|
Arabic
Bengali
Chinese
English
French
German
Hebrew
Hindi
Italian
Japanese
Korean
Malay
Polish
Portuguese
Spanish
Turkish
Ukrainian
Vietnamese|
DERS ÖZETİ, KRİBS
Yönetimin temelleri. Hile sayfası: kısaca, en önemlisi
Rehber / Ders notları, kopya kağıtları içindekiler
1. YÖNETİM VE ÖZELLİĞİ İngilizce "yönetim" terimi, kelimenin tam anlamıyla Rusça'ya çevrilmemiştir. Bunu "yönetim" olarak çevirmek gelenekseldir ve çeviride "yönetici" terimi "lider" anlamına gelir. Yönetim - Bağımsız bir mesleki faaliyet türü olan ekonomik faaliyetlerin zorunlu yönetimi. Yönetim alanı - bu, piyasa mekanizmasında bağımsız ekonomik varlıklar olarak hareket eden işletmelerin faaliyetidir. Yönetim nesnesi - ekonomik faaliyet, bir bütün olarak işletme veya ayrı bölümü. Yönetici - Bu alanda uzman, özel olarak eğitilmiş profesyonel bir yönetici. Bu, kalıcı bir yönetim pozisyonuna sahip olan ve bir piyasa ekonomisinde faaliyet gösteren bir organizasyonun belirli faaliyetleri hakkında karar verme yetkisine sahip bir kişidir. Yönetici, liderlik işlevini yerine getirir. Yönetim sistemini tek bir bütüne entegre etmek, kurucu bileşenlerinin eylemlerini koordine etmek için faaliyetler yürütür. Yöneticinin Görevi - Yönetim sisteminin bir bütün olarak tutarlılığını ve birliğini sağlamak. Modern bir yönetici için gerekli nitelikler: iletişim becerileri, sorumluluk, titizlik, stratejik ve operasyonel düşünme, mesleki eğitim. Yönetim aşamaları. 1. Stratejik Yönetim - yönetim hedeflerinin geliştirilmesi, tahmin ve yönetim eylemlerinin uzun vadeli planlanması. 2. Operasyonel yönetim - kuruluşun dış ve iç ortamının değişen koşulları ile bağlantılı olarak zamanında karar verme. 3. Kontrol - elde edilen sonuçları planla karşılaştırmak ve istenmeyen hataları ve faaliyetlerin sonuçlarını ortadan kaldırmak için düzeltici önlemler geliştirmek. Yönetim kapsamı: - ekonomik; - sosyo-psikolojik; - yasal; - organizasyonel ve teknik. Ekonomik faaliyet alanı - üretim süreci yönetimi. Yöneticinin faaliyeti, hedeflere en düşük maliyetle ulaşmak için malzeme ve işgücü kaynaklarını koordine etmektir. Sosyo-psikolojik faaliyet alanı her seviyedeki yöneticilerin ayrıcalığıdır. Yöneticilerin eylemleri, ekip ve bireysel çalışanlar arasında dostane endüstriyel ilişkiler yaratmayı amaçlar. Sosyo-psikolojik alan, toplumdaki sosyal ilişkilerin gelişme düzeyine (eğitim düzeyi, kültür, gelenekler, gelenekler) dayanmaktadır. Yasal yönetim alanı mevzuata ve yasal düzenlemelere, girişimciliğin devlet düzenlemesine ve firma ve işletme yaratma hakkına yansır. Organizasyonel ve teknik çalışma yönetici amaç ve hedefler belirlemek, kaynak sağlamak, iş ve sanatçılarla temasları düzenlemek ve faaliyetlerini kontrol etmek, çalışanların çalışmalarını teşvik etmektir. Yönetimin ana görevi - işletmenin tüm bölümlerinin bir bütün olarak karlı ve verimli çalışmasını sağlamak, faaliyet için belirlenen görevlerin yerine getirilmesi. 2. KONTROL ÖZELLİKLERİ "Yönetim" kavramı aşağıdaki temel formülasyonlara sahiptir: 1) çeşitli nitelikteki organize sistemlerin işlevi, yapılarının korunmasını sağlamak, faaliyet sürecini sürdürmek, programlarının uygulanması ve faaliyet hedefleri; 2) gerekli yöntem ve araçları kullanarak amacı ve başarısının sonucunu belirlemek; 3) belirli bir hedefe yol açan nesnenin istenen işleyişini sağlayan önlemlerin uygulanması; 4) hedefler oluşturma süreci ve bunlara ulaşmanın yolları; 5) neden-sonuç ilişkilerinin uygulanması, bunun sonucunda sistemin davranışının istenen sonuca yol açması (sistem hedefe ulaşır veya sorunu çözer); 6) bu nesnenin işleyişini veya gelişimini iyileştiren bir nesne üzerindeki etki; 7) belirli faaliyet sonuçlarına ulaşmak için yönetim konusunun yönetim nesnesi üzerindeki amaçlı etkisi süreci. Yönetim konusu - güç etkisi olan gerçek veya tüzel kişi. Kontrol nesnesi - kontrol nesnesinin etkisinin yönlendirildiği şey. Yönetimin amacı bireyler ve tüzel kişiler, sosyal, sosyo-ekonomik sistemler ve süreçler olabilir. Yönetim sürecinin özellikleri. 1. Yönetim süreci, yönetim konusunun yetkisine, örgütsel, idari, ekonomik, ahlaki ve etik etki kollarına dayanır. 2. Yönetim, zaman ve mekan içinde sürekli olarak yürütülen bir süreçtir. 3. Yönetim, derinlemesine analiz, geliştirme ve belirli hedeflerin belirlenmesini gerektiren amaçlı bir süreçtir. Sonuç, belirlenen hedefe ne kadar doğru karşılık gelirse, yönetim kalitesi o kadar yüksek olur. Kontrol mekanizması Yönetim faaliyetlerinin yürütüldüğü ortamdır. Böyle bir kontrol ortamı, kontrol sistemi ve kontrol teknolojisidir. "Yönetim" kavramının iki yorumu: 1) bir organizasyonu yönetme süreci olarak - yönetim faaliyetleri; 2) bir kontrol mekanizması olarak. Yönetim süreci ve yönetim mekanizması, bir faaliyet türü olarak birbirine ve yönetimin hedeflerine uygun olmalıdır. Yönetim süreci herhangi bir kontrol motoru tarafından yürütülemez ve kontrol motoru herhangi bir kontrol sürecini uygulayamaz. Uygulamada, bu tek ve ayrılmaz bir faaliyettir - yönetim. Yönetim çalışmasında ve çalışmasında, bir sürece ve bir süreç uygulama mekanizmasına bölünmesine izin verilir. Yönetim yapılır yalnızca, yönetici nesnesi için öngörülebilirlik anlamında kararlı olan nesnel olarak var olan süreçler (nesneler) tarafından. "Yönetim" kavramına "yönetim kalitesi" kavramı eşlik etmektedir. Gerçek kontrolün özellikleri, her zaman kontrol hedefleri vektörü tarafından öngörülen ideal olanlardan farklıdır. Yönetim kalitesinin değerlendirilmesi her zaman özneldir, çünkü bir dizi sık yönetim hedefinin seçimi özneldir. Aynı nesnenin farklı denekler tarafından çatışma yönetimi durumunda, tüm yönetim kriterlerini değerlendirmek zor olduğu için yönetimin kalitesi sorunu belirsiz hale gelir. 3. A. FAYOL İDARİ OKULU Ata idari yönetim okulu Henri Fayol'dur (1826-1926). İdari okulun ana görevi - kuruluşun faaliyetlerini başarıyla yürüteceği evrensel yönetim ilkelerinin oluşturulması. A. Fayol tarafından formüle edilen yönetim ilkeleri. 1. İş bölümü, yani, yönetim ve yürütme çalışmaları ile ilgili olarak işgücünün etkin kullanımı için gerekli uzmanlaşma. 2. Disiplin. Disiplin aşılamanın etkili bir yolu, liderliğin kişisel bir örneğidir. Ekip üyeleri için genel kurallar oluşturmak ve bunların uygulanmasını izlemek gereklidir. 3. Tek kişilik yönetim. Komuta birliği, bakış açısı birliğini, eylem birliğini ve komuta birliğini sağlar. 4. Liderlik birliği. Aynı amaca sahip faaliyetlerin tek bir lideri olmalı ve tek bir planı takip etmelidir. 5. Güç ve sorumluluk. Güç ve sorumluluk birbirine bağlıdır. 6. Özel çıkarların genele tabi kılınması. Bir çalışanın veya bir grup çalışanın çıkarları, işletmenin çıkarlarının üzerine yerleştirilmemelidir; Devletin çıkarları, bir yurttaşın veya bir grup yurttaşın çıkarlarından daha yüksek olmalıdır. 7. Ödül. Çalışanların çalışmaları için teşvikler adil olmalı ve her çalışan ne için ne kadar ücret aldığını bilmelidir. 8. Personel için işyeri istikrarı. A. Fayol'a göre, çok fazla personel devri, kötü yönetimin hem nedeni hem de sonucudur. 9. Girişim, yani Fayol'un tanımına göre bir plan düşünmek ve uygulamak. Fayol, astlarına kişisel inisiyatif alma fırsatı verilmesi gerektiğine inanıyordu, çünkü bu onları daha etkili çalışmaya teşvik ediyor. 10 Emir, yani "her şeyin (her birinin) bir yeri vardır ve her şeyin (her) kendi yerindedir." Çalışan, görevlerini, sorumluluk ölçüsünü bilmeli ve iş tanımlarına uymalıdır. 11 Adalet. Personelin bağlılığı ve sadakati, yönetimin astlarına karşı saygılı ve adil tutumu ile sağlanmalıdır. Çatışma durumlarını zamanında çözmek, çatışmanın demlenmesini önlemeye çalışmak gerekir. 12 Merkezileştirme. Fayol, koşullara bağlı olarak, gücün yoğunlaşma veya dağılma derecesinden bahseder. 13 skaler zincir, yani, terk edilmemesi gereken, ancak çok titiz bir şekilde bağlı kalmanın etkin yönetimi engelleyebileceği durumlarda azaltılması gereken, en üst kademeden en alt kademeye kadar bir "üstler zinciri". 14 kurumsal ruh, yani "birlikte güçtür" ilkesi. A. Fayol, kuruluşun iyi gelişmiş bir kurum kültürüne sahip olması gerektiğine, her çalışanın kuruluşun amacını, misyonunu ve hedeflere ulaşmadaki rolünü anlaması gerektiğine inanıyordu. İlkelerin kullanımının özelliği: uygulamaları esnek olmalı ve yönetim sürecinin yürütüldüğü durumu dikkate almalıdır. Bu bağlamda, kontrol ilkelerinin sayısı sınırsızdır. 4. AMPİRİK OKUL VE "SOSYAL SİSTEMLER" OKULU Ampirik yönetim okulunun ana temsilcileri P. R. Devns, A. Sloan, Jr., A. Chandler ve diğerleridir. Ampirik okulun özelliği: talimatlar, talimatlar, talimatlar, örnek bir yönetim faaliyeti tüzüğü şeklinde oluşturulan örgütsel yönetim ilkelerini tanımlayarak teorik araştırmayı uygulamaya daha da yakınlaştırma arzusu. Bu okulun temsilcilerinin çalışmaları, ana okulların ana fikirlerini, şirketlerin organizasyon yapısı, insanların davranışlarının motivasyonu, iletişim sorunları vb. "klasik" bilimsel yönetim okulu. Bu okulun temsilcileri ayrıca yönetimin sosyometrik ve psikolojik yönlerini de analiz eder. "Sosyal sistemler" okulunun en ünlü temsilcileri Ch. Barnard, G. Simon, F. Selznick ve yönetimin organizasyonuna sistematik bir yaklaşım geliştiren diğerleri, sistemin parçalarının bir bütün olarak sistemle korelasyonuna ve önemli sayıdaki birbirine bağımlılığına birincil derecede dikkat ediyor. değişken faktörlerdendir. Merkezi metodolojik kavram, bağlantı veya bağlantı süreçleri kavramıdır. Üç ana köprüleme süreci oluşturulmuştur: iletişim, denge ve karar verme, organizasyonun temel bütünleştirici faktörü hedeftir. Bu okulun temsilcileri, herhangi bir organizasyonun kalıcı unsurlarını belirlemeye çalışır: çeşitli sistemlerin doğasında bulunan "örgütsel evrenseller". Bu arzu, sosyal süreçlerin analizinde sibernetiğin, matematiksel yöntemlerin vb. kullanımına dayanmaktadır. Temel Hedef "sosyal sistemler" okulunun temsilcileri, evrensel ve normatif bir örgütsel yönetim teorisi oluşturmaktır. Ancak, bazı temsilcilerinin görüşlerinde farklılıklar vardır. Bu nedenle, sistem araştırmasına tabi değişkenler kümesini analiz eden G. Simon, karar verme ve yönetim kavramlarının tanımlanmasına ulaşarak karar verme üzerindeki etkilerinin çalışmasına birincil önem vermektedir. F.Selanik Değişkenlerin örgütsel sistemlerin amaç ve hedefleri üzerindeki etkisine büyük önem verir, örgütleri ve farklı amaçlara sahip grupları birbirine bağlayan mekanizmalara büyük önem verir, çatışma ve örgüt arasındaki ilişkinin sorunlarına çok dikkat eder. İngiliz A. Pirinç endüstri sosyolojisi alanında araştırma yapmaktadır. Bir üretim organizasyonunun rekabet edebilirliği, verimliliği, verimliliği konuları, hızla değişen bir dış ortamdaki konumunun ayrıntılı bir analizini önceden belirleyen, çok alakalı hale geliyor. Üretim organizasyonu, dengesi bu organizasyonun hayatta kalması için önceden belirlenmiş olan daha genel bir organizasyon ortamına dalmış bir sistem olarak kabul edilir. Bir üretim organizasyonu için, teknik ve teknolojik temelinin kişilerarası ilişkilerdeki rolünün incelenmesi önemli bir rol oynar. 5. BİLİMSEL YÖNETİM YÜKSEKOKULU F. TAYLOR Bilimsel Yönetim Okulu Kurucusu kabul Frederick Taylor. Başlangıçta, Taylor kendi sistemini "görevlere göre yönetim" olarak adlandırdı. "Bilimsel yönetim" kavramı ilk kez 1910 yılında Louis Brandweiss tarafından kullanılmıştır. Frederick Taylor, yönetimin belirli bir işlev olarak her tür sosyal faaliyete uygulanabilecek bir dizi ilkeden oluştuğuna inanıyordu. Frederick Taylor'ın Temelleri. 1. Her bir emek faaliyeti türünün bilimsel çalışması. 2. Bilimsel kriterlere dayalı olarak işçi ve yöneticilerin seçimi, eğitimi ve eğitimi. 3. İdare ve işçiler arasında işbirliği. 4. Sorumlulukların tek tip ve adil dağılımı. Taylor iddia ediyor yönetimden sorumlu iş gereksinimlerini karşılayabilecek kişileri seçmeyi ve daha sonra bu kişileri belirli bir yönde çalışmak üzere hazırlamayı ve eğitmeyi içerir. Hazırlık, işin verimliliğini artırmak için belirleyici andır. Taylor, emeğin uzmanlaşmasının hem yönetim hem de yürütme seviyelerinde eşit derecede önemli olduğuna inanmaktadır. Planlama departmanında planlamanın kapsamlı eğitim almış ve tüm planlama fonksiyonlarını yerine getirebilecek görevliler tarafından yapılması gerektiğine inanıyor. Frederick Taylor yarattı diferansiyel ödeme sistemi, işçilerin üretimlerine göre ücret aldıklarına göre, yani parça başı ücret oranları sistemine ana önemi verdi. Bu, günlük standart kotadan daha fazlasını üreten işçilerin, normu üretmeyenlerden daha yüksek bir parça ücreti alması gerektiği anlamına gelir. Çalışan insanları motive eden ana faktör, emek verimliliğini artırarak para kazanma fırsatıdır. Diferansiyel ödemenin rolü. 1. Farklılaştırılmış parça başı ücret sistemi, işçilerin daha fazla üretkenliğini teşvik etmelidir, çünkü bu, ücretlerin parça başına oranını yükseltir. 2. Taylor'ın fikirlerinin kullanılması emek verimliliğinde önemli bir artış sağlar. Taylor ve takipçileri, iş tanımları oluşturmak için işin fiziksel doğası ile çalışanların psikolojik doğası arasındaki ilişkiyi analiz ettiler. Ve bu nedenle, organizasyonun bölümlere, kontrol aralıklarına ve yetki atamalarına bölünmesi sorununu çözemedi. Taylor'ın ana fikri yönetimin belirli bilimsel ilkelere dayalı bir sistem haline gelmesi gerektiğiydi; özel olarak geliştirilmiş yöntem ve tedbirlerle gerçekleştirilmelidir. Sadece üretim tekniğini değil, aynı zamanda emeği, organizasyonunu ve yönetimini de normalleştirmek ve standartlaştırmak gerekir. Taylor, konseptinde "insan faktörüne" büyük önem veriyor. Taylor'a göre bilimsel yönetim, organizasyonun en alt seviyesinde gerçekleştirilen işe odaklandı. Taylorizm, insanı bir üretim faktörü olarak yorumlar ve işçiyi, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için öngörülen "bilimsel temelli talimatların" mekanik bir uygulayıcısı olarak sunar. 6. "İNSAN İLİŞKİLERİ" OKULU VE TEMEL TEMSİLCİLERİ Oluşum için ön koşullar: insan faktörünün hafife alınması, klasik okulun doğasında bulunan insan davranışının nedenleri hakkındaki fikirlerin basitleştirilmesi, 30'ların başında ortaya çıkması için bir ön koşul olarak hizmet etti. XNUMX. yüzyıl "insan ilişkileri" veya "insan davranışı" okulları. Psikoloji ve sosyolojinin (insan davranışı bilimleri) başarılarına dayanır. "İnsan ilişkileri" okulunun kurucuları: Elton Mayo ve Fritz Roethlisberger. ana temsilciler. 1. Douglas McGregor, Massachusetts Teknoloji Enstitüsü Endüstriyel Yönetim Okulu'nda profesördür. 2. Chris Argyris, Yale Üniversitesi'nde profesördür. 3. Rensis Likert - Michigan Üniversitesi Sosyal Araştırma Enstitüsü Müdürü. 4. Harvard Üniversitesi'nde düzenli olarak "insan ilişkileri" sorunlarıyla ilgilenen bir grup sosyolog. ana fikri "insan ilişkileri" okulları - işine değil, işçiye odaklanmak. Çalışma konusu "İnsan ilişkileri" okulları şunlardır: - iletişim engelleri; - üretim sürecinde insanların davranışlarının psikolojik nedenleri; - Grup normları; - grup ilişkileri; - "çatışma ve işbirliği" sorunları; gayri resmi bir kuruluştur. Bu okulun yaratılması "Hawthorne deneyleri" ile ilişkilidir. Bu yönün yaratılmasında önemli bir rol de araştırma tarafından oynandı. Mary Parker Foliet, yönetimin psikolojik yönlerine ilişkin bilimsel bir çalışma ihtiyacını doğrulayan ilk teorisyenlerden biriydi. Folliet, yönetim teorisinin insanın doğası ve davranışının güdüleri hakkındaki sezgisel fikirlere değil, bilimsel psikolojinin başarılarına dayanması gerektiğini savundu. "İşçilerin yönetime katılımı" fikrini ilk ortaya atanlardan biriydi ve "gerçek çıkarlar topluluğu" atmosferinin yaratılması için savaştı. E. Mayo ve F. Roethlisberger, işin kendisinin ve üretim sürecindeki "tamamen fiziksel gereksinimlerin", işçinin üretim sürecindeki sosyal ve psikolojik konumu ve refahından nispeten daha az önemli olduğunu savundu. "İnsan ilişkileri" okulunun ana hükümleri. 1. İnsan "sosyal bir varlıktır". 2. Sıkı tabiiyet hiyerarşisi, örgütsel süreçlerin resmileştirilmesi "insan doğası" ile bağdaşmaz. 3. "İnsan sorunu"nun çözümü girişimcilerin işidir. Örgütsel süreçlerin resmileştirilmesi yerine, "klasik" teorinin karakteristiği olan katı bir itaat hiyerarşisi, "insan ilişkileri" kavramı, organizasyonun gayri resmi yönlerinin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesine, yeni iletişim araçlarının yaratılmasına ihtiyaç duyar. artan emek verimliliği. Bu okulun teorisyenlerine göre, bunlar “çalışanların eğitimi”, “grup kararları”, “eşlik yönetimi” ve “işin insancıllaştırılması”dır. "İnsan ilişkileri" okulunun temsilcileri, grup değerlerinin yönetimin bilimsel organizasyonu için en önemli koşul olduğuna inanıyor. İşçilerin bireysel çabalarını harekete geçirerek yönetimin görevlerini sınırlayan Taylorizmi eleştiriyorlar, bireyleri değil, grupları harekete geçirme ihtiyacını haklı çıkarıyorlar. 7. RUS YÖNETİM KAVRAMLARI Piyasa ekonomisine geçiş Rus yönetiminin oluşumu için bir ön koşul haline geldi. Oluşum için ön koşullar: 1) meta üretiminin gelişimi, bir yönetim biçimi olarak yönetim, meta üretiminin doğasında vardır; 2) Rus yönetiminin oluşumu, toplumun teknik ve teknolojik gelişme düzeyine bağlıdır. Rus yönetiminin temel kavramları. 1. Batılı yönetim teorisini kopyalama kavramı. Bu kavram, Rus zihniyetinin özelliklerini dikkate almıyor. Teoride ustalaşmak için sadece Batı ders kitaplarını ve monograflarını Rusça'ya çevirmek gerekli olacaktır. Daha sonra bu hükümleri değiştirmeden uygulamada kullanın. Bu kavramın uygulanması oldukça basittir, ancak farklı ülkelerin ekonomik süreçlerindeki farklılıklar nedeniyle geri dönüşü olmayan sonuçlara yol açabilir. 2. Batı yönetim teorisinin adaptasyonu kavramı. Rus zihniyetinin özelliklerinin kısmen dikkate alınması ile karakterize edilir, kör kopyalama anlamına gelmez, Batı teorisinin modern Rus koşullarına uyarlanması anlamına gelir. Japonya, ABD ve Batı Avrupa'nın yönetim sistemleri birbirinden farklı olduğu için Batı teorilerinden hangisinin kullanılacağının belirlenmesi gerekmektedir. Ekonominin işleyişi için belirli özellikleri, koşulları, ülkenin sosyo-ekonomik kalkınma düzeyini, sakinlerin zihniyetini dikkate almak gerekir. Rus gerçekliğinin özelliklerini zayıf bir şekilde hesaba katan uyarlanmış teoriler, Rus ekonomisine maksimum olumlu etki sağlayamayacaktır. 