TEŞHİS PARAMETRELERİ

Teşhis - bir dizi araştırma prosedürünün uygulanması yoluyla bir nesnenin, nesnenin, fenomenin veya sürecin (yönetim, üretim, teknolojik vb.) durumunun belirlenmesi, bunlardaki zayıf bağlantıların ve darboğazların belirlenmesi.

Nesne Teşhis, karmaşık, oldukça organize bir dinamik sistem (bir ülkenin tüm ekonomisi, ayrı bir endüstri, belirli bir şirket veya herhangi bir mülkiyet biçimine sahip kuruluş) veya bu sistemin herhangi bir öğesi (bir kuruluşun iç ortamı, belirli kaynak türleri, üretim fonksiyonları, organizasyon yapısı, maliyet vb.). Tanılama nesnesini yönetmenin temeli, özel yönetim prosedürleridir.

Gol teşhis - çalışma nesnesinin teşhisini koymak ve bu çalışmanın tamamlandığı tarihteki ve gelecekteki durumu hakkında bir fikir vermek, bundan sonra etkili ekonomik (politik, sosyal) politika, strateji ve taktikler.

görevler teşhis - sistemin tüm kurucu unsurlarının çalışmalarını koordine etmeyi amaçlayan önlemlerin tanımı. Teşhis görevleri, tahmin ve analiz görevleriyle yakından iç içedir.

Teşhis bir araştırma sürecidir, bu nedenle bilimsel araştırma için tüm temel gereksinimler ona aktarılır:

1) özgünlük, yani birincil kaynaklara dayalı (her türlü birincil güvenilir bilgi ve her türlü sunum);

2) objektiflik: Tanı koymadan önce, katılımcılarının bir değerlendirme prosedürü geliştirmesi ve nesneyi incelemek için bir program hazırlaması gerekir. Bu prosedür, üç zorunlu koşulu dikkate almalıdır: çalışmayı kim yürütür; nerede tutulur; Çalışmanın yürütüldüğü temel parametrelerin net bir tanımı. Bu, subjektif faktörün tanıdaki etkisini en aza indirecektir;

3) точность - teşhisin doğruluğu için gerekli bir gereklilik.

sonuç - bu, teşhis edilen nesnenin bir seviye, gereksinim, standart, norm, özellik veya karşılaştırma temelinden sapma ile yazışmasıdır. Sonuçlar istatistiksel tablolar veya grafikler şeklinde sunulur ve zaman içinde nesne hakkındaki verilerdeki değişikliklerin dinamiklerine dayalı olarak nesnenin durumunun tahminini belirlemenize olanak tanır.

Tanı bildirimi - bireysel sistemlerin ve bir bütün olarak toplumun başarılı bir şekilde işlemesi ve gelişmesi için gerekli bir koşul ve gerekirse sonuçlarını dikkate almak belirli bir alanda bir kriz durumunu önleyebilir.

20. KRİZİN TANILAMA AŞAMALARI VE YÖNTEMLERİ

Bir krizi teşhis etmenin iki aşaması vardır:

1) bir nesnenin belirli bir nesne sınıfına veya grubuna ait olduğunun belirlenmesi;

2) gerçek parametrelerini temel parametrelerle karşılaştırarak teşhis edilen nesne ile sınıfının nesneleri arasındaki farkların belirlenmesi.

İlk aşamada - bir nesnenin niteliksel tanımlama aşaması - belirli bir nesne kümesi için ortak olan parametrelerin tanımını ifade eder.

İkinci aşamada - Teşhisin temel parametrelerinin kullanıldığı nesnenin niceliksel olarak tanımlanması, asıl olanlardan gerçek sapmalar olarak tanımlanır.

Teşhis çeşitli tarafından gerçekleştirilir yöntemleri - analitik, uzman, doğrusal ve dinamik programlama, modellerde teşhis.

К analitik istatistiksel verilerle çeşitli işlemlere dayalı yöntemleri içerir. Analitik teşhis, istatistiksel bilgileri kullanarak, karmaşık ekonomik analiz, puanlama vb. yöntemleri kullanarak temassız yöntemlerle teşhis çalışmalarının yürütülmesini içerir.

Altında uzman teşhis Uzmanlar tarafından verilen değerlendirme ve bilgilerin genelleştirilmesine dayanan teşhis araçlarını ifade eder. Özel uzman anketleri yoluyla temas yöntemleriyle teşhis amacıyla elde edilen bilgilere dayanmaktadır.

Doğrusal programlama - optimal bir sonuca ulaşmak için gereken kaynakların ve faaliyetlerin en iyi kombinasyonunu belirlemek için kullanılan matematiksel bir teknik. Belirli bir süreci optimize etmenize, karı artırmanıza, kaynakları ve zamanı verimli kullanmanıza olanak tanır.

Dinamik program - n değişkenli bir görev çok aşamalı bir karar verme süreci olarak sunulduğunda, belirli bir yapının kontrol problemlerini çözmek için bir hesaplama yöntemi. Her aşamada, sadece bir değişkenin fonksiyonunun ekstremumu belirlenir. Bu durumda, çalışma üç aşamadan geçer:

1) matematiksel bir model oluşturmak. Model üzerinde tanılama, model simülasyonlarını kullanarak tanılanan nesne hakkında bilgi edinme sürecidir;

2) bir yönetim sorununun çözümü;

3) elde edilen sonuçların analizi ve genelleştirilmesi. Çeşitli teşhis yöntemlerini kullanma olasılığı, teşhis edilen nesne, nesne, fenomen, süreç hakkında bir dizi temel olarak yeni veri elde edilmesini ve ekonomik ve sosyal gelişimi hakkında uygun sonuçların çıkarılmasını sağlar.

21. KRİZ TEŞHİSİNDE BİLGİLER

Bir sorunu teşhis etmede bilginin rolü açıktır. Bir krizi teşhis ederken, incelenen nesnenin statik durumu değil, onun statik durumudur. zamanla gelişme. Teşhisin amacı devletin ekonomisi ise, o zaman teşhis kriterleri makroekonomik göstergelerdir; teşhis nesnesi bir endüstri ise, teşhis kriterleri muhasebede kullanılan bu sistemin ana teknik ve ekonomik göstergeleridir.

bilgiBir nesne hakkında bir sonuca varmak için gerekli olan, iki blokta özetlenmiştir:

1) sistemi stabilize eden faktörlerin etkisi;

2) sistemin dinamik özellikleri ve tezahürlerinin ölçeği.

Bu bilgi bloklarının teşhis araçları ve yöntemleri kullanılarak incelenmesi, nesnenin gelişimi için durum ve beklentiler hakkında gerekli verilerin elde edilmesini mümkün kılar. Güvenilir bilgi, ekonomik bir nesnenin durumunun doğru teşhisinin anahtarıdır. Herhangi bir nesnenin durumunu incelemek için, devlet istatistik organları tarafından sağlanan resmi kaynaklardan bilgi alınır.

Nesne hakkında alınan bilgilerle çalışma devam ediyor üç aşama:

1) gruplama ve genelleme;

2) malzeme işleme;

3) analizi.

Bu aşamalardan geçerken, bilgiler istatistiksel işleme yöntemlerine tabi tutulur, ancak önce teşhis edilen nesnenin parametrelerinin niteliksel bir analizi yapılır. Bu, bir teşhis yapmak için gereklidir, çünkü herhangi bir nesnede sadece nicel değil, aynı zamanda niteliksel değişiklikler de vardır.

İlk aşama. Küme analizini kullanarak bilgilerin toplanması ve gruplandırılması. Bilginin belirli bir gruba, alt gruba veya sınıfa ait olması benzerlik ve homojenlik ilkesine göre belirlenir. Elde edilen sonuçlar analitik matrisler halinde sunulur. Bu prosedür, birbirleriyle karşılaştırılan nesneleri ve bunların gelişim özelliklerini tanımlamamızı sağlar. Daha sonra elde edilen veriler özetlenir.

İkinci aşama. Endekslerin hesaplanması, teşhis edilen nesnenin durumunu, gelişim eğilimlerini ve kalıplarını değerlendirmek için sentetik göstergelerin belirlenmesi.

Üçüncü sahne. Teşhis edilen nesnenin durumu hakkında grafikler, tablolar, diyagramlar ve diğer açıklayıcı materyallerle desteklenen metin biçiminde sonuçlar çıkarılır.

22. İŞLETME İFLASININ TEŞHİSİ

İşletmelerin iflasına (iflasına) ilişkin düzenleyici ve metodolojik materyaller, iflas eden işletmelerin bilançolarının yetersiz (veya tatmin edici) bir yapısını oluşturmak için bir katsayılar sistemi tanımlar.

1. K_tl - mevcut likidite oranı veya K₁, - katsayı normu 2'den az değildir. Katsayı, işletmeye sağlanan işletme sermayesinin fiili değerinin (bilanço varlığının II ve III bölümlerinin toplamı) en acil olana oranı olarak belirlenir. işletmenin yükümlülükleri (bilanço yükümlülüğü eksi satır 500, 510, 730, 735, 740'ın II. bölümünün sonucu):

2. K_kemik - öz sermaye oranı veya K₂, - katsayının normu 0,1'den az değildir. Katsayı, özkaynak kaynaklarının hacimleri (bilanço yükümlülüklerinin I. bölümünün sonucu) ile duran varlıkların ve diğer duran varlıkların fiili maliyeti (bölüm I'in sonucu) arasındaki farkın oranı olarak belirlenir. bilanço varlığı) işletmeye sunulan işletme sermayesinin gerçek değerine (bilanço varlığı II ve III bölümlerinin sonuçlarının toplamı):

Şirketin bilanço yapısı yetersizdir ve eğer şirket iflas etmişse

К_tl < 2 bin_kemik <0,1.

3. K_sn - işletmenin ödeme gücünün restorasyon katsayısı veya K₃, - bu katsayı, K katsayılarından en az biri varsa hesaplanır₁, İLE₂ ölçüt değerinden daha küçük bir değer alır; katsayının normu 0,1'den az değildir. Tahmini K_sn K'nin gerçek değerinin toplamı olarak tanımlanır_tl raporlama döneminin sonunda ve ödeme gücünün restorasyonu süresi açısından raporlama döneminin sonu ile başlangıcı arasında bu katsayı değerindeki değişiklik, 6 aya eşit olarak belirlenir:

nerede K_tl - cari likidite oranının gerçek değeri (raporlama döneminin sonunda); İle_tln - raporlama döneminin başındaki cari likidite oranının değeri; 2 - mevcut likidite oranının normatif değeri; 6 - ödeme gücünün restorasyonu süresi; T - raporlama dönemi (3, 6, 9 veya 12 ay).

eğer K_sn > 1, işletmenin ödeme gücünü geri kazanmak için gerçek bir fırsatı vardır; eğer K_sn < 1, böyle bir olasılık yoktur.

23. YENİDEN YAPILANDIRMA KAVRAMI

Kurumsal yeniden yapılanma organizasyonun tüm kaynaklarının verimli bir şekilde dağıtılmasını ve kullanılmasını sağlamak için yapılan bir yeniden yapılanmadır. O hedefler:

1) istikrarlı ve verimli çalışmayı sağlamak;

2) Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının ve şehirlerin bütçelerine gelir hacmini artırmak;

3) işleri ve düzenli ücretleri artırarak çevreyi iyileştirin.

Yeniden yapılanma aşağıdakilere uygun olmalıdır Gereksinimler:

▪ yerleşik bilimsel, teknik, üretim ve personel potansiyelinin korunması;

▪ tüm tarafların çıkarlarının koordinasyonu, dengeye yönelik hedef yönelimi, şirketin, tüketicilerin ve toplumun çıkarlarının uyumu;

▪ alacaklılara olan borçların geri ödenmesiyle ilgili sorunların çözülmesi;

▪ gerçek bütçe gelirlerinde artış;

▪ yeni işlerin mümkün olan en aza indirilmesi ve yaratılması;

▪ hissedarların haklarının korunması. Stratejinin ayrılmaz bir parçası olan yeniden yapılanma, işletmenin uzun vadeli hedeflerine ulaşma araçlarından yalnızca biridir. Daha sonra işletmenin sahip olduğu avantajların kullanılmasına yönelik mekanizmalar dahil edilmelidir.

Stratejinin geliştirilmesi ve uygulanması sırasında, faaliyetin dış koşullarının, şirket içi potansiyelin değerlendirilmesine yönelik yinelemeli bir süreç gerçekleşir; firma içi potansiyelin ve dış koşulların belirlenmesi; strateji seçimi; Bu stratejiyi uygulamak için önlemlerin geliştirilmesi.

24. YENİDEN YAPILANDIRMA VERİMLİLİK KRİTERLERİ

Yeniden yapılandırmanın etkinliği, yeniden yapılanmanın tanımıyla ilgilidir. kriterler.

Rusya Özelleştirme Merkezi uzmanları iki tür kriteri ayırt ediyor:

▪ Ölçülebilen “sert” olanlar;

▪ "elastik", niceliksel olarak ölçülemeyen.

"Zor" kriterler yeniden yapılanmanın etkinliği, yabancı yatırımı çekmek, ortak girişimler oluşturmak, stratejik ortaklıklar kurmak, satış hacimlerini artırmak, ihracatı artırmak ve üretim maliyetlerini azaltmaktır. Bu kriterlere göre şirket, yatırımcı tarafından önerilen değişiklikleri, ölçülebilir ve belgelenebilir olumlu sonuçlara yol açacak şekilde uygulamalıdır (örneğin, önerilen değişikliklerin uygulanmasından kaynaklanan satış pazarlarının genişlemesi).

"Elastik" Kriterler yeniden yapılandırmanın etkinliği, yardım programlarının kapsadığı üst ve orta düzey yöneticilerin sayısıdır; Rus danışmanların teknik yardım projelerinin uygulanmasına katılım derecesi; yeniden yapılandırma programlarının uygulanmasına dahil olan bölgelerin sayısı; olumlu deneyim çalışması üzerine tematik seminerlere katılanların sayısı; dağıtılan el kitabı, kitap ve materyal sayısı. "Esnek" kriterler, yeniden yapılanmanın doğrudan ölçülemeyen, ancak "insan sermayesine" uzun vadeli yatırıma atfedilebilecek olumlu sonuçlarını dikkate almaktadır.

Rus işletmelerinin yöneticilerinin çoğu, piyasa koşullarında çalışmak için gerekli olan çeşitli yönetimsel ve profesyonel becerilerden yoksun olduğundan, sistemik reformların etkin bir şekilde uygulanmasında önemli bir unsur, yöneticileri sorunları çözmenin olası yollarıyla tanıştırmaktır.

