Organizasyon teorisi. Hile sayfası: kısaca, en önemlisi

Ücretsiz teknik kütüphane

DERS ÖZETİ, KRİBS
Ücretsiz kütüphane / Rehber / Ders notları, kopya kağıtları

Organizasyon teorisi. Hile sayfası: kısaca, en önemlisi

Ders notları, kopya kağıtları

Rehber / Ders notları, kopya kağıtları

makale yorumları

içindekiler

Organizasyon teorisi: kavram, konu ve nesne
Organizasyon ve sistem kavramı
Sistemlerin sınıflandırılması ve özellikleri, çevre
Yönetilen sistemler ve özellikleri
Sosyal kuruluşlar
Üretim organizasyonları
Organizasyon Modeli: Birincil Değişkenler
Organizasyon Modeli: Yönetim ve Performans Değişkenleri
Kuruluşların yapısının yasaları
Kuruluşun işleyişine ilişkin yasalar
Organizasyon Geliştirme Hukuku
Organizasyon Teorisinin Sınırları
F. Taylor'ın Organizasyon Teorisi
Organizasyon İlkeleri A. Fayol. Weber bürokrasisi
E. Mayo'nun ilkeleri ve Hawthorne deneyi
Ch. Barnard ve amaçlı kuruluşlar
D. McGregor ve x teorisi - y teorisi
Modern organizasyon teorisi
Klasik organizasyon modeli
Bürokratik ve neoklasik modeller
Kurumsal ve sistem modelleri
Organizasyon Yapısı Kavramları
Organizasyon sisteminin yatay farklılaşması
Organizasyon sisteminin dikey farklılaşması
Organizasyon yapısında formalizasyon
Organizasyon yapısında merkezileşme
Organizasyon yapısının temel unsurları
Örgütsel yapı biçimleri: basit yapı ve makine bürokrasisi
Örgütsel yapı biçimleri: profesyonel bürokrasi
Örgütsel yapı biçimleri: bölüm yapısı ve adhokrasi
Organizasyonun proje yapısı
Matris organizasyon yapısı
Kuruluşun ağ yapısı
Organizasyonel Tasarımın Özü
Organizasyonel Tasarım Süreci
Organizasyonel Tasarım Yöntemleri
Örgüt kültürünün özü ve yapım ilkeleri
Organizasyonel değişim kavramı
Değişim durumunun analizi
Değişime karşı direncin üstesinden gelmek
Bir değişim stratejisi seçme
Organizasyonel Değişim Programı
Değişim Yönetimi ve Organizasyonel Gelişim
Organizasyonun etkinliği kavramı
Organizasyonel Performans Faktörleri
Kuruluşun etkinliğinin değerlendirilmesi: 1 ve 2 aşama
Kuruluşun etkinliğinin değerlendirilmesi: 3 ve 4 aşama

1. ORGANİZASYON TEORİSİ: KAVRAM, KONU VE NESNE

organizasyon teorisi modern örgütleri (işletmeler, kurumlar, kamu dernekleri), bu örgütler içinde ortaya çıkan ilişkileri, örgütlerin davranışlarını ve dış çevre ile ilişkilerini inceler.

Bilimsel bir disiplin olarak organizasyon teorisi Bir bütün olarak organizasyonun genel özelliklerini, yasalarını ve yaratılış ve gelişiminin kalıplarını inceler. Örgüt teorisinin hükümleri, ekonomik yasalara ve bir dizi bilimin yasalarına dayanır: sistem teorisi, sibernetik, kontrol teorisi, vb. Aynı zamanda, bu bilim aynı zamanda yalnızca kendisine özgü belirli yasalara ve kalıplara dayanır. Organizasyon teorisi, organizasyonların inşası, işleyişi ve gelişiminin gerçekleştirildiği ilkeleri formüle eder.

Bağımsız bir bilgi alanı olarak organizasyon teorisinin kendi nesnesi ve çalışma konusu, kendi kavramsal aygıtı vardır. nesne - belirli bir bilim tarafından araştırılan bir fenomen. Örgüt teorisinin amacı sosyal örgütlerdir, yani. insanları birleştiren örgütler. Konu bilim, bu bilimin ne yaptığını, nesnel gerçekliğin hangi yönlerini incelediğini belirler. Bir bilim olarak organizasyon teorisinin konusu, çeşitli türlerdeki organizasyonlarda ortak çalışma sürecinde insanlar arasında gelişen organizasyonel ilişkilerdir.

Organizasyonel İlişkiler ilişkidir:

1) insanların nesnel birlik biçimlerini ve emek süreçlerinin maddi faktörlerini ifade etmek;

2) işçilerin ortak çalışmasından kaynaklanan insanlar arasında;

3) kuruluşların faaliyetlerinin teknik yönü ile mülkiyet ilişkileri arasında bağlantılar sağlamak.

Bilimin genel yöntemi "organizasyon teorisi", diyalektik araştırma yöntemidir. Belirli sorunları çözmek için bilim, sistematik bir düşünme yöntemi olarak anlaşılan, karar verme ve gerekçelendirme sürecinin sistemin genel hedefini belirlemeye ve birçok alt sistemin ortak hedefini tutarlı bir şekilde tabi kılmaya dayandığı sistematik bir yaklaşım kullanır. , onların gelişimi için planlar, ayrıca göstergeler ve çalışma standartları. Organizasyon teorisinin pratik önemi, uygulanması organizasyonların etkin bir şekilde inşasını, işleyişini ve gelişmesini sağlayabilen formların, yöntemlerin ve koşulların geliştirilmesinde yatmaktadır.

2. ORGANİZASYON VE SİSTEM KAVRAMI

Toplumun ve nüfusun farklı gruplarının maddi ve manevi ürünler, tüketici hizmetleri, sağlık hizmetleri, çocuk yetiştirme ve eğitime yönelik ihtiyaçlarını karşılamak için toplum, toplumun organik hücreleri olan ve birleşik emeğin en yaygın biçimi olan özel kurumlar - organizasyonlar yaratır. . Üretimi, sosyal ve ekonomik ilişkileri yürütürler, ülkenin ana işgücü kaynaklarını, teknik ve teknolojik tabanını ve mali kaynaklarını yoğunlaştırırlar.

Organizasyon - faaliyetleri entegre edilmiş ve uygun şekilde düzenlenmiş insanlardan oluşan bir hedef topluluktur. Bir organizasyon, belirli bir dizi sosyal sorunu çözmek ve belirli hedeflere ulaşmak için toplum tarafından oluşturulur. Kuruluşun hedefleri dışarıdan belirlenir veya onun içinde geliştirilir; bu hedefler dikkate alınarak kuruluşun şekli ve yapısı seçilir. Bir kuruluş, katılımcılarını, üyelerini, çalışanlarını içerir, çünkü bir kuruluş tek bir kişi değil, bir insan topluluğudur ve yalnızca birbirleriyle bağlantılı değil, aynı zamanda birbirine bağlı olan ve birinin eylemlerinin diğerlerinin eylemleri tarafından belirlendiği insanlardır. diğer ve onlara neden olan. İnsanlar örgütlerde birleşirler çünkü kendileri için belirledikleri ve her biri için önemli olan hedeflere hiçbiri ayrı ayrı ulaşamaz. Yalnızca kuruluşun bireysel üyelerinin hedeflerinin entegrasyonu, kuruluşun kendi hedeflerine ulaşacaktır.

sistem organize karmaşık bütün, karmaşık, birleşik bir bütün oluşturan nesnelerin veya parçaların bir koleksiyonu veya birleşimi olarak adlandırılır.

Başka bir deyişle, bir sistem, aralarında ve özellikleri arasında bir dizi ilişki bulunan bir dizi nesnenin varlığı olarak anlaşılır. Bu yorumla, sistemler şunlardır:

1) birçok parçadan ve montajdan oluşan makineler;

2) bir hücre topluluğu tarafından oluşturulan insan vücudu;

3) çok sayıda üretim sürecini, insan ekiplerini, makineleri vb. birleştiren ve tek bir bütün halinde birleştiren bir işletme.

"Nesneler", "özellikler", "bağlantılar" gibi terimleri ele alalım. Nesneler bir sistemin parçaları veya bileşenleridir. Bir işletme gibi karmaşık bir sistem, atölyeler ve bölümler, bir makine parkı, insan ekipleri vb. Özellikler - bu, nesnelerin parametrelerinin kalitesidir ve kalite, nesne hakkında bilginin elde edildiği veya nesnenin sisteme dahil edildiği yolun dışsal bir tezahürüdür. Özellikler, bir nesneyi belirli bir boyuta sahip birimlerde ifade ederek nicel olarak tanımlamanıza izin verir. Bağlantı - nesneleri ve özellikleri tek bir bütün halinde birleştiren budur. Bağlantılar olmadan sistem çalışamaz.

3. SİSTEMLERİN SINIFLANDIRILMASI VE ÖZELLİKLERİ, ÇEVRE

Sistemler fiziksel veya soyut olabilir. fiziksel Sistemler ürünler, ekipman, insanlar vb.'den oluşur. soyut Onlarda, nesnelerin özelliklerinin yalnızca araştırmacının zihninde var olması ve sembolleri temsil etmesi bakımından farklılık gösterir. Yapay ve doğal sistemler de vardır: yapay insanın yarattığı sistemler doğal insan çabalarından bağımsız olarak en başından beri var olurlar.

Teknik, biyolojik ve sosyal sistemler ayırt edilebilir: teknik sistemler teknik cihazlar (makineler, cihazlar) veya belirli teknik araçların kullanımına dayalı teknolojik süreçlerdir; biyolojik sistemler - insan organizmaları, hayvanlar vb.; sosyal sistemler insanları birleştirir, işleyişinde bir kişi aktif bir rol oynar.

Sistemlerin belirli özellikleri vardır. Birincisi, çoğu sistem açıktır, yani çevreleriyle madde, enerji ve bilgi alışverişinde bulunurlar. İkinci olarak, birçok sistem adaptasyon özelliğine, yani çevreye, sistemin çalışması için faydalı sonuçlar elde edecek şekilde yanıt verme yeteneğine sahiptir. Ve üçüncü olarak, bazı sistemler öyle bir özelliğe sahiptir ki, sistemin bazı çıktıları (davranış sonuçları), sonraki çıktılara neden olmak için tekrar sistemin girişini etkiler. Bu tür sistemlere geri besleme sistemleri denir.

Yapay sistemlerin ayrıca bazı özel özellikleri vardır: uyumluluk veya uyum, optimize etme yeteneği.

Sistem belirli bir ortamda var olur. Bu ortam, büyük ölçüde sistemin davranışını ve özelliklerini belirler. Çevre sistemin çalışmasını etkileyen belirli sınırlar içinde yer alan bir dizi nesne olarak tanımlanır. Başka bir deyişle, çevre, değişimi sistemi etkileyen tüm nesnelerin yanı sıra sistemin davranışı sonucunda özellikleri değişen nesnelerin toplamıdır. Çevrenin tanımından, herhangi bir sistemin alt sistemlere bölünebileceği sonucu çıkar. Bir alt sisteme ait nesneler, başka bir sistemin ortamının bir parçası olarak başarılı bir şekilde düşünülebilir.

4. KONTROLLÜ SİSTEMLER VE ÖZELLİKLERİ

Davranışlarını değiştirme yeteneğine sahip olan, çeşitli kontrol eylemlerinin etkisi altında farklı durumlara giren sistemlere denir. yönetilen sistemler. Yönetilen sistemlerde, her zaman kontrol fonksiyonlarını yerine getiren bir organ vardır, yani kontrol konusu (kontrol kısmı) ve kontrol nesnesi (kontrol kısmı).

Her sistem, çeşitli dış etkiler yoluyla çevreden etkilenir. Bu dış etkilere denir. giriş miktarlar (sistemin girdi değişkenleri) ve girdi etkilerinin uygulandığı sistemin elemanları girişler sistemler. Kontrol problemlerini çözerken, ayırt ederler iki tür giriş değeri: kontrol eylemleri X ve rahatsız edici eylemler M. K müdür Etkiler, sistemi kontrol ederken değerleri atılabilen ve istenen yönde hareket gerçekleştirmek için değiştirilebilen bu tür miktarları içerir. Çirkin etkiler hareketi etkiler ve bunlar kontrol sürecinde değiştirilemez, ancak kontrol eylemleri geliştirilirken dikkate alınmalıdır.

Sistemin kendisinin çevre üzerindeki etkisi, toplamı yönetim konusunun elde edilen sonuçların yönetimin hedeflerine uygunluğunu değerlendirmesine izin veren çıktı değerlerinin Y değerleri ile karakterize edilir. Çıkış değerleri genellikle giriş değerleri ile değişir. Sistemin işleyişinin sonuçları, sistemin kendisinde ortaya çıkan iç karışıklıklardan da etkilenir. Sistemin iç durumu, davranışını belirleyen bir dizi m değeri ile karakterize edilebilir. Böylece, sistemi ve davranışını karakterize etmek için üç değişken grubu tanımlanabilir:

1) dış ortamda üretilen ve sistemin davranışını etkileyen sinyalleri temsil eden giriş değişkenleri veya giriş eylemleri, X ve M;

2) çıktı değişkenleri veya Y sisteminin tepkisini karakterize eden ve sistem davranışının bazı yönlerini tanımlamaya izin veren değişkenler;

3) sistemin dinamik davranışını karakterize eden sistem durum değişkenleri.

"Organizasyon" ve "sistem" kavramları çok yakındır. Bu, organizasyonun sistemin özel bir durumu olduğu gerçeğiyle açıklanmaktadır. Modern bilim, organizasyonu birbirine bağlı parçalardan ve değişkenlerden oluşan bir sistem olarak sunmaya çalışır ve organizasyonu daha büyük bir toplum sisteminin parçası olan bir sosyal sistem olarak görür. Bir organizasyon, belirli bir hedefe ulaşmak için insanların hiyerarşik olarak bir toplulukta birleştiği bir sistemdir.

5. SOSYAL KURULUŞLAR

Sosyal kuruluşlar işleyişinde bir kişinin aktif rol oynadığı insanlar tarafından oluşturulan sistemlerdir.

Sosyal organizasyonlar birçok şekil alır. Örnekler arasında bir işletme, bir hastane, bir üniversite, bir okul, bir siyasi parti, bir spor topluluğu vb. sayılabilir. İnsanlar arasındaki ilişkiler faaliyetlerinde önemli bir rol oynar, bu nedenle sosyal organizasyon birçok sosyal bilimin inceleme konusudur.

Sosyal örgütlerin sınıflandırılmasına yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır. İlk sınıflandırma - insanları bir araya getirme ilkeleri üzerine - A. Etziani'yi önerdi. Üç organizasyon grubu tanımlar:

1) gönüllü kuruluşlar - kiliseler, siyasi partiler, kulüpler vb.;

2) zorunlu kuruluşlar - ordu, ilkokul, gözaltı yerleri, psikiyatri hastanesi vb.;

3) üyeleri ortak ve bireysel hedeflere ulaşmak için birleşen üniter kuruluşlar - işletmeler, bankalar, yüksek öğretim kurumları vb.

Sistemler gibi, organizasyonlar da ikiye ayrılır. yapay и doğal. Birincisi yapay olarak yaratılır: tasarlanır, sonra inşa edilir ve uygulamaya konulur. Yapay organizasyonlara örnek olarak işletmeler, okullar, hastaneler vb. Verilebilir. İkincisi, ön tasarım ve diğer önceden planlanmış eylemler, örneğin insanların kendiliğinden yerleşimleri olmadan ortaya çıkar.

Kuruluşlar arasında ayrım yapmak ve aktivitenin doğası:

1) teknolojik kuruluşlar, belirli ürünlerin üretimi veya hizmetlerin sağlanması için teknolojiyi uygular;

2) program hedefli kuruluşlar, bazı sosyal sorunları çözmek için belirli bir çalışma programı uygular;

3) program dışı kuruluşlar, önceden belirlenemeyen esnek ve karmaşık bir eylem programı uygular.

Ayrıca, sosyal organizasyonların kural olarak açık sistemler sınıfına ait olduğu belirtilmelidir.

6. ÜRETİM KURULUŞLARI

üretim organizasyonu maddi mallar üretmek için faaliyet amacına sahip tek bir sosyal sisteme entegre edilmiş bir dizi insan, mekanizma, malzeme ve diğer kaynaklardır. Tek bir kurumsal sistemde, hiyerarşik, işlevsel, sibernetik sistemler ayırt edilir ve bunların her biri aynı anda bir hiyerarşi düzeyi, işlevsel ve sibernetik sistem olarak kabul edilebilir. Bir işletme, üretimin, bir atölyenin, bir sitenin ve bir işyerinin hiyerarşinin adımları olarak hareket ettiği karmaşık bir hiyerarşik sistemdir. Hiyerarşinin tüm seviyelerinde, fonksiyonel sistemler ayırt edilebilir.

İşletmede, özel işlevler nispeten ayrı kompleksler şeklinde ayırt edilebilir. Bu işlevleri uygulayan faaliyet türlerinin belirli bir bağımsızlığı ve hedef yönelimi vardır, bu da bunların aşağıdakilerle birleştirilmesine olanak tanır. fonksiyonel alt sistemler:

1) üretim sürecinin alt sistemleri - üretimin hazırlanması, temel üretim süreçleri, üretim altyapısı süreçleri, üretim lojistiği, ürünlerin pazarlanması ve satışı;

2) üretim sürecinin unsurlarının bileşimini belirleyen alt sistemler - emek araçlarının işleyişi, emeğin organizasyonu, emek nesnelerinin hareketi, bilgi akışlarının organizasyonu;

3) tüm üretim süreçlerinin entegrasyonunu sağlayan alt sistemler - bir üretim yapısının oluşumu, üretimin operasyonel planlamasının organizasyonu, üretim içi ilişkilerin organizasyonu.