3. Rus yönetim teorisini yaratma kavramı. Dünya yönetim deneyiminin yönlerini kullanarak Rus zihniyetinin özelliklerini dikkate almaya dayanmaktadır. Aynı zamanda, Batı ve Doğu deneyimini tamamen kopyalamak veya Batı ve Doğu yönetim okullarının başarılarını tamamen inkar etmek imkansızdır. Rus yönetimi, Rus zihniyetinin ve ulusal özelliklerinin özelliklerine uygun olması gereken kendi karakteristik içeriğine, biçimine ve yönetim yöntemlerine sahip olmalıdır. Son yıllarda, özel yönetim türlerinin geliştirilmesinde bir eğilim olmuştur: belediye yönetimi, risk yönetimi, finansal yönetim, yatırım yönetimi, yenilik yönetimi, kriz karşıtı yönetim, vb. Bağımsız bir özel yönetim türünün oluşumu, bu tür faaliyetlere özgü özel tekniklerin, yöntemlerin ve yönetim teknolojilerinin geliştirilmesini içerir. Ayırt edici özellik: tüm özel yönetim türleri doğası gereği uygulanır ve bunların gelişimi, ilgili özel alanlardaki yönetim uygulamalarının genelleştirilmesine dayanır. Son yıllarda, organizasyon kültürünün oluşumuna çok dikkat edildi. O kurucu bileşenler şunlardır: kurallar, normlar, ilkeler, değerler, idealler, örgütsel tarih, semboller, törenler, ritüeller, ödül ve ödül biçimleri, konaklama, bina, çevre. Organizasyonun kültürü, organizasyonun piyasa koşullarında başarısı, performansı ve hayatta kalmasında kurucu bir faktördür. 8. OPERASYONEL PLANLAMA SİSTEMLERİ operasyonel planlama malzeme akışları - ana yönetim alanlarından biri. En popüler sistemler: - MRP (Üretim Kaynak Planlaması); ABD'de oluşturulan MAP sistemi (Material Availability Planning), - Japonya'da geliştirilen Kanban ve tam zamanında sistemler. MRP sisteminin ana görevi - Stokların azalması ve üretim süresinin azalması nedeniyle üretim maliyetlerinin azalması. Bu sistemin başarı faktörü detaylı pazar araştırmasıdır. Bu sistem, ortalama 3 aylık üretime göre planlanan büyük stok boyutlarına izin verir. Sistem özelliği: MRP, dışarıdan gelen çok sayıda gereksinimi hesaba katmaz, bu nedenle, bitmiş ürünlerin optimal parti boyutlarının gerçekten objektif bir şekilde belirlenmesine izin vermez. Partilerin boyutunu ve çıktının ürün yapısını belirleme süreci dinamik hale gelir ve dış kaynaklardan gelen malzeme kaynakları için maliyet miktarının değerlendirilmesinin etkisi altında gerçekleşir. Bu, malzeme kaynaklarının tedarik zamanlamasını ve birçok faktörün etkisini hesaba katar. Kanban sisteminin ana fikri: ürünleri tam olarak müşteriye teslim edilmesi gerektiğinde üretip teslim etmek, parçaları doğrudan montaj için üretmek ve tam olarak parça yapmak için ihtiyaç duyulan hammaddeleri tedarik etmek. Kanban sistem kuralı: sadece yüksek kaliteli, hatasız parçaların ve yarı bitmiş ürünlerin birlikte çalışır durumda teslimatı. Uygulama özelliği: bu sistem, yalnızca üretim faaliyetlerinin nispi istikrarı ve ayrıca üretimin rasyonelleştirilmesi koşulu altında etkin bir şekilde kullanılabilir. Kanban, MRP ve MAP gibi bir itme planlama sisteminin aksine, talep odaklı veya çekmeli bir planlama sistemidir. Sistemlerin ayırt edici özellikleri: MRP ve MAP sistemleri ile üretimin her aşamasında malzeme gereksinimlerinin planlaması ilk aşamadan son aşamaya kadar yapılırsa, Kanban ile ters sıralama gerçekleşir. MRP sistemi, üretimin yeniden düzenlenmesini gerektirmez, olduğu gibi kabul eder (stok teslim süreleri, parti büyüklükleri, ret oranları açısından), kanban sistemi ise üretimi iyileştirmeyi amaçlar. Kanban, kalite çemberleri çerçevesinde çalışanlarının yaratıcı potansiyelinin kullanımına büyük önem verir, rasyonalizasyon önerilerini ve kendi kendini yöneten ekiplerin oluşumunu teşvik eder. "Tam zamanında" sisteminin özellikleri. 1. Hammaddeler ve bileşenler, üretim sürecinde doğrudan doğru noktalara küçük partiler halinde tedarik edilir. 2. Bitmiş ürünler, üretim tamamlandıkça sevk edilir. Ana görev: ürünleri zamanında üretip teslim etmek. Bu bağlamda, ürünlerin "tam zamanında" üretilmesi ve tesliminin sağlanması için gerekli bir koşul, kanban sisteminin uygulanmasıdır. Aynı zamanda, kanban, gerekli miktarda ürünün serbest bırakılmasını hızlı bir şekilde düzenlemenizi sağlayan "tam zamanında" sistemle ilgili bir bilgi sistemidir. Tam zamanında uygulamak için araçlar: parçaların parti boyutunu küçülterek ve güvenlik stoklarını azaltarak elde edilen envanter ve mesafelerin azaltılması. 9. YÖNETİME DURUMSAL YAKLAŞIM Durumsal yaklaşımın kurucusu Fiedler'dir. Liderin kendisini ve yönetim tarzını değiştiremeyeceğine, bu nedenle kendisini en iyi ifade edebileceği koşullara yerleştirilmesi gerektiğine inanıyordu. Yönetim görevlerinin açıkça formüle edildiği koşullarda, resmi yetkiler önemlidir ve astlarla ilişkiler olumlu hale gelir. Fiedler'e göre, koşullar daha az elverişliyse, lider enstrümantal bir stil kullanmaktan daha iyidir. Araçsal liderlik tarzı, insan ilişkilerini sürdürmeyi amaçlar ve astlarla gerekli düzeyde işbirliğini sağlamak için yeterli gücün olmadığı orta derecede elverişli durumlarda uygundur. Böyle bir durumda bu tarzın kullanılması lideri güçlendirecek ve daha etkili olmasını sağlayacaktır. Durumsal yaklaşımın bir çeşidi - Mitchell ve House tarafından oluşturulan "yol - hedef" modeli. Model özelliği: lider, astları kuruluşun hedeflerine ulaşmaya teşvik edebilir, bu hedeflere ulaşma yollarını etkileyebilir, bu nedenle yönetimin ana görevi, astların iyi çalışırlarsa ne gibi faydalar elde edeceklerini açıklamaktır. Durumsal yaklaşımın bir başka örneği, Hursley ve Blanchard tarafından geliştirilen yaşam döngüsü teorisidir. Astın neyi ve nasıl yapmak zorunda olduğunu açıklarken liderin tek yönlü iletişim kullanmasına ve insan merkezli davranışa (liderin sosyo-duygusal destek sağlarken iki yönlü iletişimi ne ölçüde kullandığına) dayanır. Buna göre tahsis dört ana liderlik stili. 1. Sipariş verme - çalışanlara ne ve nasıl yapmaları gerektiğine ilişkin talimatlara dayalı tek yönlü iletişim. 2. Satış - iki yönlü iletişim ve sosyo-duygusal destek yoluyla astları, almaları gereken kararları psikolojik olarak "satın almaya" zorlamak için çalışır. 3. Katılımcı - lider ve astlar, iki yönlü iletişim yoluyla karar verme sürecine katılırlar. 4. Yetkilendirme - astların hazırlık seviyesi oldukça yüksek olduğu için lider yetkilerini devreder. Vroom ve Itton beş liderlik stili tanımlar. 1. Liderin kendisi karar verir. 2. Lider, astlarına sorunun özünü ifade eder, onların görüşlerini dinler ve kararlar alır. 3. Lider, sorunu astlarına tanımlar, görüşlerini özetler ve onları dikkate alarak kendi kararını verir. 4. Lider, astlarıyla birlikte sorunu tartışır ve sonuç olarak bu konuda ortak bir görüş oluşturulur. 5. Lider, yazarı kim olursa olsun, ya kolektif bir karar geliştiren ya da en iyiyi kabul eden grupla sürekli işbirliği içindedir. Bir liderlik stili seçmenin ana kriterleri: - Başkanın tek kararının destek alma olasılığı; - yapılandırılmış sorun; - astların bilgi ve deneyiminin mevcudiyeti; - çözüm için gereksinimlerin düzeyi; - astların kuruluş işlerine katılımı; - sanatçıların ilgisi; - karar vermenin bir sonucu olarak ortaya çıkan çatışma olasılığı. 10. YÖNETİMDE SİSTEMİK YAKLAŞIM sistem teorisi 1930'larda Bertalanffy tarafından yaratıldı. XNUMX. yüzyıl Bağımsız birimlerin analizi, tasarımı ve işletilmesi ile ilişkilidir. Örgütsel sistemler kapalı ve açık olarak ikiye ayrılır. Kapalı organizasyon sistemi - Dış çevresiyle bağlantısı olmayan, dış çevre ile ürün, hizmet, mal alışverişi yapmayan bir sistem. Açık organizasyon sistemi dış çevre ile bağlantıları vardır. Herhangi bir organizasyon, dış çevre ile etkileşime girdiği için açık bir sistemdir. Çevreden, iç çevresinin unsurları haline gelen bilgi, insan, sermaye, hammadde, enerji, ekipman şeklinde kaynaklar alır. Kaynakların bir kısmı ürün ve hizmetlere dönüştürülür ve bunlar daha sonra dış ortama aktarılır. Herhangi bir kuruluş daha büyük bir sistem içinde çalışır: sürekli olarak karmaşık etkileşimlere girdiği bir dış politika, ekonomik, sosyal ve teknik ortam. Aynı zamanda birbirine bağlı ve etkileşim halinde olan alt sistemleri içerir. Sistemin bir bölümünde işleyişin bozulması, diğer bölümlerinde zorluklara yol açmaktadır. Genel sistem teorisinin temel kavramları ve özellikleri. 1. Sistem sınırları - bunlar, sistemi dış ortamdan ayıran çeşitli maddi ve maddi olmayan kısıtlamalardır. Her sistem, süper sistem adı verilen daha büyük bir sistemin parçasıdır. Sırayla, her sistem iki veya daha fazla alt sistemden oluşur. 2. Elementler. Açıklıktan bağımsız olarak herhangi bir sistem, bileşimi ile tanımlanır. Bileşenler ve aralarındaki bağlantılar sistemin özelliklerini belirler. 3. Girdi - dönüşüm - çıktı. Dinamikte organizasyon sistemi üç süreç olarak temsil edilir. Sistematik bir yaklaşımla, öncelikle “çıktı” parametreleri incelenir, yani neyin üretilmesi gerektiği, hangi kalite göstergeleriyle, hangi maliyetlerde, alıcı kim olacak, hangi zaman diliminde ve hangi fiyattan satılacak. Sonuç olarak, "çıktı" rekabetçi ürünler veya hizmetler olmalıdır. Bundan sonra, "girdi" parametreleri belirlenir, yani, söz konusu sistemin örgütsel ve teknik seviyesinin (teknoloji seviyesi, teknoloji, özelliklerin) ayrıntılı bir çalışmasından sonra belirlenen kaynaklara olan ihtiyaç analiz edilir. üretim, emek ve yönetim organizasyonu) ve dış çevrenin parametreleri (sosyal, ekonomik, jeopolitik, ekolojik). Ve kaynakları bitmiş ürünlere dönüştüren "sürecin" özelliklerinin incelenmesi. Bu aşamada üretim teknolojisi veya yönetim teknolojisi ve onu geliştirmenin yolları göz önünde bulundurulur. 4. Sinerji (Yunancadan çevrilmiştir - "birlikte hareket etmek"). Bu kavram, bütünün her zaman bu bütünü oluşturan parçaların toplamından daha büyük veya daha az olduğu fenomenleri tanımlamak için kullanılır. 5. sistem öğesi, diğer tüm unsurların işleyişinin ve bir bütün olarak sistemin yaşayabilirliğinin belirleyici bir ölçüde bağlı olduğu. 6. Yaşam döngüsü: ortaya çıkma, oluşum, işleyiş, kriz, çöküş. 11. YÖNETİM YÖNTEMLERİ Yunanca "yöntem" kelimesi, hedefe ulaşmanın bir yolu anlamına gelir. Yönetim yöntemleri - kuruluş tarafından belirlenen hedeflere ulaşmak için kontrollü bir nesneyi etkilemek için bir dizi teknik ve yöntem. Yönetim yöntemlerinin yardımıyla yönetim faaliyetlerinin ana içeriği uygulanır. Yönetim uygulamasında, kural olarak, çeşitli yöntemler ve bunların kombinasyonları aynı anda kullanılır. Yönetim yöntemleri, çeşitli emek faaliyeti yürüten kişilere yöneliktir - kuruluşların personelinde. Çalışan yönetimi kontrolü sağlamak için birbiriyle ilişkili bir dizi eylemdir. Bu sadece personelle çalışmanın resmi bir organizasyonu (seçim, yerleştirme, kontrol faktörleri vb.) Değil, aynı zamanda sosyo-psikolojik, gayri resmi faktörlerin bir kombinasyonudur. Bir kuruluşta personel yönetimi - bir kuruluşun personel yönetim sistemini oluştururken kişisel faktörü dikkate alarak, bir kişiyi dış koşullara uyarlama sorunlarının çözüldüğü bir tür faaliyet. İşletme personelini etkileyen ana faktörler. 1. İşletmenin hiyerarşik yapısı. Ana etki araçları, güç ve tabiiyet ilişkileri, zorlama yardımı ile bir kişiye yukarıdan baskı, maddi servetin dağılımı üzerinde kontroldür. 2. Kültür - ortak değerler, sosyal normlar, bir toplum, bir organizasyon, bir bireyin eylemlerini düzenleyen bir grup insan tarafından geliştirilen tutumlar. 3. Pazar - ürün ve hizmetlerin alım satımına, mülkiyet ilişkilerine, satıcı ve alıcının çıkar dengesine dayanan bir dizi eşit ilişki. Tüm etki faktörlerinin kendine has özellikleri vardır ve pratikte nadiren ayrı ayrı uygulanır. Çoğu zaman, bunlardan birinin baskınlığı ile birlikte kullanılırlar. En popüler eğilim, katı bir idari etki sistemi olan hiyerarşik yönetimden ekonomik yöntemlere dayalı piyasa ilişkilerine geçiştir. Son yıllarda, işletmenin içindeki ana olanlar çalışanlar ve bunun dışında - tüketiciler. Ürün tüketicilerinin ihtiyaç ve isteklerini dikkate almak, davranışları sağduyuya dayalı sosyal normlara dayandırmak ve sosyal yönleri dikkate almak gerekir. Modern personel yönetimi hizmetleri, geleneksel hizmetler temelinde oluşturulur: personel departmanı, işgücü organizasyonu ve ücret departmanı, işgücü koruma ve güvenlik departmanı, vb. Yeni hizmetlerin görevleri: personel politikasının uygulanması ve işletmedeki işgücü kaynaklarının yönetimi için faaliyetlerin koordinasyonu. İşlevlerinin kapsamını giderek genişletiyorlar, işgücü faaliyetini teşvik etmek için sistemler geliştiriyorlar, profesyonel ilerlemeyi yönetiyorlar, bir ekipteki çalışanlar arasındaki çatışmaları önlüyorlar, işgücü piyasasını ve en umut verici fırsatlarını inceliyorlar, vb. Personel yönetimi yöntemlerinin çeşitleri: - ekonomik yöntemler; - idari yöntemler; - sosyo-psikolojik yöntemler. 12. EKONOMİK YÖNETİM YÖNTEMLERİ Ekonomik yönetim yöntemleri - insanların ekonomik ilişkilerine ve ekonomik çıkarlarının kullanımına dayanan nüfusu etkileme yöntem ve teknikleri. Ekonomik Yöntemler minimum gereksinimler ve malzeme maliyetleri ile işlevlerinin optimal sonuçlarını elde etmek için bireyin, ekibin, devletin ekonomik çıkarlarını etkiler. Ekonomik yöntemlerin içeriği: Devletin, kolektifin ve bireyin ve onların yönetim organlarının yaşamının tüm yönleri üzerinde birbirine bağlı bir teşvik ve ekonomik etki sistemini temsil eder. İki grup ekonomik yönetim yöntemi. 1. Doğrudan ekonomik hesaplama Genişletilmiş yeniden üretimin makro oranlarını sağlamak için emek, malzeme ve finansal kaynakların planlı, merkezi, yönlendirici dağıtımına ve yeniden dağıtımına dayanır. Doğrudan ekonomik hesaplama planlı ve yönlendiricidir (zorunlu). Doğrudan ekonomik hesaplama, acil durumların önlenmesi ve ortadan kaldırılması ve diğer durumlarda sübvansiyon, sübvansiyon ve sübvansiyon şeklini alması açısından önemlidir. 2. Ekonomik hesaplama ürünlerin üretiminde ve satışında sonuçları ve maliyetleri ilişkilendirmek için düzenleyici araçlar ve kaldıraçlar olarak maliyet kategorilerinin kullanımına dayanmaktadır. Ekonomik yönetim yöntemlerinin temel ilkeleri: 1) tutarlılık; 2) karmaşıklık. Ekonomik yönetim yöntemleri, yönetimin tüm kollarına dayanır: - kâr; - finans; - krediler; - karlılık; - varlıkların getirisi; - ücretler vb. Ekonomik çıkarlar, baskın etki düzeylerine göre görülebilir. Ekonomik yöntemlerin amacı: vergiler, fiyatlar, krediler, ücretler, kârlar ve diğer ekonomik kaldıraçlar yardımıyla çalışanların ve ekonomik karşı tarafların ekonomik çıkarlarını etkileyerek, etkili bir çalışma mekanizması oluşturun. Ekonomik yöntemler esas alınır yönetim çalışanlarının alınan kararların sonuçları için ilgi ve sorumluluklarını sağlayan ve çalışanları özel talimatlar olmadan belirlenmiş görevlerin uygulanmasını sağlamaya teşvik eden ekonomik teşviklerin kullanılması. Ekonomik yöntemlerin belirli özellikleri: - Yönetilen süreçler daha esnek ve uyarlanabilir hale gelir; - daha etkili kontrol için bir fırsat var; - idari kontrol isteğe bağlı hale gelir; - ekonomik yöntemlerin yayılması, bireysel birimlerin göreceli izolasyonu ve kendi kendini düzenleme düzeyinde bir artış ile birleştirilir. Örnekleri göster ekonomik personel yönetimi yöntemleri. 1. Sübvansiyonlu personel. Birçok kuruluş, personeli için kantin ve restoranları sübvanse etti. 2. İndirimli ürünler. Birçok kuruluşta çalışanlar, kuruluşun mal ve hizmetlerini indirimli olarak satın alma fırsatına sahiptir. 3. Krediler. Çeşitli tüketici amaçları için düşük faizli kredi alma imkanı. 4. Özel sağlık sigortası. Bazı kuruluşlar çalışanları için özel sağlık sigortası yaptırmakta, özel kliniklerde kurumsal hizmet alma imkanına sahiptir. 13. EKONOMİK YÖNETİM YÖNTEMLERİNİ ETKİLEYEN ÇEVRESEL FAKTÖRLER 1. İşgücü piyasası toplumsal ihtiyaçların yapısı ve maddi üretim düzeyi ile orantılı olarak emeğin dağılımını önceden belirler. Emek talebi ile emek arzı arasında bir denge sağlar, dolaşım alanında rezervler yaratır ve çalışma ilişkileri konularının ekonomik çıkarlarını düzenlemenize izin verir. İşgücü piyasasının önemli bir kısmı, işçilik fiyatı. Mal sahibi, duruş sürelerini, çalışma süresi kayıplarını ortadan kaldırmaya, uygun düzeyde üretim, işçilik ve yönetim sağlamaya, işçilerin çalışma ve yaşam koşullarıyla ilgilenmeye, bir sistemin uygulanması yoluyla çalışma yeteneklerini sürekli geliştirmeye öncelik vermeye çalışıyor. personelin eğitimi ve yeniden eğitilmesi, becerilerinin geliştirilmesi. Emek maliyeti, ücretlerin parasal bir ölçüsüdür. 2. Piyasa fiyatlandırması - gelir ve giderlerin karşılaştırılmasında ekonomik bir araç. Bir metanın değeri, toplumsal olarak gerekli emek harcamasının bir göstergesidir. Gelir, ücretleri, bordro vergilerini, genel giderleri ve kârları içerir. 3. Hisse senetleri ve bods piyasası. İşletme başkanı, ekonomik çıkarlara ulaşmak, çalışanların refahını artırmak ve kurumsal ilişkiler oluşturmak için menkul kıymetler mekanizmasını kullanma hakkına sahiptir. 4. Vergi sistemi devletin hazinesini yenilemek için bir mekanizmadır. Devlet tarafından kontrol edilir, işletme dışında bulunur ve personel üzerinde doğrudan etkisi vardır. 5. Sahiplik biçimleri - kuruluş içindeki ilişkilerin doğasını belirleyen ekonomik bir kategori. Devlet ve belediye mülkiyeti altında, devlet kurumu teşebbüsün mülkünün sahibi olarak hareket eder ve tüm çalışanlar işe alınmış personeldir. 6. Toplumsal yeniden üretimin aşamaları malların üretimi, değişimi, dağıtımı ve tüketimi sürecinde insanlar arasındaki meta-para ilişkilerinin temelidir. Söz konusu basit üreme üretilen mallar, yeni bir ürünün üretimi için hammadde ve malzeme, alet ve emek araçları, emek gücü satın almak için kullanılan para ile değiştirilir. Söz konusu genişletilmiş üreme Alınan para üretimi genişletmek için kullanılır. Bir piyasa ekonomisinde mal değişimi, bir metanın biçimini maddiden paraya değiştirmek için bir plan uygular ve piyasadaki parasal değerini doğrular. Dağıtım üretim araçlarının ve işgücünün ekonominin belirli sektörlerine gönderildiği ve milli gelirin belirli bir bölümünün toplumun sosyal grupları ve ekonominin maddi olmayan alanları arasında dağıtıldığı bir sosyal üretim aşamasıdır. Dağıtım değeri: Üretim ve değişim üzerinde büyük bir etkiye sahiptir, bu yeniden üretim aşamalarındaki süreçleri hızlandırır veya yavaşlatır. tüketimin rolü maddi ve manevi ihtiyaçların karşılanması sürecinde toplumsal ürünün kullanılmasına yöneliktir ve yeniden üretimin son aşamasıdır. Tüketim türleri: - malzeme; - maddi olmayan; - toplu; - bireysel. 