25. YENİDEN YAPILANDIRMA ORGANİZASYONU

Şu anda, çoğu yönetim danışmanlığı uzmanı, yeniden yapılanmanın hazırlık ve uygulama aşamalarının oldukça katı bir sırasını sağlayan yeniden yapılandırma sürecinin temel bir versiyonunu sunmaktadır:

1) işletmenin tam teşhisi: ekonomik durum; varlıkların durumu; satış hacimleri; fonların yüklenmesi; atölyenin karlılığı, site; Maliyet Yapısı;

2) analiz ve konsept geliştirme: misyon; başarı kriterleri; iş süreçleri; pazar segmentleri; tüketiciler; uzmanlık; rakipler; büyüme veya hayatta kalma stratejisi; mevcut stratejiler;

3) yeniden yapılandırma programı: iş planları; eylem planları; yeni özelliklerin açıklamaları; iş süreçlerinin açıklamaları; Muhasebe Sistemi; fonksiyonel stratejiler, modeller;

4) yeniden yapılandırma programının uygulanması: detaylı planlar; çalışanları bilgilendirmek; aktif katılım için teşvikler; zamanlama kontrolü; finansal ve endüstriyel yeniden yapılandırma.

Temel versiyon, bir dizi eylem gösterir ve mevcut fırsatlar ve dönüşüm yönlerini seçme mekanizması, işletmenin durumuna bağlı çözümler, durumsal faktörler hakkında bir fikir vermez.

Eylemlerin sırası (aşamalar) belirli bir yeniden yapılandırma programı uygularken:

1) kalkınma hedeflerinin ve başarı kriterlerinin tanımı;

2) işletmenin ekonomik potansiyelinin değerlendirilmesi;

3) "sorun alanının" analizi ve temel sorunların belirlenmesi;

4) sorunu çözmek için yol ve projelerin oluşturulması;

5) yenilikçi potansiyelin değerlendirilmesi;

6) öncelikli faaliyet alanlarının belirlenmesi (stratejiler);

7) işletmenin reformu için seçeneklerin tahmini, analizi ve değerlendirilmesi;

8) bir yeniden yapılandırma programının geliştirilmesi;

9) kaynak kaynaklarının değerlendirilmesi, kaynakların tahsisi;

10) öncelikli projelerin tahsisi;

11) ekip oluşturma;

12) strateji ve reform programının seçimi ve sabitlenmesi;

13) seçilen stratejinin şirketin potansiyeli ve yeteneklerine uygunluğu;

14) öncelikli organizasyonel adımların belirlenmesi.

26. KRİZLE KARŞI YÖNETİMDE YENİDEN YAPILANDIRMANIN ROLÜ

Kurumsal düzeyde yeniden yapılanma temsil edilebilir üç yönde:

▪ yeni firmaların pazara girişi veya göreceli büyümesi;

▪ mevcut şirketlerin yeniden yapılandırılması ve yeniden düzenlenmesi;

▪ İflas eden firmaların piyasadan çıkması veya etkisiz firmaların tasfiyesi. Kriz karşıtı yeniden yapılanma, yalnızca iflasın önlenmesini (iyileşmeyi) değil, aynı zamanda olumsuz sonuçlarını en aza indirmeyi (işleri ortadan kaldırmadan mülkün daha verimli sahiplere devredilmesini) amaçlamaktadır.

Modern Rus koşullarında işletmelerin toplu iflası, birçoğu şehir oluşturucu veya özellikle önemli olduğu için mümkün değildir. Bu nedenle, dış yönetici, alacaklılarla dostane bir anlaşmaya varmanın yollarını aramak için çoğu zaman tasfiye ile değil, şirketin iyileştirilmesi ile uğraşmak zorundadır. Bu bağlamda, strateji özellikle önemlidir. öncelikli yön seçimi şirket faaliyetleri.

Çoğu işletme için, finansal yönetim sistemini reforme ederken, organizasyonel ve üretim yapılarını, kapasiteleri, mülkleri ve işgal altındaki arazileri etkin talebin olduğu ürün hacmine uygun hale getirmekten oluşan yeniden yapılandırmayı gerçekleştirmek gerekir. Bu, organizasyon ve üretim yapısında, varlıklarda, borçlarda, personel kompozisyonunda vb. en azından başa baş bir çalışma moduna ulaşılmasını sağlayacak değişikliklerin yapılması gerektiği anlamına gelir.

Kriz yönetiminde yeniden yapılandırma uygulanabilir üç ana durumda:

1) Şirket derin bir krizde. Modern Rus ekonomisinde, bu durum çoğu devlete ait ve özelleştirilmiş işletme için tipiktir;

2) işletmenin mevcut durumu tatmin edici olarak kabul edilebilir, ancak faaliyetlerinin tahminleri elverişsizdir. İşletme, rekabet gücü, fiili durumun planlanandan sapması (satışlarda azalma, kar, karlılık, talep, nakit girişleri, maliyetlerde artış vb.) açısından istenmeyen eğilimlerle karşı karşıyadır. Bu durumda, yeniden yapılanma, olumsuz değişimlere geri döndürülemez hale gelmeden önce verilen bir tepkidir;

3) işletmenin mevcut durumu güvenlidir. İşletmenin görevi, en yakın rakiplerden ayrılmayı hızlandırmak ve benzersiz rekabet avantajları yaratmaktır. Ayrıca, bir kriz durumunun erken tespit edilmesi durumunda, daha fazla manevra özgürlüğü ve yeniden yapılandırma yöntemleri ve araçları dahil olmak üzere daha geniş bir kriz karşıtı prosedür seçeneği sağlanır.

27. KRİZLE KARŞI YÖNETİMDE STRATEJİNİN ROLÜ

Halihazırda piyasada ayakta kalabilmek ve rekabetçi kalabilmek için tüm işletmelerin zaman zaman ticari faaliyetlerinde değişiklik yapmaları gerekmektedir. Kriz yönetimi stratejisi yüklemenizi sağlar:

▪ bir işletmenin dış ortamdaki değişikliklere (sık sık, düzensiz ve neredeyse öngörülemez şekilde meydana gelen) nasıl dayanabileceği;

▪ hangi ön önlemlerin yardımıyla hayatta kalmanızı sürdürebilir ve hedeflerinize ulaşabilirsiniz.

Kriz yönetimi stratejisi kapaklar özel ve kamu işletmeleri de dahil olmak üzere herhangi bir sosyo-ekonomik sistemin mevcut stratejisinde, üretim süreçlerinde, yapısında ve kültüründe planlı, organize ve kontrollü tüm değişiklikler. İşletme, ana çevresel faktörleri sürekli olarak izlemeli ve değişim ihtiyaçları konusunda zamanında ve doğru sonuçlar çıkarmalıdır. Kriz durumları değişimin itici gücüdür. İşletmenin hedeflerine ulaşmak için tehlike oluşturdukları alana bağlı olarak, uygun bir kriz karşıtı strateji seçilir.

Hayatta kalma stratejisi kısa sürede yürütülür, yeni kararlar kasıtlı olarak demokratik olmayan bir şekilde uygulanır. Yönetim, planlanan değişiklikleri enerjik ve kısa sürede gerçekleştirmek için gerekli tüm meşru güce sahip birkaç kişinin elinde yoğunlaşmıştır.

Bir işletme, ancak tutarlı ve istikrarlı bir gelişme durumundaysa başarılıdır. Bu nedenle, tam teşekküllü bir kriz karşıtı yönetim stratejisi, belirli bir pazar nişini yaratma, yakalama ve koruma stratejisi, uzun vadede rekabet avantajı stratejisidir.

strateji çevresel değişikliklere etkin uyum ilkesidir. Dış çevre koşulları hızla değişiyor, bu nedenle, örneğin pazar payındaki büyüme göstergeleri, müşteri memnuniyetindeki büyüme gibi, geleceği karakterize edecek göstergeler şeklinde dış dünyadan hızlı geri bildirim almak çok önemlidir. Sonuçta, önleyici bir eylem, sonuçları ortadan kaldırmak için yapılan bir eylemden çok daha etkilidir.

28. ORGANİZASYONUN KRİZ KARŞITI STRATEJİSİNİN GELİŞTİRİLMESİ

Kriz karşıtı yönetimde, yönetim stratejisi belirleyici bir öneme sahiptir. İşletmenin durumunun doğru, kapsamlı, zamanında teşhisi первый этап işletmenin kriz karşıtı yönetimi için bir stratejinin geliştirilmesi.

Krizin nedenlerini belirlemek için dış faktörlerin analizi. Durumun gelişiminin açık ve anlaşılır bir resmini oluşturmak için, elde edilen sonuçları doğru bir şekilde karşılaştırmak ve birkaç analiz aşamasını tek bir bütün halinde birleştirmek gerekir:

1) makro çevre analizi;

2) rekabet ortamının analizi.

Kriz durumunda bir işletmenin durumunun analizi. Yöneticiler kurumsal stratejiyi analiz ederken aşağıdaki beş noktaya odaklanmalıdır.

1. Mevcut stratejinin etkinliği. Şunları belirlemek gerekir:

1) işletmenin rakipler arasındaki yeri;

2) rekabet sınırları;

3) şirketin yöneldiği tüketici grupları;

4) üretim, pazarlama, finans, personel alanında işlevsel stratejiler.

2. işletmenin güçlü ve zayıf yönleri, fırsatları ve tehditleri. Bir şirketin stratejik konumunu değerlendirmenin en uygun ve kanıtlanmış yolu SH/OT analizidir. SH/OT analizinin önemli bir kısmı, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin, fırsatlarının ve tehditlerinin değerlendirilmesinin yanı sıra belirli stratejik değişikliklere duyulan ihtiyaç hakkındaki sonuçların değerlendirilmesidir.

3. Fiyat ve maliyet rekabet gücü işletmeler. İşletmenin fiyat ve maliyetlerinin rakiplerin fiyat ve maliyetlerine oranı bilinmelidir. Bu durumda değer zinciri yöntemini kullanan stratejik bir maliyet analizi kullanılır. Değer zinciri, bir ürün/hizmetin değerini yaratma sürecini yansıtır ve çeşitli faaliyetleri ve kârları içerir.

4. İşletmenin rekabetçi konumunun gücünün değerlendirilmesi. İşletmenin ana rakiplerine göre konumunun gücü, ürün kalitesi, finansal durum, teknolojik yetenekler, ürün döngü süresi gibi önemli göstergelerle değerlendirilir.

5. İşletmede krize neden olan sorunların belirlenmesi. Yöneticiler, işletmenin kriz anındaki durumuna ilişkin bir çalışmadan elde edilen tüm sonuçları inceler ve neye odaklanılması gerektiğini belirler.

İkinci aşamada stratejik kriz karşıtı planlama - işletmenin misyon ve hedef sisteminin ayarlanması.

Misyon dış ve iç çevrenin çeşitli etkileri altında işletmenin başarısı için ana ön koşulları oluşturur. Daha sonra ayarlandı цели (ekonomik krizden çıkışa katkıda bulunan istenen sonuçlar). Yönetici, istenen sonuçların elde edilmesini sınırlayan dış ve iç çevre faktörleri hakkındaki araştırma sonuçlarını ve istenen sonuçları karşılaştırır ve hedefler sisteminde değişiklikler yapar.

Üçüncü aşamada - işletmenin ekonomik krizden çıkışı için stratejik alternatiflerin oluşturulması ve strateji seçimi.

29. SEÇİLEN KRİZLE MÜCADELE STRATEJİSİNİN UYGULANMASI:

yönetim taktikleri

Ekonomik krizin üstesinden gelmek için taktik (operasyonel) önlemler maliyet düşürme, bölümlerin kapatılması, personel azaltma, üretim ve satış hacimlerinde azalma, aktif pazarlama araştırması, ürün fiyatlarında artış, iç rezerv kullanımı, modernizasyon, cari kayıpların belirlenmesi, iç rezervlerin belirlenmesi, uzmanların çekilmesi, kredi alınması, disiplinin güçlendirilmesi vb.

Stratejik ve operasyonel planlama birbiriyle ilişkilidir ve birini diğerinden ayrı olarak ele almak imkansızdır.

İlk aşamada taktik planlama - seçilen kriz karşıtı stratejinin uygulanması; yöneticiler şunları yapmalıdır:

▪ geliştirilen krizle mücadele stratejisini ve hedeflerini ve bunların birbirleriyle olan uyumunu nihayet anlamak;

▪ kriz karşıtı stratejinin uygulama sürecine geniş çapta dahil edilmelerini sağlamak amacıyla yeni strateji fikirlerini ve hedeflerin anlamını çalışanlara detaylandırmak;

▪ kaynakları uygulanan krizle mücadele stratejisiyle uyumlu hale getirmek;

▪ organizasyon yapısı hakkında kararlar almak.

Yeni bir strateji uygularken, değişikliklerin nasıl algılanacağı, kimlerin direneceği, hangi davranış tarzının seçilmesi gerektiğine odaklanmak gerekir. Değişikliğin türü, doğası ve içeriği ne olursa olsun direnç en aza indirilmeli veya ortadan kaldırılmalıdır.

Şirketin stratejisi, yönetim yapısı ve sistemleri, yönetim kültürü, beceriler ve kaynaklar tarafından etkilenir ve sınırlandırılır. Birçok işletme, başarılı bir operasyon için gerekli olan yapı, kültür ve becerilerin optimal kombinasyonuna sahip değildir.

İkinci (son) aşama taktik planlama - strateji uygulamasının değerlendirilmesi ve kontrolü. Stratejinin uygulanmasının şirketin hedeflerine ulaşmasına ne ölçüde yol açtığını bulmaya yöneliktir.

30. KRİZLE KARŞI YÖNETİM TEKNOLOJİSİ KAVRAMI

Herhangi bir kontrol süreçyani kontrol edilen nesne üzerinde etki oluşturma ve uygulama yöntemlerinin bir dizisi, teknikleri, yöntemleri. Bu sürecin doğal bir özelliği var İçerikYönetimin özü tarafından belirlenen: hedef belirleme, durumun değerlendirilmesi, ana sorunun bulunması, yönetim kararlarının benimsenmesi ve uygulanması.

Yönetim sürecinin genel içeriği çerçevesinde çeşitli seçenekleri yönetimin konusunun ve nesnesinin özelliklerini, belirli koşulları, yöneticinin ve yönetim personelinin deneyimini ve yetkinliğini ve yönetim faaliyetlerinin pratik koşullarının diğer özelliklerini yansıtan etki oluşumu.

Buna uygun olarak yönetim süreci, rasyonellik, zaman tasarrufu, kaynak kullanımı, maksimum verimlilik ve ortaya çıkan sorunların niteliği kriterlerine göre bilinçli olarak inşa edilir. buna denir kontrol teknolojisiBir yönetim kararı geliştirirken belirli bir sıranın, paralelliğin, operasyon kombinasyonunun seçilmesi ve uygulanmasından oluşur.

Anti-kriz yönetimi, diğerleri gibi, belirli teknolojik yönetim şemaları ile karakterize edilir. Ancak kriz karşıtı yönetimin özgünlüğü, teknolojisinin özelliklerini de yansıtır. Burada, zaman eksikliği, azaltılmış kontrol edilebilirlik, çıkar çatışması, yüksek derecede belirsizlik ve risk, sorunların karmaşık iç içe geçmesi, dış çevreden gelen baskı, azalan rekabet gücü ve güç dengesizliği faktörleri burada önemli bir etkiye sahip olabilir.