Üretim organizasyonları, çeşitliliklerine rağmen bazı ortak özellikleri paylaşırlar. özellikler: 1) faaliyetlerin sosyal ihtiyaçlara yönlendirilmesi. Maddi mallarda toplumun ihtiyaçlarını karşılamak için üretim organizasyonları oluşturulur; 2) üretim sisteminin bir özelliği olarak amaçlılık, sistemin birkaç amacının (dış ve iç) olabileceğini belirler. Kuruluşun faaliyetleri, belirlenen hedeflere ulaşılacak şekilde inşa edilmiştir;

3) üretim organizasyonunun bütünlüğü, mal ve hizmetlerin üretimi ve satışı sürecinde insanların, araçların ve emek nesnelerinin ilişkisini sağlayan bir özellik olarak kabul edilir;

4) sistemin entegre yapısı - üretim organizasyonu, ortak hedefler ve ortak bir geliştirme programı ile birleştirilmiş çeşitli birimleri içerir; 5) bir kontrol nesnesinin varlığı - üretim sürecindeki bir dizi katılımcı, maddi malların üretimine yönelik faaliyetler yürüten emek araçları ve nesneleri; 6) rolü üretim sürecindeki katılımcıların faaliyetlerini kontrol eylemleri yoluyla koordine etmek olan tek bir yönetim merkezinin (konu) varlığı; 7) sistemin hiyerarşik yapısı; 8) ortaya çıkan sorunları çözme yeteneği.

7. ORGANİZASYON MODELİ: BİRİNCİL DEĞİŞKENLER

Bir sosyal sistem, onu karakterize eden bir dizi değişkenin tanımlanmasıyla tanımlanabilir. Bu değişkenler üç sınıfa ayrılabilir: birincil değişkenler, kontrol değişkenleri ve verimlilik değişkenleri.

Birincil değişkenler - bunlar, kuruluşun yönetim sistemi için dışarıdan belirlenen veya içinde oluşturulan gereksinimlerdir. Birincil değişkenler, dış çevre, hedefler ve stratejiler, üretim ve teknolojik temel, personeldir.

Çevre (dış) ortam içerir:

1) sosyal çevre - organizasyonu etkileyen tüm toplumun unsurları ve alt sistemleri: sosyo-ekonomik ilişkiler, siyaset, ideoloji, kültür, vb.;

2) görev ortamı - belirli bir kuruluşun belirli üretim ve ekonomik görevlerinin bir sonucu olarak ortaya çıkan bir dizi alt sistem ve iletişim unsuru.

Çevre (dış), organizasyonun iç yapılarının ve süreçlerinin doğasını büyük ölçüde etkileyen, sınırlarını belirleyen ve davranışları etkileyen organizasyonun ana tanımlayıcı değişkeni olarak seçilir. Hedefler ve stratejiler - bunlar kısmen verilen üretim sisteminin değişkenleridir, yani kuruluşun özüne ve rolüne göre nesnel olarak belirlenirler ve kısmen de düzenlenirler, çünkü bunlar işletmenin "stratejik seçiminin" sonucudur. kurumsal yönetim ve organizasyonun gelişimine hizmet eder. Amacı - bu, kuruluşun kaynaklarının kullanımı yoluyla elde edilmesi gereken bir sistem olarak kuruluşun arzu edilen durumudur (öncelikle girdileri ve çıktıları). strateji - bu, kuruluşun ana uzun vadeli amaç ve hedeflerinin tanımı, eylem planının onaylanması ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların tahsis edilmesidir. Üretim ve teknolojik temel - en önemli birincil değişken, üretim sisteminin maddi temelini (emek araçları ve nesneleri, teknoloji vb.) ve ayrıca tüm üretim, emek, doğal ve kısmen bilgi süreçlerini kapsar. Üretim ve teknolojik temel, hem verilen hem de kontrol edilen değişkenleri ifade eder ve üretim güçlerinin genel gelişim düzeyi ile bilimsel ve teknolojik ilerleme düzeyi tarafından belirlenir. personel - sosyal sistemin temel değişkenlerinden biri. Personelin özellikleri; kültürel ve değer önkoşulları, çalışanların nitelik düzeyi ve mesleki eğitimi, liderlik tarzı ve ekipteki emek davranışının ilk motivasyonel temelidir. Personel de kısmen düzenlenmiş, kısmen düzenlenmemiş bir değişkendir. Çalışanların potansiyeli kuruluş içinde gelişir ve iç faktörlerden etkilenir - işletmelerin organizasyon yapısı, pratik deneyim, mesleki yeniden eğitim vb.

8. ORGANİZASYON MODELİ: YÖNETİM VE VERİMLİLİK DEĞİŞKENLERİ

Kontrol değişkenleri kontrol sisteminin aşağıdaki özellikleridir.

1. Yönetimin organizasyon yapısı - kontrol edilenin ana, özelliklerinin organizasyon başkanının iradesiyle yeniden yapılandırılması. Organizasyon yapısı, belirli işlevleri yerine getiren birimlerin oluşumunun temeli olan bir çerçeve oluşturur. Yapı, kuruluşun çalışanları ile bireysel çalışanları arasındaki ilişkileri vurgulamanıza ve kurmanıza olanak tanır.

2. Yönetim süreçleri. Yapı ve süreçler, bir organizasyon sisteminin ayrılmaz iki yönüdür. Organizasyon sistemindeki süreçler, işleyen süreçler ve geliştirme süreçleri olarak ikiye ayrılır. İlk grup şunları içerir: kontrol fonksiyonları (yönetim faaliyetlerinin içeriğini tanımlamaya izin verin, yönetim sürecinin tam döngüsünün en önemli yönlerini yansıtın), karar verme (yönetim kararlarını geliştirme ve uygulama süreci, belirli bir hedefe ulaşmak için bir eylem planı seçme), kurumsal iletişim (alıcının davranışını değiştirmek amacıyla bir fikrin alıcıya iletildiği süreç), ikincisine - yenilik süreçleri (üretim, emek ve yönetim organizasyonundaki değişikliklerin tanıtımı) ve organizasyonel büyüme (organizasyonel ve yönetsel faaliyetlerin biçim ve yöntemlerindeki değişikliklerin eşlik ettiği faaliyetlerin hacminde ve kuruluşun personel sayısında bir artış).

3. Liderlik - kuruluşun hedeflerine ulaşmak için astların faaliyetlerini etkili bir şekilde etkileme yeteneğidir. Lider, daha yüksek düzeyde entelektüel gelişim, sosyal olgunluk, görüş genişliği, içsel öz disiplin, amaçlılık, astları arasındaki "insan ilişkilerinin" önemini anlama vb. dahil olmak üzere bir dizi özel niteliğe sahip olmalıdır. Dört liderlik stili vardır. : sömürücü-otoriter, paternalist otoriter, müzakereci, katılımcı.

4. Davranış. Bu kategori aracılığıyla örgütlerdeki kişi ve grupların eylemlerinin özellikleri gerçekleştirilir. Davranış, bir yandan ortaya çıkan sorunları çözme araçlarından biri olan yönetim aygıtının bilinçli eylemleriyle ifade edilen bir yönetim değişkeni, diğer yandan da yönetim sisteminin insanlar üzerindeki etkisinin sonucudur. Motivasyon araçlarının ne kadar etkili olduğuna ve organizasyonel iklimin ne kadar uygun olduğuna bağlı olarak organizasyon üyeleri

Verimlilik değişkenleri. Organizasyon modelindeki verimlilik bloğu, bir yandan kuruluşun çevresel gereksinimleri, hedefleri ve üretim ve ekonomik temelleri ile diğer yandan yönetim sisteminin parametreleri arasındaki bağlantıya aracılık eder. Organizasyonel etkililik sistemin nihai hedeflerine göre değerlendirilir. Ayrıca örgüt üyelerinin faaliyetlerinden manevi ve psikolojik tatminini yansıtmalı, örgütün potansiyelini koruma ve büyütme yeteneğini değerlendirmelidir.

9. KURULUŞLARIN YAPISI KANUNLARI

Kuruluşların yapısının yasaları, kuruluşun unsurları (parçaları) ile dış çevre ve bir bütün olarak kuruluş arasındaki iç istikrarlı bağlantıları yansıtır.

1. Bütünlük yasası (ortaya çıkma) organizasyonlar, bileşenlerinin özelliği olmayan ve parçanın ve bütünün karşılıklı bağımlılığını iki yönde karakterize eden "yeni" bütünleştirici niteliklerin ortaya çıkmasında kendini gösterir:

1) organizasyonun (bütün) özellikleri, Q öğelerinin (parçalarının) özelliklerinin toplamı değildir;:

2) organizasyonun (bütün) özellikleri, elemanlarının (parçalarının) özelliklerine bağlıdır:

S=f(q_i)

Dürüstlük yasasının ilk yönü, bir bütün olarak örgütün çevre ile olan ilişkisinde bir değişiklik ve örgütsel sistemin unsurları haline geldiklerinde unsurlar tarafından belirli özelliklerin kaybedilmesidir. Dürüstlük yasasının ikinci tarafı, kuruluşun özelliklerinin ve unsurlarının birbirine bağımlılığını gösterir.

Herhangi bir organizasyonel sistem, mutlak bütünlük ve mutlak toplanabilirliğin aşırı durumları arasındadır. Katkı özelliği, bağımsız parçalara ayrılan organizasyonlarda kendini gösterir. O zaman ilişki geçerli olur

Bu durumda organizasyondan bütüncül bir sistem olarak bahsetmek artık mümkün değildir. Organizasyonun gözlemlenen durumu, bu özelliklerden birinin (bütünlük veya toplamlık) tezahür derecesi veya artış veya azalma eğilimleri ile karakterize edilebilir.

2. Orantılılık ve bileşim yasası Herhangi bir olası değişiklik durumunda, ayrılmaz bir sistemik varlık olarak kuruluş ve unsurları arasında orantılılığın korunmasını gerektirir. Bu onların potansiyellerini en üst düzeye çıkarmalarını sağlar. Bu yasanın uygulanması, optimal bir durum ve genel, özel ve bireysel hedeflerin bileşimini gerektirir.

3. Hiyerarşi Yasası organizasyonun seviyeleri arasındaki etkileşimleri en yüksekten en düşüğe doğru düzene koymaktan ve organizasyonu karmaşık çok seviyeli bir sistem olarak düşünmekten oluşur. Hiyerarşi yasasına göre, organizasyonun seviyelerinin her biri, tüm alt düzeylerle ilgili olarak bir yönetici ve daha yüksek olanlarla ilgili olarak kontrollü, ast olarak hareket eder. Hiyerarşik olarak yapılandırılmış bir organizasyonda, yapısal ve işlevsel farklılaşma vardır, yani her seviye belirli bir tür işlevi yerine getirme konusunda uzmanlaşmıştır ve hiyerarşinin daha yüksek seviyelerinde koordinasyon ve entegrasyon işlevleri esas olarak gerçekleştirilir.

10. KURULUŞUN İŞLEM YASALARI

Kuruluşların işleyişi ve gelişimi yasaları, kuruluşların yaşam sürecinde gözlemlenen olayların istikrarlı nedensel ilişkilerini ve karşılıklı bağımlılığını ortaya çıkarır, gelişimlerinin ana çizgisini (özellikleri) ve yönünü karakterize eder.

1. Organizasyonel sistemlerle ilgili olarak gerekli çeşitlilik yasası şu şekilde formüle edilebilir: organizasyonun yönetim sisteminin çeşitliliği, yönetilen süreç veya nesnenin çeşitliliğini aşmalıdır (veya en azından ona eşit olmalıdır). Kurumsal yönetim sistemlerinin iyileştirilmesinde gerekli çeşitlilik yasasının kullanılması, bunlarda ortaya çıkan eksikliklerin nedenlerini ve yönetim verimliliğini artırmanın yollarını görmeye yardımcı olur. Yönetilen sistemin çeşitliliğini azaltırken kuruluşların işleyişinin verimliliğini artırmak, kuruluş içinde düzenlenmiş mekanizmaların oluşturulmasıyla sağlanır (nispeten bağımsızlığa sahip kapalı bir üretim döngüsüne sahip alt bölümler ve merkezi yönetim organlarının sınırlı müdahalesi).

2. Kendi kendine örgütlenme yasası, kuruluşun yıkıcı eğilimlere direnme, dış rahatsızlıklara uyum sağlama, gerekirse yapısını değiştirme ve bütünlüğü koruma yeteneğinde kendini gösterir. Bu yasanın temeli, organizasyonun gelişiminin ikiliğidir. Bir yandan "açık" (Bertalanffy'ye göre) bir sistem olarak organizasyon, termodinamiğin ikinci yasasına uyar. Bu, gerçekten gelişen organizasyonlarda her zaman entropiyi, parçalanmayı, farklılaşmayı artırma arzusu olduğu anlamına gelir. Uygulamada, bu eğilim kuruluşların ademi merkeziyetçiliğinde, bağımsız yapısal birimlerin oluşturulmasında kendini gösterir. Öte yandan, herhangi bir organizasyonda, evrimsel gelişimin altında yatan entropik olmayan eğilimler de (organizasyon, düzende artış) vardır.

3. Kendini koruma yasası herhangi bir organizasyonel sistemin bireysel unsurlarının yanı sıra kendisini bir bütün olarak korumaya çabaladığını varsayar. Bir kuruluşun kendini koruması, dış ve iç çevreye, faaliyetlerinin doğasına, kaynakların mevcudiyetine, yönetim kalitesine vb. bağlıdır ve iki karşıt organizasyon faktörünün - istikrar ve gelişme - eylemiyle belirlenir. İstikrarlı bir faktör mutlaklaştırıldığında sonuçta bürokratikleşmeye ve durgunluğa neden olabilir; Yeterli kaynak sağlanmadığında hızlandırılmış kalkınma yalnızca geçici başarıya yol açabilir.

11. ORGANİZASYON GELİŞTİRME HUKUKU

Kalkınma Yasası Her sistemin (sosyal veya biyolojik), yaşam döngüsünün tüm aşamalarının geçişi sırasında en büyük toplam potansiyeli elde etmeye çalıştığını belirtir. Örgütün gelişimi anlatılıyor yaşam döngüsü eğrisi, niteliği ve kapsamı, kuruluşun işleyişinin belirli koşulları, ortaya çıkan değişikliklere uyum özellikleri vb. tarafından belirlenir.

Bu döngüde beş farklı aşama vardır:

I. Girişimcilik aşaması - organizasyonun oluşum dönemi, hedeflerinin farkındalığı, yaratıcı yükseliş (hedefler belirsiz, yüksek yaratıcı yükseliş).

II. Meslektaşlık aşaması, kuruluşun hızlı bir şekilde büyüdüğü, misyonunun farkındalığı ve bir kalkınma stratejisinin oluşturulduğu (gayri resmi iletişim ve yapı, yüksek taahhütler) bir dönemdir.

III. Faaliyetin resmileştirilmesi aşaması, büyümenin (gelişmenin) bir istikrar dönemidir (rollerin resmileştirilmesi, yapının istikrarı, verimliliğe vurgu).

IV. Yeniden yapılanma aşaması, büyümede ve yapısal değişikliklerde yavaşlama, malların farklılaşması (piyasalar), yeni ihtiyaçların öngörülmesi (karmaşıklık, ademi merkeziyetçilik, pazarların çeşitlendirilmesi) dönemidir.

V. Düşüş aşaması - satışlarda keskin bir düşüş ve karlarda azalma ile karakterize edilen bir dönem; kuruluş, pazarları elde tutmanın yeni fırsatlarını ve yollarını arıyor (yüksek personel değişimi, artan çatışmalar, merkezileşme).

Yaşam döngüsü eğrisi organizasyonun ana değişim eğilimini (tarihsel gelişim) karakterize eder. Bir organizasyonun gelişimi için stratejik ve taktik planlar geliştirirken, yapısını ve yönetim sistemini geliştirirken bu model dikkate alınmalıdır.

12. ORGANİZASYON TEORİSİNİN SINIRLARI

Örgüt teorisinin gelişimini tanımlamak için temelde zıt iki yaklaşım vardır. Birincisi, organizasyonu bir sistem olarak karakterize eder ve organizasyonun mekanik (kapalı) bir görünümünden bütüncül (açık) bir yönetim düşüncesinin gelişimini yansıtır. İkinci yaklaşım, organizasyonun doğasını rasyonelden sosyale doğru karakterize eder.

Bir sistem olarak organizasyona ilişkin görüşlerin geliştirilmesi. 1960'lara kadar örgütlenme sorunları sadece kapalı sistemler üzerinden çözülüyordu. İç organizasyonun ötesine geçen ve işletme için dış çevreyi belirleyen iş ortamı, rekabet, satış vb. hususlar dikkate alınmamıştır. Pazarın gelişmesiyle birlikte, organizasyon hakkında hakim olan fikirler değişti. Örgütlerin iç dinamiklerinin dış olayların etkisi altında şekillendiği ortaya çıktı. Organizasyon teorisi, işletmeyi, dış çevredeki değişiklikleri algılayan ve bunlara cevap veren tüm bileşen ve unsurların birliğinde açık bir sistem olarak görmeye başlar. XX yüzyılın 70'lerinde. Sistem teorisini kullanarak dış çevrenin işletme üzerindeki etkisini incelemek için metodolojik bir aygıt oluşturuluyor. Çevresel faktörlerin kuruluşun iç süreçleri üzerindeki etkisinin analizine doğrudan dahil edilmesi, "açık sistemler" çağının başlangıcıydı.

Rasyonelden sosyale doğru organizasyonun doğasına ilişkin görüşlerin geliştirilmesi. "Rasyonel düşünme", organizasyonun net bir bakış açısı olduğu ve hedeflerinin açık ve net bir şekilde tanımlandığı anlamına gelir. Bir makine yapım işletmesinin, artan üretim verimliliği ve ürün kalitesinden elde edilen karı maksimize etmeyi amaçladığını varsayalım. Bu hedefi verili olarak kabul edersek, üst yönetim ancak bu hedefe ulaşmaya götürecek araçları seçebilir. Bu pozisyon rasyonel kararlar vermenizi sağlar. Böylece örgütün eylemleri programlanır. "Sosyal düşünme", hedeflerin tanımlanmasında ve seçiminde ve atölyelerde, bir makine yapım işletmesinin sahalarında vb. üretim verimliliğini artırmak için belirli kararların benimsenmesinde belirsizlik anlamına gelir.