14. ORGANİZASYONEL VE İDARİ YÖNETİM YÖNTEMLERİ Organizasyonel Yönetim Uygulamaları belirli bir işletmenin personelinin faaliyetlerini düzenleyen iç düzenleyici belgelerin hazırlanmasına ve onaylanmasına dayanır. Bu belgeler şunları içerir: - işletme veya kuruluşun tüzüğü; - işletmenin personeli; - idare ve işçi kolektifi arasında bir toplu sözleşme; - yönetimin organizasyon yapısı; - yapısal alt bölümlere ilişkin düzenlemeler; - dahili çalışma düzenlemeleri; - çalışanların iş tanımları ve işyerlerinin organizasyonu. özelliği: belgeler (tüzük hariç) işletme standartları şeklinde hazırlanabilir ve işletme başkanının emriyle yürürlüğe konulmalıdır. Belgeler tüm çalışanlar için zorunludur ve bunlara uyulmaması disiplin yaptırımlarının uygulanmasını gerektirir. Örgütsel etkilerin yüksek düzeyde olduğu, işletme standardı ve yönetim düzenlemeleri ile yüksek emek ve performans disiplininin getirildiği kuruluşlarda, idari etkilerin kullanımına duyulan ihtiyaç önemli ölçüde azalır. İdari yönetim yöntemleri doğrudan idari düzenleme yoluyla yönetim hedeflerine ulaşmayı, iç düzenlemelere uyumu veya işletme yönetim sistemini belirtilen parametrelerde sürdürmeyi amaçlamaktadır. İdari etki biçimleri: a) emir. Astlarını zamanında verilen kararı doğru bir şekilde yerine getirmeye zorlar ve uymaması uygun yaptırımı (cezayı) gerektirir; b) emir. Belirli bir yönetim işlevi ve yapısal birim dahilinde yürütülmesi zorunludur. Emir, emrin aksine, işletmenin tüm işlevlerini kapsamaz ve kural olarak, işletmenin başkan yardımcısı tarafından imzalanır; c) talimatlar ve talimatlar yerel bir örgütsel etki türüdür ve çoğu zaman yönetim sürecinin kısa sürede ve sınırlı sayıda çalışan için operasyonel olarak düzenlenmesini amaçlar. Her işletme, her çalışan için mutlaka aşina olması gereken yazılı iş tanımlarına sahip olmalıdır. özelliği: talimat veya talimatlar sözlü olarak verilirse, bunların uygulanması için sıkı bir şekilde kontrol edilmesi veya "baş-ast" ilişki şemasına yüksek güvenin temeli olması gerekir; d) talimat ve koordinasyon - Bunlar, emek operasyonlarını gerçekleştirme kurallarının astlarına devredilmesine dayanan yönetim yöntemleridir. Çoğu zaman, talimat bir işe başvururken yapılır, ya personel departmanı başkanı ya da amir tarafından gerçekleştirilir; d) talimat - ast için iş görevinin uygunluğunu makul bir şekilde açıkladığı zaman, yönetici tarafından tek bir başvuru yöntemi. Başarısızlık durumunda, ikinci bir girişim uygun değildir, çünkü bu, liderin astın önündeki otoritesinin kaybına yol açacaktır. 15. İDARİ YÖNETİM YÖNTEMLERİ İdari Yöntemler - personel üzerindeki yönetimsel etkileri uygulamanın bir yolu. Güç, disiplin ve cezaya dayanırlar. İdari yöntemler, emek disiplinine bilinçli ihtiyaç, görev duygusu vb. Gibi davranış güdülerine yöneliktir. İdari yöntemlerin özelliği: - etkinin doğrudan doğası - herhangi bir düzenleyici veya idari işlem zorunlu uygulamaya tabidir; - idari yöntemlerin yönetim organlarının normlarına uygunluğu. İdari etki yolları. 1. Sorumluluk ve cezalar. Çalışanların maddi sorumluluğu, suçlu bir eylem veya eylemsizlikten kaynaklanan zararı tazmin etme yükümlülüklerinde ifade edilir. Çalışanlara, iş ilişkisi içinde oldukları kuruluşa verilen zararlar ve bu zararın işletme tarafından tazmin edilmesi durumunda, çalışanlarının üçüncü şahıslara verdiği zararın tazmini ile bağlantılı olarak uğradıkları zararlar için maddi sorumluluk uygulanır. 2. Disiplin sorumluluğu ve cezalar iş mevzuatının ihlali durumunda, bir çalışan tarafından iş görevlerinin yasa dışı olarak yerine getirilmemesi veya uygunsuz bir şekilde yerine getirilmesi olarak anlaşılan bir disiplin suçu meydana geldiğinde kullanılır. Bir çalışanın iş görevlerini yerine getirmemesi, kişisel suçluluğunun kanıtlanması ve kasıtlı ve dikkatsizce hareket etmesi durumunda ortaya çıkar. Çalışan, kontrolünün dışındaki bir nedenle çalışma görevlerini ihlal ederse, disiplin cezasına çarptırılamaz. Bir çalışanı disiplin sorumluluğuna getirmek için gerekli koşullar: - işçilik (hizmet) görevlerinin yerine getirilmemesi veya uygun olmayan şekilde yerine getirilmesi; - çalışanın yasadışı eylemleri veya eylemsizliği; - çalışanın hatası nedeniyle yasal normların ihlali. Disiplin yaptırımları, işletme başkanı ve kanunla belirlenen usule uygun olarak ilgili hakları devreden diğer görevliler tarafından uygulanır. Disiplin cezası verme hakkı dükkan müdürlerine, daire müdürlerine vb. sahip olabilir. İşten çıkarma ancak işletme başkanları tarafından yapılabilirken, yapısal bölüm başkanları bu cezaların uygulanması için başvurabilir. İş ilişkileri alanındaki suçlar için statüleri itibariyle disiplin cezası olmayan ve disiplin cezalarıyla aynı anda uygulanabilecek cezalar uygulanabilir. Bunlar şunları içerir: suçlu çalışanın ikramiyeden, yıl sonunda ücretten vb. yoksun bırakılması. Bazı durumlarda, aynı anda idari ve disiplin yaptırımı uygulanmasına izin verilir. 3. İdari sorumluluk ve cezalar İdari suçlarda kullanılır. İdari ceza türleri: - para cezaları; - uyarılar; - idari tutuklama; - düzeltme çalışması; - tazminat için eşyalara el konulması veya müsadere edilmesi. İdari yönetim yöntemlerinin rolü: ekibi tabi kılmanın ve belirli yönetim problemlerini çözmeye yönlendirmenin gerekli olduğu durumlarda belirlenen hedeflere ulaşmak için güçlü bir kaldıraçtır. 16. SOSYOLOJİK YÖNETİM YÖNTEMLERİ Sosyolojik yönetim yöntemlerinin rolü: ekip liderinin sosyal planlama yapmasına, sosyo-psikolojik iklimi düzenlemesine, etkin iletişimi sağlamasına ve organizasyonun kurumsal kültürünü yüksek düzeyde sürdürmesine izin verir. sosyal planlama sosyal amaç ve kriterlerin belirlenmesini, sosyal standartların geliştirilmesini, nihai sosyal sonuçlara ulaşılmasını sağlar. Sosyolojik yönetim yöntemleri, personelle çalışmanın bilimsel araçlarıdır ve bir kuruluşta etkili personel kararları alınmasına yardımcı olur. Gözlem gayrı resmi bir ortamda veya çeşitli yaşam durumlarında kendilerini gösteren çalışanların niteliklerini tespit etmenizi sağlar. Anket anket şeklinde toplu bir anket kullanarak gerekli bilgileri toplamanıza olanak tanır. görüşme - konuşma sırasında gerekli bilgileri elde etmek. sosyometrik yöntem bir ekipteki iş ve dostane ilişkilerin analizinde kullanılır, insanlar arasında tercih edilen temasların bir matrisi, ekipteki gayri resmi liderleri de gösteren bir çalışan anketi temelinde oluşturulduğunda kullanılır. Röportaj - resmi olmayan bir konuşmada küçük personel görevlerinin çözüldüğü bir yöntem. Kişisel nitelikleri takımda oldukça istikrarlı olan ve kişilik sosyolojisinin ayrılmaz bir parçası olan çalışanın dış imajını karakterize eder. Kişisel niteliklerin çeşitleri: - iş (örgütsel), belirli işlevleri ve görevleri yerine getirmek için gereklidirler, - ahlaki (ahlaki) - bir kişinin kişisel ahlakının tezahürünü yansıtır. Ortaklık insanların iletişim kurmaları temelinde çeşitli ilişki biçimlerinin kurulmasıdır. Ortaklıkta, insanlar ilişkide eşit üyeler gibi davranırlar. Yönetimsel iletişimin ana aşamaları: - idari bilgilerin verilmesi; - geri bildirim almak; - değerlendirme bilgilerinin yayınlanması. Görüşmelerde - farklı amaç ve hedeflere sahip iki veya daha fazla tarafın iyi düşünülmüş bir konuşma planı temelinde farklı çıkarları karşılaştırmaya çalıştığı ve sorunu çözmek için bir anlaşmaya vardığı bir insani iletişim biçimi. Rekabet - belirli bir sosyal ilişki biçimi ve insanların başarı, başarı ve kendini onaylama arzusuna dayanan. Iletişim - insanlar tarafından gerçekleştirilen herhangi bir eylemin uygulanması sırasında elde edilen sürekli bilgi alışverişine dayanan belirli bir etkileşim biçimi. Конфликт - eylem sırasında bir sonuca ve sonuca dönüşen ve soruna olumlu veya olumsuz bir çözümle sonuçlanan kendi arsa, kompozisyon, yönü olan karşıt taraflar arasında bir yüzleşme biçimi. Çatışma türleri: - dış çevre ile iç ahlak arasındaki kişisel çatışma; - kişilerarası çatışmalar; - işteki rollerin dağılımıyla ilgili çatışmalar; - çıkar çatışmalarından kaynaklanan ticari çatışmalar; - çeşitli konularda aile çatışmaları vb. 17. PSİKOLOJİK YÖNETİM YÖNTEMLERİNİN ÖZELLİKLERİ Psikolojik yöntemlerin rolü: personelle çalışırken büyük önem taşırlar, çünkü bir işçinin veya çalışanın belirli bir kişiliğini hedef alırlar, kesinlikle kişiselleştirilmiş ve bireyseldirler. özelliği: Bir kişinin iç dünyasını, kişiliğini, aklını, duygularını, imajını ve davranışını hedef alarak, bir kişinin iç potansiyelini organizasyonun belirli sorunlarını çözmeye yönlendirmek. psikolojik planlama organizasyon ekibinin etkili bir psikolojik durumunun oluşumu konusunda personelle çalışmada yeni bir yön. Psikolojik planlama, bir kişinin kişiliğinin kapsamlı bir şekilde geliştirilmesi ihtiyacına, emek kolektifinin geri kalmış kısmının bozulmasındaki olumsuz eğilimlerin ortadan kaldırılmasına dayanmaktadır. Psikolojik planlamanın olanakları: gelişim hedefleri ve performans kriterleri belirlemeyi, psikolojik iklimi planlamak ve nihai sonuçlara ulaşmak için psikolojik standartlar ve yöntemler geliştirmeyi içerir. Psikolojik planlamanın sonuçları: - kuruluş çalışanlarının psikolojik yönelimine dayalı bir hizmet kariyerinin geliştirilmesi; - Çalışanların psikolojik uygunluğu temelinde bölümlerin oluşturulması; - takımda olumlu psikolojik iklim; - organizasyonun felsefesine dayalı olarak insanların kişisel motivasyonunun yaratılması; - ekip üyelerinin entelektüel yeteneklerini ve mesleki eğitim düzeylerini artırmak; - psikolojik çatışmaların azaltılması (memnuniyetsizlik, skandallar, kızgınlık, stres, tahriş); - kurumun ideal çalışanlarının davranış normlarına ve imajlarına dayalı kurum kültürünün organizasyonu. Psikolojik planlama ve düzenlemenin, işletmenin profesyonel bir psikolojik servisi tarafından yapılması arzu edilir. Psikolojik yöntemlerin olanakları: insanların ruh hallerinin doğru bir analizini yapmanıza, psikolojik portrelerini oluşturmanıza, psikolojik rahatsızlıkları ortadan kaldırmanın yollarını yaratmanıza ve iyi bir takım iklimi oluşturmanıza olanak tanır. İş psikolojisi çalışma alanları: profesyonel seçimin psikolojik yönleri, kariyer rehberliği, mesleki yorgunluk, işin gerilimi ve yoğunluğu, kazalar vb. Yönetim psikolojisi çalışma alanları: çalışma ekibindeki insanların davranışlarının yönlerini, lider ve ast arasındaki ilişkiyi, çalışanların işini motive etme sorunlarını ve ekipteki psikolojik iklimi analiz eder. Sosyo-psikolojik yöntemler - bu, sosyal insan gruplarını ve bir kişinin kişiliğini etkilemek için en ince araçtır. Sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerine bir örnek, kuruluş personelinin memnuniyeti ve teşvikidir. Ekipte olumlu bir iklim sağlamak ve organizasyonda etkin bir şekilde çalışmak için, çalışanları mutlu ve koşullardan ve ücretlerden memnun olmaları için teşvik etmek gerekir. Bütün bunlar, yüksek emek verimliliğine, yeniliklere ve yeniliklere karşı duyarlılığa ve bunun sonucunda oluşturulan ürünlerin yüksek rekabet gücüne yol açacaktır. 18. ÇALIŞANLAR ÜZERİNDEKİ PSİKOLOJİK ETKİ Psikolojik etki işçiler üzerinde çeşitli psikolojik yönetim yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilir. Psikolojik etki çeşitleri. 1. Motivasyon - bir çalışanın olumlu nitelikleri, nitelikleri ve deneyimi, verilen işin başarıyla tamamlanmasına olan güven vurgulandığında, bir kişi üzerinde bir tür ahlaki etki. Bütün bunlar, çalışanın organizasyondaki ahlaki önemini artırmaya yardımcı olur. 2. inanç belirlenmiş hedeflere ulaşmak için insan ruhu üzerindeki mantıksal etkiye dayanır. 3. kınama - takımdaki ahlaki normlardan sapmalara izin veren veya emeğin sonuçları ve işin kalitesi çok yetersiz olan bir kişi üzerinde psikolojik etkinin alınması. 4. katılım - çalışanların emek veya sosyal süreçte suç ortağı oldukları psikolojik bir teknik. 5. Öneri - Çalışmayı teşvik etmek için grup beklentilerine ve güdülerine başvurarak liderin ast üzerinde psikolojik olarak hedeflenen etkisi. 6. Zorlama - bir çalışan belirli bir işi yapmak zorunda kaldığında bir tür ahlaki etki. 7. taklit - kişisel bir örnek yardımıyla bireysel bir çalışanı veya sosyal grubu etkilemenin bir yolu. 8. Plasebo - çalışanlara herhangi bir eylem kolayca gösterildiğinde, korku, acı, yorgunluk vb. 9. yasak zorlama ve ikna arasında bir ara etkileme yöntemidir. 10 gereklilik bir komut biçimidir. Liderin büyük bir güce sahip olduğu veya yadsınamaz bir otoriteye sahip olduğu durumlarda etkilidir. 11 kınama sadece çalışanın kendisini liderle özdeşleştirdiği durumlarda ikna edici bir etkiye sahiptir: "o bizden biridir." 12 aldatılmış beklenti gergin bir durumda etkilidir. Önceki olaylar, çalışanda kesinlikle yönlendirilmiş bir düşünce dizisi oluşturmalıdır. Bu yönelimin tutarsızlığı ortaya çıkarsa, çalışan zarardadır ve kendisine önerilen fikri itirazsız kabul eder. 13 komuta emrin hızlı ve doğru bir şekilde yürütülmesinin gerekli olduğu durumlarda kullanılır. 14 "Patlama" - güçlü duygusal deneyimlerin etkisi altında anında kişilik yeniden yapılandırması olarak bilinen bir teknik. 15 konsey - istek ve ikna kombinasyonuna dayanan psikolojik bir yöntem. Tavsiye, meslektaşların, genç işçilerin akıl hocalarının ve deneyimli yöneticilerin ilişkilerinde kullanılır. 16 İstek Lider, çalışanlar tarafından hayırsever bir düzen olarak algılandığından ve kişiliğine saygı gösterdiğinden etkili bir liderlik yöntemidir. 17 övgü - Bir kişiyi etkilemenin, kınamadan daha güçlü bir etkiye sahip olan olumlu bir psikolojik yöntemi. 18 iltifat - muhatabın esasını vurgulamaktan oluşan bir etki yöntemi. 19 ipucu - şaka, ironi veya benzetme yoluyla dolaylı iknanın alınması. İpucunun özelliği, bilinci değil, duyguları etkilemesidir. 19. KONTROL FONKSİYONLARI Kontrol fonksiyonları - yönetim faaliyetinin türü (özel teknikler ve yöntemlerle gerçekleştirilir) ve ilgili iş organizasyonu. Her yönetim işlevi, belirli bir yönetim sürecinin kapsamıdır ve belirli bir nesne veya faaliyet türü için yönetim sistemi, tüm yönetim döngüsüyle ilişkili bir dizi işlevdir. Temel kontrol fonksiyonları çeşitli yönetim okulları. 1. A. Fayol'un kontrol fonksiyonları: öngörü, planlama, organizasyon, koordinasyon, kontrol. 2. Amerikan Okul Yönetimi İşlevleri: planlama, organizasyon, teşvik, kontrol. 3. Rus Yönetim Okulu'nun İşlevleri: hedef belirleme, analiz, tahmin, planlama, organizasyon, koordinasyon, motivasyon, muhasebe ve kontrol, iletişim, karar verme. Yönetim süreci, özne ile yönetim nesnesi arasındaki, öznenin yani yöneticinin fikirlerinin gerçekleştirildiği bir etkileşim süreci olarak düşünülebilir. Yönetim fonksiyonları, belirli bir sırayla evrensel aşamaları olan bir yönetim kararının geliştirilmesi ve uygulanması süreci ile birleştirilir. Kontrol özelliği bir yöneticinin varlığını belirler - bir yönetim konusu, özel eğitim almış profesyonel bir yönetici, ona insanları yönetme işlevlerini yerine getirme hakkı verir. Rus ekonomisinin özellikleri tarafından belirlenen yönetim işlevlerinin önemli bir özelliği, dış ve iç ortamdaki değişikliklere yüksek derecede uyum sağlama ihtiyacıdır. Yönetim işlevleri, üretim ve ekonomik sistemlerin yeni ve sıklıkla değişen devlet düzenleyicilerine uyarlanmasını ve ayrıca ekonomik ve sosyal faaliyetin tüm alanlarında yeni piyasa koşullarına uyarlanmasını sağlar. uyarlanabilirlik - Sosyo-ekonomik ortamdaki değişiklikler altında yönetim işlevinin niteliksel kesinliğini koruma yeteneği. Yönetim sisteminin uyarlanabilir unsurlarının bileşimi: hedef, düzenleyici, koordine edici, etkinleştirici, motive edici, kontrol edici, kendi kendini organize eden etki araçları. özelliği: her bir işlev için etki araçları ve etkileşim sistemi esnek olmalı ve sosyo-ekonomik ve organizasyonel ve teknik faktörler değiştiğinde daha az kaynak kaybı sağlamalıdır. Kontrol fonksiyonlarının içeriği: belirli bir karaktere, özel içeriğe sahiptir ve bağımsız olarak gerçekleştirilebilir, hem ilişkisiz hem de ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olabilir. Yönetim sisteminde, tüm yönetim fonksiyonları tek ve bütünsel bir süreçte birleştirilir. Kontrol fonksiyonları nedeniyle kontrollü (kontrol nesnesi) ve kontrol (kontrol konusu) alt sistemleri, yürürlükteki kontrol biliminin yasaları, kullanılan kontrol ilkeleri ve kontrol sisteminde gelişen ilişkiler. Kontrol fonksiyonlarını kullanma: yönetimin organizasyonu ve idari işbölümü, yönetimin organizasyon yapısının seçimi ve iyileştirilmesi, yönetim yöntem ve araçlarının kullanımı, bilgi teknolojisi, personelin eğitimi ve yerleştirilmesi, vb., yönetim işlevlerinin bileşimini ve içeriğini dikkate alır. 20. FAALİYETLERİN KOORDİNASYONU Organizasyonel koordinasyon: 1) uygulanan çabaların senkronizasyonu, bunların tek bir bütün halinde entegrasyonu; 2) faaliyetleri zamanında dağıtma, bireysel unsurlarını belirlenen hedefe en etkili ve verimli şekilde ulaşılmasını sağlayacak şekilde bir araya getirme süreci; 3) görevlerin dağılımı (sorumluluk). Koordinasyon - zaman ve mekanda öznelerin, nesnelerin ve emek süreçlerinin ilişkisini ve tutarlılığını sağlamak için yönetim faaliyetleri. Koordinasyon seçenekleri: organizasyonun departmanları ve icracıları arasında güçlü bağlar kurarak yönetim sisteminin orantılı ve sürekli işleyişi için ön koşulları yaratır. Koordinasyonun özellikleri: Yüksek derecede uzmanlaşma ve sorumluluk dağılımına sahip büyük kuruluşlarda, gerekli koordinasyon düzeyine ulaşmak, yönetimin biraz çabasını gerektirir. Koordinasyondaki sorunlar departman düzeyindeki faaliyetler: 1) çeşitli üretim işlevlerinin performansında, özellikle üretim için gerekli stokların hacmiyle ilgili olarak çelişki olasılığı. Kontrol organlarının görevi, stok miktarını optimize etmektir; 2) kuruluşun uzun vadeli çıkarları, departman tarafından kısa vadeli faydalar alma pahasına ihlal edilir; 3) bitmiş ürünler için çok fazla tedarik departmanı veya satış departmanına sahip olmanın bir sonucu olarak sorunlar ortaya çıkar; 4) Her bölüm, faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek için kendi üretim fiyatını belirlediğinde, iç fiyat sorunları vardır; 5) birbiriyle yakından bağlantılı olması gereken belirli faaliyet türlerinin sınırlandırılması tehlikesi vardır. En etkili koordinasyon, çalışanın organizasyonun hedeflerine ulaşması için kendi çalışmalarının katkısını gördüğü durumlarda. Bu nedenle, işletmenin her çalışanının organizasyonun genel gelişim çizgisinden, görevlerinden ve hedeflerinden haberdar olması çok önemlidir. Komisyonların yardımıyla faaliyetlerin koordinasyonu. Komisyonlar genellikle bir kuruluşun çeşitli işlevlerini koordine etmenin tek yoludur. Burada görüş alışverişinde bulunulmakta, sorunlar daha iyi anlaşılmakta ve çeşitli bölümleri ilgilendiren kararlar alınmaktadır. Her çalışan, alınan kararla ilgili fikrini ifade edebilir, ancak hiç kimse meslektaşlarının görüşlerini dikkate almadan kendi başına karar veremez. Faaliyetlerin ve iletişim araçlarının koordinasyonu. Kuruluşun tüm bölümlerinin faaliyetlerinin yeterince etkili bir koordinasyonunu geliştirme sorunları, doğrudan iletişim geliştirme düzeyi, sürekli bilgi alışverişini sürdürme ihtiyacı ile ilgilidir. Bir yönetici, iletişim araçlarıyla bilgi iletirken, mesajının doğru anlaşılacağından ve zamanında alınacağından emin olmalıdır. Önemli olan, bir asttan bir lidere bilgi aktarma işleminin tersidir. Bu aşamada başarısızlıklar meydana gelebilir, alt seviye her zaman belirli kararlar almak için bilgi yönetiminin neye ihtiyacı olduğunu bilemez. 