Kriz yönetimi teknolojisi krizi önlemek, önlemek, üstesinden gelmek, olumsuz sonuçlarının seviyesini azaltmak için bir dizi tutarlı önlemdir. Büyük bir araştırma-analitik ve sosyal-örgütsel aktivite içerir. Kriz önleme yönetimi teknolojisi yalnızca davranış seçenekleri aramaya indirgenemez - bu, çok çeşitli işlevler, roller ve güçler ile karakterize edilen aktif yönetim faaliyeti teknolojisidir.

31. KRİZLE KARŞI YÖNETİMDE YÖNETİM KARARLARININ GELİŞTİRİLMESİ TEKNOLOJİSİ

Kriz karşıtı yönetim teknolojisindeki en önemli aşama, yönetim kararlarının geliştirilmesidir.

Kriz karşıtı yönetim süreçlerinde yönetim kararlarının kalitesi, en önemlileri aşağıdakiler olan birçok faktöre bağlıdır:

1) sorun kategorisi:

a) standart - çözümleri belirli standartlara sıkı sıkıya bağlı kalmayı gerektirir;

b) tipik - belirli, önceden belirlenmiş bir dizi kural temelinde çözülürler ve çözme sırasında mevcut kümeden belirli, genellikle başarılı olmanıza izin veren tek kural kümesini seçmek gerekir;

c) buluşsal - çözümleri yaratıcılık, araştırma, içgörü gerektirir;

2) Çözüm geliştirme koşulları:

a) yöneticinin öngörülemeyen durumlarla karşılaşmadığı, normal, sakin bir ortamda olduğu nispeten istikrarlı, elverişli;

b) aşırı - yöneticinin, şirketin gelecekteki kaderi buna bağlı olduğundan, profesyonellik, güven ve kararlılık, soğukkanlılık göstermesi gerekir;

c) kriz - normal performans göstergelerinde düşüşe, istenmeyen sonuçlara, çelişkilerin şiddetlenmesine vb. yol açan tüm durumlar zincirini karakterize eder;

3) İlk bilgilerin yeterliliği:

a) yetersiz hacim - bu durumda, sorunları çözmek için istenen hedefe ulaşacak ilk bilgileri bulmak veya sentezlemek gerekir;

b) yeterli hacim, yani sorunu çözmek için yöneticinin emrinde olan bilgiler yeterlidir;

c) fazla hacim - yönetici yalnızca gerekli bilgileri tanımlayabilmeli ve onu yeterince etkili bir şekilde kullanabilmelidir;

4) Kaynak bilgilerinin güvenilirliği:

a) açıkça güvenilmez, yani açıkça görevin koşullarına uygun değil;

b) sözde güvenilir, yani sorunun koşullarına karşılık gelen, ancak soruna doğru çözümlerin elde edilmesine izin vermeyen bilgileri taşıyan;

c) tamamen güvenilir, yani sorunun içeriğine ve çözümünün koşullarına uygun;

5) sorunun ölçeği:

a) küresel - tüm bölgelerin ve bazı durumlarda tüm gezegenin yaşamı çözümüne bağlıdır;

b) yerel - küçük bir grup insanın yaşamı, bir bireyin aşırı olması durumunda çözümüne bağlıdır;

c) mikro yerel - bireysel bir kişinin belirli bir eylemi kararına bağlıdır;

6) teknik ekipman:

a) eksik;

b) yetersiz miktarda mevcut;

c) bol miktarda mevcuttur.

32. KRİZLE KARŞI YÖNETİMDE YÖNETİM KARARLARININ GELİŞTİRİLMESİ SÜRECİ

Kriz karşıtı yönetimde yönetsel kararlar geliştirme süreci aşağıdaki aşamalardan oluşur.

1 Adım. Krizi önlemek veya şirketi kriz durumundan çıkarmak için (amaç ve duruma uygun) bir önlem sisteminin geliştirilmesi.

2 Adım. Organizasyondaki durum hakkında ilk bilgilerin toplanması, yani şirketin çeşitli yapısal bölümlerine ait belgelerin (raporlar, planlar, yazışmalar) analizi. Ekonomik faaliyetlerin analizi, organizasyonun gelişme potansiyelini arttırmak için iyileştirilmesi gereken zayıf yönleri tespit etmemizi sağlar.

3 Adım. Dış ve iç durumun morfolojik analizi, rastgele ve doğal eğilimlerin, tehditlerin ve gelişme fırsatlarının, avantajların ve kritik faktörlerin incelenmesi.

4 Adım. Bir krizi önlemek için seçeneklerin araştırılması (eğer ortaya çıkma olasılığı varsa), hafifletme veya kuruluşu bir kriz durumundan çıkarmanın yolları. Bu aşama, daha fazla gelişmenin yolunun belirlenmesini içerir.

5 Adım. Devam eden süreçlere müdahale etmeden, devletten veya bölgeden destek almadan kontrol etmek. Gelecekte, piyasadaki değişen durum, organizasyonu kriz durumundan çıkarma sorununa geri dönmemize izin verebilir - bu durumda, aşağıdaki iki geliştirme seçeneği dikkate alınır (6. ve 7. aşamalar).

6 Adım. Kriz durumunun kuruluşun faaliyetleri üzerinde önemli bir olumsuz etkisi olmuşsa ve daha fazla var olması imkansızsa, kuruluşun faaliyetlerini yok etme, sonlandırma ve iflasını ilan etme modeli inşa edilir.

7 Adım. Kriz durumu kuruluşun faaliyetleri üzerinde hafif bir olumsuz etkiye sahipse, kuruluşun yapısını değiştirmeyi (üretim ise), üretimin azaltılmasını içeren bir yeniden yapılanma modeli (durum değişikliği) oluşturulur. kârlı olmayan veya maliyetleri elde edilen kârla orantılı olmayan.

5-7. aşamalarda elde edilen modeller, seçilen krizden çıkış yoluna bağlı olarak organizasyonun performansını tahmin etmeyi mümkün kılacaktır.

8 Adım. Yeniden organizasyonun belirlenen hedeflerine ulaşmak için gerekli kaynakların belirlenmesi. Kaynakların miktarı yeniden organizasyonun ölçeğine bağlıdır. Kaynaklar iç veya dış olabilir. Yeterli kaynak varsa, belirlenen hedeflere ulaşmak için önlemler geliştirilir (9. aşama).

9 Adım. Belirlenen hedeflere ulaşmak için önlemlerin geliştirilmesi, yani. kriz karşıtı yönetim kararlarının uygulanmasına yönelik bir eylem programının hazırlanması.

10 Adım. Belirlenen hedeflere ulaşma olasılıklarının kontrol edilmesi, yani mevcut kaynakların analiz edilmesi ve kriz durumunun morfolojik analizinin kalitesinin kontrol edilmesi.

11 Adım. Elde edilen verilere dayanarak bir kriz durumunun üstesinden gelmek için yönetim kararlarının formüle edilmesi (kriz karşıtı yönetim kararları) ve hedeflere ulaşmak için geliştirilen programlar.

33. SORUNLARIN MORFOLOJİK ANALİZİ

Morfolojik analiz, sorunun kökenini ve doğasını, türünü ve yapısını, tezahürün ciddiyetini ve aşağıdaki adımları içerir:

1) iç veya dış, düzenli veya tesadüfi (hataların sonucu), uzak veya acil, vb. olabilen tehlikenin ortaya çıkma nedenleri veya bir kriz durumunun gerçekliği belirlenir;

2) krizin nedenleri, kontrollü ve kontrolsüz süreçlerin tahsisi ile önem, etkileşim (zincirleme reaksiyon olasılığı) kriterine göre sıralanır;

3) daha fazla strateji seçimi için gerekli olan bazı kuruluşların faaliyetlerinin sektörel yönelimini analiz eder;

4) şirketin stratejisi seçilir; bu durumda, üç seçenek ayırt edilebilir:

a) organizasyonun tüm faaliyetleri aynı kalır;

b) yeninin unsurları kuruluşun faaliyetlerine dahil edilir;

c) organizasyonun faaliyeti tamamen değişir (s. 5-8);

5) tüm faaliyetler aynı kalırsa, bu, şu anda herhangi bir değişiklik yapmanın uygun olmadığı anlamına gelir - bu, mevcut durumu daha da kötüleştirebilir;

6) Yeninin unsurları kuruluşun çalışmasına dahil edilirse, yani hammaddeler veya teknoloji önemsiz bir şekilde değişirse, bu, temel hükümlerinde daha önce mevcut olana yakın olan yeni bir faaliyet yönüne geçişin izin vereceği anlamına gelir. pazardaki rekabet gücünü artırmak için organizasyon;

7) kuruluşun faaliyeti tamamen değişirse, yani faaliyet faktörlerinden biri temelden değişirse, bu, yeni bir faaliyet yönünün şirketin krizden çıkmasına ve kendisi için yeni bir pazarda rekabet etmesine izin vereceği anlamına gelir;

8) her faaliyet alanı için yapısal modeller geliştirmenin gerekli olduğu sonucu hariç tutulmaz: her faaliyet alanının yapısal ve morfolojik sınıflandırmalarını yapmak, bir şirketin ve benzer ürünler üreten şirketlerin faaliyetlerine ilişkin verileri analiz etmek;

9) tek bir sistemdeki faaliyetlerin ara bağlantısı ve ara bağlantısı kontrol edilir, yani farklı faaliyetler arasındaki çelişkilerin tanımlanması;

10) örgütün yeni çalışma koşulları altında olası rekabet gücü değerlendirilir.

34. KURULUŞUN KRİZ KARŞITI YÖNETİM TEKNOLOJİSİNDEKİ FAALİYETLERİNİN ANALİZİ

Kuruluşun faaliyetlerinin analizi, belirli bir durumun özellikleri dikkate alınarak çeşitli yöntemlere göre çeşitli yönlerde gerçekleştirilebilir. Analiz gerçekleştirilebilir:

1) personel;

2) üretim teknolojileri;

3) kuruluşun mali durumu;

4) bilgi desteği;

5) yönetim organizasyonları;

6) yasal alan;

7) örgütün halkla ilişkilerdeki konumu;

8) güvenlik ve risk;

9) ekonomik durum ve pazar eğilimleri, vb.

vurgulamak gerekli mali ve ekonomik faaliyetlerin analizikuruluşun mali durumunun bir analizi ve faaliyetlerinin mali sonuçlarının bir analizi dahil.

Ekonomik durum işletme kaynaklarının mevcudiyetini, yerleşimini, kullanımını, hareketini parasal olarak yansıtan bir göstergeler sistemi kullanılarak tanımlanır ve birçok faktörün etkisi altında oluşur.

Finansal sonuçlar Bir işletmenin piyasa alanındaki faaliyetleri, aralarında ana olanlar kar ve türevleri olan bütün bir gösterge sistemi tarafından da değerlendirilir.

Bilgi desteği analizi krizle mücadele yönetiminde etkili kararlar almak için bilginin yeterliliğini ve değerini gösterir. Uygulanması için gereklidir: yönetim bilgisi akışının organizasyonun yönetimine nasıl organize edildiğini bulmak;

▪ Mevcut yönetim organizasyonunda hangi bilgilerin, hangi bölümlerden ve hangi kişilerden, ne sıklıkta ve kime alındığı;

▪ bu sistemin kriz yönetimi uzmanlarına uygun olup olmadığını, yönetime operasyonel yönetim için yeterli bilgiyi sağlayıp sağlamadığını belirlemek;

▪ bilgilerin zamanında sağlanması sorununu çözmek.

В ekonomik durum analizi maliyeti büyük önem taşımaktadır. Bir işletmenin ekonomisinin yönetimi büyük ölçüde maliyet yönetimidir. Maliyet yönetimi, maliyetin planlanması ve kontrol edilmesi ve ardından pazarlama, iş planlaması, üretimi organize etmek için yeni seçenekler geliştirilmesi ve maliyetin belirli standartları karşılaması için personelin yönetilmesi ile ilgili gerekli eylemlerin alınması anlamına gelir.

Ürünlerin satışlarının ve organizasyonun pazardaki davranışlarının analizi içerir:

1) ürünlerin satış hacminin pazarlama değerlendirmesi;

2) mevcut satış planının değerlendirilmesi, rakiplerin planları ile karşılaştırılması;

3) ana tüketicinin belirlenmesi, satış pazarını genişletme olasılığı;

4) satışlarda ortaya çıkan sorunların analizi (evlilik, tedarikçiler vb.);

5) satış departmanındaki personel ve ücret sistemlerinin analizi, raporlama ve satış standartları.

at pazarlama hizmetinin faaliyetlerini değerlendirmek ana yönler:

1) Reklamcılık ve Halkla İlişkiler;

2) yöneticinin ilişkinin daha eksiksiz bir resmini elde etmesine ve daha ileri görüşlü ve bilinçli kararlar almasına olanak tanıyan pazarlama anketleri.

35. BİR ŞİRKETİN İFLAS KURULMASI İÇİN İŞARETLER VE PROSEDÜR

İflas, işletmenin kriz durumunun gelişmesinin sonucudur. Modern ekonomik sorunların belirli tezahür biçimleri vardır. Onlardan biri - iflasSermayenin yeniden dağıtımı için bir piyasa aracı olarak kullanılan ve ulusal ekonominin yapısal yeniden yapılandırılmasının nesnel süreçlerini yansıtan, kaçınılmaz bir piyasa alanı olgusu.

Rusya'nın piyasa ekonomisine geçişi, siyaset ve ekonomi alanlarında yeni örgütsel oluşumların ve kavramların ortaya çıkmasına neden oldu. Bir sosyal kalkınma ve yönetim biçiminden diğerine geçmek, özellikle ekonomide her zaman acı verici ve istikrarsızdır.

Mevcut devlete ait işletmelere, devlet ve belediye kurumlarına ek olarak, özel mülkiyet yapıları vardır: açık ve kapalı anonim şirketler, ortaklıklar, holdingler vb. Alışılmış kavramlara yeni kavramlar eklenmiştir: piyasa ve mücadele bunun için rekabet, sonuçta hayatta kalma, işletmelerin iflas tehdidi ve tasfiye olasılığıdır.

26 Ekim 2002 tarihli "İflas (İflas) Hakkındaki" Federal Kanun, bir borçlunun iflas ettiğini beyan etmenin gerekçelerini belirler, iflasın önlenmesine yönelik önlemlerin uygulanmasına ilişkin usul ve koşulların yanı sıra iflas prosedürlerinin yürütülmesine ilişkin usul ve koşulları düzenler. Ayrıca Kanun, iflas prosedürünün herhangi bir aşamasında borçlunun alacaklılara karşı yükümlülüklerini yerine getirme olanağı sağlar.

Ana hedef Hukuk - normal ödeme disiplininin tanımı ve iflas sürecindeki tüm katılımcılar arasında yeni bir ilişkiler dengesi. İflas ilân edilebilecek tüzel kişiler çemberi, iflas takibi başlatma prosedürü oluşturulmuştur. Bir tahkim yöneticisinin faaliyetlerinin sonuçları için mali destek, sorumluluk sigortası da dahil olmak üzere tanıtılmaktadır. Yasa, borçlunun mülkünün sahibi olarak devletin haklarının genişletilmesini sağlar - üniter bir işletme, bir uzlaşma anlaşması yapma prosedürünün iyileştirilmesi. Yasa hedef almıyor iflas belirtileri varlığında işletmenin zorunlu tasfiyesi. Tasfiyesini önlemek için işletmenin faaliyetlerini iyileştirme (geri yükleme) fırsatları varsa, özel yeniden düzenleme prosedürleri sağlanır ve yeni bir prosedür uygulanır - finansal kurtarma.