Belirtilen yaklaşımlar açısından bakıldığında örgüt teorisinin gelişiminde dört aşama öne çıkmaktadır. Her aşama, iki boyutlu bir ızgara üzerinde yerleşik özelliklerin (kapalı - açık sistem, rasyonel - sosyal düşünme) tek bir kombinasyonu ile belirlenir.

13. F. TAYLOR'UN ORGANİZASYON TEORİSİ

Örgüt teorisi alanında bir dizi temel çalışmanın başlangıcı, 1911'de yayınlanan F. Taylor'ın Bilimsel Yönetim İlkeleri ile atıldı. Deneyleri ve bilimsel çalışmaları ile F. Taylor, emeğin bilimsel örgütlenme yöntemlerinin kanıtlamaya çalıştı. onun tarafından geliştirilen ve bunlara dayalı olarak formüle edilen "bilimsel yönetim" ilkeleri "modern üretimde gerçek bir devrim yaratacak ve modası geçmiş otoriter yöntemleri yönetime bilimsel yaklaşımlarla değiştirecektir.

F. Taylor, araştırma ve deneylerinden, klasik organizasyon teorisinin temelini oluşturan bir dizi genel ilke türetmiştir. Bunlar şunları içerir:

1) iş bölümü. Bu prensip sadece atölye veya atölye düzeyinde uygulanmamakta, aynı zamanda yönetim kademelerine de yayılmaktadır. Yöneticiye planlama fonksiyonu, çalışana ise uygulama fonksiyonu atanmalıdır. Taylor ayrıca, personelin her bir üyesinin (hem işçi hem de yönetici) yalnızca bir işlevden sorumlu olacağı şekilde belirli üretim görevlerinin dağıtılmasını da önerdi;

2) işlevsel liderlik. İşçilerin denetimi işlevsel olmalı ve üretimin her aşamasında yapılmalıdır. Taylor, bir ustanın gücünü işlevsel yönetimle (her biri kendi yetkinliği dahilinde işçiye talimat verecek olan birkaç uzman yönetici) değiştirerek, tek liderden işlevsel liderliğe geçmeyi önerdi;

3) emeğin ölçülmesi. Taylor, bunu üretim görevlerini uygulamak için en uygun yol olarak görerek, çalışma süresi süreçlerini incelemekte ısrar etti. Bu ilke, emek süreçlerinin ayrık öğelerini temsil eden "zaman birimleri" olarak adlandırılanları kullanarak çalışma süresinin ölçülmesini içerir;

4) reçete görevleri. Bu ilkeye göre, üretim görevleri yalnızca her dakika parçalara ayrılmamalı, aynı zamanda bunların uygulanması için en iyi yöntemlerin ayrıntılı bir açıklaması eşlik etmelidir. İşletmenin hedefleri net bir şekilde planlanmıştır ve her çalışana kendi özel görevleriyle ilgili yazılı talimatlar verilir. Bu önlemlerin uygulanmasıyla hem çalışan hem de yönetici, işin ölçülmesine katkıda bulunan belirli standartları elde eder;

5) özendirici programlar. İşçiye, emeğin herhangi bir unsurunun bir fiyatının olduğu ve ödemesinin bitmiş ürünlerin yerleşik çıktısına bağlı olduğu ve daha fazla üretkenlik elde etmesi durumunda işçiye bir ikramiye ödendiği açık olmalıdır;

6) bireysel bir aktivite olarak çalışır. Grup etkisi işçiyi daha az üretken yapar;

7) motivasyon. Bu ilkenin özü, kişisel çıkarların çoğu insan için itici güç olmasıdır;

8) bireysel yeteneklerin rolü. İşçilerin ve yöneticilerin yetenekleri arasında bir ayrım yapılır: işçiler şu anda ödüller için çalışırlar, yöneticiler ise gelecekte ödüller için çalışırlar.

14. ORGANİZASYON ESASLARI A. FAYOL. WEBER'İN BÜROKRASİ

A. Fayol hükümetin tüm seviyelerine uygulanabilir örgütlenme ilkeleri geliştirmeye çalıştı. Kısaca aşağıdaki gibi formüle edilebilirler.

Etkili bir şekilde çalışmak için bir kuruluş aşağıdakilere sahip olmalıdır:

1) net hedefler;

2) bir itaat merkezi (kontrol birliği);

3) bir yönetim departmanı (kontrol birliği);

4) emirlerin devam ettiği net otorite hatları (hiyerarşinin üst kademelerinden alt halkalarına kadar skaler bir tabiiyet zinciri);

5) hak ve yükümlülüklerin eşitliği;

6) en üst düzeyde alt bölümlere, departmanlara ve idari sektörlere göre rasyonel iş bölümü ve görevlerin mantıksal gruplandırılması;

7) organizasyondaki herkesin takımdaki rolünü ve pozisyonunu bilmesi için faaliyetlerin sonuçları ve bu tür resmi ilişkiler kurulması için net bir sorumluluk tanımı;

8) inisiyatif almak için uygun fırsatlar.

A. Fayol, örgütün biçimsel yapısına özel bir önem verdi. A. Fayol'a göre bir skaler zincir ilkesini kullanmak, çeşitli bağlantılardan oluşan bir sorumluluk sistemi oluşturmanıza olanak tanır ve tutarlı talimat ve bilgi aktarımı ile yönetimin birliğini sağlar. Bununla birlikte, organizasyon yapısının iletişim akışı yolunda ne gibi engeller yarattığını göstererek, organizasyonun aşırı formalizmine karşı uyarıda bulunur.

M. Weber Bürokratik olarak adlandırılan ideal bir organizasyon yapısının inşası için ilkeler geliştirdi. M. Weber "bürokrasi" terimini tam anlamıyla "memurların hükümeti" anlamında kullanmıştır. Ona göre bürokrasi doğruluk, katı disiplin, istikrar ve sorumlulukla ayırt edilir. Bürokratik organizasyon kurmanın ilkeleri şunlardır:

1) işbölümüne dayalı tüm faaliyetler, her bir görevlinin görev ve sorumluluklarını belirlemeyi mümkün kılan unsurlara ayrılmıştır;

2) organizasyon, hiyerarşi ilkeleri, katı bir itaat ve sorumluluk sistemi, bir güç ve yetki sistemi üzerine kuruludur;

3) kuruluşun faaliyetleri, her çalışanın sorumluluğunu ve görevlerini belirleyen talimatlar, standartlar, kurallar temelinde düzenlenir;

4) organizasyonun yönetimi, resmi kişiliksizlik temelinde gerçekleştirilir, yani. kişisel güdüleri ve duyguları hariç tutar;

5) seçme, atama ve terfi, gelenek ve kaprislere değil, liyakat ve liyakate dayalıdır.

M. Weber, önerdiği ilkeler sisteminin birçok monoton örgütsel görevin tatmin edici bir şekilde yerine getirilmesini sağlayacağına ve hiyerarşi, güç ve bürokrasinin tüm sosyal organizasyonların temelini oluşturduğuna inanıyordu.

15. E. MAYO İLKELERİ VE HAWTHORNE DENEYİ

Avustralyalı danışman, sosyolog, Harvard Business School'da profesör Elton Mayo, Hawthorne'daki Western Electric fabrikasında bir dizi deneye öncülük etti. Bu deneylerin sonuçları, o zaman, çalışanın organizasyondaki davranışlarının nedenleri hakkındaki fikirleri önemli ölçüde değiştirdi ve organizasyon teorisinin gelişiminde ikinci aşamanın başlangıcı olarak hizmet etti.

Hawthorne Works'teki araştırmalar, işgücü verimliliğini artırmanın yollarını bulmak için işyerlerinin aydınlatmasını iyileştirmeye yönelik bir dizi deneyle başladı. Deneylerin sonuçları, böyle bir bağımlılık türetmemize izin vermedi. Bununla birlikte, emek verimliliğinin, deney katılımcıları olarak işçilerin kendilerine özel ilgi duymaları gerçeğiyle ilişkili olduğunu tespit etmek mümkündü. Bu fenomene Hawthorne etkisi denir. alıç etkisi insanların deneyin nesnesi olduklarını fark ettiklerinde ve kendilerine özel ilgi duyduklarında normdan sapma eğilimini ifade eder. Deneklere yapılan bu tür "özel" çekicilik, yönetimde "insan ilişkileri okulu" olarak adlandırılan yeni bir bilim okulunun ortaya çıkmasına neden oldu.

Yürütülen araştırma, E. Mayo'nun "rasyonel işçi" kavramıyla çelişen bir dizi önemli sonuç çıkarmasına izin verdi. Başlıcaları şunlardır:

1) net bir iş bölümü ve paylaştırma her zaman artan üretkenliğe yol açmaz;

2) insanlar, liderlikten gelen güdüler ve kontrol önlemlerinden çok, kendilerine eşit bir grup insanın sosyal etkisine daha duyarlıdır;

3) Yönetici, gerçek bir lider olmak için profesyonel olarak iyi eğitilmiş olmalıdır.

Bireylerin ve grupların ihtiyaçlarını anlamalı, her ikisinin de sorunlarını dinlemeli, gerekli tavsiyeleri verebilmeli ve çalışanı değişimi kabul etmeye ikna etmelidir. E. Mayo'nun fikirlerinin etkisi bugün açıktır. Birçok büyük organizasyondaki yönetim geliştirme programları, yöneticiler için konuşma, kişilerarası ilişkiler, grup anlayışı ve diğer yönetsel sosyal becerileri geliştirme konusunda özel eğitimin gerekliliğini ve önemini vurgulamaktadır. Bütün bu problemler konuyla ilgilidir ve doğrudan veya dolaylı olarak E. Mayo'nun çalışmalarından kaynaklanmaktadır.

Sonuç olarak, Mayo'nun formüle ettiği not edilebilir. bir dizi yönerge herhangi bir organizasyonun yönetiminde faydalı olabilecek ve kullanılabilecek:

1. Bireylerin benzersiz ihtiyaçları, amaçları ve güdüleri vardır. Olumlu motivasyon, çalışanlara birey olarak davranılmasını gerektirir.

2. İnsan sorunları basit olamaz.

3. Çalışanın kişisel veya ailevi sorunları iş performansını olumsuz etkileyebilir.

16. C. BARNARD VE AMAÇLI KURULUŞLAR

Charles Barnard, resmi (amaçlı) bir organizasyonun ve onu oluşturan unsurların, amacın tanımını yaptı ve liderlerin gücünün öznel ve nesnel yönlerini vurguladı. Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkiyi yeni bir şekilde açıklayan geliştirdiği algı teorisi özellikle kabul gördü. Charles Barnard'ın fikirlerinin özü şu hükümlerde ifade edilebilir: 1) bireylerin doğasında var olan fiziksel ve biyolojik sınırlamalar, onları işbirliği yapmaya ve grup halinde çalışmaya zorlar, çünkü işbirliği, bu sınırlamaların üstesinden gelmenin en etkili yoludur; 2) işbirliği koordineli sistemlerin ortaya çıkmasına yol açar. Bu tür sistemlerin başarılı bir şekilde işleyişi, etkililiğe ve onların doğasında olan verimliliğe bağlıdır: etkililik, kurumsal hedeflere ulaşmayı karakterize eder; verimlilik, bireysel üretkenliğin bir sonucudur ve katılımcılar için minimum maliyetle hedeflere ulaşmak anlamına gelir; 3) bireylerin işbirliğine yönelik kişisel motivasyonları vardır, ancak kurumsal hedeflere ulaşma çabalarına katkıda bulunmaya devam etmelerinin belirli bir sınırı vardır. Dolayısıyla bir kuruluşun başarısı aynı zamanda üyelerinin memnuniyet derecesine de bağlıdır; 4) kuruluşlar iki türe ayrılabilir: "resmi", yani birkaç bireyin çabalarını birleştiren ve ortak hedeflere ulaşmak için eylemlerini koordine eden kuruluşlar ve "gayri resmi", yani bir dizi kişisel temas ve etkileşim anlamına gelir. ortak veya bilinçli olarak koordine edilmiş bir hedefi olmayan ilişkili insan grupları; 5) gayrı resmi organizasyon, resmi organizasyonların genişlemesine karşı bireylerin bir tür öz savunması görevi görür. Başlıca işlevleri arasında iletişim, uyumun sürdürülmesi, kişisel saygınlık duygusunun güçlendirilmesi, kendine saygı ve seçim bağımsızlığı yer alır. Resmi organizasyon, birbirleriyle iletişim kurabilen, grup faaliyetlerine katkıda bulunmayı kabul eden ve ortak bir hedefe sahip bireyler olduğunda ortaya çıkar; 6) her resmi kuruluş aşağıdaki unsurları içerir: a) genel amaç (amaç); b) insanları hedefe ulaşmaya katkıda bulunmaya teşvik edecek bir teşvik sistemi; c) grup üyelerini yöneticilerin kararlarına katılmaya teşvik eden bir güç sistemi; d) iletişimler; 7) güç, bilginin kuruluş üyeleri tarafından faaliyetlerini yönetmek için bir araç olarak algılandığı bir bilgi bağlantısıdır (emir). Liderlere güç, kontrol edilmek isteyen insanlar tarafından verilir. Gücün öznel unsuru çalışanlar tarafından algılanması, nesnel unsuru ise ekibin veya bilgi bağlantısının niteliğidir; 8) resmi bir organizasyonda yöneticinin işlevleri - organizasyon yapısı aracılığıyla bilgi iletişimini sürdürmek, organizasyona dahil olan bireylerin çabalarıyla en önemli alanların faaliyetlerini sağlamak, hedeflerin tanımını resmileştirmek (planlama).

17. D. MACGREGOR VE X TEORİSİ - Y TEORİSİ

Yönetim ile personel arasındaki ilişkiyi gözlemleyen D. McGregor, yöneticinin astlarına karşı davranışını çalışanlar ve onların yetenekleri hakkındaki kişisel fikirlerine göre oluşturduğu sonucuna varmıştır. Yapılan araştırma, McGregor'un liderlik sistemini, her biri bir liderin astlarına göre alabileceği iki zıt konumdan tanımlamasına olanak tanıdı. Bu sistemin basitleştirilmiş bir versiyonu, bir sürekliliğin karşıt taraflarında belirlenmiş konumları dikkate alır. Geleneksel komuta ve kontrol görüşünü yansıtan aşırı konumlardan birine Teori X, diğerine ise Teori Y denir.

Teori X'e göre, lider genellikle astlarına karşı tutumunu şu şekilde ifade eder:

1) her insan doğası gereği çalışmaya isteksizdir, bu nedenle mümkün olan her yerde işçilik maliyetlerinden kaçınmaya çalışır;

2) Kişilerin çalışmaya yatkın olmaması nedeniyle, örgütün belirlediği hedeflere ulaşmak için yeterli çabayı göstermezlerse, zorlanmaları, kontrol edilmeleri, yönlendirilmeleri veya ceza ile tehdit edilmeleri gerekir;

3) hırs çok az insanın doğasında vardır, insanlar doğrudan sorumluluktan kaçınmaya çalışır ve yönetilmeyi tercih eder;

4) insanların çoğu kişisel barış ister ve korunmaya ihtiyaç duyar.

Y Teorisi, itaatin bir ortaklık gibi göründüğü ve bir takımın oluşumunun ideal bir ortamda gerçekleştiği tam tersi idealleştirilmiş durumu tanımlar. Aşağıdaki hükümleri içerir:

1) işyerinde fiziksel ve ruhsal gücün harcanması, oyun oynarken veya dinlenirken olduğu kadar doğaldır ve normal koşullar altında bir kişi belirli görevleri yerine getirmeyi reddetmez;

2) ceza tehdidi veya dış kontrol, kuruluş tarafından belirlenen hedeflere ulaşılmasını teşvik eden tek araç değildir. İnsanlar, taahhüt ettikleri hedeflere ulaşmada kendi kendilerini yönetme ve kendi kendilerini kontrol etme becerisine sahiptir;

3) hedeflere bağlılık, ödülün bir işlevidir, yani organizasyonun faaliyetlerine katılım, faaliyetin ödülünün, ekibin karşı karşıya olduğu görevlerin nasıl tamamlandığına kesinlikle karşılık geleceğini ima eder;

4) marifet ve yaratıcılık nüfus arasında çok yaygındır, ancak modern yaşam koşullarında, teknolojinin bu kadar gelişmiş olduğu zamanlarda, çoğu zaman gizli kalırlar.

McGregor'a göre, Teori X, gücün doğrudan uygulanması yoluyla komuta ve kontroldür. Bu durumda, bir kişi bir güç etkisinin nesnesi olarak hareket eder. Aksine, teori / belirli bir organizasyonun üyelerinin hedeflerine en iyi şekilde ulaşabilecekleri, enerjilerini işletmenin başarısını elde etmek için yönlendirecekleri entegrasyon veya bu tür koşulların yaratılması ilkesine dayanır.

18. MODERN ORGANİZASYON TEORİSİ

Modern organizasyon teorisi üç yönde gelişmektedir: organizasyon sorunlarının dikkate alınmasına durumsal yaklaşım, ekolojik yaklaşım, örgütsel öğrenme yaklaşımı.

durumsal yaklaşım örgütsel faaliyette tek bir doğru yol olmadığının kabulüne dayanır. Kuruluş çevre koşullarına uyum sağlamalıdır. Herhangi bir zamana, hedeflere, değerlere, duruma ideal olarak uyarlanacak bu tür yapıların, yöntemlerin, örgütsel düzen türlerinin oluşturulmasını sağlamak imkansızdır. Her tür yönetim durumu, çözülmesi gereken görevler, dış çevre, organizasyonun durumu, stratejisi ve yapısı için kendi optimal gereksinimlerine sahiptir.