21. PLANLAMA FONKSİYONU planlama - belirli hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir önlemler sistemi geliştirme süreci. Planlama şu sorulara cevap verir: ne yapılması gerekiyor? Hangi süre için? Hangi kaynaklara ihtiyaç var? Sonuç ne olmalı? Mikro düzeyde planlama önerilen hedefleri ve bunlara ulaşmak için gerekli önlemleri içermesi gereken bir dizi iş planını, kısa vadeli programları içerir. Makro düzeyde planlama - yönetim nesnelerinin devlet düzenlemesinin ana şekli. Modern toplumda planlama işlevinin gelişim tarihi. В reform öncesi dönem Rusya'da ana yönetim unsuru planlamaydı. Bu dönemde, ulusal ekonomik plan sistemleri geliştirildi: yıllık, beş yıllık, kapsamlı ve diğerleri. В 90'lar programlama, programların geliştirilmesi bir öncelik haline geldi. Programlar çeşitli düzeylerde geliştirildi: ulusal, bölgesel ve belediye. Zaman dilimine göre programlar uzun vadeli, orta vadeli ve kısa vadeli olarak ayrılmıştır. Planlama döngüsünün bileşenleri: - dış çevrenin analizi; - gelişimin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi; - mevcut avantajların kullanımı; - hedefe ulaşmak için bir planın geliştirilmesi; - hedeflerin ve sapmaların ayarlanması; - hedeflerin tanımı. özelliği: planlama, diğer yönetim işlevleriyle birlikte ve etkileşim içinde uygulanır. Planlama ilkeleri. 1. Organizasyon ne kadar büyükse, faaliyetlerinin planlanması o kadar çok yönlü ve net olmalıdır. 2. Organizasyondaki, sektördeki, departmanlardaki ve rakipler arasındaki gelişmelerin seyrini önceden tahmin etmek gerekir. 3. En olumsuz koşullarda dahi uygulanabilecek bir yedek "acil durum" planı geliştirilmektedir. 4. Yönetimin tüm seviyeleri planlama sürecine dahil edilmelidir. 5. Planlama profesyoneller tarafından yapılmalıdır. 6. Firma bütçelerinin hazırlanmasına özellikle dikkat edilmelidir. Planlama seviyeleri: - stratejik planlar; - taktik planlar; - operasyonel takvim planları; Zaman planı türleri: - kısa vadeli (bir yıla kadar); - orta vadeli (1 ila 2 yıl); - uzun vadeli (5-10 yıl); - perspektif (10 yıldan fazla). Hedeflere göre: stratejik ve taktik. strateji - her zaman en önemli sorunların çözümüyle ilişkili uzun bir süre (beş ila on yıl) için bir plan. Bunlar temel hedefler ve göstergelerdir: satış hacmi, büyüme oranları, kar, pazar payı, sermaye yapısı, temettüler, ürün kalite düzeyi, şirket istikrarı, sosyal hedefler. Stratejik plan özellikleri: yarının perspektifinden plan yapmanıza izin verir, bu, benimsenen yönetim kararlarının sürekli ayarlanması ve bunların uygulanmasının sürekli izlenmesi ile sonuçlanan bir süreçtir. taktik planlama yakın gelecek için görevlerin çözümü ile ilişkili (2-3 yıl). Planlamanın bileşenleri: kuruluşun misyonu, kuruluşun kültürünü belirleyen çalışma ilkeleri, uzun vadeli faaliyetlerin amaç ve hedefleri, performans parametreleri, planlanan parametrelere ulaşma stratejileri veya yolları, planlanan stratejileri uygulama taktikleri veya araçları. 22. ORGANİZASYON KAVRAMI Organizasyon - yönetim sürecinin bir bütün olarak düzenlenmesini sağlamayı amaçlayan yönetim faaliyetleri. Kuruluş, hem yönetim kararlarının yürütülmesi için işlevlerin dağılımını hem de yönetim işlevlerini temsil eder. Organizasyon, yapısal bölümlerinin yetkinliğini bularak belirli bir yönetim organının uygun şekilde inşası için temel sağlamayı mümkün kılar. Bir yapı oluşturma süreci olarak organizasyon şunları içerir: 1) çalışanlar arasında görev dağılımı; 2) sorumluluk dağılımı. Düzenlemek - işi yürütmek için gerekli işlevleri ve faaliyetleri planlamak ve tanımlamak ve bunları bir çalışma grubu veya birim çerçevesinde birleştirmek anlamına gelir. organizasyonel etkileşim - yönetim unsurları arasındaki resmi ilişkiler. Organizasyon - çabalarını ortaklaşa yönlendirdikleri bir hedefi olan bir grup insan. Organizasyon Yapısı - çerçevesi içinde çalışan insanların hedeflerine en etkili şekilde ulaşabilecekleri şekilde özel olarak tasarlanmış bütünsel bir sistem. Bir kuruluşa ayrı bir şirket de denir. Bir organizasyon oluşturmanın aşamaları. 1. Yapılacak işin niteliğinin belirlenmesi. Tüm çalışmaları alt öğelere bölmek mantıklıdır: - gerçekleştirilecek faaliyetler ve etkileşim araçları; - alınacak kararlar; - etkileşim kurmanız gereken insanlarla ilişkiler; - diğer karar vericiler tarafından yönetici üzerinde uygulanan etki. 2. İşin yönetimin bireysel unsurları arasında dağılımı. Bu aşama, bilimsel yönetim yöntemleri çerçevesinde normların, standartların, tekniklerin oluşturulmasını; kuruluş içinde çalışan tüm kişilerin tam işbirliğini sağlamak. 3. Mantıksal kontrol grupları oluşturma. Kontrollerin yaptıkları işin türüne göre yani "yönlendirme ilkesine" göre gruplandırılmasını istiyorsunuz. Üretim görevlerinin dağılımı ve mantıksal grupların oluşumu kaçınılmaz olarak departmanların (alt bölümlerin), yani tek bir liderlik altında benzer işleri yapan insan takımlarının oluşturulmasına yol açmalıdır. sorumluluk yöntemleri departmanlarda temel alınan işaretlere bağlıdır. Birincisi, eşit büyüklükteki gruplara bölünme ilkesine göre. Bu yöntem, profesyonel çalışanların aynı profesyonel seviyeye sahip olduğu ve herhangi bir hedefe ulaşmak için belirli sayıda kişiye ihtiyaç duyulduğu durumlarda kullanılır. İkincisi, işlevsel olarak. Bu, üretim, pazarlama vb. için departmanlar oluşturmanın en yaygın yoludur. Üçüncüsü, bir kuruluş farklı bölgelerde faaliyet gösterdiğinde bölgesel bazda. Dördüncüsü, çıktıya göre. Bu yöntem, ürün yelpazesini genişleten büyük işletmelerde giderek daha popüler hale geliyor, burada başka bir yöntem yalnızca organizasyon yapısında bir karmaşıklığa yol açacaktır. Beşincisi, tüketicinin çıkarlarına dayanarak, çıkarlarının kuruluşun yapısı üzerinde belirleyici bir etkisi olduğunda. Bu özellikle servis departmanı için geçerlidir. 23. ORGANİZASYON YÖNETİM YAPILARI 1. Yönetimin doğrusal organizasyonunun özellikleri: a) iş sorumluluklarının dağılımı, kuruluşun üretim görevlerinin performansını en üst düzeye çıkarır; b) istikrarlı ve dayanıklı bir organizasyonun oluşumuna yol açar; 3) tüm yetkiler, yönetimin en üst seviyesinden en alt seviyesine doğru gider. Hat organizasyonunun avantajları: - görev ve yetkilerin net dağılımı; - anlama ve kullanım kolaylığı; - bir sorumluluk; - belirlenmiş yükümlülükler; - operasyonel karar verme süreci; - gerekli disiplini sağlama yeteneği. Dezavantajları: organizasyonun doğrusal yapısı: - esnek olmama; - sertlik; - organizasyonun daha fazla büyümesinin imkansızlığı. Yönetim yöntemi, potansiyeli azaltan ve genç liderlerin inisiyatifini bastıran bürokratik, diktatörce olabilir. Bir lider, strese ve kötü yönetime yol açabilecek sorumluluklar ve sorumluluklarla boğulabilir. 2. Doğrusal ve fonksiyonel kontrolün kombinasyonu. Bu en popüler yaklaşımdır. Hat yönetimi, özel destek hizmetleri tarafından desteklenir. Bir organizasyonun en saf haliyle işlevsel yapısı nadir görülen bir olgudur. Dezavantajları: hat ve fonksiyonel çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklar. Hat çalışanları genellikle işlevsel uzmanların çalışmasına karşı çıkar; Ortaya çıkan fikir ayrılıkları, hat çalışanları tarafından doğrudan uygulayıcılara iletilen, uzmanlardan alınan bilgilerin yanlış yorumlanmasında ifade edilebilir. 3. Matris kontrol sistemi. Bu yetki dağılımı şeması, özel bir proje üzerinde çalışmak üzere tasarlanmıştır. 4. Komiteleri (komisyonları) kullanan yönetim. Yöneticiler daimi komiteler tarafından desteklenir. Çoğu zaman, komisyon, yönetimin gerçekleştirildiği daha düşük bir doğrusal organizasyona sahiptir. Kuruluş içindeki ilişki türleri. 1. Doğrusal İlişkiler - Lider ve astları arasındaki ilişki. 2. fonksiyonel ilişki - tüm organizasyon içinde belirli bir işlevi yerine getirme yetkisine sahip bir çalışanın ekibin diğer üyeleriyle ilişkisi. Kural olarak, böyle bir üretim görevi, doğası gereği tavsiye niteliğindedir ve işlevsel yönetici, doğrusal organizasyonu çerçevesindedir. 3. İdari aygıtın ilişkileri birinin hak ve yetkilerinin temsili halinde var olur. İş sorumlulukları aynı zamanda tavsiye, tavsiye sağlamaktan oluşur. Avantajları: yöntem, geleceğin liderlerinin eğitimi ve yetiştirilmesi için etkilidir. Üst düzey yöneticiler için çalışma süresinden tasarruf sağlar, onları günlük salt idari işlerden kurtarır. Dezavantajları: yönetici asistanları genellikle ek güç elde ederek ve gayri resmi olarak nüfuz ederek yetkilerinin ötesine geçerler. 4. yan ilişkiler. İki tür yanal ilişki: - meslektaşlar - bir patrona bağlı bir departmanın çalışanları (çalışanlar) arasındaki ilişkiler; - paralel - organizasyonda aynı pozisyonda bulunan ancak farklı departman ve bölümlerde çalışan çalışanlar arasında bilgi, fikir ve görüş alışverişi ihtiyacından kaynaklanan ilişkiler. 24. ORGANİZASYON YAPISININ DIŞ ÇEVRE İLE İLİŞKİSİ Organizasyonlar bir ortamda var olurlar. dahil olmak üzere birçok unsurdan oluşur: - değişen teknolojiler, ekipman, ürün kalitesi gereksinimleri, çalışanların eğitim düzeyi; - temettü almada menfaatleri olan hissedarlar, - vergi ve yasal gereklilikleri olan hükümet; - kuruluşun yükümlülükleri olan ortaklar; - arz ve talebi ile piyasa; - rakiplerin eylemleri; - ekonomik krizlerin sonuçları vb. Yöneticilerin eylemleri kuruluşun dış ortamını değiştirirken: - dış ortamdaki durumun sürekli izlenmesi; - organizasyonun küçültülmesi; - dış ortamdaki değişikliklere anında tepki; - Tanzimat; - "Tam zamanında" üretim sisteminin tanıtılması. Tam zamanında üretim özellikleri: parçalar tam zamanında yapılır, böylece iş parçası bir konumdan diğerine hareket ederken, ideal olarak depoya hiç girmeden kusurlar tespit edilir ve nedenleri hemen ortadan kaldırılır. Dış ortam şunları içerir: 1) makro faktörler - politik, yasal, makroekonomik, bilimsel ve teknik, sosyo-kültürel, vb.; 2) mikro çevre faktörleri - malzeme ve teknoloji türleri, tüketiciler, rakipler, tedarikçiler ve aracılar, sermaye kaynakları, işgücü kaynakları. Politik durum. Son yıllarda, siyasi durum göreli istikrar ile karakterize edilmiştir. yasal faktörler. Başlıca yasal kazanımlar arasında mülkiyet ilişkilerini, vergilendirmeyi, tüketiciyi korumayı, reklamları, ticari markaları vb. düzenleyen yasal düzenlemeler yer almaktadır. makroekonomik faktörler. Aşağıdaki göstergelerle karakterize edilirler: gayri safi yurtiçi hasıla, perakende ticaret cirosu, nüfusun gerçek harcanabilir para geliri, mal ihracatı ve ithalatı. Demografik faktörler. Bunlar şunları içerir: nüfusun sayısı, yapısı, dinamikleri ve istihdamı. yarışmacılar Anti-damping mevzuatı, yabancı rakipler ile Rus ihracatçılar arasındaki mücadelede en önemli araçtır. sistem sınırı. Ayrı bir organizasyon varsa, çevresinde bir çevre vardır, bu nedenle organizasyonu organizasyon olmayandan ayıran bir sınır olmalıdır. Yöneticiler, organizasyon içindeki süreçleri ve çevre ile etkileşimini etkilemek için koşullar yaratmak için bu sınırı yönetmelidir. Sınır türleri: - fiziksel bileşen (binanın kapsamını sınırlar); - örgütsel bileşen (ücret seviyelerindeki farklılıklar, sosyal koşullar); - insanların zihnindeki sınır (örgütün imajı, örgüte ait olmaktan duyulan gurur). Sınır yönetilebilirdir, bu nedenle kuruluşun giriş ve çıkışları için şeffaf olacaktır. Sınırlar içinde girdiler çıktılara dönüştürülür. giriş organizasyonlar materyal, insan, bilgi veya bunların herhangi bir kombinasyonu olabilir. Organizasyon çıktıları ürünleridir (mallar, hizmetler). Kuruluşun çıktıları, kuruluş tarafından çevreye ihraç edilir. Kuruluşun çıktılarının satışından elde ettiği gelirin değeri, daha sonraki işleyişi için gerekli olan yeni kaynak gruplarına (girdiler) erişim sağlamaları gerçeğinde yatmaktadır - yaşam. Yönetim, dönüşüm sürecini yönetir, girdileri manipüle eder ve çıktıları pazarın (dış çevre) taleplerine göre ayarlar. 25. MERKEZİLEŞTİRME VE ADEMİ MERKEZİLEŞTİRME Merkezileşme ve yerelleşme derecesi, yetkinin kapsamına bağlıdır. Yetki devrinin yokluğunda, organizasyonun yönetimi çok merkezi hale gelir. Doğrudan işyerinde daha fazla karar alınırsa, merkezileşme derecesi azalır. Merkezileşmenin ayırt edici özellikleri: Yetki devri ve yetki sınırlarının olmaması, karar vermede etkinliğin azalmasına yol açar. Yetki devrinin temel amacı - organizasyonun yönetimini merkezden uzaklaştırmayı mümkün kılmak. Sadece yetkiler devredilir, tüm sorumluluk kıdemli liderde olmaya devam eder. Yetki devrinin temel ilkeleri: - çalışan, istenen sonucu elde etmek için yeterli yetkiye sahip olmalıdır; - çalışan kime karşı sorumlu olduğunu bilmelidir; - pozisyonun yetkinliğini aşan her şey, yönetimin en üst seviyelerine aktarılır; - üst düzey yetkili, astın eylemlerinden sorumlu olmaya devam eder. Yerelleşme düzeyini etkileyen faktörler: 1) maliyetlerin miktarı; 2) birleşme derecesi; 3) organizasyonun büyüklüğü; 4) yönetim felsefesi; 5) uygun bir liderin varlığı; 6) kontrol tekniklerinin kullanımı. Kontrol etme yeteneği ne kadar büyük olursa, elde edilebilecek ademi merkeziyetçilik derecesi de o kadar büyük olur; 7) kuruluşun faaliyetlerinin coğrafyası; 8) dış çevrenin etkisi. Merkezi yönetimin faydaları: - kuruluşun faaliyetleri üzerinde daha etkili kontrol; - belirli çabaların tekrarının ortadan kaldırılması; - tüm eylemler için tek tip standartlar olasılığı; - çeşitli kaynakların daha verimli kullanımı. Merkezi yönetimin dezavantajları: - karar vermede gecikmeler; - bürokrasinin büyümesi; - Kararlar, işyerindeki durumu tam olarak anlamayanlar tarafından verilir. Yönetim kapsamı. Yönetimin kapsamını belirlerken, karmaşıklık derecesine ek olarak, yapılan işin doğası, yöneticinin öznel yeteneklerini, meslektaşları ile işbirliği yapma yeteneğini dikkate almak gerekir. Yönetici, yönetim ve kontrol için aşağıdaki eylemleri gerçekleştirme hakkına sahiptir: - açık ve özlü bir plan hazırlamak; - yetki delegasyonu; - kontrol ve doğrulama standartlarının kullanımı. Yönetim kapsamını belirleme ihtiyacı. Makul olmayan bir şekilde artan yönetim ölçeği durumunda, lider ve astlar arasındaki kişisel temas kaybolur, bu nedenle lider ekip üzerindeki etkisini kaybedebilir, resmi olmayan bir lidere sahip alt gruplar ortaya çıkabilir, grubun faaliyetlerinin sonuçlarını doğrulamada zorluklar ortaya çıkabilir. , çalışanların mesleki eğitimlerinin kalitesi azalır ve kendilerine verilen görevlerin uygulanması üzerindeki kontrol, iş sonuçlarını olumsuz yönde etkiler. Makul olmayan bir şekilde azaltılmış yönetim kapsamının sonuçları: - çok fazla yönetim seviyesi vardır; - idari maliyetler artar; - karar vermeye daha fazla zaman harcanır; - inisiyatif ve yaratıcı aktivitede bir azalmaya yol açabilecek kontrol derecesi artar, morali olumsuz etkiler. 26. YETKİ TANIMI Otoriteyi tanımlamanın önemi: Kuruluşun etkin bir şekilde çalışması için, işlevsel sorumlulukların ve yetkilerin ve bunların ilişkilerinin açık ve net bir şekilde tanımlanması önemlidir. Kuruluşun her çalışanı, kendisinden ne beklendiğini, hangi yetkilere sahip olduğunu, diğer çalışanlarla ilişkisinin ne olması gerektiğini anlamalıdır. Bu, uygun referans literatürü ve görev dağılımına ilişkin talimatlarla kolaylaştırılmıştır. Organizasyon şemaları ve tablolar. Diyagramları hazırlarken, diyagramın sadece organizasyon yapısının genel sınırlarını verdiği akılda tutulmalıdır. Plan, şirketin gerçek yapısını yansıtmalıdır. Bir organizasyonun yapısını çizmek zorsa, o zaman organizasyonun yapısının zamanla verimsiz, hantal hale gelmesi ve ilişki hatlarının bozulmasının nedeni bu olabilir. Bir organizasyon şeması oluşturmanın avantajları: şema inşaatının hazırlık aşamasında, organizasyon kapsamlı bir analize tabi tutulmalıdır. Analiz, "zayıf noktaları", yetkinin tekrarını, üretim sürecinin yetersiz kontrol edilen kısımlarını vb. ortaya çıkaracaktır. Bir diyagram oluşturmak, kuruluş içindeki karşılıklı bağımlılık ve ilişkilerin hatlarını vurgulamanıza olanak tanır. Planın uygulanması. 1. Kuruluşun faaliyetlerine ve yönetim yapısına aşinalık çerçevesinde kullanılabilir. 2. İş tanımlarını incelerken ek bir görsel materyal olarak. 3. Diyagram referans olarak kullanılır ve kuruluş çalışanlarının kuruluş içinde meydana gelen değişikliklere hızlı bir şekilde aşina olmalarını sağlar. Şematik diyagramları kullanmanın dezavantajları. 1. Organizasyon yapısı hızla eskiyor. Belirli bir zaman noktasındaki organizasyonu yansıtır, bu anlamda kalıcıdır. Kuruluşun temel yapısı uzun süre değişmeden kalmasına rağmen, bu yapı içinde, değiştirme ve ekleme gerektiren birçok değişiklik meydana gelir. 2. Şema, pratik önemini azaltan gayri resmi ilişkileri yansıtmamaktadır. 3. Planlar esasen esnek değildir ve istikrarlı ilişki kanallarını yansıtır, ancak bir kuruluşun faaliyetleri sırasında sıklıkla ortaya çıkan en rasyonel kısa vadeli bağlantıları göstermez. 