36. TAHKİM MAHKEMESİNİN (İFLAS) ROLÜ VE FAALİYETLERİ

İflas davaları, borçlu işletmenin bulunduğu yerdeki tahkim mahkemesinde görülür. Tahkim mahkemesine itiraz, borçluya yönelik iddialar - toplamda en az 1000 asgari ücret (asgari ücret) olan bir tüzel kişilik ve ayrıca bir iflas işareti varsa mümkündür. Bu durumda borçlu işletmenin cari ödemeleri askıya alınır ve iflası arifesinde tahkim mahkemesine başvurabilir.

Parasal yükümlülüklerin ve zorunlu ödemelerin bileşimi ve miktarı, borçlunun iflasını tahkim mahkemesine bildirmek için başvuruda bulunulurken belirlenir.

tahkime başvurma hakkı Bir borçlunun iflas başvurusu ile borçlu, iflas alacaklısı, yetkili organları var.

Borçlunun başvurusu, kurucu belgelere göre borçlunun tasfiyesine karar vermek için yetkili organın kararına veya borçlunun mülkünün sahibi tarafından yetkilendirilen organın kararına dayanarak yapılır - üniter bir işletme .

Borçlunun başvurusu, ilgili koşulların ortaya çıktığı andan itibaren en geç bir ay içinde yazılı olarak tahkim mahkemesine gönderilmelidir. Borçlu tarafından belirlenen süre içinde başvuruda bulunulmaması, borçlu başkanının, tasfiye komisyonunun (tasfiye memuru) üyelerinin, borçlunun sürenin bitiminden sonra ortaya çıkan alacaklılara karşı yükümlülükleri için ikincil sorumluluğunu gerektirir.

Bunu kanıtlayan belgeler de borçlunun başvurusuna eklenir ve her şeyden önce, form No. l - son raporlama tarihi itibariyle bilanço.

İflas (iflas) davası başlatmak için, borçlu tarafından iflas başvurusunun yapıldığı tarihten en az bir ay önce tanınması veya yasal olarak yürürlüğe giren bir mahkeme kararı ile teyit edilmesi durumunda borçluya yönelik talepler dikkate alınır. .

İflas alacaklıları ve yetkili organları adına borçlu ile ilgili tüm işlemler alacaklılar toplantısı ve alacaklılar komitesi tarafından yürütülür. Oy hakkı bulunan alacaklılar toplantısının katılımcıları, iflas alacaklıları ve yetkili organlardır. Alacaklılar toplantısının organizasyonu ve düzenlenmesi tahkim müdürü tarafından gerçekleştirilir. Alacaklılar toplantısının yapılacağına dair bir bildirim, toplantı tarihinden en az beş gün önce kendilerine sunulur.

Toplantı borçlunun bulunduğu yerde tahkim müdürü tarafından yapılır. Oya sunulan konularda alacaklılar toplantısının kararları, iflas alacaklıları ve alacaklılar toplantısında hazır bulunan yetkili organların oylarının oy çokluğu ile alınır.

37. İFLAS İŞLEMLERİNİN UYGULAMA TÜRLERİ VE USULLERİ

Bir borçlunun iflasına ilişkin bir dava düşünüldüğünde - bir tüzel kişilik, aşağıdakiler iflas prosedürleri:

1) gözetim;

2) finansal kurtarma;

3) dış yönetim;

4) iflas işlemleri;

5) uzlaşma anlaşması.

İflas davalarında zorunlu yayın tebligatlar, borçlu hakkında bir izleme prosedürü getirilmesi, borçlunun müflis olarak tanınması ve iflas işlemlerinin açılması, iflas işlemlerinin sona ermesine tabidir.

Alacaklılardan itiraz gelmemesi durumunda, borçlu - tüzel kişi iflasını ve gönüllü tasfiyesini ilan edebilir.

İflas belirtileri olması durumunda, borçlunun reisi, kurucularını bu konuda bilgilendirmekle yükümlüdür. Tüm suç ortakları, borçlunun iflasını ilan etmek için tahkim mahkemesine başvuruda bulunmadan önce, işletmelerin iflasını önleyici tedbirleri, yani mali kurtarmaya yönelik tedbirleri almakla yükümlüdür.

Bireysel girişimci olarak kayıtlı olanlar da dahil olmak üzere tüzel kişilerin iflas davaları, borçlunun bulunduğu yerdeki Rusya Federasyonu Tahkim Usul Kanunu'nda belirtilen kurallara uygun olarak bir tahkim mahkemesi tarafından değerlendirilir.

Borçlu - tüzel kişi aleyhine olan talepler toplamda en az 1000 asgari ücret tutarında ve belirtilen talepler üç ay içinde ödenmemişse, bir tahkim mahkemesi tarafından borçlunun iflasına ilişkin bir başvuru kabul edilir.

Başvuruya, kanunla belirlenen usule uygun olarak zorunlu ödemelere ilişkin borçları tahsil etmek için önlemlerin alındığına dair kanıtlar eşlik etmelidir.

Tahkim mahkemesi hakimi, Rusya Federasyonu Tahkim Usul Kanunu ve İflas Kanununun öngördüğü şartlara uygun olarak borçlunun iflas ettiğini beyan etmek için yapılan başvuruyu kabul eder. Bir iflas davasının yargılanmak üzere hazırlanması, Rusya Federasyonu Tahkim Usul Kanunu'nda öngörülen şekilde bir tahkim mahkemesi hakimi tarafından gerçekleştirilir.

İflas davası, tahkim mahkemesi tarafından borçlunun iflasını ilan etme başvurusunun alındığı tarihten itibaren yedi ayı geçmeyen bir süre içinde bir tahkim mahkemesinin oturumunda ele alınmalıdır.

göz önünde bulundurulması sonucunda Bir iflas davasında, tahkim mahkemesi aşağıdaki adli işlemlerden birini kabul eder:

1) borçlunun iflasına karar verilmesi ve iflas davası açılması;

2) borçlunun iflasını ilan etmeyi reddetme kararı;

3) finansal rehabilitasyonun başlatılmasına ilişkin karar;

4) dış kontrolün uygulanmasına ilişkin karar;

5) iflas işlemlerinin sona ermesine ilişkin karar;

6) borçlunun iflas başvurusunun dikkate alınmadan bırakılmasına karar verilmesi;

7) sulh anlaşmasının onaylanmasına ilişkin karar. Kabul edilen adli işlem derhal icraya tabidir.

38. GEÇİCİ VE İDARİ MÜDÜRLER

Tahkim mahkemesi kararı borçlunun iflasını ilan etmeyi reddetmesi üzerine iflas belirtisi olmayan durumlarda kabul edilir. Tahkim mahkemesi tarafından borçlunun iflasını reddetme kararının kabulü, borçlunun iflası için yapılan başvurunun kabul edilmesinin ve (veya) bir denetimin getirilmesinin bir sonucu olan koşulların sona ermesinin temelidir. karar tarihinden itibaren en geç 30 gün. Gözlemin tanıtılmasıyla ilgili tanım, randevuyu gösterir. geçici yöneticitahkim mahkemesi tarafından görevlendirilen kişi gözetim prosedürleri. Gözetimin getirilmesi, borçlunun başkanının ve borçlunun yetkilerini kısıtlamalarla kullanmaya devam eden diğer yönetim organlarının görevden alınması için bir temel oluşturmaz.

Geçici yönetici şunları yapmalıdır:

▪ borçlunun mallarının güvenliğini sağlayacak önlemleri almak;

▪ borçlunun mali durumuna ilişkin bir analiz yürütmek;

▪ hayali iflas ve kasıtlı iflas belirtilerinin varlığını belirlemek;

▪ borçlunun alacaklılarını belirlemek, alacaklıların taleplerinin kaydını tutmak, alacaklılara borçluya karşı gözetim başlatıldığını bildirmek;

▪ alacaklıların ilk toplantısını toplamak ve düzenlemek.

Randevudan sonra ilk alacaklılar toplantısının tarihini belirler. Toplantının yetkisi, borçlu ile ilgili olarak belirli bir iflas prosedürünün uygulanmasına ilişkin bir kararın alınmasını içerir. Bu andan itibaren, gözlem durur.

Mali kurtarma, tahkim mahkemesi tarafından alacaklılar toplantısı kararı temelinde başlatılır. Bu karara bir mali kurtarma planı ve bir borç geri ödeme planı eklidir. Mali rehabilitasyon, iki yılı geçmeyen bir süre için uygulanmaktadır. Bu durumda, borçlu başkanının yükümlülüklerinin yerine getirilmesi, finansal rehabilitasyonun sonuna veya erken feshine kadar hareket eden idari yöneticiye atanır.

İdari müdür mali rehabilitasyonun uygulanması için tahkim mahkemesi tarafından atanır. Borçlunun, borç geri ödeme planı tarafından öngörülen alacaklıların tüm taleplerini, belirlenen finansal rehabilitasyon süresinin bitiminden önce geri ödemesi durumunda, borçlu başkanı mahkemeye finansal rehabilitasyonun erken tamamlanması hakkında bir rapor sunar. . Finansal rehabilitasyonun erken sonlandırılmasının temeli, borç geri ödeme planı tarafından belirlenen alacaklıların alacaklarının geri ödeme koşullarının finansal rehabilitasyonu sırasında borçlu tarafından tekrarlanan veya önemli (bir aydan fazla bir süre için) ihlal edilmesidir.

39. HARİCİ MÜDÜR

Yöneticinin sonucunun sonuçlarına ve borçlu başkanının raporuna dayanarak, alacaklılar toplantısı, dilekçelerden biri ile mahkemeye başvurmaya karar verir: dış idarenin tanıtılması veya borçlunun iflasının ilan edilmesi ve iflas işlemlerinin açılması. Borçlunun ödeme gücünü geri yüklemek için gerçek bir olasılık tesis edilirse, dış yönetim devreye girer. Bunun mümkün olmaması ve borçlunun iflası halinde iflas davası açılır. Dış yönetim, altı aydan fazla uzatılamayan 18 aydan fazla olmayan bir süre için başlatılır.

dış yönetici tahkim mahkemesi tarafından harici idareyi yürütmek üzere atanır. Atandığı tarihten itibaren en geç bir ay içinde, dış yönetici, dış yönetim planıborçlunun ödeme gücünün yeniden sağlanmasına yönelik tedbirlerin sağlanması. Harici yöneticinin bir uzlaşma sözleşmesi yapma hakkı vardır. Alacaklılar toplantısına rapor verir ve raporu tahkim mahkemesinin zorunlu değerlendirmesine tabidir. Alacaklılarla uzlaşmanın süresi içinde yapılmaması halinde, tahkim mahkemesi borçlunun iflasına karar vererek iflas davası açılmasına karar verir.

Tahkim mahkemesi borçlunun iflasına karar verdiği ve iflas davası açılmasına karar verdiği andan itibaren:

1) borçlunun tüm parasal yükümlülüklerinin yerine getirilmesi için son tarihin yanı sıra borçlunun ertelenmiş zorunlu ödemelerinin geldiği kabul edilir;

2) borçlunun her türlü borcuna tahakkuk (para cezaları, cezalar), faiz ve diğer mali (ekonomik) yaptırımlar sona erdirilir;

3) borçlunun mali durumuna ilişkin bilgiler, gizli nitelikteki veya ticari sır niteliğindeki bilgiler olarak sınıflandırılmayı bırakır;

4) icra belgelerinin yürütülmesine son verilir.

40. YARIŞMACI

İflas işlemleri bir yıllık bir süre için başlatılır, ancak (mahkeme kararıyla) altı aya kadar uzatılabilir. Bir borçlunun iflasının ilan edilmesi ve iflas davası açılmasına karar verirken, tahkim mahkemesi, iflas mütevelli heyeti harici bir yöneticinin atanması için öngörülen şekilde.

İflas mütevellisi görev yapıyor iflas işlemlerinin tamamlanmasına kadar. Borçlunun iflasının ilanına ve iflas işlemlerinin başlatılmasına ilişkin bilgiler, atandığı tarihten itibaren en geç 10 gün içinde iflas kayyımına gönderilir. İflas kayyımının atandığı andan itibaren, borçlunun işlerini yönetmek için tüm yetkilerBorçlunun malını elden çıkarma yetkisi de dahil.

İflas mütevellisi, atandığı andan itibaren aşağıdakileri yapar: özellikleri:

▪ borçlunun mallarının sorumluluğunu üstlenir, borçlunun mali durumunu analiz eder;

▪ borçluya borcu olan üçüncü şahıslara tahsili için talepte bulunur;

▪ borçlunun çalışanlarını Rusya iş mevzuatına uygun olarak yaklaşan işten çıkarma konusunda bilgilendirir;

▪ borçluya sunulan alacaklıların taleplerini yerleşik prosedüre uygun olarak değerlendirir, borçlunun alacaklılarının taleplerinin kaydını tutar;

▪ bu gereksinimlerin geçerliliğini kontrol eder.

İflas işlemleri sırasında, iflas mütevelli heyeti, borçlunun mülkünün bir envanterini ve değerlendirmesini yapar ve bunun için borçlunun mülkü pahasına hizmetleri için ödeme yapan bağımsız değerleme uzmanlarını çeker.

İflas komisyoncusu, sadece bir borçlunun banka hesabını kullanmakla yükümlüdür ve böyle bir hesabın bulunmaması halinde, iflas işlemleri sırasında böyle bir hesap (borçlunun ana hesabı) açar. Borçlunun bu hesaplardaki bakiyelerinin borçlunun ana hesabına aktarılması gerekir.

İflas mütevelli heyeti daha sonra borçlunun mülkünü açık artırmada satmaya başlar. Defter değeri 1 milyon RUB'u aşan mülkler yalnızca açık artırmada satılmalıdır.

İflas komisyoncusu, alacaklıların alacakları kaydına göre alacaklılarla uzlaşma yapar.

Bu miktarın notere yatırıldığı andan itibaren üç yıl içinde alacaklı tarafından alınmaması durumunda, söz konusu tutar ilgili noter tarafından federal bütçeye aktarılır.

Alacaklılarla yapılan anlaşmaların tamamlanmasından sonra, iflas mütevelli heyeti, tahkim mahkemesine iflas işlemlerinin sonuçları hakkında bir rapor sunar. Raporun tahkim kurulu tarafından değerlendirilmesinden sonra, iflas işlemlerinin tamamlanmasına ilişkin kararDerhal icraya tabi olan ve Birleşik Devlet Tüzel Kişiler Siciline, borçlunun tasfiyesine ilişkin başvuru tarihinden itibaren en geç üç gün içinde giriş yapılmasının temelini oluşturan.