Ekolojik yaklaşım Örgütler arasında "en uygun olanın hayatta kalması", doğal seçilim ve örgütlerin değiştirilmesi süreci olduğunu savunuyor. Basitleştirilmiş bir biçimde, kuruluşları dikkate almaya yönelik bu yaklaşım aşağıdaki gibi tanımlanabilir:

1) araştırmacıların odak noktası bireysel organizasyonlar değil, organizasyonların grupları veya popülasyonlarıdır;

2) kuruluşun etkinliği, hayatta kalma yeteneği ile belirlenir;

3) organizasyonun yapısını, stratejisini şekillendirmede çevrenin rolü mutlak olarak kabul edilir, yönetimin organizasyonun hayatta kalma yeteneği üzerinde önemli bir etkisinin olmadığına inanılır;

4) Doğal ve sosyal kaynaklar sınırlı olduğundan, şiddetli rekabet sürecinde bazı örgütler ayakta kalırken bazıları ise ortadan kalkacaktır.

Modern örgütsel ekoloji modellerinde (1980-1990'lar), araştırmacıların ana dikkati, dış çevrenin yapısı, dinamikleri ve organizasyonda yapısal değişiklikler sağlayan mekanizmalar sorunlarına ödenir.

Örgütsel öğrenme yaklaşımı iki tür örgütsel öğrenmenin tanınmasına dayanır: birinci dereceden - "tek döngü" yoluyla ve ikinci dereceden - "çift döngü" yoluyla. Bu tür eğitimlerin bir kuruluşa göre farkı, “tek döngü” eğitimin her kuruluş için normal olan zorunlu personel eğitimi olması, kuruluşun hedeflerine ulaşma yeteneğini arttırması ve “çift döngü” eğitimlerinin organize ve bilinçli olarak yapılmasıdır. Bir organizasyonun kendi kendine öğrenme sürecini yönetti; bu, organizasyonun deneyiminin (organizasyonel hedeflerinin, değerlerinin, inançlarının yeniden değerlendirilmesi) ve bu süreç aracılığıyla öğrenmesinin tamamen yeniden düşünülmesine yol açtı.

19. KLASİK ORGANİZASYON MODELİ

Klasik modelin temeli, bir örgütün yalnızca onu tamamen inşa eden ve sahiplenen yöneticilerin eylemlerinin sonucu olduğu düşüncesidir. Onun özü emek sürecidir. Organizasyon, kişisel olmayan bir mekanizma, resmi bağlantıların nüfuz ettiği çeşitli yönetim düzeylerine sahip bir idari piramit olarak görülüyor.

Bu modeldeki ana şey - komuta birliği ve sorumlulukların net bir dağılımı. Sabit varlıklar - planlama, koordinasyon, kontrol.

Klasik modelin organizasyonunun temel özellikleri aşağıdaki gibi temsil edilebilir:

1. Örgütsel hedefler - ekonomik ve diğer belirtilen sonuçların elde edilmesi, başarılarına katkı.

2. Yapı ve süreçler - rasyonel olarak oluşturulmuş hiyerarşik yapılar, önceden uzmanlaşmış işlevlerin uygulanması için açıkça düzenlenmiş süreçler.

3. Örgütsel davranışın doğası - öngörülen işlevlerin yerine getirilmesi, işler, tamamen düzenlenmiş rasyonel davranış.

4. Kontrol sistemi tipi - mekanik, yani, hedeflere ulaşmak için bir mekanizma gibi etkileşime giren resmi bir yapının (bölümler, işlevler, konumlar vb.)

5. Gelişme - bilinçli, düşünceli, önceden gerekçelendirilmiş ve planlı, değişen koşullara uyarlanmış.

6. İyileştirmenin ana yönleri -

resmi yapıların rasyonelleştirilmesi, süreçlerin düzenlenmesi, sistematik yeniden eğitim veya personelin değiştirilmesi.

Modelin temel özellikleri, hedefler ve bunlara karşılık gelen yönetim organları ve pozisyonları hiyerarşisidir. Hiyerarşi, resmi olarak uygulamaya konulan kurallar ve prosedürlerden oluşan bir sistemle tamamlanmaktadır. Bir kişi, programlanmış talimatların uygulayıcısı olarak görülür ve bir organizasyon, bir bütün olarak organizasyonun verimliliğini artırmak için her biri ayrı ayrı geliştirilebilen bir dizi mekanik, az çok özerk parçalardan oluşan bir dizi olarak görülür. Uyarım ve kontrol, kişilerin yukarıdaki hükümlere uygun davranışlarını sağlayacak şekilde yapılandırılmıştır.

Organizasyon kapalı bir sistem olarak hareket eder ve işleyişinin iyileştirilmesi, dış çevre dikkate alınmadan iç rasyonalizasyon ile sağlanır.

20. BÜROKRATİK VE NEOKLASİK MODELLER

yazar bürokratik model M. Weber, bir bireyin davranışının tahmin edilemez olduğu, her zaman makul olmadığı ve bazen örgütün etkin işleyişini engellediği gerçeğinden hareket eder. Bu nedenle, bir bireyin davranışının etkisini en aza indirmenin mümkün olacağı böyle bir organizasyon biçimini ideal bir model olarak seçti. Modelin ana özellikleri M. Weber tarafından önerilen ideal bürokratik organizasyon şunlardır:

1) işlevsel uzmanlaşmaya dayalı iş bölümü;

2) açık bir güç hiyerarşisi;

3) organizasyonun her bir üyesinin hak ve yükümlülüklerini tanımlayan bir kurallar sistemi;

4) kuruluşun işleyişi sırasında ortaya çıkan tüm durumlarda eylem prosedürünü belirleyen bir prosedürler sistemi;

5) çalışanların niteliklerine göre seçilmesi ve terfi ettirilmesi.

Bu nedenle, klasik, bürokratik modeller, organizasyonu, iç yaşamın, organizasyonun tüm üyeleri için bağlayıcı olan kesin olarak tanımlanmış bir kurallar, düzenlemeler ve tavsiyeler sistemine göre ilerlediği tamamen resmi olarak kabul eder.

neoklasik model Sadece bazı işleri yapan bir operatör olarak değil, aynı zamanda belirli sosyal çıkarları olan bir kişi olarak kabul edilen bir kişinin yetenekleri dikkate alınarak inşa edilmiştir. karakteristik özellikleri neoklasik model:

1. Örgütsel hedefler - sistemin hayatta kalması, çevre ile dengenin sağlanması, grup ve bireylerin ilgi ve ihtiyaçlarının karşılanması.

2. Yapılar ve süreçler - üyelerinin ihtiyaçlarına göre kuruluşların evrimi ve uyarlanmasının etkisi altında kendiliğinden gelişen merkezi olmayan yapılar ve işbirliği ilişkileri.

3. Örgütsel davranışın doğası - Değerler, normlar, grupların ve bireylerin özellikleri, örgüt kültürü ve ikliminden kaynaklanan ve düzenlenmesi zor eylemler.

4. Kontrol sistemi tipi - organik - zayıf düzenlenmiş ilişkiler koşullarında işleyen, kendi kendini ayarlayan bir grup birey ve grup.

5. Gelişme - iç problemlerin ağırlaşması nedeniyle organizasyon ve çevre arasındaki dengesizlik nedeniyle kendiliğinden ortaya çıkan değişiklikler.

6. Ana iyileştirme yönleri - grup ve bireysel normlar, inançlar, organizasyonel iklim, organizasyon üyeleri için teşvikler üzerindeki etkisi.

21. KURUMSAL VE SİSTEM MODELLERİ

kurumsal model örgütü siyasi bir kurum olarak, her biri kendi hedeflerini takip eden bir grup birliği olarak görür. Kurumsal modele uygun olarak, örgütün normal işleyişi, yalnızca üyelerinin sosyo-psikolojik ihtiyaçlarını birer birey olarak dikkate alarak yapının rasyonelliği ile değil, aynı zamanda her ikisini de yürüten sosyal grupların ihtiyaçları dikkate alınarak belirlenir. organizasyonun içinde ve dışında. karakteristik özellikleri modeller: 1. Organizasyonel hedefler - kuruluşun gelişim hedeflerine ulaşılması. 2. Yapılar ve süreçler - sosyal, gayri resmi yapının, resmi olmayan sistemlere büyük önem verildiği organizasyonun resmi yapıları ile koordinasyonu. 3. Örgütsel davranışın doğası -toplumsal eylem yönergelerinin, kolektifin üyeleri tarafından, örgütün varlığı için ahlaki ve toplumsal olarak önemli olarak kabul edildiği bir düzenin kurulması. 4. Kontrol sistemi tipi - Etkileşim halinde olan ve bazı durumlarda organizasyonun amaçlarına ulaşmada karşı çıkan organik ve mekanik yönetim sistemlerinin bir kombinasyonu. 5. Geliştirme - organizasyon içi çelişkilerin ve çatışmaların üstesinden gelmeyi sağlayan değişikliklerin uygulanması. 6. İyileştirmenin ana yönleri - Ortaya çıkan sorunların karşılıklı gereksinimleri göz önünde bulundurarak ve gruplar arasında belirli uzlaşmalara yol açan tavizler vererek çözümü.

sistem modeli Organizasyonu birbiriyle ilişkili parçalar ve değişkenler sistemi olarak temsil etmeye çalışır ve herhangi bir organizasyonu daha büyük bir toplum sisteminin parçası olan bir sosyal sistem olarak görür. Karakteristik özellikler: 1. Organizasyonel hedefler - Bir bütün olarak sistemin çıktılarının durumları ve alt sistemleri tarafından birbirine bağlı ve belirlenen hem dış (ekonomik, teknik vb.) hem de iç (sosyo-psikolojik vb.) sonuçların sağlanması. 2. Yapılar ve süreçler - hem merkezi yönergelerin etkisi altında hem de bir kuruluşun ortaya çıkan sorunları çözmeye yönelik gayri resmi adaptasyonu temelinde kurulan kuruluşların birbiriyle ilişkili resmi ve gayri resmi özellikleri. 3. Örgütsel davranışın doğası - yönetim sisteminin dış faktörlerinden, grup ve kişisel ilişkilerden kaynaklanan ve yalnızca kısmen düzenlenen bir dizi etkinin neden olduğu eylemler. 4. Kontrol sistemi tipi - blok, yani durumun gereksinimlerine (çevre, hedefler, personel, teknoloji) bağlı olarak mekanik ve organik alt sistemlerin bir kombinasyonu. 5. Geliştirme - Örgütsel sorunlar tespit edildiğinde, çözüm yollarının ve sonuçlarının hayata geçirilmesiyle hem bilinçli hem de kendiliğinden ortaya çıkan örgütsel yenilikler ve yeniden yapılanmalar. 6. İyileştirmenin ana yönleri - geri bildirime dayalı olarak kuruluşların resmi ve gayri resmi özelliklerini yeniden yapılandırmak için aşamalı, birbiriyle ilişkili önlemlerin uygulanması.

22. ORGANİZASYON YAPISI KAVRAMLARI

Bir sistem olarak bir organizasyon, tek bir bütün oluşturan, belirli bir şekilde birbirine bağlı bir dizi alt sistem (eleman) olarak temsil edilebilir. Aralarındaki ilişkinin bileşimi, yeri ve doğası kuruluşun yapısını belirler. Yapının unsurları, bireysel çalışanlar, işlevsel birimler ve ayrıca hizmetler ve kuruluşun yönetim aygıtının diğer bölümleridir. Aralarındaki ilişkiler, genellikle yatay ve dikey olarak ayrılan istikrarlı bağların kurulması sayesinde gerçekleştirilir. Yatay bağlantılar Koordinasyon niteliğindedirler ve hiyerarşide eşit konumdaki organizasyonun bileşenleri arasındaki ilişkiyi ifade ederler, bu nedenle tek düzeyli olarak sınıflandırılırlar. Temel amaçları, aralarında ortaya çıkan sorunların çözümünde kuruluşun bölümlerinin en etkili etkileşimini kolaylaştırmaktır. Dikey bağlantılar - bunlar alt bağlantılardır, hiyerarşik seviyeleri birbirine bağlarlar ve idari ve raporlama bilgilerinin iletilmesi için kanallar olarak hizmet ederler.

Kurulan ilişkiler doğrusal veya işlevsel olabilir. Doğrusal bağlantılar sözde liderler, yani kuruluşun faaliyetlerinden veya yapısal bölümlerinden tam olarak sorumlu kişiler arasındaki yönetim kararlarının ve bilgilerinin hareketini yansıtır. işlevsel bağlantılar, genellikle merkez olarak adlandırılırlar, organizasyonun bireysel bölümleri arasındaki bilgi akışı hattı boyunca yer alırlar ve koordinasyon için bilgi desteği rolünü üstlenirler.

Kuruluşun yapısı içinde, katılımcılar arasında ilgili görev ve işlevlerin dağıtıldığı çeşitli süreçler (yönetim, üretim vb.) Yer alır ve sonuç olarak bunların uygulanması için sorumluluklar. Bu pozisyonlardan Organizasyon yapısı çeşitli faaliyetlerin bileşenleri arasında dağıtılması ve bu bileşenlerin kuruluşun hedeflerine ulaşmaya yönelik faaliyetlerinin koordinasyonu olarak düşünülebilir. Aynı yapı, tüm organizasyon türleri için eşit derecede uygun olmayabilir, ancak her işletme (kurum), belirli hedeflerine ulaşmak için uyarlanmış bir veya başka bir yapıya sahiptir.

23. ORGANİZASYON SİSTEMİNİN YATAY FARKLILIĞI

yatay farklılaşma aşama aşama işbölümünü içerir ve işin uzmanlaşmasına ve spesifikasyonuna (işçilerin görevlerinin kesinliği) dayanır. Ayırt etmek iki ana uzmanlık türü - bilgiye dayalı ve rutin. İlk tip, bilgi ve teknolojinin gelişimi ile ilişkilidir ve bilgi ve beceri gerektiren işlerin tahsisini içerir. Bu durumda, çalışanların dikkati nispeten dar bir problem yelpazesi üzerinde yoğunlaşmaktadır. İkinci tip uzmanlaşma, görevlerin ayrı unsurlara bölünmesini ve her birinin ayrı bir işçi tarafından uygulanmasını içerir. Bu uzmanlaşma, şablon üretiminin ve büro görevlerinin parçalanması, basitleştirilmesi ve standartlaştırılması yoluyla elde edilir.

Uzmanlık seviyesi iki parametre kullanılarak belirlenebilir - faaliyet derinliği ve faaliyet kapsamı. Aktivite derinliği bir çalışanın faaliyetleri üzerinde uyguladığı kontrol derecesidir. Faaliyetin derinliği, kişinin işini planlama ve organize etme özgürlüğü ile ilişkilidir (birinin işyerinde çalışması veya çevresinde hareket etmesi, başkalarıyla etkileşim kurması). Faaliyet kapsamı faaliyet döngüsünün uzunluğu ve içerdiği işlem sayısı ile belirlenir. Daha az tekrar ve daha fazla işlem içeren işlerin kapsamı daha geniştir.

Uzmanlığın faydaları:

1) icracısının konunun özünü en küçük ayrıntısına kadar anlama fırsatına sahip olması nedeniyle emek sürecinin iyileştirilmesine katkıda bulunur;

2) kuruluştaki en önemli, kritik faaliyet alanlarını belirlemenizi sağlar;

3) işin resmileştirilmesi sürecini kolaylaştırır.

Ancak uzmanlaşma, olumsuz sonuçlar. P. Lawrence ve J. Lorsch, aşırı uzmanlaşmanın olumsuz tezahürlerinin aşağıdaki alanlarını adlandırır: ilk olarak, organizasyonun genel hedefini çalışandan uzaklaştırır ve aşırı işlevselliğe neden olur; ikincisi, faaliyetlerin daha fazla koordinasyonunu gerektirir; üçüncüsü, aşırı uzmanlaşma içsel yönelimi geliştirir ve iş kültüründe farklılıklar yaratır. Uzmanlaşmanın olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmanın ve rutin işleri kolaylaştırmanın üç standart yolu vardır:

1) işin kapsamının genişletilmesi;

2) faaliyetlerin değişimi;

3) zenginleştirme faaliyetleri.

24. ORGANİZASYON SİSTEMİNİN DİKEY FARKLILIĞI

Dikey farklılaşma organizasyondaki hiyerarşi seviyelerine göre iş bölümü ile ilişkilidir ve dikey yapısının oluşumunun temeli olarak hizmet eder. Her dikey yapı, güç uygulamak ve bilgi alışverişi yapmak için iyi tanımlanmış kanallara sahiptir. Görev, yetki ve sorumlulukların dağılımı ile bir sistem oluşturulur. tabi olma - gücün hiyerarşinin farklı seviyelerinde bulunan çalışanlar arasında dağıtıldığı yönler. Komuta hattı, kimin emir verme yetkisine sahip olduğunu ve kimin kime karşı sorumlu olduğunu belirler. En basit ve en yaygın itaat sistemine denir. doğrusal organizasyon yapısı. Bu durumda, güç aktarımı üst kademelerden alt kademelere gerçekleştirilir. daha zor hat-personel organizasyon yapısı. Bu formun organizasyonunda, yukarıdan aşağıya boyun eğme de açıkça ifade edilir, ancak idari aygıtın yetkisi altındaki işlevsel işçi grupları tarafından temsil edilir. Hat personeli organizasyon yapısının ana avantajı, karar verme sürecine belirli alanlarda uzmanları dahil etme yeteneğidir.