4. Birkaç yöneticinin aynı yatay çizgide gösterildiği ve aynı statülerini ima edebilen diyagramı okumanın bir sonucu olarak yanlış izlenim ortaya çıkabilir, bu nedenle bazen gerçek ilişkileri, pozisyonların farklı önemlerini ve farklı önemlerini belirtmek oldukça zordur. Gerekli doğrulukta pozisyonlar. Kuruluşun organizasyon yapısına ilişkin el kitabı (el kitabı), ayrıntılı açıklamalarıyla birlikte bir pozisyon listesi içerir. Sorumlulukların dağılımı - şemada gösterilen her bir pozisyon için yetki kapsamının ve sorumluluk ölçüsünün belirlenmesi sürecidir. "Görevlerin Dağılımı" Belgesi aşağıdaki hükümleri içerir: pozisyon seviyesi; İş ismi; bu pozisyonun bulunduğu departman; yönetim, meslektaşlar ve astlarla ilişkiler; gerçekleştirilen işlevlerin açıklaması; özel yetkiler (görevler); görev ve haklar; ast sayısı; yetki kısıtlamaları. 27. MOTİVASYON SÜRECİ Motivasyonun ana aşamaları. 1. İhtiyaçların ortaya çıkması. İhtiyaç, bir kişinin bir şeyleri kaçırdığını hissetmeye başlaması şeklinde kendini gösterir. Belirli bir zamanda kendini gösterir ve bir kişiden bir fırsat bulmasını ve onu ortadan kaldırmak için bazı adımlar atmasını "talep etmeye" başlar. Başlıca ihtiyaç grupları: - fizyolojik; - psikolojik; - sosyal. 2. İhtiyacı ortadan kaldırmanın yollarını bulmak. Bir kişi memnuniyetsizliği ortadan kaldırmak için fırsatlar aramaya başlar. 3. Eylem yönünün belirlenmesi. Kişi, ihtiyacı gidermek için neyi ve ne şekilde yapması gerektiğini belirler: - "İhtiyacı gidermek için ne almalıyım"; - "istediğimi elde etmek için ne yapmalıyım"; - "istediğimi ne kadar başarabilirim"; - "alabildiğim kadarıyla ihtiyacı giderebilir." 4. Bir eylemin uygulanması. Bir kişi, ihtiyacı ortadan kaldıracak bir şey elde etmede nihayetinde yardımcı olması gereken eylemleri gerçekleştirmek için çaba gösterir. 5. Ödül almak. Belirli eylemleri gerçekleştiren bir kişi, ya ihtiyacı gidermek için kullandıklarını doğrudan alır ya da arzu ettiği nesneyle takas edebileceği şeyi alır. 6. İhtiyacı ortadan kaldırın. Stresten kurtulma derecesine ve ihtiyacın ortadan kaldırılmasının aktivite motivasyonunun zayıflamasına veya güçlenmesine neden olup olmadığına bağlı olarak, kişi ya yeni bir ihtiyaç ortaya çıkana kadar aktiviteyi durdurur ya da ihtiyacı ortadan kaldırmak için eylemlerde bulunmaya devam eder. Motivasyon sürecinin doğası, onu başlatan ihtiyaçların ne olduğuna bağlıdır. Bununla birlikte, ihtiyaçların kendileri birbirleriyle karmaşık etkileşim içindedir, çoğu zaman birbiriyle çelişir veya tam tersine bireysel ihtiyaçların eylemlerini güçlendirir. Sonuç olarak, bir kişinin motivasyonel yapısı hakkında en eksiksiz bilgiyle bile, eyleminin nedenleri, bir kişinin davranışında öngörülemeyen değişiklikler ve motive edici etkilere karşı kendi tarafında öngörülemeyen bir tepki meydana gelebilir. Motivasyon sürecini tahmin edilemez kılan önemli bir faktör, bireysel insanların motivasyonel yapılarındaki farklılık, aynı güdülerin farklı insanlar üzerindeki farklı etki derecesi ve bazı güdülerin eyleminin diğerlerine farklı derecedeki bağımlılığıdır. Bazı insanlarda sonuca ulaşma arzusu çok güçlü olabilirken bazılarında görece zayıf olabilir. Bu nedenle, belirli bir güdünün insanların davranışları üzerinde farklı bir etkisi olacaktır. Başka bir durum da mümkündür: iki kişinin bir sonuca ulaşmak için eşit derecede güçlü bir güdüsü vardır. Ama biri için, bu güdü diğerlerine hakimdir ve her şekilde sonuçlara ulaşacaktır. Bir diğeri için, bu güdü, ortak eylemlerde suç ortaklığı güdüsü ile eylemin gücü açısından orantılıdır. Bu durumda, davranışları farklı olacaktır. Gerçek hayatta motivasyon aşamaları arasında net bir ayrım olmadığından, motivasyon sürecinin dikkate alınması oldukça koşulludur. Her özel durumda, her şey kesinlikle bireyseldir ve mevcut koşullara bağlıdır. 28. MOTİVASYON GÖREVLERİ VE YOLLARI Motivasyonun rolü: çalışan davranışının doğrudan nedenidir. Motivasyon - Bu, bir kişiyi içsel ve dışsal faktörlerin yardımıyla belirli bir aktiviteye teşvik etme sürecidir. Motivasyonun temel görevleri: - çalışanların kaliteli çalışmalarının teşviki; - önemli sonuçlar elde eden çalışanların çalışmalarının tanınması; - liyakat tanımanın çeşitli biçimlerinin kullanılması; - değerlerinin tanınması yoluyla çalışanın moralini yükseltmek; - Şirketin yüksek sonuçlara yönelik tutumunun gösterilmesi; - emek faaliyetini artırma sürecinin sağlanması. Motivasyon türleri. normatif motivasyon - ideolojik ve psikolojik etkinin yardımıyla bir kişiyi belirli bir davranışa teşvik etmek: ikna, öneri, bilgi, psikolojik enfeksiyon vb. zorunlu motivasyon, ilgili gerekliliklere uymazsa, çalışanın ihtiyaçlarının karşılanmasında güç kullanımına ve bozulma tehdidine dayanarak; Uyarım - Çalışanı belirli bir davranışa teşvik eden blat, teşvikler yardımıyla dış koşullar üzerindeki etki. Normatif ve zorlayıcı motivasyon, doğrudan motivasyon yollarıdır, çünkü bir kişi üzerinde doğrudan bir etki, zorlayıcı motivasyon - uyarım - dolaylı bir yol, çünkü dış faktörlerin - teşviklerin etkisine dayanır. Motiflerin ortaya çıkması için ön koşullar. 1. Toplumun emrinde, bir kişinin sosyal olarak belirlenen ihtiyaçlarına karşılık gelen bir dizi fayda vardır. 2. Bu faydaları elde etmek için, bir kişinin emek çabası gereklidir, emek faaliyeti, bir çalışanın bu faydaları diğer faaliyet türlerinden daha az maddi ve manevi maliyetle almasını sağlar. güdü - bir kişinin belirli ihtiyaçları karşılamayı amaçlayan belirli bir davranışa yönelik ağırlıklı olarak bilinçli bir iç motivasyonu. Bir güdünün gerçekleştirilmesi, davranışı belirleyen psikolojik aktivitenin ana dürtüsüne dönüşmesi anlamına gelir. Güdü, davranışın istemli tarafını karakterize eder, yani bir kişinin iradesiyle yakından bağlantılıdır, ağırlıklı olarak bilinçli bir dürtüdür. Bir motifin ortaya çıkışı: insan eylemlerinin nihai nedeni olan belirli bir ihtiyaç tarafından üretilir. Motivasyon - insan davranışını etkileyen bir koşullar veya güdüler sistemi oluşturma, onu organizasyon için gerekli yöne yönlendirme, yoğunluğunu, sınırlarını düzenleme, vicdanlılığı, azim, hedeflere ulaşmada titizliği teşvik etme süreci. Motiflerin özelliği: Aktivite için kişisel bir motivasyon olan motifler, potansiyel olarak olası tüm uyaranları içerdiğinden, yaşam ortamıyla yakından ilgilidir. Bir kişinin bireyselliği, uyaranların seçimine yansır. Motif türleri: 1) dahili; 2) dış. dış güdüler, bir kişinin kendisine ait olmayan bazı nesnelere sahip olma arzusundan veya tersine, bu tür mülkiyetten kaçınma arzusundan kaynaklanmaktadır. iç güdüler, bir kişinin zaten sahip olduğu, saklamak istediği bir nesneden doyum elde etmesi veya ona sahip olmanın getirdiği rahatsızlık ve sonuç olarak ondan kurtulma arzusu ile ilişkilidir. 29. D. MACGREGOR'UN MOTİVASYON TEORİSİ D. McGregor'un motivasyon teorisi iki zıt kavramı birleştirir: "X" teorisi ve "Y" teorisi. "X" teorisinin ana hükümleri: - sıkı liderlik ve kontrol, yönetimin ana yöntemleridir; - bir kişi işten kaçınma eğilimindedir; - kuruluşun hedeflerine ulaşmak için, çalışanları ücretlendirmeyi unutmadan yaptırım tehdidi altında çalışmaya zorlamak gerekir; - çalışanlar çok hırslı değildir, sorumluluktan korkmazlar ve yönetilmek isterler; - çalışanların davranışlarında güvenlik arzusu hakimdir. Liderin faaliyetlerinde ceza korkusuna dayalı olumsuz motivasyon hakim olmalıdır. "Y" Teorisi, "X" Teorisinin tamamlayıcısıdır ve zıt ilkelere dayanmaktadır. "Y" teorisinin ana hükümleri: - Olumlu, başarılı bir geçmiş deneyime sahip çalışanlar sorumluluk almak ister; - uygun koşulların varlığında, çalışanlar öz disiplin ve öz denetim oluştururlar; - organizasyonun hedeflerine ulaşmanın en iyi yolu - ücretlendirme ve kişisel gelişim; - çalışma isteksizliği, bir çalışanın doğuştan gelen bir özelliği değil, doğuştan gelen iş sevgisini engelleyen kötü çalışma koşullarının bir sonucudur; - çalışanların işgücü potansiyeli genellikle düşünülenden daha yüksektir. "Y" teorisinin ana fikri: çalışanlara bağımsızlık ve yaratıcılıklarını kullanmaları için daha fazla özgürlük sağlamak gereklidir. "XY-teorisi", çalışanların bilinç düzeyinin ve motivasyonunun özel durumu dikkate alınarak uygulanmalıdır. Lider, eğer yeterince motive edilmemişse, grubu "X" durumundan "Y" durumuna veya "ekonomik insan" durumundan "sosyal insan" durumuna geliştirmeye çalışmalıdır. Siegert ve Lang'in "Y" teorisinin modern yorumu. 1. Çoğu çalışan, çalışmalarından memnuniyet, keyif alır, işlerinden sorumlu hisseder, faaliyetlerinin sonuçlarına kişisel katılım ihtiyacını ifade eder. 2. Herhangi bir organizasyonel eylem anlamlı olmalıdır. 3. Herhangi bir çalışan kendini işte ifade etmeye, işte kendini daha iyi tanımaya, yeteneklerini başkalarına göstermeye çalışır. 4. Her çalışanın, faaliyetlerinin sonuçlarını nasıl iyileştireceği konusunda kendi bakış açısı vardır. 5. Her kişi, çalışanın çaba gösterdiği başarı için çaba gösterir. 6. Çalışan, işyerinin öneminin yanı sıra değerini de kanıtlamak ister. 7. Her çalışan önemini hissetmelidir. 8. Çalışanlar, inisiyatif gösterdikleri için cezalandırıldıklarında çok endişelenirler. Girişimin nedeni genellikle ödül arayışı değil, kendini ifade etme arzusudur. 9. Çalışanlar, alınan bilgilerin zamanında ve eksiksiz olması açısından yönetim için önemlerini değerlendirirler. 10. İyi bir çalışan, yalnızca maddi değil, aynı zamanda ahlaki olarak da tanınmaya ve teşvik edilmeye güvenir. 11. Çalışanlar, işlerini değiştirme kararları bilgisi dışında alınırsa memnuniyetsizlik yaşarlar. 12. Herhangi bir çalışan, işini değerlendirmek için kriterleri bilmek ister. 13. Dışarıdan kontrol, herhangi bir kişi için hoş değildir, bu bağlamda, öz kontrol önemlidir. 14. Çoğu insan yeni bilgi edinmek ister. 15. Bir çalışanın eylemleri seçme özgürlüğü varsa, o zaman tam bir özveri ile çalışır. 30. İKİ FAKTÖR TEORİSİ F. HERZBERG F.Herzberg Motivasyon faktörlerini ve güçlerini belirlemek için iki yüz mühendis ve muhasebeci üzerinde çalıştı. Çalışanlara iki soru soruldu: "İşte son derece iyi hissettiğiniz zamanları ayrıntılı olarak anlatabilir misiniz?" ve "İş yerinde son derece kötü hissettiğinizde ayrıntılı olarak anlatabilir misiniz?" Çalışma sonucunda emek motivasyonunu etkileyen iki grup faktör ortaya çıkarılmıştır. Herzberg, ilk faktör grubunu hijyenik faktörler, ikinci - motive ediciler olarak adlandırdı. Hijyen faktörleri kendi başlarına tatmin sağlamazlar, ancak bozulmaları işten memnuniyetsizliğe neden olur. Hijyen faktörleri iyileştiğinde memnuniyetsizlik olmaz, ancak böyle bir gelişme çalışanlar tarafından doğal olarak algılandığında, memnuniyet olmaz. Hijyen faktörlerinin çeşitleri: meslektaşları, üstleri ve astları ile ilişkiler; ücret; liderlik yetenekleri; fiziksel çalışma koşulları. motive ediciler işten memnuniyete neden olur, yüksek düzeyde motivasyona ve emek başarılarına katkıda bulunur. Motive edici çeşitleri: hedeflere ulaşma, tanınma, işin ilginç içeriği, bağımsızlık ve sorumluluk, profesyonel ve resmi büyüme, kendini gerçekleştirme fırsatları. Bireysel hijyen faktörleri ve motive ediciler arasındaki sınırlar görecelidir. Dolayısıyla, sabit maaş şeklindeki para bir hijyen faktörü iken, aynı zamanda terfi gibi bir motivasyon da maaş artışı anlamına gelir. İşten memnuniyetsizliği önlemek için, normal hacimde hijyenik faktörlerin varlığı yeterlidir, motive edicilerin yardımıyla emek verimliliğinde bir artış sağlanır. F. Herzberg'in ana fikirleri. 1. Motive edicilerin varlığı, hijyen faktörlerinin yokluğunu ancak kısmen telafi edebilir. 2. Hijyen faktörlerinin eksikliği iş tatminsizliğine yol açar. 3. Hijyen faktörlerinin varlığında motive edicilerin yardımıyla pozitif maksimum motivasyon etkisi elde edilir. 4. Normal koşullar altında, hijyen faktörlerinin varlığı hafife alınır ve motive edici bir etkisi yoktur. F. Herzberg'in modeli arasındaki fark: çeşitli motivasyon faktörlerinin iş tatmini üzerindeki etkisinde basit alternatifleri reddeder. F. Herzberg teorisinden ana sonuç: Yöneticiler çeşitli teşviklerin kullanımı konusunda çok dikkatli olmalı ve alt düzey ihtiyaçlar yeterince karşılandığında hijyen faktörlerini vurgulamamalıdır. Ve çalışanların hijyen ihtiyaçları karşılanana kadar motive edicileri kullanmak için zaman ve para harcamamalıdırlar. Temel pratik öneriler. 1. Çalışanlara çalışmalarını bağımsız olarak planlama fırsatı verilmesi arzu edilir. 2. Kendi benlik saygılarının ve saygılarının gelişmesi için koşullar yaratmalıdırlar. 3. Çalışanların belirli bir sorumluluğu olmalıdır. 4. Çalışanlar yaptıkları işin olumlu ve olumsuz sonuçlarını sürekli öğrenmelidir. 5. Çalışanlar, yönetimin her seviyesindeki liderlerle açık ve hoş bir şekilde iletişim kurabilmelidir. 6. Kendilerine tahsis edilen alanda yaptıkları işlerden sorumlu olmalıdırlar. 31. İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ TEORİSİ A. MASLOW A. Maslow, bir kişinin, hiyerarşi ilkesine göre düzenleyerek, birkaç grupta birleştirilebilecek bir dizi ihtiyaçtan etkilendiğine inanır. A. Mas-low teorisinin pratik uygulaması: Çalışanının ihtiyaç düzeyini iyi bilen bir lider, yakın gelecekte kendisine ne tür ihtiyaçların hakim olacağını öngörebilir ve uygun motivasyonu kullanarak işinin verimini artırabilir. Psikolojik ihtiyaçlar - bunlar yiyecek, giyecek, barınma, uyku, dinlenme, seks vb. ihtiyaçlardır. Yaşamı sürdürmek, hayatta kalmak için tatmin olmaları gereklidir. Bir örgütte bunlar ücretler, tatiller, emekli maaşları, molalar, elverişli çalışma koşulları, aydınlatma, ısıtma, havalandırma vb. ihtiyaçlardır. Davranışları bu ihtiyaçlar tarafından yönlendirilen çalışanlar işin anlamı ve içeriği ile çok az ilgilenirler, onlar esas olarak ödeme ve koşulları ile ilgilidir. Güvenlik İhtiyaçları - fiziksel ve ekonomik güvenlik. Güvenlik ihtiyaçları, kendini tehlike veya yoksunluktan korumak için maaş düzeyi ve çeşitli menfaatler de dahil olmak üzere elde edilen konumu koruma arzusunu yansıtır. Örgütlerde bu ihtiyaçlar, istikrarlı istihdam, iş güvenliği, sendikaların oluşumu ve (veya) korunması, sosyal sigorta, kıdem tazminatı vb. Sosyal ihtiyaçlar başkalarıyla iletişim ve duygusal bağlantılara yöneliktir: arkadaşlık, aşk, bir gruba ait olma. Örgütte bu, resmi ve gayri resmi grupların bir parçası oldukları, şu ya da bu şekilde diğer çalışanlarla işbirliği yaptıkları gerçeğiyle ifade edilir. Sosyal ihtiyaçlar tarafından motive edilen bir kişi, işini tüm ekibin faaliyetinin bir parçası olarak görür. Saygı Gereksinimleri (Kişisel ihtiyaçlar). Bunlar, prestij, otorite, güç, terfi ihtiyacı da dahil olmak üzere hem kendine saygı hem de başkalarından saygı görme ihtiyaçlarını içerir. Diğer insanlardan saygı görme ihtiyacı, bir kişiyi grup içinde sosyal tanınma, itibar, statü kazanmaya ve almaya yönlendirir. Kendini gerçekleştirme ihtiyaçları (kendini ifade etme) - yaratıcılık ihtiyacı, kendi fikirlerinin uygulanması, bireysel yeteneklerin gerçekleştirilmesi, bilişsel, estetik ihtiyaçlar da dahil olmak üzere kişiliğin gelişimi. Kendini gerçekleştirme ihtiyaçları, insan faaliyetinin en yüksek tezahür seviyesini karakterize eder. Kendini gerçekleştirme ihtiyaçları sınırsız olabilen büyüme ihtiyaçlarıdır. Tüm ihtiyaç grupları arasında bir hiyerarşi, bir piramit olarak tasvir edilebilecek belirli bir ilişki vardır. İnsan davranışını motive ederken, daha yüksek ihtiyaçlar gerçekleşir, ana ihtiyaçlar haline gelir ve bir çalışanın davranışını ancak alt ihtiyaçlar karşılandıktan sonra belirler. Çalışan memnuniyeti, ihtiyacın tatmin derecesi beklentilerini karşıladığında elde edilir. Aksi takdirde, daha yüksek ihtiyaçların gerçekleşmesini engelleyen bir memnuniyetsizlik duygusu ortaya çıkar. 32. MOTİVASYONEL İHTİYAÇLAR TEORİSİ D. MCKLELAND Douglas McClelland yeterli maddi güvenceye bağlı olarak ilgili hale gelen "ikincil ihtiyaçlar" arasında en önemlisini bulmaya çalıştı. Herhangi bir organizasyonun bir çalışana 3 üst düzey ihtiyacı somutlaştırma fırsatı verdiğine inanıyordu: güç, başarı ve aidiyet. Tüm çalışanlar bir dereceye kadar başarı, güç ve ait olma ihtiyacını yaşarlar. Ancak farklı insanlar için bu ihtiyaçlar farklı şekillerde ifade edilir veya belirli kombinasyonlarda bulunur. Nasıl birleştirildikleri, doğuştan gelen niteliklere, kişisel deneyime, bir kişinin durumuna ve kültürüne bağlıdır. Güç, başarı ve ait olma ihtiyaçları, karşılık gelen davranış motiflerinde kendini gösterir. Ana motifleri sabittir ve yalnızca uzun bir süre boyunca değişir. Ana motifler kısa vadeli dalgalanmalara tabidir. Douglas McCleland'ın ana fikirleri. 1. Başarı ihtiyacı farklı işçilerde eşit olarak ifade edilmez. Eylemlerini başarıya ulaşmaya yönlendiren bir kişi özerklik ister ve çalışmalarının sonuçları için sorumluluk almaya hazırdır. Bu tür çalışanlar, makul olmayan risklerden kaçınmak için gerçekçi olarak ulaşılabilir hedefler belirlemeye çalışırlar. Yapılan işin ödülünden değil, işin kendisinden, özellikle başarılı bir şekilde tamamlanmasından daha fazla tatmin olurlar. Başarı odaklı çalışanların bunu başarma olasılığı diğerlerinden daha yüksektir. Çalışanları motive etme sürecinde yönetici, güçlü bir başarıya ihtiyaç duyan kişilerin özelliklerini dikkate almalı ve onlara uygun görevler vermelidir. 2. Güç ihtiyacı kendini diğer insanları etkileme, davranışlarını kontrol etme arzusunda ve başkalarından sorumlu olma isteğinde gösterir. Güç ihtiyacı, liderliğin etkinliği üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Bu nedenle, liderlik pozisyonları için belirgin bir güce ihtiyacı olan kişileri seçmek mantıklıdır, çünkü bu tür insanlar yüksek öz kontrole sahiptir ve işlerinde daha sorumludur. 3. Ait olma ihtiyacı. Diğer insanlarla iletişim kurma ve dostane ilişkiler kurma arzusunda ifade edilir. Bağlılık ihtiyacı yüksek olan çalışanlar, öncelikle yüksek düzeyde sosyal etkileşim ve iyi kişilerarası ilişkiler gerektiren görevlerde başarılı olurlar. McClelland 3 tip yönetici tanımlamıştır. 1. Kurumsal yöneticiler - yüksek düzeyde öz kontrole sahiptir. Grup üyeliğinden daha güçlü bir güce ihtiyaçları var. 2. Güç ihtiyacının ait olma ihtiyacından daha baskın olduğu yöneticiler, ancak genel olarak bu tip insanlar kurumsal yöneticilere göre daha açık ve sosyal olarak daha aktiftir. 3. Aidiyet ihtiyacının güç ihtiyacına hakim olduğu yöneticiler; ayrıca açık ve sosyal olarak aktifler. İlk iki türden yöneticiler, esas olarak güce olan ihtiyaçları nedeniyle departmanlarını daha etkin bir şekilde yönetirler. 