41. KRİZ KARŞITI YÖNETİMDE ORGANİZASYONEL DEĞİŞİKLİK KAVRAMI

Kriz karşıtı yönetimin gerekli bir unsuru, organizasyonel dönüşüm - organizasyonda, işleri yapmanın yeni, genellikle daha etkili bir yolunu teşvik eden değişiklikler. Dönüşümler, daha geniş bir değişim yelpazesine sahip olmaları bakımından yeniden yapılanmadan farklıdır.

Kriz karşıtı yönetim için, yönetimin maddi sonucunu belirleyen ürün dönüşümleri, kuruluşun işleyişinin tüm süreçlerini değiştiren süreç dönüşümleri ve kaynakların yeniden dağıtılmasıyla ilgili kaynak dönüşümleri büyük önem taşır.

İşlem kriz yönetimi dönüşümleri şunları içerir: yenilikler:

1) kuruluşun dış çevre ile etkileşim süreçlerinde (pazarlama ve satın alma faaliyetlerinin organizasyonu, işbirliği planları, ortakların seçimi vb.);

2) stokların ve fonların hareketini yönetme süreçlerinde (lojistik dönüşümler);

3) bilgi ve analitik yönetim desteği süreçlerinde (verimlilik, güvenilirlik, zamanlılık, analitik değer vb.);

4) teknolojik - bir ürün, hizmet vb. üretim süreçlerinde;

5) organizasyonel - fonksiyonlar, personel, hedef gruplar vb. arasındaki etkileşim süreçlerinde.

Süreç dönüşümleri, her türlü maliyetten, zamandan tasarruf etmeye ve iş kalitesini iyileştirmeye odaklanmıştır.

bakkal dönüşüm, yeni ürün ve hizmet türlerinin seçilmesi ve geliştirilmesidir. Kriz karşıtı yönetim süreçlerinde ürün dönüşümleri geliştirirken, her zaman işletmenin işleyişinin belirli koşullarında, pazardaki konumu, rekabet gücü ve kaynak yoğunluğunda en kabul edilebilir olacak dönüşümleri seçmeye ihtiyaç vardır.

Ürün dönüşümleri, kriz karşıtı yönetimin uygulanmasında çok önemlidir.

Kaynak dönüşüm, işletmenin işleyişinin ana faktörlerinin yeniden yapılandırılmasıdır:

▪ işletmenin işleyişinin çeşitli faktörlerinde yeniden düzenlenmesi - yönetim, üretim organizasyonu, personel ile çalışma vb.;

▪ Maddi ve maddi olmayan kaynakların yeniden dağıtılması veya yeniden yapılandırılması;

▪ Memurların sorumluluklarının ve yöneticilerin yetkilerinin çeşitli düzeylerde yeniden dağıtılması, disiplinin güçlendirilmesi, yönetimin tüm düzeylerinin çalışmalarının organizasyonel netliğinin arttırılması. Kaynak dönüşümleri doğrudan ek kar getirmez, ancak tüm ürün tipi dönüşüm projelerinin, satışları artırmaya ve maliyetleri düşürmeye yönelik tüm dönüşümlerin uygulanması için gerekli bir koşuldur.

Aynı zamanda, diğerleri gibi kaynak dönüşümleri de belirli maliyetler gerektirir, bazen sosyo-psikolojik anlamda çok acı vericidir ve yavaş yavaş karşılığını verir. Kriz karşıtı yönetimin stratejik yönünü karakterize ederler.

42. SÜREÇ KRİZLE KARŞI DÖNÜŞÜMLER

Süreç dönüşümleri işletmelerin rehabilitasyonunda - bunlar, üretimin yönetim ve organizasyonu süreçlerine dahil edilen ve şirketin finansal iyileşmesinde en hızlı sonuçlara yol açabilecek yeniliklerdir.

Süreç kriz karşıtı dönüşümler aşağıdakileri içerir.

1. Sabit (şartlı olarak sabit) işletme maliyetlerinden tasarruf etmek için önlemler önemlidir, çünkü işletmenin karı ve hesaplarında kalan fonlar en çok sabit veya yarı sabit maliyetlerin düzeyine bağlıdır.

Rehabilitasyon sırasında işletmenin sabit maliyetlerinden tasarruf etmenin ana yönleri:

a) fazla varlıkların kiralanmasında tasarruf;

b) sadece bir süre sonra ihtiyaç duyacağı işletmenin mülkiyetindeki varlıkların satın alınmasında tasarruf;

c) işlevsiz (fazla) olan ve ihtiyaç ortaya çıkmadan önce satılabilen veya kiralanabilen varlıkların satışı;

d) idari, idari ve destek personelinde tasarruf;

d) kârsız, modası geçmiş bir ürünün üretiminde yer alan üretim personelinden tasarruf;

е) patentler, lisanslar, çeşitli faydalar vb. gibi maddi olmayan varlıkların mülkiyetini sürdürmek için yapılan ödemelerin yenilenmemesine ilişkin tasarruflar, danışmanlar ve avukatlar için ücretlerde tasarruf;

g) çeşitli riskleri sigortalayan fonları ayırmak için yapılan kesintilerden tasarruf.

2. Personel yönetimindeki dönüşümler sağlamak:

a) işletmenin çalışanları ile genel çalışma ilişkileri sisteminin analizi ve teşhisi: personeli, kuruluş durumunda bırakılması gereken ve iş sözleşmelerinin yapılması gereken çalışan gruplarına ayırma ihtiyacının, olasılığının ve kullanışlılığının belirlenmesi ;

b) Şirketin teknolojik ve ticari bilgi birikiminin taşıyıcıları ile iş ilişkilerinin gözden geçirilmesi. İş ilişkilerini teşhis ederken, aynı zamanda, yüksek ücretli bir kategoriye ait olan, şirketin ticari ve teknolojik bilgisinin taşıyıcıları olan kilit çalışanlarla belirli süreli iş sözleşmelerinin yenilenmesinin tavsiye edilip edilmediği de kontrol edilmelidir.

3. Müşteriler (alıcılar) ve tedarikçiler (yükleniciler) ile çalışma organizasyonunda kriz karşıtı dönüşümler işlemlerde ortaklarla çalışma stratejisi ve diğer yandan işletmenin sözleşmeli çalışmasının organizasyonu ile ilgilidir. Ortaklarla çalışma stratejisinde ana şey, güvenilirliklerini, yani ödeme güçlerini, kapasitelerini ve verimliliklerini belirlemektir.

43. ÜRÜN KRİZLE KARŞI DÖNÜŞÜMLER

Ürün dönüşümleri, işletmeyi kârsız işlerden daha kârlı iş türlerine çevirmeyi amaçlar. Bu, şirketin yalnızca cari maliyetler ve sonuçlar oranı açısından karlı bir çalışma şekli elde etmesine değil, aynı zamanda yatırımcılar ve alacaklılar için finansal çekiciliğini artırmasına da olanak tanır.

Ürün dönüşümlerine yönelik muhafazakar ve radikal yaklaşımlar vardır.

Tutucu yaklaşım Yeni, daha karlı ürün veya hizmetlerin seçimi, hem yeni bir işte önemli ilk yatırımları finanse etme olasılıkları hem de geri ödeme süresi açısından sınırlı olan finansal kriz işletmeleri için en kabul edilebilir olanıdır.

Ürün dönüşümüne yönelik muhafazakar bir yaklaşım, aşağıdakileri içerecek olan bu tür ürünlerin, hizmetlerin veya operasyonların geliştirilmesi için seçim yapılmasına dayanır:

1) zaten yaratılmış teknolojik ve ayrıca işletmenin ticari birikimi (satın alma ve pazarlama iletişimi);

2) işletmenin özel teknolojik ekipman ve araçları, malzeme stokları vardır;

3) Daha önce başlatılan yatırım projeleri. Bu yaklaşım, çok sayıda muhafazakar olarak seçilmiş ürün dönüşümü ile elde edilebilir.

radikal yaklaşım işletmenin sadece yeni bir ürün veya hizmet değil, aynı zamanda işletmenin çalışması için karlı olacağı pazarın en çözücü segmentinin seçimini de içerir. Bu yaklaşımla, "kimin için çalışılacağına", kime satışa sunulacağına, toplam ödeme gücü maksimum olan hangi tüketici grubuna odaklanılacağına karar vermek gerekir.

Altında pazar segmentinin toplam ödeme gücü seçilen alıcı grubunun bireysel temsilcilerinin ödeme gücü değil, hepsi için mevcut olan fonlar anlaşılmaktadır.

Yeni ürün seçimine yönelik radikal bir yaklaşım, saldırgan bir kurumsal dönüşüm stratejisiyle sınırlanır. Muhafazakar bir yaklaşım, savunmacı bir dönüşüm stratejisine daha yakındır.

saldırı stratejisi dönüşüm, işletmenin rekabet gücünü koruduğunu, sadece kendisi için değil, aynı zamanda pazar, tüketiciler için de yeni olan ürünlerin sürekli yaratılması ve geliştirilmesi yoluyla pazar payını koruduğunu varsayar.

savunma stratejisi dönüşüm, şirketin kasıtlı olarak ürün yenilikleri için acele etmemesi veya daha önce piyasaya sürülen bir ürünü çok az iyileştirmesi anlamına gelir - buna artımlı dönüşümler denir. Bir işletme, bu yenilikler nedeniyle firmanın ticari olarak başarılı olduğundan emin olduktan sonra (radikal ürün yenilikleri uygulayan) öncü bir firmayı takip eder.

44. YÖNETİM RİSK KAVRAMI

Kavram "risk" ekonomik anlamda, olasılığı belirsizliğin varlığından (bilgi yetersizliği, güvenilmezlik) kaynaklanan kayıplar, hasarlar ve yalnızca en çok risk içeren eylemler yoluyla elde edilebilecek fayda ve karları ifade eder. genellikle yenilikçi faaliyetlerle ilişkilendirilir.

Yönetim riski Bir yönetici, verimlilik kriteri olumsuz uygulama koşulları olasılığı ile ilişkili olan alternatif bir çözüm seçtiğinde, yetersiz bilgi nedeniyle değişen derecelerde belirsizlik durumunda yürütülen yönetim faaliyetlerinin bir özelliği olarak düşünülmelidir.

Belirsizlik koşullarındaki faaliyetler sonucunda kuruluşun kayıplarının boyutu, riskin fiyatıve başarı miktarı (ek kar) risk ücreti. Risk, bir üretim ve ekonomik sistemin veya hizmetin ürünlerinin satılması sürecinde kendini gösterir ve faaliyetin nihai sonuçlarından biridir. Bir kuruluşun faaliyetlerinde riskin tezahürünün özü, içeriği ve niteliği, riskin niteliğinin ekonomik olarak belirlenmesini mümkün kılar.

Yönetim uygulamasında aşağıdaki risk özellikleri:

1) risk durumundaki faaliyetler sonucunda olası zarar (zarar) veya beklenen ek gelir (kar) miktarı;

2) risk olasılığı - sıfırdan bire kadar değerler içinde ölçülen risk kaynağının (olay) tamamlanma derecesi, her risk türünün alt ve üst (sıfırdan bire) olasılık limitleri vardır;

3) risk seviyesi - hasar (kayıp) miktarının, üzerinde riskin haklı olmadığı, sıfırdan bire değişen, riskli bir karar hazırlama ve uygulama maliyetlerine oranı;

4) risk derecesi - riskin büyüklüğünün ve olasılığının niteliksel bir özelliği. Yüksek, orta, düşük ve sıfır dereceleri vardır;

5) risk kabul edilebilirliği - kayıp olasılığı ve bu kayıpların belirli bir seviyeyi (çizgi) geçmeme olasılığı;

6) riskin meşruiyeti - belirli bir faaliyet alanı için normatif düzeyde (standart) olan ve yasal ihlaller olmadan aşılamayan risk olasılığı.

45. KRİZLE KARŞI YÖNETİMDE RİSKLERİN SINIFLANDIRILMASI

Risk sınıflandırması ana özelliklere göre:

1) risk ataması: kayıp içeren risk;

▪ faydayı ima eden bir risk;

2) risk sürecinin işlevsel özellikleri:

▪ pazarlama;

▪ инновационный;

▪ инвестиционный;

▪ производственный;

▪ страховой;

▪ финансовый;

3) risk-sonucunun içeriği: ekonomik;

▪ sosyal;

▪ организационный;

▪ психологический;

▪ resim;

4) risk çözümünün uygulanmasının sonuçları: sosyal;

▪ политические;

▪ çevresel;

▪ демографические;

5) risk dış kaynaklarının (faktörlerinin) seviyesi:

▪ uluslararası;

▪ макроэкономический;

▪ региональный;

6) piyasa risk faktörü: rekabetçi;

▪ fırsatçı;

▪ ценовой;

▪ коммуникационный;

7) risk kaynakları olarak piyasalar, üretim faktörleri: insan kaynakları;

▪ bilgilendirici;

▪ mali kaynaklar;

▪ материальных ресурсов;

▪ geçici;

8) etki araçları: hedef, stratejik, taktik;

▪ прогнозируемый, планируемый, концептуальный;

▪ мотивационный, стимулирующий;

▪ yapısal;

9) tezahürün doğası: öznel;

▪ amaç;

▪ неправомерный (правомерный);

▪ неоправданный (оправданный);

▪ kriminojenik;

10) metodolojiler: uzman;

▪ экономико-математический;

▪ дисконтирования;

▪ статистический;

▪ интуитивный.

Sistematizasyon ve ayrıntılı bir risk çalışması, bunları sıralamayı, belirli bir durum için olası olayların seyri için senaryolar oluşturmayı, risk haritaları geliştirmeyi ve simülasyon ve diğer modelleme türleri aracılığıyla bir kontrol sisteminin istikrarı için eşikleri belirlemeyi mümkün kılar. Risk sınıflandırması, risk yönetimi organizasyonunun temelidir. Her üretim ve ekonomik sistem benzersizdir ve risklerin bileşimi değişkendir, bu nedenle işletme ortak bir risk yönetim sistemi temelinde geliştirilmelidir. Risk sorunlarını çözmek, risk yöneticilerinin profesyonel işi haline gelir. Risklerin sınıflandırılması - profesyonel kriz karşıtı yönetimin metodolojik temeli.

Riskin doğası, içeriği, risk kaynaklarının (faktörlerinin) çeşitliliği, organizasyon ve yönetim gerektiren risk durumlarının çeşitliliği, riski bir yönetim kategorisi olarak yorumlamak için sebep verir.

46. ​​​​RİSK YÖNETİMİ: RİSK ÇÖZÜMLERİ GELİŞTİRMEK, DEMEKTİR

Risk yönetimi, risk yönetimi kararlarını geliştirme ve uygulama sürecinin metodolojik temelinde en açık şekilde düşünülebilir.

Risk çözümlerinin geliştirilmesi ve uygulanması sürecinin aşamaları.

1. Bilgi analizi: dış ve iç ortamın izlenmesi, yeni risk kaynaklarının belirlenmesi ve bilinen faktörlerin ayarlanması; değişen yönetim koşulları hakkında bilginin varlığına bağlıdır.

2. Çözülen sorunun özelliklerine göre belirlenen bir durumun teşhisi. Ana vurgu, riskte değişikliklere neden olan nedenlerin dikkate alınması, bunların sıralanması ve durumun belirli parametreleri altında kayıpların (faydaların) değerlendirilmesidir.