Dikey bir yönetim yapısı oluştururken, insanlar ve işler optimal yönetim aralığına veya ölçeğine göre gruplandırılır. Ölçek (aralık) kontrolü (kontrol kapsamı olarak da adlandırılır), yöneticinin denetlediği kişi veya üretim birimlerinin sayısıdır. Kontrol aralığı genellikle "dar" veya "geniş" olarak tanımlanır. Dar kontrol aralığı bir liderden minimum sayıda ast ile karakterize edilir ve çok seviyeli bir organizasyon yapısının inşasını içerir. Bu insan ve iş gruplarının hem avantajları hem de dezavantajları vardır. Böylece, daha az sayıda astla, yöneticinin işlerini kontrol etmesi daha kolay olur, bu nedenle daha verimli ve hızlı bir şekilde yapma fırsatına sahip olur. Bununla birlikte, böyle bir ilişki inşası ile lider, doğrudan çalışmalarına müdahale etme arzusuna sahip olabilir. Geniş ölçekli kontrol bir lider için mümkün olan maksimum ast sayısını ve minimum hiyerarşi düzeyi sayısını varsayar. Bu insan ve iş gruplaması aşağıdaki avantajlara sahiptir. Çok sayıda astı olan yönetici yetkilerini devretmek zorunda kalır ki bu olumlu bir gerçektir. Aynı zamanda, astlarına işi yapma haklarını veren yönetici, onunla başa çıkacaklarından emin olmalıdır, bu nedenle çoğu zaman bu durumda güçlü ve kalifiye bir ekip seçilir. Büyük ölçekli bir yönetimin dezavantajları arasında "darboğaz etkisi", yani yöneticinin rutin görevlerle aşırı yüklenmesi ve bununla bağlantılı olarak astlar üzerinde olası bir kontrol kaybı sayılabilir.

25. ORGANİZASYON YAPISINDA FORMALİZASYON

Resmileştirme, kuruluş tarafından, faaliyetleri sırasında çalışanların seçim özgürlüğünü sınırlamak için kullanılan bir dizi aracı karakterize eder. Davranışın resmileştirilmesi - bu, emek sürecini standartlaştırmanın ve insan faaliyetini düzenlemenin, emeğin dikey bir farklılaşmasına yol açmanın ve yürütme sürecinin, örneğin teknolojik haritalar gibi çeşitli spesifikasyonlar aracılığıyla emek faaliyetini tasarlama sürecinden ayrılmasını içeren bir yoldur. Resmileştirme üç şekilde gerçekleşir:

1. Emek içeriği ile ilgili resmileştirme, belirli bir işyerinde, iş aşamalarının sırasını ve sürelerini belirlemeyi içerir. İş tanımları bir örnektir.

2. Emek süreci ile ilgili resmileştirme, Belirli bir çalışana belirli bir görevin yerine getirilmesi gereken sırayı belirten talimatlar şeklinde bir dizi yöntem ve prosedür kullanan kuruluşlarda gözlemlenir.

3. Organizasyonda davranışın resmileştirilmesi olası tüm durumlarda davranışı belirleyen düzenleyici kurallar ve prosedürler yardımıyla. Bu tür düzenleyici belgeler, kuruluştaki her türlü olası davranışı dikkate alır.

Resmileştirme, belirli bir standardizasyon derecesini karakterize eder ve aşağıdaki yollarla elde edilir:

1) adayın başvurduğu işin niteliğine ve niteliklerine uygunluk derecesini belirlemek için çalışanların seçimi yoluyla;

2) çalışanlara ne yapmaları gerektiğini ve kendilerine verilen görevi nasıl yerine getireceklerini gösteren bir dizi kural ve prosedürün kullanılması;

3) eğitim ve sosyalleşme, yani belirli bir işyeri için mesleki bilgi ve gereksinimlerin toplamı. Tanımlanırsa, kuruluş bunları işe alım kriterleri olarak dahil edebilir ve adayları bu kriterlere göre seçebilir veya çalışanları bu kriterlere uyacak şekilde eğitmek ve sosyalleştirmek için programlar oluşturabilir.

Davranışlarını tahmin etmek ve kontrol etmek için resmileştirme tekniklerini kullanan kuruluşlar bürokratik sınıfa aittir. bürokratik yapı organizasyonun ve bileşenlerinin davranışının önceden belirlenebileceğini, yani standardize edildiğini varsayar. organik yapı resmileştirme tekniklerinin zayıf veya orta düzeyde kullanımına dayalıdır. Böyle bir yapının karakteristik özellikleri şunlardır: gayri resmi ilişkiler; organizasyon üyeleri arasındaki etkileşim sürecinde bireysel görevlerin ayarlanması ve yeniden formüle edilmesi; organik bir haklar ve yükümlülükler dizisi olarak sorumluluk kavramının kaldırılması (hiç kimse ortaya çıkan sorunları bir başkasının görevlerine atıfta bulunarak yukarı veya aşağı "yönlendirmez"); kararlar bunun için uygun bilgi ve deneyimin olduğu departmanlarda alınır ve güç, kontrol ve iletişim merkezleri haline gelen bu departmanlar (yapısal bloklar) olur.

26. ORGANİZASYON YAPISINDA MERKEZİLEŞME

Küçük bir organizasyonda, tüm kararlar lideri tarafından alınabilir. Bununla birlikte, organizasyonun büyüklüğünde, işin ölçeğinde ve karmaşıklığında bir artış ile, yöneticinin karar verme ile aşırı yükleneceği ve yetki devrine (desantralizasyon) ihtiyaç duyulacağı bir durum ortaya çıkabilir. Ademi merkeziyetçilik, gücün kuruluş genelinde yaygın olarak dağıtıldığını gösterirken, merkezileşme, gücün kuruluşun tepesinde tutulduğu anlamına gelir.

merkezileştirme - bu, karar verme haklarının yoğunlaşması, organizasyonun yönetiminin en üst seviyesindeki gücün yoğunlaşmasıdır. ademi - bu, bir dizi kilit karar için sorumluluğun devredilmesi veya devredilmesi ve sonuç olarak, bu sorumluluğa karşılık gelen hakların kuruluşun alt yönetim seviyelerine devredilmesidir.

Bir kuruluştaki veya onun bölümlerindeki merkezileşme veya ademi merkeziyetçilik derecesi, aşağıdaki değişkenler kullanılarak ölçülebilir:

1) her yönetim seviyesinde alınan kararların sayısı;

2) bir bütün olarak kuruluşlar için bir çözüm olasılığı;

3) kararın uygulanması üzerindeki kontrol derecesi. Mutlak merkezileşme veya ademi merkeziyetçilik bir kuruluşta nadiren bulunur.

Merkezileşmenin birçok avantajı vardır: dikey koordinasyonu kolaylaştırır (çünkü kararlar yukarıdan "aşağıya kaydırılır"), daha fazla deneyime ve organizasyonun hedeflerinin daha iyi anlaşılmasına izin verir ve gücün merkezde toplanmasını teşvik ettiği için güçlü liderlik sağlar. organizasyon yapısının en üstünde. Yine de, merkezi karar verme, merkezi olmayan kararlardan daha fazla zaman alır. Yetkiyi astlara devrederken, kararlar daha hızlı alınacaktır. Astlar sadece yönetimle iletişim kurmakla zaman kaybetmekle kalmaz, aynı zamanda başarılı kararlar almak için daha az adım atarlar. Ek olarak, ademi merkeziyetçilik, alt düzey çalışanlar için daha fazla teşvik sağlar ve astları liderlik pozisyonlarına terfi etmeye hazırlamanın bir yoludur.

27. KURULUŞ YAPISININ TEMEL UNSURLARI

Herhangi bir organizasyonun temel unsurları açısından yapısı beş ana bileşen içerir:

1) operasyon merkezi;

2) stratejik merkez;

3) ara orta bağlantı;

4) teknoyapı;

5) destek personeli.

Operasyon Merkezi faaliyetleri doğrudan mal veya hizmet üretimi ile ilgili olan çalışanları oluşturur.Burada, satın alma, ürün üretme süreci (hizmet yaratma), ürün veya hizmetlerin dağıtımı (dağıtım kanalları aracılığıyla uygulama) ve iş gibi işler üretim sürecinin ana aşamalarının doğrudan desteklenmesi ile ilgili, örneğin, hammadde ve malzemelerin depolanması, alet ve nakliye hizmetleri, vb.

Normal işleyiş için, herhangi bir kuruluş (en küçük olanlar hariç), üç bileşenden oluşan bir yönetim aygıtına ihtiyaç duyar: stratejik bir tepe (merkez), bir orta bağlantı ve bir tekno yapı. stratejik zirve (merkez), kuruluşun uzun vadeli hedeflerinin geliştirilmesinden ve uygulanmasından ve kısa ve uzun vadede kaynakların tahsisinden sorumlu olan çalışanları ve departmanları içerir. Müdür (başkan), yardımcıları ve yardımcılarından, yönetim kurulundan vb. oluşur. Stratejik tepenin ana görevleri, kuruluşun faaliyetleri üzerinde doğrudan kontrol, dış çevreyi yönetme ve bir kuruluş geliştirme stratejisi geliştirmedir. orta bağlantı stratejik merkezin kararlarını ileterek uygulanmasını sağlar ve ayrıca her iki merkezin bilgi akışının desteklenmesine hizmet eder. Stratejik zirvenin hemen altında başlayan ve orta bağlantıyı temsil eden birinci seviyedeki hat yöneticilerine ulaşan hiyerarşik tabiiyet çizgilerinden oluşur. İle tekno yapı kuruluşun diğer üyelerinin çalışmalarını etkilemekten oluşan analistlerin (planlayıcılar vb.) Doğrudan işçilik sürecinin dışındadırlar ve faaliyetlerin standardizasyonundan sorumludurlar.

Destek personeli ana üretimin işleyişinin dolaylı olarak desteklenmesi ile ilgili işlevleri yerine getirir. Bu tür birimlere örnek olarak hukuk departmanı, büro, araştırma departmanı, üniversitelerde editörlük ve yayın departmanı vb. verilebilir. Bu birimlerin yapı içinde varlığı, kuruluşların hayatlarının tüm yönlerini entegre etme ve belirsizliği azaltma arzusunu yansıtır. dış çevrenin.

Beş bileşenin her biri tarafından gerçekleştirilen işlevler örtüşebilir ve bazen aynı üye tarafından gerçekleştirilebilir.

28. ORGANİZASYON YAPISI ŞEKİLLERİ: BASİT YAPI VE MAKİNE BÜROKRASİ

basit yapı stratejik merkezin açık bir üstünlüğü ile karakterize edilir ve ana koordinasyon mekanizması olarak doğrudan kontrolü kullanır. Bu, neredeyse her icracının (operatörün) karar verme merkezine bilgi bildirdiği, kararların düşük derecede resmileştirilmesi ve gücün merkezileştirilmesi ile basit, küçük boyutlu bir organizasyondur. Basit bir organizasyon yapısı kendi avantajlar ve dezavantajlar:

1) basitlik, esneklik, açık sorumluluk, lider ve astın hedeflerinde farklılık olmaması;

2) aynı zamanda, basit yapılarda tüm kararların merkezileştirilmesi nedeniyle, bir karara (örneğin stratejik) operasyonel kararlardan daha fazla önem verildiğinde veya tam tersi olduğunda, aralarında bir dengesizlik olması mümkündür. ;

3) basit yapılar dış ortamdan en fazla risk altındadır, örneğin, oluşum anında küçük işletmeler;

4) Gayri resmi iletişim ve davranışların resmileştirilmemesi nedeniyle, çalışanın sosyal rahatlığı açısından basit yapılar idealdir.

makine bürokrasisi yapının temel bir unsuru olarak teknolojik bir bileşene (teknoyapı) sahiptir ve faaliyetleri koordine etmek için ana mekanizma olarak emek sürecinin standardizasyonunu kullanır. Makine bürokrasisi, gücün merkezileşmesi, davranışın resmileştirilmesi, emeğin yatay ve dikey farklılaşması ile karakterize edilir. Bu tür kuruluşlar, kural olarak, doğası gereği işlevsel olan kesin hedefleri gerçekleştirir. Makine bürokrasisi, toplu ürün üretimi yapan tüm işletmelerin yanı sıra ticaret, otel işletmeciliği, toplu yemek hizmetleri, bankalar ve postaneleri içerir.

Makine bürokrasisinin güçlü ve zayıf yönleri:

1) standart faaliyetleri yüksek verimli bir şekilde gerçekleştirme yeteneği;

2) düşük düzeyde kalifikasyona sahip yönetici ve operatörleri kullanma becerisi;

3) işin monoton ve rutin doğası nedeniyle, özellikle operasyon merkezinde, hiyerarşinin tüm seviyelerinde ve çatışma durumlarının hacminde kontrolün fazlalığı;

4) bilginin çarpıtılması - katı ve çok seviyeli bir tabi olma hiyerarşisi ile bağlantılı olarak, stratejik zirveye "ulaşan" bilgiler ya maksimum düzeyde "genelleştirilir" (iyi haberler süslenir ve kötü haberler engellenir) ya da çok geç.

Dolayısıyla, belirli bir ekonomik durumda alınan bilgilerin yetersizliği.

29. ORGANİZASYON YAPISI ŞEKİLLERİ: PROFESYONEL BÜROKRASİ

Profesyonel bürokrasi, operasyon merkezinin kilit konumuna dayanmaktadır. Bu tür kuruluşlar karmaşık, değişen teknolojiler kullanır. Bu nedenle, görevlerin standardizasyonu, ayrıntılı bir iş bölümü ile birleştirilir ve yüksek nitelikli personelin aktif katılımını gerektirir. Bu durumda karar verme prosedürleri ağırlıklı olarak merkezi değildir ve seçim özgürlüğü (esnekliği) sağlayan çok az resmileştirilmiş kurallar kullanılır.

Profesyonel bürokrasilerin bir örneği, eğitim sisteminin tüm kurumları, tıbbi bakım (araştırma merkezleri hariç), yasal konsültasyonlar vb., yani iyi tanımlanmış bir diziye standart programlar (yöntemler, prosedürler) uygulayan kuruluşlardır. görevlerden.

Profesyonel bürokrasinin güçlü ve zayıf yönleri:

1) teşhis prosedürlerini kullanarak özel görevleri etkin bir şekilde yerine getirme yeteneği; Önceden belirlenmiş bir duruma standart bir eylem programı uygulayan mekanik bürokrasilerden farklı olarak, profesyonel bürokrasilerde görevlerin yürütülmesi iki aşamadan oluşur: standart programlardan birinin seçildiği bir teşhis aşaması ve belirli bir durumda standart bir programın kullanılması;

2) işin profesyonel niteliğinden dolayı, icracıların faaliyetleri üzerindeki kontrol profesyonel operatörlerin elindedir. Bu nedenle, bu tür yapılar iki durumda etkisizdir: Operatörlerin gerekli mesleki düzeyinin yokluğunda ve profesyonel operatörün öz farkındalığının düşük olması durumunda, faaliyetlerinde herhangi bir eylem programını kullanmaya odaklandığında - kendisi de öyle. daha iyi veya daha çok seviyor - başkalarına zarar vermek; 3) mekanik bürokrasiler gibi profesyonel bürokrasiler önemli yeniliklere uyarlanmamıştır, çünkü ikincisi faaliyetlerin ek koordinasyonuyla ilişkilidir.

30. ORGANİZASYON YAPISI ŞEKİLLERİ: BÖLÜM YAPISI VE ADHOKRASI

Bölünmüş yapı Bir ürün, tüketici veya pazar gibi nihai sonuçlara odaklanan bir dizi bağımsız departman (bölüm) olarak sunulabilir. Böyle bir yapının baskın bileşeni “ara otoriteler”dir. Organizasyon teorisinde, bölünmüş bir şema “koordineli ademi merkeziyetçilik” olarak tanımlanır. Organizasyondaki en üst seviye, planlamayı ve kaynak tahsisini merkezileştirir ve stratejik kararlar alırken, orta seviyeler operasyonel kararlar alır ve kar elde etmekten sorumludur.

Bölünmüş yapı ile öncekiler arasındaki temel fark, unsurlarının, bölümlerinin yalnızca kendi idari üst yapılarına sahip olmaları değil, aynı zamanda kendi idari üst yapısı olan başka bir yapı - genel merkez tarafından yukarıdan "örtülmüş" olmalarıdır. Güçlü ve zayıf yönler bölünmüş yapı:

1) çeşitli faaliyetlerin büyümesini ve etkin yönetimini sağlar;

2) organizasyonun stratejik seviyesi için bir personel rezervi yaratır;

3) kararların seviyelere bölünmesi, kararların benimsenmesini hızlandırır ve kaliteyi artırır; aynı zamanda üretim departmanlarında hedefleri "kısaltma" eğilimi vardır.

Şubelerin oluşturulması nedeniyle idari aygıtın büyümesi nedeniyle, genel giderler artar. Eksik olması durumunda kilit kaynakların merkezi olarak dağıtılması, bölümler arası çatışmaların gelişmesine yol açabilir. Büyük bölüm organizasyonlarında, bölümler arası bir kariyer zordur ve mekanik bir yaklaşımla bir kişi kaybolur, kaynakları verimsiz kullanılır.

adhokrasi bu tür bir desteğin son derece uzmanlaşmış doğası nedeniyle destek personelinin kilit bir unsur olduğu bir organizasyon türüdür. Adhokrasi organizasyonu, çalışanların eylemlerinde yüksek derecede özgürlük ve ortaya çıkan sorunları çözme yeteneği ile karakterize edilir. numaraya ana Özellikler adhokrasi tasarımı şunları içerebilir:

1) yaratıcılık, yenilik ve etkili işbirliği (grup çalışması ara bağlantısı) gerektiren yüksek veya karmaşık teknoloji;

2) çalışanlar kendi alanlarında yüksek nitelikli uzmanlardır, karmaşık üretim operasyonları gerçekleştirirler ve birbirleriyle etkin bir şekilde iletişim kurabilirler;

3) resmi olmayan ve yatay bağlantılar hakim, hiyerarşik yapı sürekli değişiyor, birçok yöneticinin herhangi bir işe katı bir bağlılığı yok, yapının bölümleri küçük tutuluyor;

4) Karar verme hakkı ve yetki uzman bilgisine dayalıdır, mali kontrol yukarıdan gerçekleştirilir;

5) dikey ve yatay ilişkiler ağırlıklı olarak gayri resmidir.