33. ÇALIŞANLARIN AHLAKİ TEŞVİKLERİ Dünya Sağlık Örgütü (WHO) sağlık tanımında kişinin fiziksel ve ruhsal durumunu dikkate almıştır. DSÖ'ye göre sağlık sadece hastalık veya yaralanma olmaması değil, "fiziksel, zihinsel ve sosyal açıdan iyi olma halidir". İyi bir sağlık yaratma sorumluluğu öncelikle bireye aittir. Sağlık hizmeti, bireyin kendisinden sorumlu olma yeteneğini ve arzusunu yansıtır. Organizasyon başkanı, çalışanların sağlığını tehlikeye atmamaya çalışmalıdır. Faaliyet alanlarındaki herkes tarafından güvenlik yönetmeliklerinin bilinmesinden ve bunlara uyulmasından sorumludur. Yönetici, sağlık durumlarına uygun olmayan işlerde çalışanlarına güvenmemelidir. Fiziksel durum kontrolü. Fiziksel uygunluğun korunması insan sağlığını güçlendirici bir etkiye sahiptir. Fiziksel aktivite zihinsel baskıyı hafifletmenin bir şeklidir. Fiziksel yorgunluk zihinsel aktiviteyi daha parlak ve net hale getirir, zihinsel ruh hali yoğunlaşır ve zor sorulara yeni bir bakış açısı bulunur. Ancak sporun yeni bir stres nedeni haline gelmemesi için koşullar yaratmak gerekiyor. Son yıllarda insan vücudu ve beyni, eğitilmediği ve yeterli yük verilmediği için vaktinden önce yıpranmaktadır. Zihinsel durum kontrolü. Ruh sağlığınıza dikkat etmek aynı zamanda ruh sağlığınıza da özen göstermek demektir. Zihinsel durumun bozulması zihinsel rahatsızlıkta kendini gösterir. Yorgun bir insan kendi içine çekilir ve işe çok az ilgi duyar. Bu durum uzun süre devam ederse zihinsel dengenin tamamen kaybolması olasıdır. Bu konuda ruhsal bozuklukların erken dönemde tespit edilmesi gerekmektedir. Denge, ruh sağlığının merkezindedir. Zihinsel olarak sağlıklı bir insan, duygu ve deneyimleri iletme ve algılama yeteneğine sahiptir. İşi yapabilir ve başardıklarından zevk alabilir. Ek olarak, ruh sağlığı, kayıplara dayanma yeteneğini de içerir. Genel olarak ruh sağlığı, değişimden bağımsız olarak dengeyi koruma yeteneği anlamına gelir. Hiçbir insan tüm yaşam durumlarında dengeli olamaz. İnsan ilişkilerinin ruh sağlığı üzerinde büyük etkisi vardır. Dürüst ve yakın insan ilişkileri, bir güvenlik duygusu yaratır ve herhangi bir, hatta sorunlu planların başlatılmasını ve uygulanmasını mümkün kılar. Dinlenme ve uykunun sadece ruh hali üzerinde değil, aynı zamanda ruh sağlığı üzerinde de etkisi vardır. Sakin ve kesintisiz bir gece uykusu, ruhsal neşenin ana ön koşullarından biridir. Sonuçları olumsuz etkileyeceğinden gece çalışmayın. Hobiler ve boş zaman, zihinsel uyanıklığı artırmak için bir fırsat sağlar. Kendiniz ve hobileriniz için zaman bulan bir insan, hayatını daha zengin ve daha ilginç hale getirir. Boş zaman dinlenmeye, gevşemeye ve iş için canlılık ve güç kazanmaya yardımcı olur. 34. KONTROL FONKSİYONU Kontrol Elde edilen gerçek sonuçların planlanan sonuçlarla karşılaştırılması sürecidir. Kontrol - Elde edilen sonuçların amaçlanan ayarlardan, parametrelerden, hedeflerden sapmalarını belirlemeyi, düzeltmeyi ve önlemeyi amaçlayan yönetim faaliyetleri. Kontrol seçenekleri: kontrol nesnesi üzerinde düzeltici bir etki yapılmasına izin verir, hedefin etkin bir şekilde uygulanmasını sağlar. Kontrol Özelliği: Geri bildirimi uygulamanın, yönetilen nesneyi etkilemek için zamanında önlemler almanın, planları veya hedefleri değiştirmenin bir aracı olarak hizmet eder. Kontrol görevleri: orijinal planların belirlediği beklentiler ile şirketin gerçek performansı arasında geri bildirim sağlar. Kontrol sistemlerinin özelliği: gerçek başarıları öngörülen göstergelerle ilişkilendirirler, ardından olumsuz sonuçları düzeltmek veya sonuçlar olumluysa etkiyi artırmak için sapmalar belirlenir. Kontrolün ana aşamaları: - fiilen elde edilen sonuçların ölçümü; - standartların belirlenmesi, ulaşılması gereken kriterler; - elde edilen göstergelerin planlananlarla karşılaştırılması. Kontrol türleri. 1. Ön kontrol. İşin fiili başlangıcından önce tamamlandı. Ön kontrolü gerçekleştirmenin ana yolu, yerleşik kuralların, prosedürlerin ve davranış biçimlerinin uygulanmasıdır. Ön kontrol yapılırken, çeşitli noktalarda standartlardan sapmaları tespit etmek ve tahmin etmek mümkündür. Ön kontrol çeşitleri: - teşhis kontrolü organizasyonda bir şeylerin yolunda gitmediğini gösteren sayaçlar, standartlar, uyarı sinyalleri vb. kavramları içerir; - terapötik kontrol sadece standartlardan sapmaları tespit etmekle kalmaz, aynı zamanda düzeltici önlemler almayı da sağlar. 2. akım kontrolü iş sürecinde uygulanan, planlardan ve talimatlardan sapmaları hariç tutmanıza izin verir. Yöneticiler, sürekli kontrol uygulamak için geri bildirime ihtiyaç duyarlar. Tüm geri bildirim sistemlerinin hedefleri vardır, iç kullanım için dış kaynakları kullanır, bu hedeflere ulaşmak için sapmaları izler. 3. Son kontrol. Son kontrolün amacı, gelecekte hataların önlenmesine yardımcı olmaktır. Son kontrol sürecinde iş bittikten sonra geri bildirim kullanılır. Nihai kontrol için fırsatlar: Gelecekte benzer çalışmaların yapılması önerildiğinde yönetime planlama için bilgi sağlar ve motivasyona katkıda bulunur. Kontrol fonksiyonu, bir organizasyonun tüm yönetim sürecinin son aşaması değildir. Uygulamada, herhangi bir yönetim işlevi bir başkası tarafından yürütüldüğünden, böyle bir nihai hedef hiç mevcut değildir. Üst düzey yöneticiler çalışma zamanlarının çoğunu planlama ve kontrol işlevlerine harcarken, alt düzey yöneticiler işlerini işe almaya ve organize etmeye daha fazla zaman ayırır. Ancak yönetimin tüm seviyelerinde, 4 yönetim işlevinin tümünü kullanır ve gerçekleştirirler: planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol. 35. KONTROLÜN ANA AŞAMALARI Kontrol sürecinin ilk aşaması - standartların tanımı, yani spesifik, ölçülebilir hedefler. Yönetim için, yönetim nesnesinin tüm ana alanları için etkinliğinin göstergeleri şeklinde standartlar oluşturulmalıdır. İkinci aşamada - kuruluş ve personel tarafından elde edilen fiili sonuçların ölçülmesi. Üçüncü aşamada - performans göstergelerinin yerleşik standartlarla karşılaştırılması, yerleşik normlardan izin verilen sapmaların kapsamının belirlenmesi. Yalnızca yerleşik standartlardan önemli sapmalar düzeltici eyleme yol açmalıdır. Bu tür eylemler şunları içerir: sistemin dahili değişkenlerini değiştirmek, standartları değiştirmek veya sistemin çalışmasına müdahale etmemek. Yönetici, kontrol prosedürünü uygularken insanların davranışlarını dikkate almalıdır. Çalışanların eylemlerini izlemenin onlar üzerinde hem olumlu hem de olumsuz etkileri olabilir. Bazı durumlarda kontrol, yanlış bilgilerin verilmesine yol açabilir. Kontrol sonucunda üç ana noktayı vurgulayın: - standartların ve kriterlerin oluşturulması; - gerçek performans sonuçlarının ölçümü; - Gerçek sonuçların ve planlanan sonuçların karşılaştırılması. Etkili kontrolün temel özellikleri. 1. Stratejik kontrol yönü, organizasyonun genel önceliklerinin gösterilmesi ve sürdürülmesidir. 2. Sürece uygunluk. Kontrol, gelişiminin belirli bir aşamasında kuruluş için neyin önemli olduğunu tarafsız bir şekilde ölçmeli ve değerlendirmelidir. 3. Sonuçlara odaklanın. Kontrolün nihai amacı, kuruluşun karşı karşıya olduğu sorunları çözmek için bilgi toplamak, standartları tanımlamak ve sorunları keşfetmektir. Etkili kontrol, hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunur. 4. Sadelik. Etkili kontrol, kontrol sistemi ile etkileşim halinde olan ve onu uygulayan personelin ihtiyaç ve yeteneklerine uygun olmalıdır. 5. Kontrol, yeterince esnek olmalı ve ortamdaki ve kuruluş içindeki değişikliklere uyum sağlamalıdır. 6. Ölçümlerin veya değerlendirmelerin güncelliği. 7. Karlılık. Organizasyondaki kontrol maliyetlerinin net bir şekilde izlenmesi gerekir. 8. Kontrol sadece başkan tarafından değil, aynı zamanda kuruluş personeli tarafından da yapılmalıdır, yani. En iyi kontrol kendini kontrol etmektir. Kontrolün güvenilirliğini artırmak için personelin yetki sınırlarının genişletilmesi gerekmektedir. Uluslararası faaliyetlerde bulunan kuruluşlarda kontrolün uygulanması. Bu tür organizasyonlarda kontrol oldukça karmaşık bir prosedürdür ve kendine özgü özellikleri vardır. Her şeyden önce, çok sayıda farklı faaliyet alanı ve iletişim engelleri nedeniyle. Sorumlu yöneticilerin toplantıları periyodik olarak kuruluşun merkezinde ve yurtdışında düzenlenirse, kontrolün etkinliği büyük ölçüde artar. Yabancı yöneticilerin ilgilenmedikleri, özelliklerini ve özelliklerini bilmedikleri sorunların çözümünden sorumlu tutulmaması gerektiği gerçeğini dikkate almak gerekir. 36. YÖNETİM MUHASEBE SİSTEMİ "DOĞRUDAN MALİYET" Yönetim muhasebesi sisteminin ana fikri "doğrudan maliyetlendirme" tüm maliyetlerin sabit ve değişken olarak bölünmesidir. Ayrıca, üretim maliyetlerine yalnızca değişken maliyetler dahil edilir. Üretilen ve satılan ürünlerin üretim maliyeti, değişken üretim maliyetleri, doğrudan teknolojik sürece ve üretim organizasyonuna bağlıdır. Ayrıca değişken maliyetlere göre raporlama dönemi başında ve sonunda depodaki bitmiş ürünlerin bakiyeleri ve devam eden işler tahmin edilir. sabit maliyetler doğrudan üretim süreci ile ilgili değildir ve bu nedenle üretimin üretim maliyetine dahil edilmez. Sabit maliyetler ayrı bir hesapta muhasebeleştirilir ve raporlama döneminin sona ermesinden sonra, bu raporlama döneminde alınan ürünlerin satışından elde edilen karı azaltmak için tamamen silinir. Marjinal fayda satış geliri ile değişken maliyetler arasındaki farktır. Marjinal fayda gelirin sabit maliyetleri karşılamak ve kar elde etmek için kalan kısmıdır. Yönetim muhasebesi sisteminin "doğrudan maliyetlendirme" avantajları. 1. "Doğrudan maliyetlendirme" muhasebe sistemi, üretim maliyetleri (maliyet), üretim hacmi, marjinal gelir (sabit maliyetler ve kârların toplamı) ve kâr arasındaki bağımlılıkları ayrıntılı ve niteliksel olarak analiz etmenizi sağlar. 2. Sistem, maliyetlerin üretim hacmine veya kapasite kullanımına bağımlılık biçimlerine büyük önem verir, ortalama seviyeye göre daha yüksek veya daha düşük karlılığa sahip ürünleri bulmanızı sağlar, üretimi göre hızlı bir şekilde yeniden yönlendirmenizi sağlayan bilgiler sağlar. pazardaki değişikliklerle. 3. "Doğrudan maliyetlendirme" sistemi, organizasyonu yönetmenin stratejik görevlerini çözmenize olanak tanır. 4. Sistem aşağıdakiler için veri sağlar: - bir yatırım ve yenilik programının geliştirilmesi (üretim kapasitelerinin azaltılması veya çeşitlendirilmesi, yeni ekipman alımı, vb.); - hem yeni üretilmiş hem de halihazırda piyasada satılan ürünler için fiyatların belirlenmesi ve düzenlenmesi konularının çözülmesi; - üretim programının maksimum marjinal gelir kriterine göre optimizasyonu; - ek bir sipariş alma vb. hakkında karar vermek. 5. "Doğrudan maliyetlendirme" sisteminin önemli bir avantajı, onun yardımıyla güvenilir ve yüksek kaliteli maliyet kontrolünü organize etme olasılığıdır. Yönetim muhasebesi sisteminin "doğrudan maliyetlendirme" avantajları değişken maliyetlerin harcamaları üzerindeki kontrolü güçlendirmenize izin veren az sayıda maliyet unsuru ve kalemle ilişkilidir. Yönetim muhasebesi sisteminin "doğrudan maliyetlendirme" dezavantajları: - üretilen ürünlerin gerçek maliyetinin büyüklüğü ile muhasebenin güvenilirliğini önemli ölçüde azaltan değişken maliyet kalemlerine göre hesaplanan "indirilmiş" maliyet göstergeleri arasındaki tutarsızlık; - cari dönem için toplam karın önemli yanlış beyanı; - hesaplama öğelerinin terminolojisini belirlemede veya maliyetleri değişken ve sabit olarak bölmede zorluk; - finansal muhasebe sonuçları ile üretim muhasebesi sonuçları arasındaki tutarsızlık. 37. STRATEJİ VE ÖZELLİKLERİ Terimin tarihi. Başlangıçta, "strateji" terimi, bir kişinin (ordu komutanı) rolüne atıfta bulundu. Daha sonra kavram yeni bir anlam kazandı - "askeri komuta sanatı", yani bir komutanın rolünü yerine getirmek için gerekli psikolojik ve davranışsal becerileri karakterize etti. Daha sonra, bu terim herhangi bir yönetim becerisini ve birleşik bir kapsamlı yönetim sisteminin oluşturulmasını ifade etmeye başladı. En popüler aşağıdaki tanımdır strateji kuruluşun amaç ve hedefleriyle tutarlı uzun vadeli sonuçlara ulaşmak için yönetim planlarıdır. Etkili bir organizasyon stratejisinin ana bileşenleri. 1. Kuruluşun ana hedefleri ve bunlara ulaşmanın olası yolları. 2. Faaliyetlerin kapsamını yönlendiren veya sınırlayan en önemli politika unsurları. 3. Belirlenen hedeflere ulaşmayı ve seçilen politikanın ötesine geçmemeyi amaçlayan ana eylemlerin sırası. Stratejik planlamanın özellikleri. 1. Etkili stratejiler, onlara tutarlılık, denge ve belirli bir yön veren birkaç temel kavram ve yön etrafında oluşturulur. Bazı yönler geçicidir, diğerleri strateji uygulamasının sonuna kadar kalır. Kuruluşun tüm bölümlerinin faaliyetleri, kuruluşun daha fazla gelişmesi ve pazarda istikrarlı bir konuma ulaşması ve verimli ve karlı faaliyetlerin uygulanması için ortak, önceden belirlenmiş bir eylem planına bağlı kalacağı şekilde koordine edilmelidir. . 2. Stratejinin özü, kuruluşun iç ve dış çevresinden kaynaklanan engellere rağmen kuruluşun hedeflerine ulaşması için yeterince güçlü (ve potansiyel olarak esnek) bir konum oluşturmaktır. Bu müdahalelerin etkilerini ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için eylemler belirlenmelidir. 3. Herhangi bir büyük organizasyonda, birbiriyle ilişkili ve birbirini destekleyen stratejilerden oluşan bir hiyerarşi olmalıdır. Bu stratejilerin her biri aşağı yukarı eksiksiz olmalı ve belirlenmiş ademi merkeziyet düzeyine karşılık gelmelidir. Ancak, bu stratejilerin her biri üst düzey stratejilerle uyumlu hale getirilmelidir. İyi düşünülmüş her stratejinin, onu oluşturan tüm bileşenlerin sistematik bir incelemesini içermesi esastır. Bu, faaliyetlerin erken aşamalarında ilerlemeyi izlemek ve eksiklikleri zamanında düzeltmek ve ortadan kaldırmak için gereklidir. Stratejik planlama çeşitleri. 1. Aşağıdan yukarıya stratejik planlama şirket yönetimi stratejik fikirler ortaya koyar ve genel bir gelişme tahmini geliştirir ve planlama departmanı tek bir planlama belgeleri, hesaplama yöntemleri ve ekonomik gerekçeler oluşturur ve ayrıca yapısal birimlerin çalışmalarını koordine eder. Bu prosedür en çok büyük anonim şirketlerde kullanılır. 2. Yukarıdan aşağıya stratejik planlama planlama departmanı, atölyelere ve endüstrilere planların geliştirilmesi için ilk bilgileri bildirir ve en önemli göstergeler (satış hacmi, harcama limiti, kar) için görevler belirler. 38. STRATEJİK PLANLAMA Stratejik Planlama - bu, bir işletmenin stratejik yönetiminin temelidir, kuruluşun belirli dönemler için (çoğunlukla bir yıldan 10 yıla kadar) faaliyetleri için yönergelerin oluşturulmasıdır. 70-90'larda. XNUMX. yüzyıl birçok kuruluş, yönetimin ve çiftlik içi planlamanın ademi merkezileştirilmesi yolunu seçmiştir. Bilimsel ve teknik (yeni nesil ekipman ve temel teknolojilerin araştırılması, geliştirilmesi) ve mali politikanın (yatırımlar, krediler, hisse ihracı, önemli miktarlarda mülk ve menkul kıymetlerin alım satımı) planlanması, yönetimin sorumluluğunda kaldı. şirketler. Makro düzeyde stratejik planlama bir bütün olarak ülke veya geniş bir bölge olarak ekonomideki yapısal değişimleri ve temel oranları tahmin etmekle uğraşır. Mikro düzeyde stratejik planlama - bilimsel ve teknik üretim seviyesinin ve bir bütün olarak şirketin rekabet gücünün geliştirilmesi, yatırımların değerlendirilmesi, geri ödemeleri, karları ve dağıtımları ve ayrıca hammadde alımından belirli malların üretim sürecinin değerlendirilmesi bitmiş ürün ve hizmetlerin satışı. Planlamanın asıl amacı - önceden belirlenmiş zaman dilimlerinde şirketin çeşitli gelişim yönlerinin koordinasyonu. Bir planın uygulanması - organizasyonun etkili organizasyonu için bir araç. Plan, piyasa koşullarını yansıtacak şekilde ayarlanmalıdır. Departmanların performansı, planların yerine getirilmesi bir yana, yerine getirme yüzdesi ile değil, teslimat programlarının yerine getirilmesi, ürün kalitesi (100 ürün başına kusur sayısı), üretim kapasitesinin kullanımı, düzeyi ve dinamikleri ile değerlendirilir. üretim maliyetleri ve karları (parçalar, yarı mamuller, hizmetler vb. için şirket içi uzlaşma fiyatlarında). Stratejik planın bileşimi: 1) 6-15 yıllık uzun vadeli bir tahmin (pazarın yapısındaki ve taleplerindeki değişiklikler, ekipman ve teknoloji, üretim ve bunların sosyo-ekonomik sonuçları hakkında makul bir olasılıksal varsayım); 2) yıllara göre ayrılmış 3-5 yıllık kalkınma planı; 3) en önemli sorunları çözmek için hedeflenen programlar. Stratejik 5 yıllık planın yapısı. 1. Kuruluşun gelişme hedefleri. 2. Yatırımlar ve üretimin yenilenmesi. 3. Kaynakların kullanımını iyileştirmek için yönergeler. 4. Yönetimin iyileştirilmesi. 5. Kuruluşun rekabet gücünü artırma sorunları ve bunları çözmenin yolları. 6. Kaynakların şirketin yapısal birimleri ile kuruluşun stratejik projeleri arasında dağıtılması. 7. Şirketin perspektif işaretleri ve üretim verimliliği açısından yapısal birimleri için görevler. İşletmede stratejik planlamanın aşamaları. 1. Pazarlama araştırmasına ve rekabet gücünün değerlendirilmesine dayalı olarak kuruluşun gelişiminin tahmini. 2. Pazar konumlarının iyileştirilmesini engelleyen ana sorunların açıklanması, çözüm seçeneklerinin doğrulanması, belirli bir seçimin olası sonuçlarının değerlendirilmesi. 3. Kalkınma hedeflerini ve ilgili düzenleyici göstergeleri belirleyen uzun vadeli bir planın geliştirilmesi. 4. Stratejik yönetim alanları için programları hedefleyin. 39. STRATEJİNİN OLUMLU VE OLUMSUZ NOKTALARI Stratejinin temel özellikleri. 1. "Strateji, organizasyonu karakterize eder." Olumlu an: Strateji, organizasyonun doğasını ana hatlarıyla belirtir ve ayırt edici özelliklerini gösterir. Strateji, kuruluşun işi nasıl yürüttüğünü düşünmenizi sağlar. Olumsuz an: Bir kuruluşun stratejisi aracılığıyla karakterize edilmesi, sistemin kapsamını ve karmaşıklığını fark edilmeden bırakarak çok basit olabilir. 2. "Strateji yönü belirler." Olumlu an: stratejinin ana anlamı, organizasyonun dış ve iç ortamının mevcut koşullarında doğru gelişme rotasına yönlendirmektir. Olumsuz an: stratejik bir rota, durumu bir bütün olarak değerlendirerek ve özellikle önemli bazı noktaların ayrıntılı olarak ele alınmasıyla ilgili bazı özellikleri dikkate almayarak potansiyel tehlikeleri gizleyebilir. 