3. Risk çözüm seçeneklerinin geliştirilmesi. Her çözüm seçeneği için riskin olası olumsuz belirtilerinin sınırları (sınırları) dikkate alınır.

4. Karar verme, hem kararın kendisinin hem de kararla birlikte benimsenen olasılık ve kabul edilebilir risk parametrelerinin kapsamlı bir gerekçelendirilmesidir.

5. Organizasyon ve uygulama, organizasyonel riskin ortaya çıkışının yeni yönlerinin (uyumsuzluk, gecikmeler vb.) tanımlandığı bir risk çözümünün uygulanmasına yönelik yönetim faaliyetleri türleridir.

Kriz yönetiminde riski yönetirken temel etki araçları.

1. Yönetim stratejisi, belirli sosyo-ekonomik sistem ve durumlara bağlı olarak geliştirilen risk kararlarında, belirli bir risk türünün meşruiyetini ve kabul edilebilirliğini sağlayan bir politikadır.

2. Risk sınırlarının (sınırlarının) geliştirilmesini, satış hacmine bağlı olarak kayıplardaki değişikliklerin dinamiklerini (artış, azalma), maliyetlerin büyüklüğüne, fiyat değişikliklerine, enflasyona vb. içeren bir çözüm seçme kriterleri.

3. Kayıpları en aza indirmenin, risk kararlarının olumsuz sonuçlarını etkisiz hale getirmenin ve telafi etmenin yollarını ve araçlarını geliştirmek, sigorta ve diğer risk koruma fırsatları, risk kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması için gerekli koşullardır ve her aşamada iş yapılırken bir dereceye kadar kullanılır. risk yönetimi sürecinin bir parçasıdır.

4. Ulaşılan seviyenin etkinliğinin, kaçırılan fırsat veya kayıpların risk yönetimi maliyetlerine oranı olarak değerlendirilmesi. Değerlendirme sonucu, risk yönetimi sürecinin bireysel unsurlarının ayarlanması için temel sağlar.

5. Kuruluşların yönetim sisteminde “uzmanlık ve risk tahmini”, “risk faaliyetleri alanında danışmanlık hizmetleri” gibi esnek organizasyonel ve yönetsel birimlerin oluşturulması.

47. KONTROL VE KRİZLE KARŞI YÖNETİMDEKİ ROLÜ

Organizasyonlar genellikle kontrol sistemleriyani, kontrol nesnesinin durumunu kontrol etmek, parametrelerin standart değerlerden sapmalarını belirlemek için birbiriyle ilişkili bir dizi eylem. Bu sistemler farklı da olabilir. Üretimin gelişmesi ve ekonomik koşulların değişmesi süreçlerinde kontrol sistemlerinin değiştirilmesi ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bu ihtiyaç özellikle kriz yönetiminde akuttur.

Bir krizin zayıf sinyallerini tespit etme ve olası sonuçlarını analiz etme yöntemiyle örgütsel gelişme eğilimlerinin sürekli izlenmesi sistemine denir. kontrol etmek. Ekonomik gelişme süreçlerinde yavaş yavaş kontrol bir yönetim biçimine dönüşür.

Sorunun zamanında tanınması ve karar verme ihtiyacı, kontrol fonksiyonunun rolünü arttırır. Bu sürecin belirli bir aşamasında, bu işlevin kullanımında organizasyonel dönüşümlere ihtiyaç vardır - uzmanlaşmış kontrol birimlerinin statüsünü oluşturmak veya yükseltmek, kontrollü süreçlerin kapsamını genişletmek, sapmaları izlemek ve nedenlerini analiz etmek, kontrol noktalarını belirlemek ve sınırlar, kontrol sonuçlarına yanıt verme sistemleri, kuruluşun işleyişi üzerinde tipolojik etki kontrolü için mekanizmalar oluşturma (yumuşak veya sert kontrol, gizli kontrol, vb.). Önceliği arttıkça kontrol işlevi bir tür kontrole dönüşür - kontrol etmek.

yakından kontrol planlama ile ilgili. Planın kalitesini değerlendirmenize, zamanında ayarlamanıza veya uygulanması için koşullar oluşturmanıza olanak tanır. Kontrol, süreçlerin kolaylaştırılmasını ve normatif bir düzenleme sistemini gerektirir. Süreç yönetiminde en önemli faktördür. Modern yönetimdeki avantajları ve rolü budur.

Çeşitlendirilmiş üretim koşullarında, kontrol, kaynak tahsisi sorunlarını hızlı bir şekilde çözmenize ve bunları en avantajlı üretim geliştirme alanlarına geçirmenize olanak tanır. Böylece kontrol, kaynak tasarrufu sağlayan teknolojilerin oluşumuna katkıda bulunur.

kontrol olası kriz durumlarının bulunması, darboğazların ve sapmaların zamanında giderilmesi, amaç, plan ve misyon doğrultusunda sürdürülebilir stratejik gelişme eğilimlerinin sağlanmasına yönelik pratik yönetimde bir kavramdır.

48. KONTROL ESASLARI

Bir yönetim türü olarak kontrolün özelliği, ilkelerinde ve işlevlerinde en açık şekilde kendini gösterir.

Aşağıdaki ana vardır kontrol ilkeleri:

1) ilke Organizasyonun gelişim dinamiklerini düzenlemekyani organizasyondaki çeşitli süreçlerin hızlandırılması veya engellenmesi. Bazı süreçler hızlanma gerektirirken diğerleri tam tersine engelleme gerektirir. Birinci ve ikincinin birleşimi, olumlu ve olumsuz eğilimleri tanımayı ve tanımlamayı ve bunları buna göre etkileme yeteneğini amaçlayan en önemli kontrol görevidir;

2) ilke gerçekleri, normları, görevleri, göstergeleri sabitlemek vb. Sabitlemeden veya belgelemeden eğilimleri karşılaştırmak ve doğrulamak, kökenlerini ve nedenlerini analiz etmek imkansızdır. Modern yönetimde, bu tür bir sabitleme bilgisayar teknolojisi ile gerçekleştirilir. Ancak, bazı gerçeklerin belgelenmesi gerekir;

3) ilke kontrolün düzenliliği, süreç izleme. Kontrol, aralıklı veya seçici kontrol üzerine değil, düzenli kontrol üzerine kuruludur. Düzenlilik sadece zaman dilimlerini değil aynı zamanda süreç aşamalarını ve kontrol noktalarını da yansıtır;

4) ilke kontrol esnekliği, yani kuruluşun gelişim koşullarına bağlı olarak kontrol yöntem ve biçimlerini değiştirme ihtiyacı;

5) ilke gerçekler, mantıksal toplama ve gerçeklerin inşası kuralını yansıtır. Böyle bir mantığın temeli kuruluşun amacı ve misyonu, yönetim kavramı, gerçeklerin sistemleştirilmesi olmalıdır;

6) ilke bilgi birikimiistatistikleri korumanıza ve istatistiksel analiz yapmanıza, eğilimleri görmenize ve geleceği tahmin etmenize olanak tanıyan;

7) ilke moda analiziyani karşılaştırmalı değerlendirmeler ve karşılaştırmalar;

8) ilke stratejiklik. Denetimin ana içeriği, işletmenin stratejik programa göre gelişmesini, faaliyetlerinin geliştirilen stratejiye uygun olarak uygulanmasını sağlamak;

9) ilke sapmaların tespitinin zamanlaması - özellikle bir hatanın sonucuysa, krizin erken bir aşamasında işletmenin çalışmasındaki sapmaların ortadan kaldırılması;

10) ilke organizasyonel destek, yani özel bir hizmetin tahsis edilmesi ve bu hizmete, listelenen tüm ilkelerin ve uzmanlaşmış işlevlerin uygulanması için gerekli statünün sağlanması ihtiyacı.

49. ÖZEL KONTROL FONKSİYONLARI

Herhangi bir yönetim türü, işlevler (yönetim sistemi), öncelikler (yönetim mekanizması) ve teknoloji (geliştirme ve karar verme süreci) ile karakterize edilir.

Belirli işlevleri kontrol etme:

1) Kuruluşun durumunu ve değişikliklerini izlemek işleyişinin tüm alanlarında - ekonomik, sosyal, teknolojik, örgütsel, bilgilendirme;

2) yönetim kararları için bilgi desteği: bilginin aranması, alınması ve işlenmesi, problemler hakkında bilginin farklılaştırılması, organizasyonel birimler, alternatif çözümlerin geliştirilmesi;

3) Kararların uygulanmasının kontrolü ve motivasyonu ve faaliyetlerde yaratıcılık. Bu işlev, farklı olabilen (idari, ekonomik, sosyo-psikolojik, kolektif vb.) bir sorumluluk ve ödül sistemini "besler". Performansın izlenmesi aynı zamanda yaratıcılığı ödüllendirme faktörü de dahil olmak üzere önemli bir motivasyon faktörüdür;

4) kuruluşun gelişiminin sürdürülebilirliğinin değerlendirilmesikriz yönetiminin kriz önleme, kriz durumlarına hazırlık, olası veya gerçek bir krizin niteliğini ve özelliklerini belirlemeye ilişkin kararlar şeklinde uygulanması;

5) sapmalar için limit belirleme (kısıtlamalar) mevcut normlardan, planlanan göstergelerden ve gelişme trendlerinden;

6) sapmaların nedenlerinin analizibelirli bir durumda doğal olan, verimlilik veya seçilen amaç için gerekli olan nesnel sınırlamaların belirlenmesi;

7) kalkınma tahmini yakın ve uzun vadede;

8) maliyet kontrolü ve kaynak yönetimi: mali, maddi, insan, bilgi, zaman ve mekan kaynakları;

9) planlama metodolojisinin geliştirilmesi kontrol, düzenleme ve koordinasyon olanaklarını, dinamik kriterleri, verimlilik, kaynak tasarrufu dikkate alınarak;

10) planların düzeltilmesi kritik durumlar, değişen koşullar, kar fırsatları, değişim ihtiyacı hakkında.

50. KONTROL TÜRLERİ

Hem genel görevlerini hem de kuruluşun özelliklerini ve içinde bulunduğu koşulları yansıtan birçok kontrol türü vardır. Çoğu zaman, stratejik ve taktik, ana kontrol türleri olarak ayırt edilir.

Stratejik kontrol hem organizasyonun kendisinde hem de çevresinde meydana gelen değişiklikleri izler. Bu durumda, değişikliklerin doğası önemli bir rol oynar.

Stratejik kontrol, başarı potansiyelini sürdürmeye ve oluşturmaya, tüm alanlarında kriz karşıtı bir politika yürütmeye ve aşağıdaki görevleri çözer:

1) kalkınmanın nitel ve nicel parametrelerinin gerçekliğini kontrol etmek, hedefleri belirlemek, belirli koşullarda kriz karşıtı yönetim ilkelerini belirlemek;

2) stratejik programın belirli görevlerinin yerine getirilmesi için sorumluluk şekline ve ölçüsüne göre dağıtım;

3) alternatif stratejilerin analizi ve araştırılması;

4) stratejik programın uygulanması için "kritik" faktörlerin belirlenmesi - hem dış hem de iç;

5) artan kontrol, özel değerlendirme yöntemlerinin kullanılması, tespit vb. gerektiren stratejik programın uygulanmasında kilometre taşlarının belirlenmesi;

6) kriz karşıtı yönetim amacıyla göstergeler, bunların geçerliliği ve güvenilirliği, yeterli kompozisyon, hesaplama yöntemleri arasında bir bağlantı kurmak;

7) değerlendirmeler, sapmalar, standart değerler için bir kriter temeli oluşturulması.

taktik kontrol kriz karşıtı yönetimde, kuruluşun faaliyetleri üzerinde sistematik kontrolün uygulanması için mevcut faaliyetleri karakterize eder ve aşağıdaki görevleri çözer:

1) sapmaların, tehlikeli olayların ve zayıflıkların zamanında tespit edilmesini sağlayan gerekli kontrol sıklığının oluşturulması;

2) kontrol kapsamının belirlenmesi ve uygulanması. Toplam, seçici, yerel ve genel kontrol sistemleri vardır;

3) zayıf sinyalleri yakalama olasılığını yansıtan, yakın gelecekte yalnızca en belirgin olabilecek süreçleri tespit eden kontrol derinliğini sağlamak;

4) büyük ölçüde organizasyonuna ve metodolojisine, modern teknik bilgi işleme araçlarının kullanımına, kontrolün kapsamı ve derinliğine, kontrol işlevini yerine getiren personelin niteliklerine bağlı olan kontrolün karmaşıklığının düzenlenmesi;

5) motivasyon ve kontrol koşullarının sağlanması, bu kontrolün her zaman insan katılımının şu veya bu ölçüsünü içerdiğini yansıtır;

6) kontrollü prosesin kritik noktalarının belirlenmesi.

Stratejik ve taktik kontrol arasındaki bağlantılar, kontrol faaliyetlerinin metodolojisi ve organizasyonunda kendini gösterir.

Kontrol metodolojisi amaçlarını, yaklaşımlarını ve ilkelerini, araçlarını ve yöntemlerini karakterize eder.

51. DEVLETİN KRİZLE KARŞI YATIRIM STRATEJİSİ

Kriz karşıtı yatırım politikasının başarısını sağlamak için stratejik ve taktik yatırım kararları arasındaki bağlantıyı sağlamak önemlidir. Devletin kriz karşıtı yatırım stratejisinin temel amacı ekonominin yeniden yapılandırılmasıdır. Taktik yatırım kararları, işletmelerin verimli çalışmasını sürdürmeyi, ödeme güçlerini geri kazanmak veya yeniden yapılanma önlemlerini finanse etmek için iflas etmiş işletmelere devlet mali desteği sağlamayı amaçlar.

Taktik ve stratejik yatırım kararları, finansal yatırımların ölçeğinde ve alınan kararların sonuçlarındaki belirsizlik derecesinde farklılık gösterir ve bu da farklı derecelerde finansal risklere yol açar.

Devletin kriz karşıtı stratejisinin uygulanması bir dizi temele dayanmalıdır. ön koşullar:

▪ toplumdaki siyasi ve sosyo-ekonomik istikrar;

▪ Vergi mevzuatının iyileştirilmesi dahil, yatırım sürecinin geliştirilmesine yönelik bir yasal çerçevenin varlığı;

▪ bütçeye gerçek vergi gelirlerinin artması;

▪ ulusal para biriminin istikrarı;

▪ Enflasyon oranlarındaki düşüş;

▪ ülkeden sermaye kaçışının durdurulması. Kriz karşıtı yatırım stratejisi, Rusya ekonomisindeki olumsuz olayların üstesinden gelmeyi amaçlamalıdır.