31. KURULUŞUN PROJE YAPISI

proje yapısı Belirli bir zaman çerçevesinde belirli bir projeye bir kuruluşun kaynaklarının maksimum miktarını odaklamak için bir karar verildiğinde kullanılır. proje Kuruluştaki herhangi bir amaçlı değişiklik süreci (örneğin, üretimin modernizasyonu, yeni ürün veya teknoloji türlerinin geliştirilmesi, vb.) Aşağıdaki karakteristik özelliklere sahip olarak kabul edilir: 1) faaliyetin bütünsel doğası; 2) aralarında işbirliği ilişkilerinin kurulduğu çeşitli uzmanların çalışmalarına katılım; 3) faaliyetin açıkça tanımlanmış bir sonucu; 4) tasarım hedeflerine ulaşmak için ayrılan zaman ve kaynaklardaki kısıtlamalar.

Proje yapısı büyük bir esnekliğe sahiptir, ancak birkaç proje yürütürken, aralarında kaynak tahsis etme ihtiyacına yol açar. Araştırmalar, proje yapısıyla ilgili sorunların üçte ikisinin proje ekipleri arasındaki zayıf işbirliğinden, dış çevre ile bağlantı eksikliğinden ve organizasyonun temel yönetim yapısından kaynaklandığını göstermektedir.

32. MATRİS ORGANİZASYON YAPISI

Matris yapısı Bir proje organizasyonunun aksine, sanatçıların çifte tabi kılınması ilkesi üzerine inşa edilmiş bir kafes organizasyonudur: bir yandan, kaynakları (personel dahil) tahsis eden temel birimin (hizmet) doğrudan başkanına; diğer taraftan, belirli bir program üzerinde çalışmayı organize etmek için gerekli yetkilere sahip olan geçici görev gücünün başkanına.

Matris prensibi üzerine kurulu bir organizasyon, basit ve proje yapılarının avantajlarını birleştirir: Bir projenin başarılı bir şekilde uygulanması için belirli bir kişi atanır, çalışanlar daha esnek ve etkili bir şekilde kullanılır, projenin ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde cevap vermek mümkün hale gelir ve müşteriler ve grup çalışma organizasyonu teşvik edilir. Matris yapısı aynı zamanda organizasyon yapısının klasik ilkelerini (hiyerarşi ve komuta birliği ilkeleri) ihlal etmekte ve gayri resmi grupların ortaya çıkmasını engellemektedir. Organizasyon oluşturma uygulamasının analizi, karmaşık sorunları niteliksel olarak çözmek için profesyonellerin çabalarını birleştirmenin gerekli olduğu durumlarda matris yapısının etkili olduğunu göstermektedir.

33. ORGANİZASYON AĞ YAPISI

ağ yapısı kuruluşun temel işlevlerini (üretim, satış, finans, araştırma ve geliştirme) küçük bir ana kuruluş tarafından aracılık edilen ayrı müteahhitlik şirketleri arasında dağıtması anlamına gelir.

Ağ organizasyonları diğer organizasyon türlerinden çeşitli yönlerden farklılık gösterir. Birincisi, ağ kuruluşları, kaynak akışlarını yönetmenin idari biçimlerinden ziyade piyasa mekanizmalarına daha fazla güvenmektedir. İkincisi, yeni geliştirilen ağların çoğu, katılımcılar için daha güçlü ve katılımcı bir rol içermektedir. Üçüncüsü, giderek artan sayıda sektörde ağlar, grup üyelerinin (üreticiler, tedarikçiler, ticaret ve finans şirketleri) işbirliğine ve hisselerin karşılıklı mülkiyetine dayalı bir kuruluşlar birliğidir.

Kuruluşun ağ yapısının ana avantajları:

1) küresel düzeyde rekabet gücü;

2) işgücünün esnek kullanımı;

3) pazar gereksinimlerine yüksek uyum;

4) hiyerarşi seviyelerinin (2-3 seviye) sayısında ve buna bağlı olarak yönetici personel ihtiyacında azalma.

Kuruluşun ağ yapısının ana dezavantajları:

1) şirketin faaliyetleri üzerinde kontrol faaliyetleri üzerinde doğrudan kontrol eksikliği;

2) grup üyelerinin istenmeyen şekilde kaybedilmesi olasılığı (taşeron emekli olursa veya şirketi iflas ederse);

3) düşük çalışan bağlılığı.

34. ORGANİZASYONEL TASARIMIN ÖZÜ

Modern bilimin önemli bir özelliği, üretim sistemlerinin oluşumu ve iyileştirilmesi sorununu örgütsel tasarımın bilimsel bir görevi olarak sunma arzusudur.

organizasyon tasarımı Bir süreç olarak, sistemin organizasyonel ve yapısal özelliklerinin verimliliğini, uyarlanabilirliğini ve etkinliğini elde etmek veya geliştirmek için sıralanmasıdır.

konu Ulusal ekonominin alt düzeyindeki - bir işletmede, bir kurumda - organizasyonel tasarım, bir bütün olarak organizasyonda, bölümlerinde veya bireysel faaliyet türlerinde üretim, emek ve yönetimi organize eden bir sistemdir.

Amaç bu koşullarda örgütsel tasarım, yeni örgütsel sistemlerin geliştirilmesi veya mevcut sistemlerin değiştirilmesi için önerilerdir ve sonuç - bir organizasyonel, üretim sisteminin pratikte oluşturulması ve uygulanması için gerekli bir dizi teknik, organizasyonel ve planlama ve ekonomik dokümantasyon.

Örgütsel tasarıma modern yaklaşımlar aşağıdaki alanlarda düşünülmelidir:

1. Belirli unsurlardan bir yapıyı sentezleme görevi olarak bir organizasyon sisteminin tasarımı. Bu görev iki yönlüdür: Öncelikle bir üretim yapısı oluşturma sorunları, sistemde meydana gelen üretim süreçlerinin incelenmesine dayanarak çözülür; ve ikincisi - işleri, pozisyonları, bilgi sürecinin unsurlarını vb. gruplayarak yönetim sisteminin yapısı.

2. Örgütsel süreçlerin teknolojisini rasyonelleştirme görevi olarak bir örgütsel sistem tasarlamak. Burada, farklı yaklaşımlar temelinde gerçek organizasyonel süreçler geliştirilir.

3. Bir gösterge sistemi tasarlamak ve organizasyon sisteminin sonuçlarını değerlendirmek.

35. ORGANİZASYONEL TASARIM SÜRECİ

Süreç Örgütsel tasarım, tasarlanan örgütsel sistemin bir tanımının oluşturulmasına yol açan, tasarım kararları verme eylemlerinin amaçlı bir dizisidir. Tasarım süreci, ana tasarım prosedürlerinin uygulama sırasını yansıtan şemaya uygun olarak uygulanır. Tasarım prosedürü belirli bir tasarım kararının alınmasının bir sonucu olarak resmileştirilmiş bir dizi eylemdir. Aynı zamanda, altında tasarım çözümü tasarımın daha ileri yönünün veya tamamlanmasının değerlendirilmesi ve belirlenmesi için gerekli ve yeterli, tasarım nesnesinin ara veya nihai açıklaması olarak anlaşılır. Tasarım prosedürleri, bir organizasyon modeli oluşturma, tahminin optimizasyonu için prosedürlerdir. Tasarım prosedürü, temel tasarım işlemlerinden oluşur. proje operasyonu algoritması bir dizi tasarım prosedürü için değişmeden kalan tasarım prosedürünün bir parçası olan bir eyleme veya bir dizi eyleme karşılık gelir. Buna karşılık, tasarım algoritması, tasarımı tamamlamak için gerekli reçeteler setini yansıtır. Organizasyonel tasarım sürecinin uygulanması, uygun teknolojinin kullanılmasını gerektirir.

Tasarım teknolojisi - bu, belirli bir nesnenin tasarımını teknik olarak tamamlamanıza izin veren belirli bir eylem veya işlem dizisidir. Tasarım işinin nesnesiyle ilişkisi ne olursa olsun, örgütsel tasarım teknolojisi, bir dizi zorunlu bileşen içerir. ihtiyaçları belirleme tasarımın üstlenilmesi gereken problemin varlığı gerçeğinin oluşturulmasını içerir. İhtiyacın belirlenmesi, yeni organizasyonel sistemlerin yaratılması veya mevcut organizasyonel sistemlerin iyileştirilmesi ihtiyacının kabul edildiğini teyit eder. Sorunun formüle edilmesi tasarlanacak organizasyon sisteminin ayrıntılı bir tanımını içerir ve belirlenen ihtiyacın açık bir ifadesidir ve özünde bir tasarım görevi olarak hizmet eder. Tasarım sürecinin merkezinde sentez и analizi. Sentez ve analiz aşamaları birbiriyle yakından ilişkilidir ve tasarım sürecinde birçok kez tekrarlanır. Bu aşamaların etkileşimli doğası, ilk olarak tasarımcının oluşturulan sistemin herhangi bir öğesinin kavramsal temelini belirlemesi, ardından bu kavramın analiz edilmesi, geliştirilmesi ve tasarım çözümünde yeniden somutlaştırılması gerçeğinde kendini gösterir. Bu döngü, görev tarafından belirlenen tasarım sınırları içinde en uygun çözüm elde edilene kadar tekrarlanır. Değerlendirme tasarım sonuçları verimlilik açısından üretilir. Aynı zamanda, işletmenin ana yönlerini veya sistemlerin işleyişini karakterize eden parametreler seçilmelidir.

36. ORGANİZASYONEL TASARIM AŞAMALARI

Bir organizasyon projesinin geliştirilmesi üç ana aşamadan oluşur: ön hazırlık, projenin fiili tasarımı ve uygulanması. Bu aşamaların her biri, organizasyonel sistem tasarımının ana içeriğini yansıtan ilgili bölümleri içerir.

1. Proje öncesi hazırlık tasarım çalışmaları sisteminde önemli bir yer tutar. Bu aşamada, tasarlanmakta olan sistemin genel bir konsepti geliştirilir, tasarım nesnesinin kapsamlı bir araştırması (veya çalışması) yapılır, projenin fizibilite çalışması yapılır ve tasarım şartnamesi oluşturulur ve onaylanır.

2. Dizayn Organizasyon sistemleri iki aşamada gerçekleştirilir: teknik tasarım ve çalışma tasarımı. Tasarımda standart tasarım çözümlerinin kullanılması durumunda tasarım tek aşamada gerçekleştirilebilir - teknik bir çalışma tasarımı geliştirilir. Sahnede teknik tasarım iş, onaylanmış görev tanımı temelinde gerçekleştirilir: organizasyon sisteminin doğasını, işleyişinin ilkelerini, alt sistemlerin bakım yöntemlerini belirleyen ana hükümler geliştirilir, bilgilerin organizasyonu hakkında kararlar verilir, maddi ve finansal akışlar. Teknik bir projenin geliştirilmesi sırasında, temel tasarım kararlarını seçmek ve doğrulamak için simülasyon ve matematiksel modelleme yaygın olarak kullanılır. Sahne çalışma tasarımı kapsamlı çalışma dokümantasyonunun geliştirilmesini içerir: tüm yapısal diyagramlar geliştirilir, gerekli organizasyon ve planlama hesaplamaları yapılır, düzenleyici bir bilgi tabanı oluşturulur, organizasyonel prosedürler ve bunları yansıtan belgeler geliştirilir, iş tanımları ve yönetmelikler onaylanır, yazılımlar geliştirilir ve hata ayıklandı.

3. Sahnede organizasyon projesinin uygulanması personel eğitilmekte ve psikolojik olarak eğitilmekte, yeni talimat ve yönetmelikler yürürlüğe konulmakta, üretim ve yönetim yapıları yeniden inşa edilmekte ve yeni ücretlendirme ve işgücü teşvik sistemleri getirilmektedir.

37. ORGANİZASYONEL TASARIM YÖNTEMLERİ

Tasarım çalışması gerçekleştirme yöntemleri ile tasarım yöntemleri arasında ayrım yapmak gerekir. Aşağıdaki tasarım çalışma yöntemleri: özgün tasarım, standart tasarım ve bilgisayar destekli tasarım.

orijinal dizayn gelenekseldir, bu yöntem, her türlü tasarım çalışmasının bireysel projelerin oluşturulmasına odaklanması ile karakterize edilir. Her belirli nesne için, bu nesnenin özelliklerini azami ölçüde dikkate alan bir organizasyon projesi geliştirilir. Özgün tasarım yöntemi çok yüksek bir emek yoğunluğuna ve uzun tasarım süresine sahiptir.

Yöntemler standart tasarım oluşturulan sistemin kendisini oluşturan bileşenlere bölünmesini ve her biri için daha sonra organizasyonel sistemin tasarımında bazı değişikliklerle kullanılan eksiksiz bir tasarım çözümünün oluşturulmasını içerir. Tipik tasarım yöntemlerinden biri, model yöntemi, sistemin ayrıştırılması, sistemin veya alt sistemin yerel bir parçası olan bir organizasyon modülü düzeyinde gerçekleştirildiğinde. Her biri için organizasyon modüllerinin seçiminden sonra, sistem projesinin daha sonra monte edildiği standart bir tasarım çözümü oluşturulur. Tasarımın sonucu, organizasyonel modüller şeklinde tipik unsurlara sahip organizasyonun bireysel bir projesidir. Uygulamada oluşturma ve kullanma bilgisayar destekli tasarım sistemleri - örgütsel tasarımda yeni, ilerici bir yön. Bilgisayar destekli tasarımın organizasyonel sistemlerinde, geliştirme süreci sistem açısından ele alınır ve bilgisayar kullanımına dayanır. Bilgisayar destekli tasarım sistemi, model yöntemi, uygulanması, organizasyon sisteminin küresel bir modelinin yeterli bir durumda oluşturulmasını ve bakımını ve bu belirli nesnenin özelliklerini dikkate alarak bu modele karşılık gelen bir organizasyon projesinin otomatik olarak oluşturulmasını içerir.

tasarım yöntemi tasarım sürecinde yapılabilecek herhangi bir eylemdir. Proje seçeneklerini değerlendirirken ve son seçeneği seçerken, maliyet analizi yöntemleri, anket araştırması, ölçüm ölçeklerinin seçimi, değerlendirme kriterlerinin seçimi vb. Kullanılabilir.Her tasarım yöntemi bir veya başka bir tasarım hedefini çözmek için tasarlanmıştır.

38. ORGANİZASYON KÜLTÜRÜNÜN ÖZÜ VE YAPISI İLKELERİ

Organizasyon kültürü - bu, organizasyonu dış çevrenin gereksinimlerine uyarlamak ve bir işletmenin (kurumun) tarihi boyunca oluşan işçi grupları arasında iç ilişkilerin oluşumu için bir dizi yöntem ve kuraldır. Örgüt kültürü, bir işletmenin (kurumun) yaşamının politikasını ve ideolojisini, önceliklerini, motivasyon ve güç dağılımı kriterlerini, ekili sosyal değerlerin özelliklerini ve davranış normlarını yoğunlaştırır. Örgüt kültürünün unsurları, bir işletmenin veya kuruluşun yönetimi tarafından yönetsel kararlar alınmasında, üretim, ekonomik ve sosyal durumların değerlendirilmesinde çalışanların davranışları ve ilişkileri üzerinde kontrol sağlanmasında bir kılavuzdur.

Örgüt kültürünün oluşumu zamanla gerçekleşir, çalışanların deneyimlerini, eğitimlerinin meyvelerini emer, işletmenin amaç ve hedeflerini dikkate alır. Genel hedef Örgüt kültürü - işletmelerde (kurumlarda) çalışanları tek bir takımda toplamak için sağlıklı bir psikolojik iklimin yaratılması, belirli etik, ahlaki ve kültürel değerlere sahip, hedeflerinin ve kaderlerinin birbirine bağlı olduğunun bilincinde.

Ekibin yaşamının gelişmiş ve bilinçli felsefesi, her işletme (kurum) için, gelişiminin resmi olarak ilan edilen ilkelerine ve ekipte uygun bir yaratıcı atmosfer yaratılmasına dönüştürülür.

Aşağıdaki genel inşaat ilkeleri uygulanmasının farklı modellerinde bulunan organizasyon kültürü:

1) yüksek işgücü verimliliğini, serbest bilgi alışverişini, yöneticilerin astların gelişimi için sorumluluğunu teşvik ederek her çalışanın onuruna ve becerilerine saygı;

2) yenilik ve belirli bir risk alanında her çalışanın inisiyatifi için destek;

3) objektif kriterlere dayalı olarak çalışanların gelişimi ve ücretlendirilmesi için eşit koşulların sağlanması, hak ve sorumlulukların yöneticiler ve astlar arasında dağılımı;

4) emek demokrasisinin gelişimi ve işçilerin üretim ve yönetim sorunlarının çözümüne katılımı.

Organizasyon kültürü İşletme, yönetim tipi (yönetici - ast) ve yatay tip (aynı seviyedeki çalışanlar arasında) ilişkilerinin yanı sıra işletmenin dışarıyla ilişkileri de dahil olmak üzere karmaşık şirket içi insan ilişkileri sistemini etkilemek için tasarlanmıştır. dünya - mal ve hizmetlerinin alıcıları, işgücü kaynakları, yetkililer ve medya ile.

39. ORGANİZASYONEL DEĞİŞİKLİK KAVRAMI

Organizasyondaki değişiklikler yönetimin kuruluştaki hedeflerini, yapısını, teknolojisini ve insan kaynaklarını belirleyen iç değişkenler üzerindeki amaçlı etkisi olarak tanımlanabilir. Değişiklikler olabilir proaktif yani ihtiyati ve reaktif. Örneğin, tespit edilen bir hatayı düzeltmek için yapılan bir değişiklik tipik olarak reaktif iken, gerçek sorun ortaya çıkmadan önce olası bir çevresel tehdidi ortadan kaldırmak için yapılan bir değişiklik proaktiftir. Tüm organizasyonel değişkenler birbiriyle ilişkilidir ve birindeki değişiklik kaçınılmaz olarak diğerlerini de etkileyecektir. Yeni ekipmanın (örneğin bilgisayarlar) tanıtılması, yapıda (iletişim sistemi), çalışan sayısında ve nitelik düzeyinde ve ayrıca gerçekleştirilen görevlerin niteliği ve düzeyinde değişikliklere yol açabilir.