3. "Strateji, kuruluşun çabalarını koordine eder." Olumlu an: strateji, kuruluşun faaliyetlerinin bir bütün olarak koordinasyonuna ve bireysel bölümlerinin faaliyetlerinin koordinasyonuna katkıda bulunur. Olumsuz an: Çabaların çok fazla koordinasyonu, organizasyonun yeni fırsatlarının göz ardı edilmesine yol açabilir. 4. "Strateji mantığı sağlar." Olumlu an: strateji, belirsizliğin ortadan kaldırılmasına katkıda bulunur ve organizasyonun yönetiminde düzen sağlar. Olumsuz an: herhangi bir strateji ve herhangi bir teori, organizasyonun yönetimindeki ana noktaları ayrıntılı olarak ele almadığı, ancak yalnızca organizasyonun eylemlerinin genel yönünü vurguladığı için gerçeği çarpıtan bir basitleştirmedir. Organizasyon için stratejinin rolü. Stratejinin benimsenmesiyle ana sorunlar ortadan kalkar ve asıl konuya karar veren insanlar ayrıntılara dikkat eder. Lider, önemli bilgiler elde etmek, kazanılan pozisyonları güçlendirmek için sözleşmeler müzakere etmek ve sonuçlandırmak için mevcut temas geliştirme olasılığını güçlendirmek için örgütün başkanı olarak kendisine sunulan tüm araçları kullanmalıdır. Organizasyonda strateji uygulamasının özellikleri. Dış ortamdaki sürekli değişim, pazar nişlerinde değişiklikler gerektirir, yeni fırsatların gelişmesine katkıda bulunur. Bu sayede benimsenen stratejide yapıcı ve etkili olan her şey, sonunda neredeyse tam tersine dönüşebilir. Stratejinin uygulanmasındaki destek, dış ortamdaki değişikliklere zamanında yanıt verme yeteneğini ifade eder. Herhangi bir değişiklik, bir kuruluş için çok maliyetlidir, özellikle de yalnızca eskimiş ekipmanı yükseltmek değil, aynı zamanda alışılagelmiş düşünme biçimindeki değişiklikler söz konusu olduğunda. Stratejinin entelektüel özellikleri, örgütün liderliğinin, görüşlerinin ve planlarının geçerliliğini yitirdiği gerçeğini fark etmesini sıklıkla zorlaştırır. Yukarıdakilerin tümü, işletmenin uzun vadeli seyrini uzun bir süre oluşturduğu için, stratejinin ve stratejik yönetimin kuruluş için hayati rolüne ikna eder. 40. STRATEJİK YÖNETİMİN KUSURLARI Stratejik yönetimin ana dezavantajları. 1. Stratejik yönetim, geleceğin doğru ve ayrıntılı bir resmini veremez. Stratejik yönetimde oluşturulan kuruluşun tahmin edilen geleceğinin tanımı, onun iç durumunun ve dış çevredeki konumunun ayrıntılı bir açıklaması değil, kuruluşun gelecekte olması gereken durum için bir dizi gereksinimdir. 2. Stratejik yönetim bir genel kurallar, prosedürler ve planlar sistemine indirgenemez. Belirli problemleri çözerken veya belirli durumlarda ne ve nasıl yapılacağını gösteren bir kavram yoktur. Stratejik Yönetim - bu, her yönetici tarafından kendi yöntemiyle anlaşılan belirli bir iş ve yönetim ideolojisidir. Stratejik planlamanın uygulanması ve stratejinin pratik olarak uygulanmasının yanı sıra problem analizi ve strateji seçimi için bir dizi kılavuz, kural ve mantık diyagramı vardır. Uygulamada stratejik yönetim - şudur: - çalışanların yüksek profesyonelliği ve yaratıcılığı; - organizasyonu stratejik hedeflere yönlendirmek için üst düzey yöneticilerin sezgi ve sanatının birleşimi; - tüm çalışanların kuruluşun görevlerinin yerine getirilmesine dahil edilmesi ve hedeflerine ulaşmak için en uygun yolların aranması. 3. Stratejik yönetim sürecinin organizasyonda işlemesi için büyük çaba ve zaman ve kaynak harcaması gerekir. Çevreyi analiz eden ve organizasyonu pazarlama ortamına, halkla ilişkilere vb. dahil eden hizmetlerin oluşturulmasının yanı sıra stratejik planlamanın tanıtılması ve yürütülmesi gerekir. 4. Stratejik tahminlerdeki hataların olumsuz sonuçları büyük ölçüde artıyor. Mümkün olan en kısa sürede tamamen yeni ürünlerin yaratılması, yatırımların yönünün çarpıcı bir şekilde değişmesi, yeni iş fırsatlarının aniden ortaya çıkması ve uzun yıllardır var olan fırsatların ortadan kalkması durumunda, yanlış bir tahminin bedeli ve buna bağlı olarak, çünkü stratejik seçimdeki hatalar kuruluşlar için genellikle ölümcüldür. Kuruluşun alternatif olmayan ve değiştirilemez bir gelişme yolu seçmesi durumunda da olabilir. 5. Stratejik yönetimi uygularken, çoğu zaman ana vurgu stratejik planlamaya yapılır. Ancak bu yeterli değildir, çünkü stratejik plan zorunlu olarak başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlamaz. Stratejik yönetimin merkezi bileşeni, stratejik planın uygulanmasıdır. Bu, bir strateji uygulamanıza, çalışanları motive etmek ve çalışma koşullarını organize etmek için sistemler üzerinde düşünmenize vb. izin veren bir organizasyon kültürünün oluşturulmasını içerir. Stratejik yönetimde, uygulama sürecinin planlama üzerinde aktif bir geri bildirimi vardır ve bu da yürütme aşamasının önemini daha da artırır. Bu bakımdan örgüt, çok iyi bir stratejik planlama alt sistemine sahip olsa bile stratejiyi uygulama becerisine sahip olmasa bile stratejik yönetime geçemeyecektir. 41. STRATEJİNİN UYGULANMASI Kuruluşun stratejisini geliştirdikten sonra ve stratejik planda sağlamlaştırılması (ve bazen bu aşamaya paralel olarak), şirketin stratejik hedeflerine ulaşmayı amaçlayan özel önlemlerin uygulanması başlar. Strateji uygulama sürecinin özelliği bir uygulama süreci olmadığı, ancak yalnızca stratejinin uygulanması ve şirketin hedeflerine ulaşılması için temel teşkil ettiği için. Bazen kuruluşların seçilen stratejiyi uygulayamadığı durumlar ortaya çıkar. Stratejiyi uygulamama nedenleri: - yanlış analiz ve buna bağlı olarak yanlış sonuçlar; - kuruluşun dış ortamında öngörülemeyen değişiklikler; - yönetim, stratejiyi uygulamak için kuruluşun mevcut kapasitesini kullanamıyorsa. Bu, özellikle insan potansiyelinin kullanımı için geçerlidir. Stratejinin uygulanması - bu, organizasyonda stratejik değişikliklerin uygulanması, organizasyonun hayattaki stratejiyi uygulamaya hazır olacağı bir konuma aktarılmasıdır. Stratejilerin etkili bir şekilde organize edilmiş uygulaması, stratejilerin kalitesinden daha önemlidir. Stratejik yönetim yöntemlerinden herhangi birinin ayrı ayrı kullanılması belirli faydalar sağlar, ancak yalnızca diğer stratejik yönetim araçlarıyla birlikte uygulanabilen her bir özel yöntemin tüm potansiyelinin kullanılmasına izin vermez. Bir veya iki yöntemin ayrı ayrı kullanılması yalnızca yerel bir etki yaratır ve çoğu zaman genel olarak stratejik yönetimde hayal kırıklığına neden olur. Örgütün modern koşullarda başarılı bir şekilde çalışması için, stratejik yönetimin unsurlarını birbirinden ayırmak değil, karmaşık bir şekilde kullanmak gerekir. Stratejileri uygulama sürecinde, her yönetim düzeyi kendisine verilen görevleri çözer ve kendisine verilen işlevleri yerine getirir. Stratejileri uygulama süreci, stratejik yönetimin bir bileşeni olarak düşünülmelidir. Stratejinin etkili bir şekilde uygulanması için, aşağıdaki temel yönetim işlevlerinin yerine getirilmesi gerekir: planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol. Seçilen stratejinin uygulanması aşağıdaki alanlarda şirketin yönetim sisteminin önemli ölçüde yeniden yapılandırılmasını gerektirebilir: - iş süreçleri (yönetim prosedürleri); - örgütsel yapılar (yetkilerin dağılımı); - yöneticilerin ve çalışanların düşünme ve davranış biçimi (talimatların resmi olarak uygulanmasından stratejik hedeflere ulaşılmasına yeniden yönlendirme). Stratejik yönetim sistemi oluşturulurken organizasyonda ilk başta olumsuz algılanabilecek değişiklikler yapılmalıdır. Stratejik davranışa geçiş, kuruluşun faaliyetlerinin içinde çalışan herkes tarafından yeniden düşünülmesini gerektirir. Sonuç olarak, şirketin yönetiminin ve çalışanlarının, organizasyonun etkili bir şekilde yönetilmesi ihtiyacına ilişkin farkındalık eksikliği ve organizasyonel değişiklikleri gerçekleştirmek için uygun önlemlerin alınmaması, organizasyonun yönetimini iyileştirmeye yönelik her türlü niyeti etkisiz hale getirebilir. 42. STRATEJİK VE OPERASYONEL YÖNETİMİN KARŞILAŞTIRILMASI Stratejik ve operasyonel yönetimin farklılık gösterdiği temel özellikler. 1. Çözülmesi gereken problemlerin doğası. Stratejik problemler çoğunlukla yapılandırılmamış problemlerdir. Operasyonel problemler yapılandırılmış olma eğilimindedir ve genellikle benzerleri vardır. 2. Risk derecesi. Stratejik kararlar alma riski, yanlış operasyonel kararlardan kaynaklanan olası kayıplara kıyasla çok daha yüksektir; bu, stratejinin uygulanmasının sonuçlarının mevcut değerlendirmesindeki zorlukla açıklanır; büyük hasar. 3. düzenlilik Bir stratejinin oluşturulması, devam eden ve düzensiz bir süreçtir. Stratejiyi iyileştirme ihtiyacı, esas olarak kriz durumlarında, yeni fikirlerde ve fırsatlarda ortaya çıkar. Operasyonel kararlar daha düzenli ve belirli koşullar altında alınmaktadır. Taktik kararlar verme süreci, çoğunlukla önceden belirlenmiş bir zaman çizelgesine sahip döngüsel bir süreçtir. 4. Belirsizlik. Bir stratejinin oluşturulması ve uygulanmasındaki belirsizlik seviyesi, operasyonel kararların onaylanmasından çok daha yüksektir. 5. Zaman aralığı. Stratejiler nispeten uzun bir süre için oluşturulur. Daha hızlı çözümler daha kısa zaman dilimlerini kapsar. 6. Alternatif çözümler. Stratejik kararlar alırken dikkate alınması gereken olası alternatiflerin sayısı, operasyonel yönetim sürecinde olduğundan çok daha fazladır. 7. geliştirme seviyesi. Strateji, şirket yönetiminin en üst seviyesinde, şirketlerin merkez ve ana ofislerinde oluşturulur. Operasyonel kararlar, şirket yönetiminin alt seviyelerinde geliştirilir. 8. Bilgi bileşeni. Bir strateji oluşturmak için büyük miktarda bilgi gerekir. Kuruluşun çevresi hakkında bilgi içeren çok sayıda farklı veriyi dikkate almak gerekir. Operasyonel kararlar için bilgiler, esas olarak şirketin dahili bilgileridir ve daha önce gerçekleşmiş olayları açıklar. 9. tabi olma. Stratejik kararlar, operasyonel kararlar almanın temelidir. Taktikler, benimsenen stratejiler çerçevesinde oluşturulur ve stratejik hedeflere ulaşmak için yürütülür. 10 Personelin karar verme sürecine katılımı. Operasyonel kararlar orta düzey yönetim personeli tarafından oluşturulur ve uygulanır. Stratejik kararlar şirketin üst yönetimi tarafından alınır. 11 detay. Strateji küresel olarak formüle edilmiştir ve operasyonel kararlardan çok daha az ayrıntılıdır. 12 Çözümlerin etkinliğinin değerlendirilmesi. Kabul edilen stratejilerin etkinliğini değerlendirmek, operasyonel kararların uygulanmasının sonuçlarını değerlendirmekten daha zordur. Genellikle stratejik kararların sonuçları ancak belirli bir süre sonra ortaya çıkar. Operasyonel kararların sonuçları çoğunlukla kararın verildiği ana yakındır ve bu nedenle öngörülebilirdir. 13 Karar vermede çıkarlar hakimdir. Stratejik kararlar, kurumsal çıkarlara tabidir. Operasyonel çözümler oluşturulurken öncelikle problemin fonksiyonel yönleri dikkate alınır. 43. STRATEJİK ALTERNATİFLER VE ÖZELLİKLERİ Herhangi bir organizasyon 4 ana ile karşı karşıyadır. stratejik alternatifler, bu alternatiflerin her birinin çok sayıda varyasyonu olmasına rağmen. 1. Sınırlı büyüme. Çoğu şirket tarafından takip edilen stratejik alternatif, sınırlı büyüme ile ilişkilidir. Sınırlı bir büyüme stratejisi için, ulaşılan konumdan hedefler belirlemek ve enflasyonu dikkate alacak şekilde değiştirmek yaygın bir uygulamadır. 2. Büyüme. Büyüme stratejisi, kısa ve uzun vadeli hedef ve göstergelerin her yıl önemli ölçüde bir önceki yılın göstergeleri seviyesinin üzerine çıkarılması suretiyle uygulanmaktadır. Büyüme stratejisi en sık tercih edilen ikinci alternatiftir. Hızla değişen teknolojiler ve yüksek düzeyde bilimsel ve teknolojik ilerleme ile dinamik olarak gelişen endüstrilerde kullanılır. Büyüme çeşitleri: iç ve dış. İç büyüme, ürün yelpazesini genişleterek sağlanabilir. Dış büyüme, ilgili sektörlerde dikey veya yatay büyüme şeklinde gerçekleşebilir. Büyüme, ilgisiz sektörlerdeki firmaların birleşmesine yol açabilir. Son yıllarda en popüler büyüme şekli şirket birleşmeleri olmuştur. 3. Kesinti. Yöneticilerin seçme olasılığının en düşük olduğu ve bazen son çare stratejisi olarak adlandırılan alternatif, azaltma stratejisidir. Stratejinin özelliği: Kabul edilen hedeflerin seviyesi, geçmişte elde edilenden daha düşük olarak belirlenir. Çok sayıda şirket için küçülme, operasyonları düzene sokmanın ve yeniden odaklamanın en iyi yolu anlamına gelebilir. Stratejik seçimi etkileyen faktörler: zaman faktörüdür. İyi bir fikrin yanlış zamanda uygulanması beklenen sonuçları vermeyeceği için organizasyonun başarısına veya başarısızlığına katkıda bulunabilir; - risk. Kuruluşta kabul edilebilir bir risk düzeyi oluşturmak ve bu kabul edilebilir norma sıkı sıkıya bağlı kalmak ve sapmalarını izlemek gerekir; - sahibine tepki. Belirli bir stratejik alternatifi seçerken şirket sahibinin işe alınan yönetimin kararlarını etkilediği durumlar vardır; - Şirketin geçmişte kullandığı stratejilerin değerlendirilmesi. Çok sık olarak, şirket yönetiminin geçmişte kuruluş tarafından seçilen stratejilerden bilinçli veya bilinçsiz olarak etkilendiği durumlar vardır. Azaltma alternatifleri. 1. Tasfiye. 2. Fazlalığı kesmek. 3. Redüksiyon ve yeniden yönlendirme. Azaltma, esas olarak ekonomik bir gerileme durumunda şirketin performansı sürekli olarak kötüleştiğinde kullanılır. 4. Kombinasyon. Tüm alternatifleri birleştirme stratejileri, çoğunlukla çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren büyük firmalar tarafından kullanılır. Kombinasyon stratejisi, üç stratejiden herhangi birinin birleşimidir: sınırlı büyüme, büyüme ve daralma. Strateji seçimi: Etkili strateji seçimi için liderin organizasyonun geleceği hakkında bir vizyonu olması gerekir. Karar dikkatlice tartılmalı ve tüm avantaj ve dezavantajlar değerlendirilmelidir. 44. ORGANİZASYONUN MİSYONU Misyon - bu örgüt ile diğerleri arasındaki farkı, sosyal rolünü ifade eden örgütün varlığının anlamı budur. Kuruluşun misyonunu oluşturan temel unsurlar. 1. Kuruluşun çalışmayı planladığı tüm faaliyet alanlarının tanımı. 2. Kuruluşun belirlediği stratejik hedefler, kuruluşun gelecekte ulaşmak istediği temel göstergelerin tanımı. 3. Personelin yetkinliği ve rekabet avantajları. Misyon, kurumsal değerlerin özünü oluşturur. Bu değerler özel bilgi ve becerileri içerir. 4. Etki alanı. Misyon, organizasyonun gelişimine katkıda bulunan işbirliği yapılan birey ve organizasyon gruplarını tanımlar. 5. Kuruluşun ana faaliyetleri. 6. Kuruluşun gelecekte elde etmeyi planladığı temel rekabet avantajları. İlk etapta giderilmesi planlanan ana eksikliklerin belirlenmesi de gereklidir. Kuruluşun misyonunun katkıda bulunduğu görevler. 1. Kuruluşun ne için olduğunu ifade edin. 2. Kuruluşun aynı pazarda faaliyet gösteren diğer kuruluşlardan nasıl farklılaştığını belirleyin. 3. Organizasyonda gerçekleştirilen eylemleri değerlendirme kriterini belirleyin. 4. Kuruluşla ilişkili tüm kişilerin çıkarlarını koordine edin. 5. Olumlu bir kurumsal atmosferin yaratılmasına katkıda bulunun. Bir misyon oluşturmak, belirli bir organizasyonun ne için var olduğunu belirlemenizi sağlar. Kural olarak misyon, kuruluşun tüm yaşam döngüsü boyunca aynı kalır. Misyon Bildirimi Formu: misyon, hem tek bir cümle şeklinde hem de kuruluşun üst yönetimi tarafından bir politika beyanı şeklinde formüle edilebilir. Misyon, şirketin hissedarlara yıllık raporuna dahil edilmek üzere temsili bir belge ve şirket içi bir kuruluş belgesi olarak kullanılabilir. özelliği: misyonu formüle etmenin temel koşulu, şirket personeli tarafından anlaşılması ve kabul edilmesidir. Bu bağlamda, şirket çalışanlarının misyon geliştirme sürecine dahil edilmesi arzu edilir. Bir görev oluştururken dikkate alınması gereken faktörler: - kuruluşun dış ve iç ortamının durumu; - kuruluşun tarihi; - kuruluşun amaçlarına ulaşmak için kullandığı kaynaklar; - mevcut aktivite tarzı; - kuruluşun ayırt edici özellikleri. Ön görev bildirimi Bir kuruluşun ne yaptığı veya ne yapmak istediği hakkında tek bir cümleyle ifade edilen bir fikir. Çoğu zaman, kuruluşun misyonunu formüle etmenin imkansız olduğu durumlar vardır. Bu, işletmenin dengeli olmadığını, kuruluş içinde ortak hedefleri olmadığını, çeşitli grupların çıkarlarının birbirine bağlı olmadığını, kuruluşun gelişme için öncelikli alanlar belirlemediğini göstermektedir. Bu duruma en sık, şirketin farklı yönlerde çalışan ve açıkça tanımlanmış amaç ve hedeflere sahip olmayan birkaç bölümü ve ayrıca kuruluş personelinin çalışmalarındaki tutarsızlık varsa rastlanır. 45. ORGANİZASYONUN İÇ ORTAMI İç ortam - şirketin konumunu ve beklentilerini etkileyen kuruluşun ve iç konularının (öğelerinin güçlü ve zayıf yönleri ve aralarındaki bağlantılar) bir dizi özelliği. İç ortamın bileşenleri: örgütün görevleri ve yapısı, misyonu, stratejisi, hedefleri, işlevlerin dağılımı, kaynakları, entelektüel sermayesi, yönetim biçimi, değerleri, örgütün kültürü. İç ortamın analizi beş ana unsur da dahil olmak üzere stratejik güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için tasarlanmış bir organizasyonun metodolojik bir değerlendirmesidir. 1. Pazarlama. Pazarlama faaliyetleri ele alınırken aşağıdaki ana noktalara dikkat edilmelidir: - pazar demografik istatistikleri; - kuruluşun işgal ettiği pazar payı; - ürün yelpazesinin çeşitliliği ve kalitesi; - etkili ürün satışı; - pazar araştırması ve geliştirme; - organizasyonun rekabet gücü; - satış öncesi ve satış sonrası müşteri hizmetleri; - malların reklamı ve tanıtımı. 2. Finans / Muhasebe. Mali durumun analizi, şirketin mali denetimini içerir, kuruluşun mali kontrolünü uygulama sürecini dikkate alır. Kurumun kendi kaynaklarını mı yoksa ödünç para mı kullandığına, bilanço kârının ne kadar olduğuna, çalışanların ücretlerinde gecikme olup olmadığına dikkat edilmelidir. Finansal durumun ayrıntılı bir analizi, organizasyondaki mevcut ve potansiyel iç zayıflıkların yanı sıra organizasyonun rakip firmalarla karşılaştırıldığında konumunu belirlemeye yardımcı olur. 3. Operasyonlar. Şirketin pazarda istikrarlı işleyişi için gerekli bir bileşen, şirkette gerçekleşen operasyonların yönetiminin sürekli bir analizidir. Bu sürecin teknolojik ve organizasyonel özelliklerini dikkate almak gerekir. 4. İnsan kaynakları. Kuruluşun personeli, iç ortamın önemli bileşenlerinden biridir. Analiz ederken, hem yönetimin hem de sıradan çalışanların yeterlilik düzeyini ve mesleki niteliklerini ve ayrıca organizasyonda mevcut olan liderlik tarzını dikkate almak gerekir. Ayrıca, kuruluş personelinin faaliyetlerinin değerlendirilmesinin yanı sıra yönetime ve karar alma süreçlerine katılımlarının da dikkate alınması gerekir. Daha sonra zayıf yönler belirlenmeli ve uygun düzeltici önlemler alınmalıdır. 