Yönetimde yatırım süreci yapmanız gerekir:

1) açıkça tanımla цели yatırım (yeni işletmelerin oluşturulması; mevcut işletmelerin teknik olarak yeniden donatılması ve yeniden yapılandırılması, ekipmanın modernizasyonu vb.);

2) выбрать nesneler Belirlenen önceliklere uygun yatırımlar. Bu nedenle, modern koşullarda, bütçe fonlarını kullanmanın ana yönü, yüksek sermaye devir hızı ve hızlı getiri ile nispeten küçük projelerin oluşturulmasıdır. Yatırım alanındaki kriz bağlamında, böyle bir finansman ilkesi, minimum maliyetle maksimum etkiyi elde etmek gibi özel bir önem kazanıyor;

3) gerçeği ortaya çıkarmak kaynaklar yatırımlar ve belirli fırsatları dikkate alarak, yabancı olanlar da dahil olmak üzere yatırımların uygulanması ve geliştirilmesi için yasal bir çerçeve oluşturun.

Bu temel koşullar şunları sağlamalıdır: ana sorunun çözümü devlet düzeyinde kriz karşıtı yatırım stratejisi - ekonominin reel sektörüne uzun vadeli yatırımlar için sabit sermayenin yenilenmesi için tasarruf yaratılması.

52. İŞLETMELERİN YATIRIM ÇEKİCİLİKLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Yatırım kararları verme sürecinde aşağıdakiler ayırt edilebilir: aşamalar:

1) işletmenin finansal durumunun ve yatırım faaliyetlerine katılma olasılıklarının değerlendirilmesi;

2) yatırım miktarının gerekçesi ve finansman kaynaklarının seçimi;

3) yatırım projesinin uygulanmasından kaynaklanan gelecekteki nakit akışlarının değerlendirilmesi.

Bir işletmenin yatırım çekiciliğini değerlendirmenin en önemli aşamalarından biri, finansal ve ekonomik faaliyetlerinin analizidir.

İşletmenin mali durumu - bu, fon tahsisinin etkinlik derecesinin, ödeme gücünün istikrarının, yeterli bir finansal tabanın mevcudiyetinin, kendi işletme sermayesinin mevcudiyetinin, yerleşimlerin organizasyonunun vb. bir değerlendirmesini ima eden karmaşık bir kavramdır.

Analize dayalı teknikler finansal oran sistemleri. Finansal oranları kullanan tüm yöntemler arasında temel farklılıklar şu şekilde belirlenir:

▪ analizde kullanılan mali oranların çokluk derecesi;

▪ bu katsayıların ağırlığının değerlendirilmesine ilişkin ilkeler;

▪ bir işletmenin mali durumuna ilişkin genelleştirilmiş bir değerlendirme elde etme yöntemleri.

İşletmelerin raporlarında zarar, zamanında ödenmeyen kredi ve krediler, vadesi geçmiş borç ve alacaklar gibi kalemlerin bulunmasına özellikle dikkat edilmelidir.

Analizdeki bir sonraki adım, sistemi kullanan işletmenin finansal durumunu değerlendirmektir. Finansal oranlar. Tüm finansal oranlar çeşitliliğiyle birlikte, finansal durumun değerlendirilmesine ilişkin aşağıdaki alanların göstergelerini içermelidirler:

Grup I - likidite göstergeleri;

Grup II - finansal istikrar göstergeleri;

Grup III - ticari faaliyet göstergeleri;

IV grubu - karlılık göstergeleri.

53. YATIRIM PROJELERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ YÖNTEMLERİ: İNDİRİM

Yatırım tutarı ile gelecekteki nakit girişlerini karşılaştırmak için, yatırım projesinin uygulanması sonucunda nakit giriş ve çıkışlarının zamanlamasının dikkate alınması ve gelecekteki tüm nakit akışlarının "getirilmesi" gerekir. yatırım zamanı, yani prosedürü uygulayın indirim ödeme akışları

Yatırım projelerini karşılaştırmak için çeşitli yöntemler, aşağıdaki bilgileri kullanır. sonuç olarak:

1) önerilen projeden beklenen nakit girişlerinin tutarının, teslim zamanına göre dağılımı ile belirlenmesi;

2) yatırımcının projeden beklenen karlılığını ve yatırım fonlarının risk derecesini yansıtacak olan gelecekteki nakit girişleri için iskonto oranının doğrulanması;

3) Toplamı, indirgenmiş gelirin (PV) birikmiş değerini belirleyen, beklenen akışların her birinin bugünkü değerinin hesaplanması:

nerede CF_t - f. dönemin yatırımlarından elde edilen gelir; i_t - f. dönemin iskonto oranı; n, yatırım getirisinin tahmin edildiği yıl sayısıdır.

Bu şekilde hesaplanan PV değeri, farklı dönemlerde alınan yatırımlardan elde edilen nakit gelirin değerini, yatırım fonları anına indirgenmiş (eğer bunlar götürü ise) karakterize eder. Şimdi bu değer (PV), yatırımların büyüklüğü ile karşılaştırılabilir.

Formül, yatırım kararlarını değerlendirirken önemli olduğunu göstermektedir. sermaye yatırımları sonucunda nakit gelirin oluşma boyutunun ve süresinin analizi önem kazanmaktadır: kısa süreler sonra yeterince büyük gelirler sağlayan yatırım projeleri daha çekici olacaktır;

4) yatırım projesi için gerekli sermaye yatırımlarının hesaplanması.

54. YATIRIM PROJELERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ YÖNTEMLERİ: GERİ ÖDEME SÜRESİ, ORTALAMA DÖNÜŞ, NAKİT AKIŞI

Geri ödeme periyodu ilk yatırımın geri dönüşü için gereken yıl sayısıdır.

Geri ödeme süresini belirlemenin en basit versiyonunda, zaman faktörü dikkate alınarak nakit akışlarının maliyeti dikkate alınmaz. PP göstergesini hesaplamak için genel formül aşağıdaki gibidir:

burada C, sermaye yatırımı miktarıdır.

Geri ödeme süresinin en önemli dezavantajlarından biri, hesaba katmaz Geri ödeme süresinin ötesinde nakit akışlarının etkisi.

Bu dezavantaj, geri ödeme süresini hesaplamak için ikinci seçeneği kullanırken, bunu belirlemek için indirgenmiş nakit akışları kullanıldığında ortadan kalkar.

Hesaplama esaslarına göre geri ödeme süresine yakındır. ortalama yatırım getirisini hesaplama yöntemi. Bu gösterge, ortalama yıllık net kârın ortalama yatırım maliyetine bölünmesiyle belirlenir. Ortalama yatırım değeri, ilk yatırım büyüklüğü ile tasfiye değerinin toplamının yarısı kadar bir tasfiye (artık) değerinin bulunması durumunda belirlenir.

Bu yöntemin geri ödeme süresi gibi bir dezavantajı vardır: nakit akışlarının zaman bileşenini hesaba katmaz.

Yatırım projelerinin etkinliğini değerlendirmek için aşağıdaki yöntem, ilk yatırım tutarı ile yatırımların yaşam döngüsü boyunca indirgenmiş nakit akışlarının toplam tutarının karşılaştırılmasına dayanmaktadır. Altında nakit akımı (CF_t) net kar artı amortisman tutarı olarak anlaşılır:

CFt = PT + At,

nerede p_с - f. dönemin net karı; ANCAK_с - t-inci dönemin amortisman kesintilerinin miktarı.

55. YATIRIM PROJELERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ YÖNTEMLERİ: NET BUGÜN DEĞER, İÇ GERİ DÖNÜŞ ORANI

İndirimli değeri belirlemek için öncelikle yatırım hesaplamalarında söz konusu projeden olası karlılık düzeyi olan iskonto oranını belirlemeniz gerekir. Yatırımın tüm yaşam döngüsü boyunca indirgenmiş nakit akışlarının toplamı daha sonra belirlenir ve projenin başlangıç ​​maliyetlerinin değeriyle karşılaştırılır. Bu iki nicelik arasındaki farka denir. net mevcut (veya şimdiki) değer (nef mevcut değer - NPV) ve formülle hesaplanır

n, yatırım yaşam döngüsüdür; C, projenin başlangıç ​​maliyetidir.

Genel durumda, proje yalnızca bir kerelik maliyetleri değil, aynı zamanda n yıl boyunca tutarlı bir yatırımı da içerir ve ardından NPV'nin hesaplanması aşağıdaki gibi yapılacaktır:

burada m, öngörülen ortalama enflasyon oranıdır; C - i-inci dönemin yatırım miktarı.

Hesaplamaların sonuçlarına göre pozitif bir net bugünkü değer (NPV > 0) elde edilirse, yatırım projesi hakkında olumlu bir karar verilmesi önerilebilir. NPV negatifse, proje reddedilmelidir.

Pozitif bir NPV, yatırımın yaşam döngüsü boyunca toplam nakit akışının yatırımı karşılayacağını, istenen yatırım getirisini sağlayacağını ve işletmenin piyasa değerini artıracağını gösterir. Net bugünkü değer negatif ise, beklenen nakit akışları ile istenen getiri oranı ve sermaye yatırımlarının kapsamı sağlanamaz.

Hesaplama iç karlılık oranı net bugünkü değerin belirlenmesiyle aynı metodolojik varsayımlara dayanmaktadır. Ancak bu durumda görev, yatırımların yaşam döngüsü boyunca iskonto edilmiş gelir ve gider değerlerinin eşitliğini sağlayacak yatırım getirisi düzeyini belirlemektir. Bu iç verim oranı (IRR) tanımına dayanarak, IRR'nin NPV = 0 olan nakit akışlarının iskonto oranına karşılık geldiğini söyleyebiliriz.

56. YENİLEME VE KRİZLE KARŞI YÖNETİMDEKİ ROLÜ

sanitasyon işletmenin ödeme gücünü, yaşayabilirliğini ve iflasını önlemek için bir dizi yeniden düzenleme önlemidir. İyileştirilmesi ve geliştirilmesi için kapsamlı bir programın geliştirilmesi ve uygulanması yoluyla işletmeyi korumayı amaçlar ve verimsiz yapısal unsurları ve sorunlu bölgeleri belirlemeyi ve ortadan kaldırmayı, gizli rezervleri belirlemeyi ve kullanmayı ve etkili için ek teşvikleri amaçlayan bir denetim önlemleri sistemini içerir. kuruluşun finansal ve ekonomik faaliyeti.

Rehabilitasyon aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

1) kaçırılan fırsatlar ilkesi: işi yeniden düzenleme ihtiyacı ne kadar erken gerçekleşirse, işletmenin sorunlu bölgenin üstesinden gelmesi, ana performans göstergelerinde kritik bir düşüşün önlenmesi o kadar kolay olacaktır;

2) dinamik ekonomik süreçlerin ilkesi: yeniden yapılanma koşullarının katı bir şekilde sınırlı olmamasına rağmen, acil önlemlerdeki gecikme durumu daha da kötüleştirdiği için uygulanması hızlı ve proaktif olmalıdır. Bu nedenle, yeniden yapılanma programı, organizasyonun dönüşümü için stratejik yönergelerin varlığını inkar etmeyen, esas olarak taktik ve hızlı geri ödeme faaliyetlerini içerir;

3) düşük maliyetli kriz karşıtı önlemler ilkesi. Bu prensip her plan için geçerlidir, ancak kâr etmeyen bir işletmede akut kaynak kıtlığı, göreceli bağımsızlık kaybı olmadan dış yatırım alma potansiyelinin düşük olması durumunda, bu çok büyük önem taşır;

4) tüm rehabilitasyon önlemlerinin şeffaflığı ilkesi: personele rehabilitasyonun amaç ve hedeflerini açıklamadan, rehabilitasyon programı başarısızlığa mahkumdur;

5) çıkarlar arasında uzlaşma ilkesi işletmenin sahipleri, yöneticileri, çalışanları, alacaklıları ve yatırımcıları: bu grupların çıkarlarındaki farklılıklara rağmen, bir uzlaşma bulunmalıdır, aksi takdirde çıkarları ihlal edilen katılımcılar tarafından program faaliyetlerinin sabote edilmesi kaçınılmazdır;

6) personel ile işbirliği ilkesi: çalışanların rehabilitasyon programının geliştirilmesine katılımı, personelin motivasyonunu arttırır ve programın etkin uygulanmasına katkıda bulunur.

Sanitasyon prosedürü - bu, işletmenin etkin bir şekilde geri kazanılması için koşullar yaratan, düzenli bir şekilde resmi olmayan, sıralı ve paralel yönetim eylemleridir.

57. İŞLETMENİN YATIRIM POTANSİYELİNİN YENİLENMESİ

İşletmenin yatırım potansiyeli - bunların tümü, kriz karşıtı programı finanse etmek için potansiyel fırsatlardır. Yeniden düzenlemeye başlarken, yönetici, en inanılmaz ve ulaşılması zor olanlar da dahil olmak üzere finansmanının açık ve örtülü kaynaklarını analiz etmeli, yapılarını derlemeli, finansal kaynakların maliyetine, tedarik koşullarına, olası sonuçları ve kullanım önceliği.

Yatırım kaynakları işletme için şartlı olarak iç ve dış ayrılabilir.

К iç kaynaklar genellikle birikmiş kar, amortisman, rezerv ve zarar eden bir işletmede son derece önemsiz veya mevcut olmayan diğer fonları içerir.

İç finansman kaynaklarının aranması, programlı rehabilitasyon önlemleriyle, yani işletmenin gizli, kullanılmayan rezervlerinin belirlenmesiyle yakından bağlantılıdır. Bu nedenle, yönetici önce aşağıdakileri analiz etmelidir: Fon alma olanakları:

1) satış veya teslimat kiralık kullanılmayan tesisler, ekipman ve diğer maddi varlıklar;

2) gibi etkin bir finansal işlemin kullanılması da dahil olmak üzere, alacaklarla ilgili çalışmaların iyileştirilmesi faktoring - borçları tahsil etmek için bir bankaya (kredi kurumu, ticari kuruluş) hakların verilmesi. Bir finansal araç olarak faktoring, sözleşmeye bağlı riskleri önemli ölçüde azaltır;

3) organizasyon fatura programları. Bono ihracı, bir işletmenin, maliyeti bankaların sunduğu nakit borç verme oranlarından önemli ölçüde daha düşük olabilen, farklı vadelerdeki ruble kaynaklarını çekmesine olanak tanır;

4) yoluyla fikri mülkiyet ve maddi olmayan duran varlıkların satışı franchising - bir ticari markanın (emtia franchising), teknoloji (üretim franchising), mağaza, kiosk vb. açma hakkı için lisanslar (işletme franchising) satışı konusunda başka bir işletmeyle anlaşmalar;

5) vergi optimizasyonu - işletme üzerindeki vergi yükünün azaltılmasını maksimize etme kriterine göre mümkün olan tüm vergilerden en iyi ödeme seçeneğini bulma süreci;

6) uygulama çekirdek olmayan hizmetler: eğitim, hukuk hizmetleri, danışmanlık, teknolojik ekipman üretimi, ev aletlerinin onarımı vb.

Tüm iç fon rezervlerini inceledikten ve mümkünse yeniden yapılandırdıktan sonra, kriz karşıtı yönetici, dış yatırım kaynakları:

1) bir iş ortağı tarafından doğrudan borç verme;

2) banka kredisi, bir şirketin ek sermaye artırmasının en yaygın yoludur;

3) bütçe kredisi, yani devlet veya bölgesel bütçe pahasına işletmeleri sübvanse etmek;

4) uzun ömürlü teknolojik ekipmanların kiralanması;

5) menkul kıymet ihracı (hisse senedi, tahvil ihracı);

6) dış yatırım.