Hedef değişiklikleri. Kuruluşun hayatta kalması için yönetim, dış çevredeki ve kuruluşun kendisindeki değişikliklere göre hedefleri periyodik olarak değerlendirmeli ve ayarlamalıdır. Hedefler, hedeflere ulaşıldıkça rafine edilir ve radikal değişimleri organizasyonun diğer tüm değişkenlerini etkiler.

Yapısal değişiklikler yetki ve sorumlulukların dağıtım sistemindeki, koordinasyon ve entegrasyon mekanizmalarındaki, departmanlara bölünme, yönetim hiyerarşisi ve merkezileşme derecesindeki değişiklikleri ifade eder. Yapısal değişim, bir organizasyondaki en yaygın ve görünür değişim biçimlerinden biridir. Onlara olan ihtiyaç, kuruluşun hedeflerinde ve stratejisinde büyük değişiklikler olduğunda ortaya çıkar. Teknoloji ve görevlerdeki değişiklikler sürecin ve çalışma programının dönüşümünü içerir (yeni ekipmanın tanıtılması, malzeme işleme yöntemleri, standartların netleştirilmesi ve işin doğasında bir değişiklik). İnsanlardaki değişiklikler kuruluş personelinin davranışını güçlendirmeyi veya değiştirmeyi içerir. Bu teknik eğitim, kişilerarası veya grup iletişimine hazırlık, motivasyon, yönetim kadrosunun ileri eğitimi, ekip oluşturma, iş tatminini ve çalışma yaşamının kalitesini artırmaya yönelik programların uygulanması olabilir.

Değişimin nedenleri hem dış hem de iç olabilir. Çoğu zaman, her iki neden türü de aynı anda çalışır ve dış faktörlerin etkisi dikkate alınarak planlı yönetim eylemleri gerçekleşir. Değişimin nedenleri çok çeşitli olabilir:

1) piyasada arz ve talep;

2) ekonomik nedenler;

3) sosyal nedenler;

4) teknolojik nedenler;

5) siyasi nedenler;

6) doğal afetler.

40. DEĞİŞİM DURUMUNUN ANALİZİ

Seviyeleri değiştirin. Değişim çeşitli düzeylerde gerçekleşebilir: birey, grup, organizasyon. Her bir sonraki seviyeye geçtikçe, organizasyondaki değişiklikler daha karmaşık hale gelir ve daha fazla zaman gerektirir. Değişim durumunun değerlendirilmesi ve nasıl yönetileceğinin seçimi, durumun ele alındığı seviyeye bağlıdır. Örneğin, bireysel bir çalışanın iş spesifikasyonunu değiştirmek, bir organizasyon seviyesini değiştirmekten daha az zaman alacak ve daha az zor olacaktır. Ortalama karmaşıklık düzeyi, çalışan gruplarını etkileyen değişikliklere karşılık gelir ve grup ne kadar büyükse, değişiklikleri yönetmek için o kadar fazla zaman alacağını varsaymak doğaldır.

Güç alanı analizi. Belirli bir değişikliğin düzeyini belirlemekle birlikte, ona neden olan nedenleri araştırmak gerekir. Değişimin nedenleri, değişimi açıklayan güçler olarak görülebilir. (yürüyen kuvvetler), ve bu değişimi engelleyen güçler (kısıtlayıcı kuvvetler). Değişim durumunu tanımlamak için psikolog Kurt Lewin bir yöntem önerdi. "kuvvet alanının analizi", ilk olarak onun tarafından insan gruplarının davranışlarının incelenmesinde kullanılmıştır. Bu yönteme göre, herhangi bir durum iki kuvvetin dengesinde var olarak kabul edilir: değişime neden olan kuvvetler ve onu sınırlayan kuvvetler. Lewin'in bakış açısına göre, sorunlar ortaya çıktığında değişimin olmaması, değişimi engelleyen güçlerin bu değişikliklere neden olan güçlere eşit olmasından kaynaklanmaktadır. Sonuç olarak, durum bir denge durumunda kalır. Bu durumu bir kuvvet alanı analiz diyagramı kullanarak açıklamak için, tüm sınırlayıcı ve itici kuvvetleri belirlemek (şemada gösterilmiştir) ve bu kuvvetlerin göreceli kuvvetini değerlendirmek gerekir. Sonra bir sonraki adım tanımlamaktır değişim potansiyeli veya analiz anında aktif olmayan, ancak değişimin itici güçleri haline gelebilecek potansiyel güçler. Değişim potansiyeli örnekleri, müşterinin istekleri veya yönetim ekibinin kullanılmayan kapasitesi olabilir. Kuvvet alanı analiz diyagramını kullanmak için, değişimin durumuyla ilgili tüm bilgileri toplamak gerekir: uzun vadeli nedenler ve kuvvetler dahil olmak üzere itici güçlerin tam bir listesini yapmak; kuvvetlere uygun bir ağırlık verin; durumu güç dengesi açısından değerlendirin ve itici güçleri artırarak durumu değiştirmenin bir yolunu bulun. Örneğin, başkalarına daha anlaşılır kılmak, daha detaylı anlatmak, daha fazla kişinin durumun teşhisiyle tanışmasını sağlamak. Ancak en basit çözüm çoğu zaman değişimi engelleyen kuvvetlerin gücünü azaltmaktır. Değişime karşı direncin üstesinden gelmek için yöntemler düşünün.

41. DEĞİŞİME KARŞI DİRENCİ AŞMAK

Değişime direncin nedenleri. İnsanlar değişime dört ana nedenden dolayı direnirler: yanlış anlama veya belirsizlik, özel çıkarlar, duruma ilişkin farklı değerlendirmeler ve değişime karşı düşük tolerans. Durumun yanlış anlaşılması genellikle insanların değişimin sonuçlarını takdir edememelerinden kaynaklanır. Bir kişi, gerekli bilgilere sahip olmadığı ve sonuçlarının ne olacağını bilmediği için değişikliklere aşırı tepki verebilir. Bu durumda bilinçli veya bilinçsiz olarak değişikliklere karşı olumsuz tutumunu ifade eder veya değişim döneminde işlevsiz davranışlar gösterir.

Direncin üstesinden gelme yöntemleri. Bir değişim stratejisinin seçimi, değişime karşı direnci azaltmak için şu ya da bu yöntemin kullanımına dayanır. Direnci azaltabileceğiniz veya tamamen ortadan kaldırabileceğiniz aşağıdaki yöntemler vardır:

1. Eğitim ve bilgi sağlanması. Bu, çalışanların değişimin uygulanmasından önce gerekli olduğuna ikna olmalarına yardımcı olacak fikir ve faaliyetlerin açık bir şekilde tartışılmasını içerir. Bu durumda, bilgi sağlamanın çeşitli yöntemleri kullanılır - bireysel konuşmalar, grup önünde konuşmalar, raporlar.

2. Astları karar alma sürecine dahil etmek, yeniliklere karşı tutumlarını özgürce ifade etmeye karşı koyabilen çalışanlara olanak tanır ve yalnızca bir zorlama duygusu değil, değişim için bir sorumluluk duygusuna da yol açar.

3. Yardım ve destek, çalışanların yeni bir duruma daha kolay uyum sağlayabileceği araçlardır. Destek, mesleki gelişim için fırsatlar sağlamak, yeni beceriler öğrenmek ve ek mesleki eğitim için boş zaman sağlamaktan oluşur.

4. Değişimin potansiyel muhaliflerine manevi ve maddi teşvikler sağlamak karşılığında direnenlerin rızasını almak için yeniliklerin onaylanmasını sağlamak için müzakereler ve toplantılar.

5. Manipülasyon, bilginin seçici kullanımını ve olayların belirli bir sırayla bilinçli bir şekilde sunulmasını içerir. Manipülasyonun yaygın bir biçimi ortak seçmedir, yani değişime karşı koyabilen veya direnen bir kişiye yeniliklerin tanıtılması veya uygulanması hakkında karar vermede lider bir rol verilmesidir.

6. İşten yoksun bırakma, terfi fırsatları, gerçek işten çıkarma veya düşük ücretli bir işe nakil için örtülü veya açık tehdit yoluyla değiştirmeye zorlama.

42. DEĞİŞİM İÇİN BİR STRATEJİ SEÇİN

Altında stratejiyi değiştir belirli koşullara bağlı olarak seçilen değişikliğin uygulanmasına yönelik bir veya başka bir yaklaşımı ifade eder. Bir veya başka bir değişim stratejisini kullanmadan önce, her zaman bir seçim olduğu, yani değişim için birkaç olası yaklaşım olduğu unutulmamalıdır. Ana sınıflandırmalardan biri aşağıdaki strateji türlerini içerir. 1. Yönerge stratejisi. Uygulandığında, karar verme, orijinal olarak geliştirilen plandan sapmadan değişiklikleri uygulayan yöneticide (proje lideri) kalır ve değişikliklere dahil olan insanlar, uygulamanın gerçeğiyle basitçe uzlaşmaya zorlanır. 2. Müzakerelere dayalı strateji. Bu stratejiyi kullanarak, yönetici hala değişimi başlatan kişidir, ancak zaten değişimin uygulanması konusunda diğer gruplarla müzakere etmeye ve gerekirse taviz vermeye istekli olduğunu gösterir. 3. Düzenleyici strateji (kalpler ve zihinler). Bu strateji, normal değişim faaliyetlerinin kapsamını genişletmeye, yani belirli değişiklikler için çalışanların onayını almaya ek olarak, onlara değişiklikleri uygulama ve kuruluşun genel hedeflerine ulaşma konusunda sorumluluk duygusu kazandırmaya çalışır. 4. Analitik strateji. Uygulaması, belirli bir değişim sorununu incelemek için teknik uzmanların katılımını içerir. Bu amaçla, önde gelen departmanlardan uzmanlar veya sıkı bir rehberlik altında çalışan dış danışmanlar dahil olmak üzere bir uzman ekibi oluşturulur. 5. Eylem odaklı strateji içeriğinde analitik stratejiye yakındır ve ondan iki yönden farklıdır: sorun o kadar kesin olarak tanımlanmamıştır; değişikliklere dahil olan çalışanlar, yöneticinin üzerinde güçlü bir etkisinin olmadığı bir grup oluşturur. Böyle bir grup, problem çözmeye yönelik bir dizi yaklaşımı test eder ve hatalarından ders çıkarır.

Strateji seçimini etkileyen faktörler.

1. Beklenen direncin derecesi ve türü. Diğer şeyler eşit olduğunda, direnç ne kadar büyükse, üstesinden gelmek o kadar zor olacak ve yönetici, direnci azaltmanın yollarını bulmak için süreklilik boyunca sağa "hareket etmek" zorunda kalacak.

2. Değişimi başlatanın yetkilerinin genişliği. Başlatıcının diğerlerine göre gücü ne kadar azsa, değişimi başlatan yöneticinin süreklilik boyunca sağa doğru hareket etmesi gerekir ve bunun tersi de geçerlidir.

3. Gerekli bilgi miktarı. Değişiklikleri planlamak ve uygulamak için önemli miktarda bilgi ve çalışanların sorumlu bir tutumunun gerekli olması durumunda, bir strateji seçerken değişikliği başlatan sağa hareket etmelidir.

4. Risk faktörleri. Örgütün işleyişine ve hayatta kalmasına yönelik gerçek risk olasılığı ne kadar yüksekse (bu durumun değişmediği varsayılırsa), süreklilik boyunca sola doğru "hareket etmek" o kadar gereklidir.

43. ORGANİZASYONEL DEĞİŞİM PROGRAMI

Değişimin nedenlerini ve itici güçlerini, direnişi ve nasıl üstesinden gelineceğini ve ayrıca değişim için bir strateji seçmedeki faktörleri göz önünde bulundurarak, bir değişim programı derlemeye başlayabilirsiniz. Uygulamanın gösterdiği gibi, değişikliklerin başarılı bir şekilde uygulanması, hazırlanmasının kalitesine bağlıdır. Hazırlık aşaması aşağıdaki aşamaları içerir:

1) değişim ihtiyacının farkındalığı (genellikle organizasyonu etkileyen dış faktörlerden dolayı değişim ihtiyacının belirlenmesi);

2) değişikliğin gerçekleştiği seviye veya seviyelerin (bireysel, grup, organizasyonel) ve değişikliğin içereceği muhtemel zorluk derecesinin belirlenmesi;

3) değişim sürecini destekleyen ve engelleyen güçlerin belirlenmesi (kuvvetler alanının analizi);

4) olası direnç derecesinin, bu tür direncin olası nedenlerinin ve üstesinden gelmenin yollarının belirlenmesi;

5) içinde değişimin etkin bir şekilde yönetilebileceği uygun bir değişim stratejisi seçmek. Hazırlık aşaması, fiili değişim sürecinden önce gelir. Kuvvetler alanının diyagramını oluşturan K. Levin, üç aşamadan oluşan bir organizasyonel değişim yönetimi süreci modeli önerdi.

Aşama 1. Buz çözme. İlk aşamada, asıl sorun, başlangıçtaki direnci, değişimi uygulamak için gerekli olan yeni görüş sistemini kabul etme yeteneğini belirlemek ve üstesinden gelmektir.

Aşama 2. Değiştir. İkinci aşamanın temel sorunu, değişikliğin uygulanmasıdır ve dikkatli bir planlama gerektirir. Değişim aşamasında stratejik kararları uygulamaya çalışırken en sık ortaya çıkan sorunları belirlemek için çok sayıda kuruluşun incelenmesi, bunların en yaygın olanlarını belirlemeyi mümkün kılmıştır: değişim sürecini geciktirmek; öngörülemeyen sorunların ortaya çıkması; faaliyetlerin koordinasyon eksikliği (veya yetersiz seviyesi); bir kriz durumunun ortaya çıkmasıyla bağlantılı olarak dikkat dağınıklığı; yetersiz düzeyde personel eğitimi; kuruluş dışındaki kontrol edilemeyen faktörlerin olumsuz etkileri (örneğin, ekonomik veya politik değişikliklerin varlığı). Bu nedenle, iyi planlanmış planlar bile bir dizi değişiklik nedeniyle değişim sürecinin ikinci adımında başarısız olabilir.

Aşama 3. Dondurma. Üçüncü aşamanın görevi, olumlu sonuçları pekiştirmek ve yeni çalışma yöntemlerini benimsemektir. Bu aşamada, değişiklik resmi ve gayri resmi olarak güvence altına alınmalıdır. Örgüt kültürünün bir parçası haline getirilmelidir.

44. DEĞİŞİM YÖNETİMİ VE ORGANİZASYONEL GELİŞİM

Değişim yönetimi ve insan kaynakları gelişimine yönelik modern yaklaşıma denir. organizasyonel Gelişim. Örgütsel gelişimin amacı, örgütün işleyişinin verimliliğini artırmaktır. Verimliliğin sağlanması, kuruluşun teknoloji ve satış pazarlarındaki değişikliklere, dış çevrenin diğer fenomenlerine, yönetim sisteminin yapısındaki ve yöntemlerindeki değişikliklere hızlı ve zamanında uyum sağlama yeteneği ile sağlanır. Bu hedefe ulaşmanın aracı, çalışanların değer yönelimleri sistemini, kişilerarası ve gruplararası etkileşimleri, bireysel üretim becerilerini kasıtlı olarak etkileyerek ve ayrıca daha yoğun kullanım için koşullar yaratarak kasıtlı olarak tanıtılan kuruluş üyelerinin davranışlarındaki değişikliklerdir. insan potansiyeli.

Örgütsel gelişimin bir dizi ayırt edici özelliği vardır:

1) planlama ve uzun vadeli - organizasyonel gelişim, organizasyonun faaliyetlerini iyileştirmek için kapsamlı uzun vadeli programların geliştirilmesini içerir;

2) kuruluşun temel sorunlarına odaklanmak;

3) tutarlılık;

4) eylem yönelimi - organizasyonel gelişim, eylemlere ve sonuçlara odaklanır. Örgütsel değişimi tanımlama eğiliminde olan geleneksel kalkınma yaklaşımlarının aksine, örgütsel gelişim oldubittiyi vurgular;

5) organizasyonel değişim danışmanlarının hizmetlerini kullanmak;

6) personel eğitimi - organizasyonel gelişim sürecinin temel özelliği, değişikliklerin uygulanmasının araçlarından biri olan personelin yeniden eğitilmesine dayanmasıdır.

Uzun yıllar boyunca, en popüler organizasyon geliştirme yöntemleri şebeke tabanlı eğitim, gözlemsel geri bildirim ve ekip oluşturma olmuştur. Yönetim Izgarası Eğitimi yönetim ve liderlik tarzını geliştirmeyi amaçlamaktadır. Odak noktası yönetimdir. Eğitimin temel amacı, hem insanlara hem de kuruluşun hedeflerine ulaşmaya azami ilgi ile karakterize edilen "katılımcı" yönetimi geliştirmektir. Gözlemsel sonuçlara dayalı geri bildirim, bir anket kullanarak üretim birimlerinin (örneğin bir çalışma grubu, departman) veya bir bütün olarak organizasyonun sorunlarının tanımlanmasını içerir. Anketin sonuçları anket katılımcılarına iletilir ve sorunları teşhis etmek ve bunları çözmek için özel bir eylem planı geliştirmek için kullanılır. Tipik bir anket, liderlik, organizasyonel iklim ve çalışan memnuniyeti gibi organizasyonel performansın yönleri hakkında veri toplanmasına yardımcı olur.

45. KURULUŞUN VERİMLİLİK KAVRAMI

Kuruluşların etkinliğini belirlemek için birkaç ana yaklaşım vardır:

1. Verimliliği, organizasyonun amacına ulaşma derecesi olarak anlamak. Bu durumda, hedeflerin dinamizmini ve kuruluşun resmi ve operasyonel hedefleri arasındaki farkı tanımak önemlidir.

2. Verimliliği, kuruluşların kıt kaynakları elde etmek için çevreyi kullanma yeteneği olarak anlamak. Bu kavramın ana yönlerinden biri, belirli ürünlerin bir değiş tokuş biçimi olarak kuruluş ile işletmenin dış çevresi arasındaki karşılıklı bağımlılıktır.

3. Verimliliği, kuruluşların sabit maliyetlerle maksimum sonuçlara ulaşma yeteneği veya gerekli sonuçları elde ederken maliyetleri en aza indirme yeteneği olarak anlamak.

4. Verimliliği, iyi içsel özelliklere dayalı hedeflere ulaşma yeteneği olarak anlamak. Bu yaklaşımın destekçilerine göre, etkili bir organizasyon yapısı memnuniyeti, güvenlik duygusunu ve personelin organizasyonun faaliyetleri üzerindeki kontrolünü arttırır.

5. Verimliliği müşteri ve müşteri memnuniyetinin derecesi olarak anlamak. Bu yaklaşım, kuruluş dışındaki güçlü insan gruplarının kuruluşun işleyişi üzerinde önemli bir etki gösterebildiği durumlarda uygulanabilir.

Yukarıdaki hükümleri verimliliğin özünü belirlemede bir başlangıç noktası olarak kullanırsak, aşağıdaki koşulların yerine getirilmesi durumunda kuruluşun faaliyetlerinin etkin olarak kabul edilebileceği sonucuna varabiliriz:

1) herhangi bir zamandaki hedefler, hem toplumun hem de kuruluşun gereksinimlerinden türetilen geçici, hareketli olarak kabul edilir;

2) hedeflerin içeriği, kuruluşun temel özelliklerine tekabül eder ve kuruluşun dış ve iç koşullarını yansıtır;

3) belirlenen hedeflere başarıyla ulaşıldı: hedeflere ulaşılması, bunun için harcanan fonlarla gerekçelendirildi, gerekli maliyet oranı ve performans sonuçları karşılandı;

4) hedeflere ulaşmak için şirket tarafından kabul edilen ve onaylanan araçlar kullanılmış; bu koşulun gerekliliği, organizasyon sisteminin sosyo-ekonomik doğası tarafından belirlenir; uygulanması, devam eden çalışmanın sosyal rehabilitasyonu ile ilişkili ek maliyetlerden kaçınmaya izin verir.

Bu hükümlere dayanarak aşağıdaki tanım formüle edilebilir. Bir kuruluşun etkinliği, kuruluşun dış ve iç çalışma koşullarını dikkate alarak hedeflerini formüle etme ve belirlenmiş bir maliyet-fayda oranıyla sosyal olarak onaylanmış araçları kullanarak istenen sonuçları elde etme yeteneği ile ilişkili özelliğidir.

46. ORGANİZASYON VERİMLİLİK FAKTÖRLERİ

Birbirine bağlı üç grup verimlilik faktörü ayırt edilebilir: 1) kuruluşun etkin işleyişi için ön koşulları belirleyen sistem çapındaki faktörler; 2) esas olarak dış çevrenin gereklilikleri, yatırım kaynaklarının sınırlamaları olan iletişim sistemleri modeliyle belirlenen, üretim organizasyonunun faaliyetlerini sınırlayan dış faktörler; 3) bir kuruluşun gelişimini yönetmeye yönelik faktörler - üretim organizasyonunun geliştirilmesine yönelik bir programın varlığı, organizasyonel kaynakların sağlanması. Bireysel faktörlerin önemine ve etkisinin gücüne dayanarak, bunların arasında kuruluşun sisteminin etkinliği üzerinde en önemli etkiye sahip olanları - kritik faktörleri - belirleyebiliriz. Bir organizasyonun etkinliği esas olarak kritik faktörler tarafından belirlenirken, ara faktörler onun parametrelerini yalnızca çok az değiştirir.

Ana kritik faktörlerin bir tanımını verelim.

1. Organizasyon ilkeleri işletmenin pratik çalışmasını oluşturmak için temel oluşturur. Bunların uygulanması, üretimin ana unsurları ve süreçleri arasındaki bağlantıları ve ayrıca kuruluşun dış çevre ile olan bağlantılarını koordine ederek ve düzene sokarak verimliliği artırmayı mümkün kılar. 2. Örgüt kültürü organizasyonun alınan kararların etkinliğini dolaylı olarak etkilemesine izin veren bir faktördür. Örgüt kültürü ile iş başarısı arasında yakın bir ilişki vardır. Tüm başarılı işletmeler, gelişim stratejilerine ilişkin net bir vizyon, esnek bir organizasyon yapısı ve yüksek nitelikli çalışanlarla birlikte, birlikte yüksek organizasyonel performansın elde edilmesine katkıda bulunan güçlü bir kültüre ve farklı bir tarza sahiptir. 3. Bir organizasyon mekanizmasının varlığı, koordinasyonun yürütülmesi ve kısmi süreçlerin birbirine bağlanmasının sağlanması. Örgütsel bir mekanizmanın varlığı, iletişimi kolaylaştırmak ve süreçlerin ve işlerin koordinasyon derecesini artırmak için amaçlı çalışmaların yapılmasını mümkün kılar. 4. Dış ortamın gereksinimleri üretimin özellikleri ve hacimleri, tesliminin zamanlaması ve çevre üzerindeki etki ve malzeme üretim olanakları ile ilgili kısıtlamalarda belirtilen sosyal ihtiyaçları karakterize eder. 5. Yatırım kaynakları üzerindeki kısıtlamalar kuruluşun faaliyetlerinin etkinliğinde bir faktör olarak, mevcut finansal kaynakları kullanarak belirlenen hedeflere uygun nihai sonuca ulaşma olasılığını belirlerler. 6. Kurumsal kaynaklarla güvenlik. Kuruluşun kaynakları, örgütsel faaliyet araçları hakkında bir fikir verir. Bu fonlar, çalışanları, bilgileri, teknik araçları ve pratik faaliyetlerde kullanılan yatırımları içerir. 7. Organizasyon geliştirme programı faaliyetlerinin planlanması, kontrolü ve düzenlenmesi işlevlerini yerine getirir.

47. KURULUŞUN ETKİNLİĞİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ: AŞAMA 1 VE 2

Bir kuruluşun etkinliğini değerlendirmenin en rasyonel yolu, performans ölçüt grupları için bireysel göstergelerin değerleri hesaplanarak ve bunların bir aralık ölçeğinde göreceli önemleri belirlenerek ölçüldüğünde, standart değerlendirmeleri kullanarak sıralı karşılaştırma yöntemidir. Kuruluşun faaliyetlerinin etkinliğinin değerlendirilmesi, birkaç hesaplama aşamasına ayrılabilir.

İlk aşama - organizasyonel sistem tanımlaması - kuruluşun işleyişinin özelliklerini belirlemekten oluşur. Bu aşamada, sistemin işlevleri, amaçları ve örgütsel kaynakları belirlenir, belirli koşullarda tatmin edilmeleri için gereksinimler ve olanaklar belirlenir.

İkinci aşama - kriterlerin oluşumu ve performans göstergeleri - Değerlendirmenin ana alanlarının ve performans kriterlerinin belirlenmesine yönelik çalışmaları içerir. Kriterler, kuruluşun verimlilik düzeyi hakkında karar vermek için gerekli bir ön koşul görevi görür; her biri bir dizi gösterge kullanılarak karakterize edilir. Göstergelerin seçimi aşağıdaki gereksinimlere göre gerçekleştirilir: kullanılan göstergeler gerçek verimlilik düzeyini kaydetmeli ve aynı zamanda çeşitli neden-sonuç ilişkilerini tanımlamaya dayalı olarak ekonomik süreçleri analiz etme ve yönetme görevine tabi olmalıdır. Bir kriterler sistemi oluşturmanın son prosedürü, bunların üretim organizasyonunun verimliliği üzerindeki etki derecesine göre sıralanmasıdır. Sıralama 0 ile 10 arasında değişen niceliksel bir ölçekte gerçekleştirilir. Maksimum puan, en çok tercih edilen özelliğe atanır. Uzman j'nin karakteristiğinin değerlendirmesini ac ile belirtirsek, göstergenin göreceli ağırlığı formül kullanılarak hesaplanır.

En yüksek ağırlığa sahip gösterge 1. sırayı alır. En önemli her bir kriter için 0-1,0 aralığında bir fayda ölçeği geliştirilir. Ölçeğin temel amacı, heterojen sayaçları eşdeğer puanlara dönüştürmektir.

48. KURULUŞUN ETKİNLİĞİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ: AŞAMA 3 VE 4

Üçüncü aşamada - organizasyon sisteminin etkinliğinin değerlendirilmesi - göstergelerin gerçek değerlerinin hesaplanması ve elde edilen sayısal tahminlerin fayda ölçeği kullanılarak puanlara dönüştürülmesi gerçekleştirilir. Puanlar, her özelliğin nicel değerlendirmesi temelinde değerlendirilmesi ve "iyi", "tatmin edici" vb. kavramlara neyin karşılık geldiği fikriyle karşılaştırılması gereken bir performans profili oluşturmak için kullanılır. .

Dördüncü aşama - üretim organizasyon sisteminin verimlilik durumunun analizi - şemadan görülebileceği gibi, değişen verimlilik için rezervin hesaplanmasını, sistemin performansını iyileştirmek için kriterlerin öneminin göreceli bir değerlendirmesini içerir, ve yeniden düzenlenmesi için yönergeler oluşturmak.

Verimlilik değişim rezervi K_pi kullanılmayan fırsatların değerini karakterize eder ve belirli bir kritere göre artar ve sistemin bu yönde iyileştirilmesi gerektiğini gösterir:

K_pl \u1d XNUMX-B_fi/B_opti)

sevgilin nerede_i - fayda ölçeğindeki göstergenin gerçek değerine eşdeğer bir puan; B_opti - göstergenin optimal puanlaması. daha yakın bf_i B'ye_opti, belirli bir özellik için verimlilik düzeyi ne kadar yüksekse. Kriterlerin etkinlik için farklı ağırlıkları olduğundan, önemlerinin göreceli bir değerlendirmesine ihtiyaç vardır. Göreceli değerlendirmeye en rasyonel yaklaşım, bize göre, verimlilik rezervi göstergelerinin sentezi ve kriterin ağırlığıdır:

Q_kl=K_piV_i

nerede Q_Ki - 1. kriterin öneminin göreceli değerlendirmesi. En yüksek Q puanına sahip kriter_K;, performans darboğazını tanımlar. Bu nedenle, sistemi yeniden düzenlemek için önlem alma sırası, Q değerine göre belirlenir._ki.-.

İlginç makaleler öneriyoruz bölüm Ders notları, kopya kağıtları:

▪ Çatışmabilim. Beşik

▪ Sosyoloji. Beşik

▪ Doğum ve jinekoloji. Ders Notları

Diğer makalelere bakın bölüm Ders notları, kopya kağıtları.

Oku ve yaz yararlı bu makaleye yapılan yorumlar.

<< Geri

En son bilim ve teknoloji haberleri, yeni elektronikler:

Bahçelerdeki çiçekleri inceltmek için makine 02.05.2024

Modern tarımda, bitki bakım süreçlerinin verimliliğini artırmaya yönelik teknolojik ilerleme gelişmektedir. Hasat aşamasını optimize etmek için tasarlanan yenilikçi Florix çiçek seyreltme makinesi İtalya'da tanıtıldı. Bu alet, bahçenin ihtiyaçlarına göre kolayca uyarlanabilmesini sağlayan hareketli kollarla donatılmıştır. Operatör, ince tellerin hızını, traktör kabininden joystick yardımıyla kontrol ederek ayarlayabilmektedir. Bu yaklaşım, çiçek seyreltme işleminin verimliliğini önemli ölçüde artırarak, bahçenin özel koşullarına ve içinde yetişen meyvelerin çeşitliliğine ve türüne göre bireysel ayarlama olanağı sağlar. Florix makinesini çeşitli meyve türleri üzerinde iki yıl boyunca test ettikten sonra sonuçlar çok cesaret vericiydi. Birkaç yıldır Florix makinesini kullanan Filiberto Montanari gibi çiftçiler, çiçeklerin inceltilmesi için gereken zaman ve emekte önemli bir azalma olduğunu bildirdi. ... >>

Gelişmiş Kızılötesi Mikroskop 02.05.2024

Mikroskoplar bilimsel araştırmalarda önemli bir rol oynar ve bilim adamlarının gözle görülmeyen yapıları ve süreçleri derinlemesine incelemesine olanak tanır. Bununla birlikte, çeşitli mikroskopi yöntemlerinin kendi sınırlamaları vardır ve bunların arasında kızılötesi aralığı kullanırken çözünürlüğün sınırlandırılması da vardır. Ancak Tokyo Üniversitesi'ndeki Japon araştırmacıların son başarıları, mikro dünyayı incelemek için yeni ufuklar açıyor. Tokyo Üniversitesi'nden bilim adamları, kızılötesi mikroskopinin yeteneklerinde devrim yaratacak yeni bir mikroskobu tanıttı. Bu gelişmiş cihaz, canlı bakterilerin iç yapılarını nanometre ölçeğinde inanılmaz netlikte görmenizi sağlar. Tipik olarak orta kızılötesi mikroskoplar düşük çözünürlük nedeniyle sınırlıdır, ancak Japon araştırmacıların en son geliştirmeleri bu sınırlamaların üstesinden gelmektedir. Bilim insanlarına göre geliştirilen mikroskop, geleneksel mikroskopların çözünürlüğünden 120 kat daha yüksek olan 30 nanometreye kadar çözünürlükte görüntüler oluşturmaya olanak sağlıyor. ... >>

Böcekler için hava tuzağı 01.05.2024

Tarım ekonominin kilit sektörlerinden biridir ve haşere kontrolü bu sürecin ayrılmaz bir parçasıdır. Hindistan Tarımsal Araştırma Konseyi-Merkezi Patates Araştırma Enstitüsü'nden (ICAR-CPRI) Shimla'dan bir bilim insanı ekibi, bu soruna yenilikçi bir çözüm buldu: rüzgarla çalışan bir böcek hava tuzağı. Bu cihaz, gerçek zamanlı böcek popülasyonu verileri sağlayarak geleneksel haşere kontrol yöntemlerinin eksikliklerini giderir. Tuzak tamamen rüzgar enerjisiyle çalışıyor, bu da onu güç gerektirmeyen çevre dostu bir çözüm haline getiriyor. Eşsiz tasarımı, hem zararlı hem de faydalı böceklerin izlenmesine olanak tanıyarak herhangi bir tarım alanındaki popülasyona ilişkin eksiksiz bir genel bakış sağlar. Kapil, "Hedef zararlıları doğru zamanda değerlendirerek hem zararlıları hem de hastalıkları kontrol altına almak için gerekli önlemleri alabiliyoruz" diyor ... >>

Arşivden rastgele haberler

Tavuğun konuşması çözüldü 26.09.2023

Tokyo Üniversitesi'nden bilim insanları, yapay zekanın kullanımı sayesinde tavukların duygusal durumlarını anlamada çığır açıcı bir başarı elde etti. Kuşların duygularını %80 doğrulukla tespit edebilen bu bilimsel buluş, çiftçilere evcil hayvanlarının sağlığı hakkında değerli bilgiler sağlıyor.

Uzmanlar, ses analiz teknolojisini kullanarak tavuklarda açlık, korku, öfke, tatmin, heyecan ve stres olmak üzere altı farklı duygu durumunu deşifre edebildiklerini söylüyor. Bu çalışmanın sonuçları Research Square dergisinde yayınlandı ve ekibin bilimsel bulgularının ayrıntılarını sağladı.

Profesör Adrian Cheok "Bu bilim açısından büyük bir başarı" diyor. "Ve bu sadece başlangıç. Bu yapay zeka ve makine öğrenimi tekniklerini diğer hayvan türlerine uyarlamayı, hayvanlar alemiyle daha derin bir anlayış ve etkileşimin temelini oluşturmayı umuyoruz. Hayvanların duygularını bilmek, daha şefkatli ortamlar yaratmamıza yardımcı olacak." onlar için."

Profesör Cheok ve ekibi, tavuklarda duygusal ifadeye ilişkin deneyim ve bilgilerini paylaşan sekiz hayvan psikoloğu ve veteriner cerrahtan oluşan bir grupla işbirliği yaptı. Birlikte 80 kuştan alınan ve 200 saatten fazla ses materyalini kapsayan ses kayıtlarını analiz ettiler. Bilim insanları yapay zekayı, eğitim için 100 saatlik duygu sınıflandırma kayıtları sağlayarak eğitti. Ardından kalan 100 saatlik ses kayıtlarını kullanan yapay zeka, önceki deneyimlere dayanarak tavukların duygusal durumlarını belirlemede yüzde 80 doğruluk elde etti.

Profesör Cheok ve ekibinin bir sonraki adımı, çiftçilerin bu yenilikçi teknolojiyi kümes hayvanı sürülerinin duygularını ve sağlığını analiz etmek için kullanmalarına olanak sağlayacak ücretsiz bir uygulama geliştirmek olacak.

Bilim ve teknolojinin haber akışı, yeni elektronik

Ücretsiz Teknik Kitaplığın ilginç malzemeleri:

▪ sitenin bölümü Tarım için araçlar ve mekanizmalar. Makale seçimi

▪ makale Ruhun arkasında hiçbir şey yoktur. Popüler ifade

▪ makale Likidite nedir? ayrıntılı cevap

▪ Envanterden çıkarılan vagonların hurdaya çıkarılması. İş güvenliği ile ilgili standart talimat

▪ makale Ev yapımı rüzgar santrali. Rüzgar türbini UD-1,6'nın genel tanımı. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

▪ makale UMZCH'yi test etmek için test sinyalleri üreteci. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

Bu makaleye yorumunuzu bırakın:

Bu sayfanın tüm dilleri

Ana sayfa | Kütüphane | Makaleler | Site haritası | Site incelemeleri