58. YENİLEME PROGRAMI GELİŞTİRME

Bir kriz karşıtı yöneticinin (direktör, şirket başkanı vb.) rehberliğinde hem kurumsal uzmanlar (yöneticiler-analistler, tahminciler, vb.) hem de dış danışmanlar (danışmanlık ve denetim firmaları, devlet kurumları altındaki analitik yapılar vb.).

Kriz karşıtı önlemler geliştirirken yapmanız gerekir:

1) semptomları değil, işletmedeki kriz olaylarının nedenlerini dikkatlice analiz edin, kökenlerini belirleyin;

2) Tasarlanan çözümlerin alternatif doğasını göz önünde bulundurarak, her bir sorunu çözme, her bir nedeni inceleme çerçevesinde olumsuz faktörlerin etkisini azaltmanın tüm olası yollarını incelemek;

3) sorumlu kişileri, şartları, kaynak hacimlerini ve kontrol noktalarını gösteren ardışık kriz karşıtı önlemleri göz önünde bulundurun. Aynı zamanda, planlanan görevlerin uygulama aşamaları daha kısa olmalı ve kontrol noktaları - daha sık olmalıdır.

Sorunu doğru bir şekilde belirlemek, işletmedeki sorunların gerçek nedenlerini bulmak ve semptomlarını bulmak özellikle önemlidir.

rehabilitasyon programına müşteri hizmetlerini, ürün kalitesini, üretim ve yönetim maliyetlerini doğrudan etkileyen ve böylece işletmenin yaşayabilirliğini artıran en küçük değişiklik ve iyileştirmeler dahil edilebilir.

Kriz karşıtı programın ana yönleri önlemleri içermelidir. Ürünlerin (hizmetlerin) kalitesini artırmak ve maliyetleri azaltmak.

Rehabilitasyon programındaki her aktivitenin ifadesi, sonuçlarını değerlendirmenin nesnel yollarını içermelidir ve bir süre sonra kontrol noktalarına göre görevin performansı değerlendirilmelidir. Bu, kararsız üretimde kaçınılmaz olan planlarda ayarlamalar yapmak için yapılır.

59. KRİZLE KARŞI YÖNETİM SİSTEMİ İÇİNDE İNSAN SERMAYENİNİN ROLÜ

Kriz karşıtı yönetimde, beşeri sermayenin rolü şu şekilde kendini gösterir: faktörler.

İlk olarak, bu kriz durumlarının önlenmesi. Beşeri sermayenin kalitesi, karar vermedeki hataların sayısını ve niteliğini, döngüsel kalkınma sinyallerinin zamanında algılanmasını, durumların objektif değerlendirilmesini ve kriz karşıtı faaliyetlerin tasarlanmasını etkiler. Sonuçta personel ancak profesyonellikleri, motivasyonları ve organizasyona karşı tutumları faaliyetlerinin yüksek kalitesini belirlediğinde insan sermayesi haline gelir. Beşeri sermayenin varlığıyla derin ve yıkıcı bir krizin yaşanma olasılığı azalır.

İkinci olarak, kriz sırasında insan sermayesi kanunları stabilizasyon faktörü. Eğitimli insanlar çevredeki gerçeklikte olup bitenler hakkında daha derin bir anlayışa sahiptirler ve bu nedenle paniğe, rahatlamaya ve disiplin eksikliğine daha az eğilimlidirler. Doğru, bu bir yandan bireyin doğasına, karakterine göre belirlenir, ancak diğer yandan profesyonellik kazanma, uygulama sürecinde başta güven, soğukkanlılık, verimlilik olmak üzere birçok kişilik özelliği oluşur. Kurum kültürünün tezahürü olan eğitim, insan sermayesi kavramını ve gerçekliğini yansıtmaktadır.

Üçüncüsü, insan sermayesi önemli bir rol oynar. Krizi aşma sürecini hızlandırmak için. Burada önemli olan eğitim ve yenilikçiliğin sonucu olan profesyonellik, heyecan, ileri görüşlülük gibi özelliklerdir.

Kriz karşıtı yönetimde, insan sermayesinin daha önce düşünülen iki işlevinin - yönetimin amacı ve araçları - uyumu büyük önem taşımaktadır. Krizi azaltmak veya organizasyonun gelişimi lehine çözmek için, beşeri sermayenin gelişimini teşvik etmek gereklidir: eğitime, sağlıklı bir yaşam tarzına yatırım yapmak, işte yaratıcılığı motive etmek, uygun sosyal ve psikolojik koşullar yaratmak, gelenek ve değerler oluşturmak, deneyim birikimini teşvik etmek, kurum kültürünün seviyesini yükseltmek.

İnsan sermayesi, bir organizasyonu krizden çıkarma, üretimi modernize etme, çeşitli yenilikler tasarlama ve kullanma, teknolojileri güncelleme sorunlarının gerçekliği ve özellikleri temelinde bir yönetim mekanizmasının bir aracı veya bir unsuru olarak hareket eder. , vb çözülür.

60. KRİZLE KARŞI ORGANİZASYON GELİŞİMİNİN BİR FAKTÖRÜ OLARAK İNSAN SERMAYE

İnsan sermayesi, sadece personel seçimi sırasında değil, aynı zamanda bir yöneticinin normal, mevcut çalışması sırasında da oluşur. Bu tür bir yönetimin sonucu, hangi araç ve yöntemlerle gerçekleştirildiğine bağlıdır.

Bunların başında para kaynağı:

1) insan sermayesine yatırım;

2) insan sermayesinin (eğitim, sağlıklı yaşam tarzı, entelektüel potansiyel, vb.) işaretlerini karakterize eden bu insani niteliklerin oluşumu ve tezahürü için motivasyon;

3) faaliyet ve kişisel gelişimin motivasyonunun yanı sıra hizmet süresi ve iş deneyimine karşılık gelen bir ücretlendirme sistemi;

4) yönetim süreçlerinde tasarlanan ve yürütülen değer kurulumları;

5) profesyonellik seviyesini, etkili faaliyetin becerilerini ve yeteneklerini gösteren yeterlilik;

6) yeni bilgi kriterleri, faaliyetin işlevsel içeriği, yetkinlik faktörünü yansıtan çalışanın eğitim ve nitelik düzeyi hakkında bilgi sağlamak;

7) kültür (genel, örgütsel, kurumsal, metodolojik vb.).

Tüm bu faktörler birbirine bağlıve yalnızca bunların sistematik kullanımı, insan sermayesinin gerçek etkisinin elde edilmesini mümkün kılar. Bu, yönetim önceliklerine ve personel değerlendirme yöntemlerine dayalı bir insan sermayesi izleme sistemi varsa mümkündür.

En basit yöntem Doğrudan personel maliyetlerini hesaplama yöntemi. Personel ücretleri, vergiler, güvenlik ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi, eğitim ve ileri eğitim masrafları gibi ekonomik maliyetleri içerir. Ancak böyle bir değerlendirme, insan sermayesinin gerçek değerini yansıtmaz çünkü yaratıcılığın ve kişisel eğitimin motivasyonel yönünü hesaba katmaz.

Bu yönteme bir alternatif İnsan sermayesinin değerinin rekabetçi değerlendirilmesi yöntemiBu, kişinin kendi personeli için rakip bir kuruluştaki personelin çalışma koşullarından daha iyi koşullar yaratmasını içerir. Bu, insan sermayesinin çekilmesine ve rakip firmalardan uzmanların transferine yardımcı olur. Bu yönteme personel cirosunu düzenleme yöntemi denilebilir. Kriz durumlarında büyük önem taşıyor.

İnsan Sermayesi Projeksiyon Yöntemi 5, 10, 20 yıl - gelecek için insan sermayesinin maliyetinin dinamiklerini dikkate almaya dayanmaktadır. Sadece çok etkili değil, bazen büyük, uzun vadeli ve yenilikçi projeler için gerekli olduğu ortaya çıkıyor.

İlginç makaleler öneriyoruz bölüm Ders notları, kopya kağıtları:

▪ Çatışmabilim. Beşik

▪ Roma Hukuku. Ders Notları

▪ Hastane Pediatri. Beşik

Diğer makalelere bakın bölüm Ders notları, kopya kağıtları.

Oku ve yaz yararlı bu makaleye yapılan yorumlar.

<< Geri

En son bilim ve teknoloji haberleri, yeni elektronikler:

Bahçelerdeki çiçekleri inceltmek için makine 02.05.2024

Modern tarımda, bitki bakım süreçlerinin verimliliğini artırmaya yönelik teknolojik ilerleme gelişmektedir. Hasat aşamasını optimize etmek için tasarlanan yenilikçi Florix çiçek seyreltme makinesi İtalya'da tanıtıldı. Bu alet, bahçenin ihtiyaçlarına göre kolayca uyarlanabilmesini sağlayan hareketli kollarla donatılmıştır. Operatör, ince tellerin hızını, traktör kabininden joystick yardımıyla kontrol ederek ayarlayabilmektedir. Bu yaklaşım, çiçek seyreltme işleminin verimliliğini önemli ölçüde artırarak, bahçenin özel koşullarına ve içinde yetişen meyvelerin çeşitliliğine ve türüne göre bireysel ayarlama olanağı sağlar. Florix makinesini çeşitli meyve türleri üzerinde iki yıl boyunca test ettikten sonra sonuçlar çok cesaret vericiydi. Birkaç yıldır Florix makinesini kullanan Filiberto Montanari gibi çiftçiler, çiçeklerin inceltilmesi için gereken zaman ve emekte önemli bir azalma olduğunu bildirdi. ... >>

Gelişmiş Kızılötesi Mikroskop 02.05.2024

Mikroskoplar bilimsel araştırmalarda önemli bir rol oynar ve bilim adamlarının gözle görülmeyen yapıları ve süreçleri derinlemesine incelemesine olanak tanır. Bununla birlikte, çeşitli mikroskopi yöntemlerinin kendi sınırlamaları vardır ve bunların arasında kızılötesi aralığı kullanırken çözünürlüğün sınırlandırılması da vardır. Ancak Tokyo Üniversitesi'ndeki Japon araştırmacıların son başarıları, mikro dünyayı incelemek için yeni ufuklar açıyor. Tokyo Üniversitesi'nden bilim adamları, kızılötesi mikroskopinin yeteneklerinde devrim yaratacak yeni bir mikroskobu tanıttı. Bu gelişmiş cihaz, canlı bakterilerin iç yapılarını nanometre ölçeğinde inanılmaz netlikte görmenizi sağlar. Tipik olarak orta kızılötesi mikroskoplar düşük çözünürlük nedeniyle sınırlıdır, ancak Japon araştırmacıların en son geliştirmeleri bu sınırlamaların üstesinden gelmektedir. Bilim insanlarına göre geliştirilen mikroskop, geleneksel mikroskopların çözünürlüğünden 120 kat daha yüksek olan 30 nanometreye kadar çözünürlükte görüntüler oluşturmaya olanak sağlıyor. ... >>

Böcekler için hava tuzağı 01.05.2024

Tarım ekonominin kilit sektörlerinden biridir ve haşere kontrolü bu sürecin ayrılmaz bir parçasıdır. Hindistan Tarımsal Araştırma Konseyi-Merkezi Patates Araştırma Enstitüsü'nden (ICAR-CPRI) Shimla'dan bir bilim insanı ekibi, bu soruna yenilikçi bir çözüm buldu: rüzgarla çalışan bir böcek hava tuzağı. Bu cihaz, gerçek zamanlı böcek popülasyonu verileri sağlayarak geleneksel haşere kontrol yöntemlerinin eksikliklerini giderir. Tuzak tamamen rüzgar enerjisiyle çalışıyor, bu da onu güç gerektirmeyen çevre dostu bir çözüm haline getiriyor. Eşsiz tasarımı, hem zararlı hem de faydalı böceklerin izlenmesine olanak tanıyarak herhangi bir tarım alanındaki popülasyona ilişkin eksiksiz bir genel bakış sağlar. Kapil, "Hedef zararlıları doğru zamanda değerlendirerek hem zararlıları hem de hastalıkları kontrol altına almak için gerekli önlemleri alabiliyoruz" diyor ... >>

Arşivden rastgele haberler İnsansız elektrikli gyrocar 11.06.2018 Pekin'den Çinli şirket Beijing Lingyun Intelligent Technology, vücut dengeleme sistemine sahip otonom iki tekerlekli bir elektrikli araç Lingyun 1703 geliştirdi. Lingyun 1703, aerodinamik bir gövdeyle kaplanmış bir motosikleti andırıyor: sadece iki tekerleği var, içinde bir koltuk ve soldan veya sağdan binmek için iki kapı var - hangisi daha uygunsa. Döner arabanın uzunluğu üç metre, genişliği sadece bir metredir. Ana özelliği, elektrikli otomobilin yatay bir pozisyonda kalmasını sağlayan tek koltuğun altına bir jiroskop yerleştirilmesidir. Lingyun 1703'ün park halindeyken bile dengesini koruması için, mühendisler onu ayrıca kapıların altında bulunan geri çekilebilir tekerleklerle donattı. Gyrocar, otonom hareket için tasarlandığından, kabininde geleneksel kontroller yoktur: sadece yolcunun önüne sadece eğlence sistemi ekranı kurulur. Maksimum hız 100 km / s, tek şarjda güç rezervi yaklaşık 100 kilometredir. Çin jiroskopunun yaratıcısı Zhu Lin-yong, onu yaratırken 1961 Ford Gyron konseptinden ilham aldığını iddia ediyor. Yatırımcıları çekmek için tüm planlar uygulanırsa (önce 470 bin dolar buldu, sonra 10 milyon, şimdi 30 milyon daha bulması gerekiyor), Lin-Yong, Lingyun 1703'ün seri üretimini yaklaşık 15 bin dolarlık bir fiyata organize etmeyi umuyor. Yılda 5-10 bin araba üretimi.

Diğer ilginç haberler:

▪ Yerçekimi diğer boyutlara sızmaz

▪ Western Digital cihazı 3'ü 1 arada tanıttı

▪ Ses hızında üst sınır belirlendi

▪ Protein diğer proteinleri düzenler

▪ Genler ve kahve sevgisi

Bilim ve teknolojinin haber akışı, yeni elektronik

Ücretsiz Teknik Kitaplığın ilginç malzemeleri:

▪ sitenin Güç kaynağı bölümü. Makale seçimi

▪ makale Devlet benim. Popüler ifade

▪ makale Mavi çip nedir? ayrıntılı cevap

▪ makale Rhomboid crosswort. Efsaneler, yetiştirme, uygulama yöntemleri

▪ makale Mürekkep püskürtmeli yazıcı ile CD ve DVD'ye yazdırıyoruz. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

▪ makale Bir telefon görüşmesinin otomatik olarak kaydedilmesi. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

Bu makaleye yorumunuzu bırakın:

Bu sayfanın tüm dilleri

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Ana sayfa | Kütüphane | Makaleler | Site haritası | Site incelemeleri

www.diagram.com.ua
2000-2024