5. Şirketin kültürü ve imajı. Bir örgütün kültürü, örgütteki gelenekleri, adetleri, beklentileri ve içinde hüküm süren atmosferi içerir. Şirketin hem kurum içinde hem de kurum dışında imajı, çalışanlar, müşteriler ve genel olarak kamuoyunun yardımıyla oluşturduğu izlenimdir. Bu izlenim, müşterileri olumlu imaja sahip şirketlerden ürün satın almaya teşvik eder. Çalışanların görevi de bu imajı sürekli sürdürmektir. Bunu yapmak için, şirket yönetimi, çalışanlara şirket faaliyetlerinin misyonunu ve hedeflerini aktarmalı ve bunların önemini ve önemini açıklamalı ve ayrıca çalışanlara verilen görevleri yerine getirmek için bir dizi eylem belirlemelidir. 46. KURULUŞUN DIŞ ORTAMI herhangi bir organizasyon dış ortamda bulunur ve çalışır, organizasyonun kaynak kaynağıdır. Buna karşılık, kuruluşun kendisi de faaliyetlerinin sonuçlarını dış çevreye yönlendirir. Örgüt ve dış çevre sürekli bir ilişki ve etkileşim içindedir. Dış faktörler, kuruluşlar içindeki tüm unsurları ve süreçleri etkiler. İki gruba ayrılabilirler: genel dış çevre faktörleri (makro çevre faktörleri) ve kuruluşların doğrudan (iş) ortamı faktörleri. Kuruluşun bulunduğu ortamın koşullarını oluşturan makro-çevresel faktörler: 1) ekonomik, ülke ekonomisinin durumunu karakterize eden (GSYİH değeri, enflasyon oranları, işsizlik, doğal kaynaklar, iklim, işgücünün eğitim düzeyi, ücretlerin değeri); 2) yasal, yasal normları ve ilişkilerin çerçevesini ve bunların pratik uygulamalarını oluşturan bir dizi yasa ve diğer düzenlemeler (eylemlerin ve diğer konularla ilişkilerin izin verilen sınırlarını belirlemenize olanak tanır); 3) politik, toplumun gelişme yönünün ve yöntemlerinin belirlenmesi (baskın siyasi ideoloji, hükümetin istikrarı, muhalefetin gücü); 4) sosyal fenomenler ve süreçler (insanların işe karşı tutumu ve yaşam kalitesi, değerler, gelenekler ve ulusal özellikler, toplumun demografik yapısı, eğitim düzeyi); 5) teknolojik, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin gelişmesiyle belirlenir (bilimsel ve teknik gelişmeler, yenilikler, üretimin modernizasyonu). Bireysel faktörlerin farklı organizasyonlar üzerindeki etki derecesi eşdeğer değildir (kuruluşların büyüklüğü, coğrafi konum, endüstri bağlantısı nedeniyle), bu nedenle faktörleri organizasyon üzerindeki etki derecelerine göre sıralamak ve uygun izleme yapmak gerekir. onlardan. Kuruluşun yakın çevresindeki faktörler: 1) alıcılar. Alıcıların incelenmesi, kuruluşun hangi ürünün hangi hacimde en çok talep göreceğini, alıcı çemberinin ne kadar geniş olduğunu ve ürünlerin üretimini ve pazarlamasını, ürünlerin rekabet gücünü genişletmenin mümkün olup olmadığını bulmasına olanak tanır; 2) tedarikçiler. Tedarikçilerin faaliyetlerini ve potansiyellerini incelemek, kuruluşun çalışmalarının verimliliğini sağlamasına, vicdansız tedarikçilere bağımlılık olasılığını azaltmasına, gerekli maliyet ve ürün kalitesini sağlamasına olanak tanır; 3) rakipler. Onlarla birlikte organizasyon kaynaklar, pazarlar için savaşıyor. Hem sektör içi rakiplerin hem de ikame ürün üreten rakiplerin başarısını dikkate almak önemlidir. Bir kuruluş, uzmanlaşmayı derinleştirerek, maliyetleri düşürerek, ürün ve üretim özelliklerini kullanarak vb. kendi rekabet gücünün büyümesini sağlayabilir; 4) işgücü piyasası kuruluşa gerekli uzmanlık ve nitelik, eğitim düzeyi vb. personel sağlar. Çevresel faktörler, karmaşıklık ve dinamizm ile karakterize edilir. Dış çevrenin karmaşıklığı, organizasyonun işleyişini etkileyen kaç faktör ve bu faktörlerin birbirine ne kadar benzediği ile belirlenir. Dış çevrenin dinamizmi, organizasyonun işleyişini etkileyen faktörlerin ne kadar hızlı değiştiği ile karakterize edilir. 47. YÖNETİM KARARI VE ÖZELLİKLERİ Yönetim kararı Örgütün mevcut ve gelecekteki arzulanan durumu arasında köprü kuran bir hareket tarzının mevcut seçenekler ve alternatifler arasında bilinçli bir seçimdir. Bu, bir tür yönetim çalışmasıdır, yönetim görevlerinin uygulanmasını sağlayan birbiriyle ilişkili, amaçlı ve mantıksal olarak tutarlı bir dizi yönetim eylemidir. Yönetimsel kararlar almak organizasyon şu şekilde karakterize edilir: - bir kişi tarafından gerçekleştirilen bilinçli ve amaçlı faaliyet; - gerçeklere ve değer yönelimlerine dayalı davranış; - kuruluşun üyeleri arasındaki etkileşim süreci; - örgütsel ortamın sosyal ve politik durumu çerçevesinde alternatiflerin seçimi; - genel yönetim sürecinin bir parçası; - bir yöneticinin günlük çalışmasının kaçınılmaz bir parçası; - diğer tüm yönetim fonksiyonlarının performansı için gereklidir. Herhangi bir karar verirken üç nokta vardır: sezgi, muhakeme ve akılcılık. örgütsel karar liderin pozisyonun sorumluluklarını yerine getirmek için yapması gereken bir seçimdir. Örgütsel bir kararın amacı, örgüt için belirlenen görevlere doğru hareketi sağlamaktır. Örgütsel kararlar iki gruba ayrılabilir: programlanmış ve programlanmamış. В programlanmış çözüm olası alternatiflerin sayısı sınırlıdır, kuruluş tarafından verilen yönergeler dahilinde seçim yapılmalıdır. programlanmamış kararlar - bunlar bir dereceye kadar yeni durumlar gerektiren kararlardır; dahili olarak yapılandırılmamıştır veya bilinmeyen faktörlerle ilişkilendirilmiştir. Sezgisel Çözümler sadece doğru olduğu hissine dayanarak yapılan bir seçimdir. Kural olarak, deneyimin kazanılmasıyla birlikte sezgi şiddetlenir. Yargıya dayalı kararlar birçok yönden sezgisel kararlara benzer, ancak bunlar yalnızca sezgiye değil, aynı zamanda bilgi ve birikmiş deneyime de dayanır. Akılcı Kararlar piyasa ilişkilerinin işleyişine ilişkin ekonomik yasaların, organizasyon yasalarının incelenmesine dayanarak; yönetim kararlarının analizinde, tahmininde ve ekonomik gerekçelendirilmesinde bilimsel yaklaşımların uygulanması üzerine. Kararlar insanlar tarafından alındığından, karakterleri yöneticinin kişiliğini yansıtır. Bu bağlamda dengeli, dürtüsel, atıl, riskli ve temkinli kararlar ayırt edilir. Yazarlar dürtüsel kararlar çok çeşitli fikirleri sınırsız miktarda kolayca üretirler, ancak bunları uygun şekilde doğrulayamaz, değerlendiremez ve geliştiremezler. inert çözümler dikkatli bir araştırmanın sonucudur. Onlarda, kontrol ve iyileştirme faaliyetleri, fikir üretmenin önüne geçer, bu nedenle orijinal değildirler. riskli kararlar yazarlarının hipotezlerinin kapsamlı bir şekilde doğrulanmasına ihtiyaç duymaması nedeniyle dürtüsel olanlardan farklıdır. Dikkatli Kararlar yöneticinin tüm seçenekleri değerlendirmesinin eksiksizliği, işe aşırı eleştirel bir yaklaşımla karakterize edilir. 48. YÖNETİM KARARLARININ SİSTEMATİZASYONU Yönetim kararlarının sistemleştirilmesinin belirleyici anı kararın verildiği koşullardır, bu bağlamda, tüm kararlar ayrılır: - alınan kararlar kesinlik koşulları altında yönetici, alternatiflerin her birinin sonuçlarına güvendiğinde; - alınan kararlar riskli bir ortamda (belirsizlik), burada yönetici her alternatif için başarı olasılığını belirleyebilir. Faaliyet alanına bağlı olarak: - ekonomik kararlar neyin, hangi miktarlarda üretileceği, üretim maliyetlerinin hangi düzeyde optimal olacağı, üretimin yatırımcıya ve bir bütün olarak topluma ne gibi faydalar sağlayacağı sorularının yanıtlanması; - örgütsel şu soruları yanıtlayın: üretimin coğrafi olarak nereye yerleştirileceği, bunun için hangi tesislere ihtiyaç duyulacağı, personel ihtiyacının ne olacağı; - teknik bir üretim teknolojisi, üretim birimlerinin teknik ekipmanı ve bunların iyileştirilmesini seçme sorununu çözmek; - iletişimsel kuruluşun dış çevre unsurları ile ilişkilerini kurmak, sürdürmek ve geliştirmek için önlemleri içerir. Geçerlilik süresine göre Kararın sonuçları uzun vadeli, orta vadeli ve kısa vadelidir. Üzerindeki etkiye dayanarak gelişme umutları ayırt edin: operasyonel, taktiksel ve stratejik yönetim kararları. Kabul sıklığına göre bir defalık (rastgele) ve yinelenenler ayırt edilir. Kapsam genişliğine göre - Genel (tüm çalışanları ilgilendiren) ve oldukça uzmanlaşmış yönetim kararları. fonksiyona göre organize etme, koordine etme, düzenleme, etkinleştirme ve kontrol etme. Hazırlanma şekline göre bireysel, grup ve toplu kararlar ayırt edilir. Bireysel kararlar alırken, organizasyondaki kararların çoğu en üst yönetim seviyesinde alınır. Grup ve kollektif bir yaklaşımla, yönetim kararları çalışanlarla birlikte alınır ve yönetim kademelerine devredilir. Zorluk seviyesine göre: basit ve karmaşık çözümler. Düzenlemenin ciddiyetine göre: - astların eylem planını yalnızca yaklaşık olarak gösteren ve onlara uygulamaları için teknik ve yöntemleri seçmeleri için geniş bir kapsam sağlayan kontur; - yapılandırılmış olanlar, astların eylemlerinin katı bir şekilde düzenlenmesi anlamına gelir ve inisiyatif yalnızca ikincil sorunları çözerken kendini gösterebilir; - algoritmik, astların faaliyetlerini son derece katı bir şekilde düzenler ve inisiyatifi pratik olarak dışlar. Yönetim kararları doğrultusunda nesneler, harici ve dahili çözümlere ayrılırlar. Ancak, yönetim kararı dış çevre faktörlerini değiştiremez. Bir dış yönetim kararı, kuruluşun misyonunu yerine getirmek veya kuruluşun hedeflerine ulaşmak için kuruluşun dış dünya ile bağlantılarını düzeltmek için tasarlanmıştır. Benzersizlik derecesine göre Tüm yönetim kararları rutin (yaratıcı olmayan) ve benzersiz (yaratıcı) kararlar olarak ikiye ayrılır. Biçimlendirme ve sunum yöntemine göre yönetim kararları bir metin belgesi, grafik veya matematiksel model şeklinde olabilir. Geliştirilen yönetim kararları uygulayıcılara ve paydaşlara iletilir iletim yoluyla sözlü, yazılı ve elektronik yönetim kararları. 49. YÖNETİMİN KARAR VERMESİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER Yönetsel kararlar almak için aşağıdaki faktör gruplarından etkilenir. 1. Kategori sorun çözülüyor: - standart konular, çözümü belirli standartlara sıkı sıkıya bağlı kalmayı gerektirir. Ana rol, beceri ve yetenekler tarafından oynanmalıdır; - tipik problemler önceden belirlenmiş bir dizi özel kural temelinde çözülürler, çözme sırasında belirli, genellikle mevcut kümeden başarılı olmanıza izin veren tek kural kümesini seçmek gerekir; - buluşsal problemler çözerken ya bir yerde bulmanız ya da sonraki kullanımlarıyla bunları kendiniz çözmek için kuralları formüle etmeniz gerekir. 2. Kullanım Şartları: - yarı kararlı, veya elverişli koşullar - uzmanın önünde öngörülemeyen durumlar ortaya çıkmaz, normal sakin bir ortamda kalır; - aşırı, yani bir uzmanın tüm niteliklerini göstermesinin istendiği ve mesleki uygunluğunu yargılamak için kullanılacağı koşullar; - kriz koşullar, yani normal performans göstergelerinin bozulmasına yol açan veya yol açabilecek (kazalara, felaketlere ve benzeri olaylara yol açan) öngörülemeyen durumlar ortaya çıktığında. 3. Başlangıç bilgilerinin yeterliliği: - başlangıç bilgileri yetersiz ise, istenilen amaca ulaşacak başlangıç bilgilerinin bulunması veya sentezlenmesi gerekir; - yeterli miktarda başlangıç bilgisi; - aşırı miktarda ilk bilgi ile, bir uzman yalnızca gerekli bilgileri tanımlayabilmeli ve yalnızca bunları kullanabilmelidir. 4. İlk bilgilerin güvenilirliği: - açıkça güvenilmez, güvenilmezliğini belirlemek zor olmayan görevin koşullarına karşılık gelmemek; - sözde güvenilir, sorunun koşullarına karşılık gelen, ancak orijinal sorunun doğru çözümünün elde edilmesine izin vermeyen bilgileri içeren; - tamamen güvenilir problemin koşullarına karşılık gelen ve orijinal problemin doğru çözümünün elde edilmesini sağlayan. 5. Sorunun ölçeği: - küresel problemler - tüm bölgelerin hayati aktivitesi, tüm gezegen bir bütün olarak onların çözümüne bağlıdır; - yerel problemler - küçük bir grup insanın yaşam aktivitesi, bireysel bir kişi onların kararına bağlıdır; - mikro-yerel sorunlar - Bir bireyin özel eylemi, kararına bağlıdır. 6. Teknik ekipman: - sorunu çözmek için gerekli teknik araçlar olmadığında yoktur; - sürdürülebilir ve yüksek kaliteli karar verme için yetersiz hacimde mevcut; - bolca mevcuttur. Evrensel faktörler, hedefe, ortaya çıkan sorunlara, çözüm koşullarına bağlı olarak başkaları tarafından desteklenebilir. Bunlar şunları içerir: - sorunun sonuçları (sermaye yoğunluğu, verimlilik, bir şey üzerindeki etki); - kuruluş üzerindeki etki (kararın sonuçları); - sorunun aciliyeti ve zaman kısıtlamaları; - yöneticinin yeteneklerini ve zamanını kullanma derecesi; - soruna dikkat (katılımcıların motivasyonu ve yeteneği); - sorunu dışarıdan çözmeye yönelik desteğin derecesi; - problemin yaşam döngüsü (sorun kendi kendine veya diğer problemlerin çözümü sırasında çözülebilir mi). 50. YÖNETİM KARARLARININ TEMEL ÖZELLİKLERİ Yönetim kararlarının kalitesi altında başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlayan bir dizi karar parametresi olarak anlaşılmaktadır. Yönetim kararlarının özelliklerinin bir parçası olarak, aşağıdakiler ayırt edilir: 1) geçerlilik bir çözümün geliştirilmesiyle ilgili faktörlerin ve koşulların bütününü dikkate alma ihtiyacı olarak. Bu, zaman, kaynaklar ve hedefler açısından kapsamlı dengesidir: yanlış hedefler seçilirse, hata hızla ortaya çıkar ve ayarlamalar yapmak kolaydır. Uygulayıcılar, kararın haklı olduğuna ikna edilmelidir; 2) zamanlılık ortaya çıkan çelişkinin üstesinden gelme, ortadan kaldırma, hafifletme ihtiyacı olarak. Kararın güncelliği, alındığı aşamaya göre belirlenir: en başta, çatışma yeni ortaya çıktığında ve büyük masraflar olmadan ortadan kaldırılabilirken; olgunlaştığı ve keskin, açık biçimler kazandığı ve büyük kayıpların ve maliyetlerin zaten kaçınılmaz olduğu bir zamanda veya hiçbir şeyin değiştirilemeyeceği ve geriye sadece kayıpları hesaplayıp "makasçıları" cezalandırmanın kaldığı bir aşamada; 3) ekonomik çözüm - bunlar, en düşük maliyetle yüksek nihai sonuçlar, stratejik yönler, itici güçler ve zamanlama seçiminde gelişmiş bir yönetim konseptinin somutlaştırılmasıdır; 4) yeterlik, yani karar verme, kuruluş tarafından belirlenen hedefe ulaşılmasını tam olarak sağlamalıdır; 5) fizibilite, yani, karar gerçekçi bir şekilde uygulanabilir olmalıdır ve gerçekçi olmayan soyut kararlar verilemez. Alınan karar, onu uygulayan ekibin gücüne ve imkanlarına uygun olmalıdır. Ek parametreler-gereksinimler aşağıdakiler olabilir: tutarlılık, özgüllük, uygunluk vb. Yönetsel kararların bu özellikleri, aşağıdaki soruları nesnel olarak yanıtlamayı mümkün kılar: - ne yapmalı (tüketicilerin hangi yeni ihtiyaçlarının karşılanması gerekiyor veya eski ihtiyaçların karşılanması için hangi niteliksel düzeyde gerekli)? - nasıl yapılır (hangi teknoloji)? - hangi üretim maliyetleri ile yapılacak? - hangi miktarda ve hangi zaman diliminde? - nerede (konum, üretim tesisi, personel)? - kime ve hangi fiyata teslim edilecek? - yatırımcıya ve bir bütün olarak topluma ne verecek? Objektif ekonomik koşullar Yüksek kaliteli yönetim kararlarının geliştirilmesi aşağıdaki gibidir: - liderin, yöneticinin yönetim nesnesinin geliştirilmesindeki nesnel eğilimlerin bilgisi ve bunları kuruluşun yararına kullanma becerisi; - ülke, bölge, şehir ekonomisinin gelişiminin genel hedeflerinde yönlendirme ve buna dayanarak kuruluşlarının özel görevlerinin tanımı; - değişen bir duruma ve piyasa tarafından ortaya konan yeni görevlere, devletin, bölgenin ekonomi politikasına vb. zamanında yanıt verme yeteneği. kalite seviyesine Yönetim kararları iki faktör grubundan etkilenir: - durumsal faktörler, sorunun farkındalığı ile ilişkili: bir karar vermeden önce hareket ederler ve bir sorunu formüle etme, sonuçları tahmin etme becerisinden oluşurlar; - davranışsal faktörler: başkanın yönetim tarzı, siyasi ve sosyo-ekonomik çevre, sosyal ve yasal normlar, güdüler ve ilgi alanları, nitelikleri ve kişisel özellikleri. Kararların etkinliğinin sağlanmasında, alınan kararların uygulayıcıya getirilmesi yöntemlerinin özel bir rolü vardır. 51. YÖNETİM KARAR METODOLOJİSİ Karar verme süreci yönetim faaliyetinin merkezi noktalarından biridir. Rasyonel problem çözme, liderler genel kabul görmüş çalışma yöntemlerini takip ettiklerinde mümkündür. İçerirler bilimsel yöntem, bilgileri gözlemleyerek, toplayarak ve analiz ederek, sorunun kendisi hakkında bir hipotez formüle edilmesi ve çözümüne yaklaşması gerçeğinden oluşur. Bilimsel yöntem sistemik bir yönelim verir, yani belirli bir sorunun dış çevre ve kuruluşun kendisinin iç değişkenleri ile ilişkisini ortaya koyar, bu da sorunun nedenlerini belirlemeyi ve temelini bulmayı mümkün kılar ve ayrıca kullanır. matematiksel modelleme. Uygulamada, uygulanır yönetsel kararların geliştirilmesi ve benimsenmesine yönelik birçok bilimsel yaklaşım: - sistematik yaklaşım nesnelerin bir dış çevre ve bir iç yapıdan oluşan bir sistem olarak incelenmesini içerir. Örgütsel ve ekonomik sistem, yönetim nesnesinin birliği ve dış çevre ile ilişkileri olarak kabul edilir; - mantıksal yaklaşım diyalektik (nesnellik, kapsamlılık ve tarihselcilik) ve biçimsel (özdeşlik, çelişkisizlik, yeterli gerekçelendirme, üçüncünün dışlanması) mantık ilkeleri temelinde herhangi bir çalışmanın icrasına; - üreme-evrimsel yaklaşım ihtiyaçları daha düşük maliyetle karşılamak için tesisin üretiminin sürekli olarak yeniden başlatılmasına odaklanılmıştır. Her yeni model, yerini aldığı modelden daha iyi olmalıdır; - yenilikçi yaklaşım inovasyonun etkinleştirilmesine dayalı olarak geliştirmeye odaklanmış; - Karmaşık bir yaklaşım yönetimin teknik, çevresel, ekonomik, organizasyonel, psikolojik ve diğer yönlerinin birbiriyle bağlantılı olarak eşzamanlı gelişimini sağlar; - entegrasyon yaklaşımı alt sistemler arasındaki, kontrol nesnesinin yaşam döngüsünün aşamaları arasındaki, kontrol seviyeleri arasındaki, kontrol konuları arasındaki ilişkileri yatay olarak incelemeyi ve güçlendirmeyi amaçlamaktadır; - standardizasyon yaklaşımı yönetim amacıyla herhangi bir sistem için ortak standart normlar, kurallar ve özelliklerin oluşturulmasından oluşur; - Pazarlama yaklaşımı herhangi bir sorunu çözmede kontrol alt sisteminin tüketiciye yönlendirilmesini sağlar; - Işlevsel yaklaşım ihtiyacın, tüketicileri memnun etmek için yerine getirilmesi gereken işlevlerin bir sonucu olarak görülmesi; - yapısal yaklaşım - bu, rasyonel bir oran oluşturmak ve karar vermenin geçerliliğini artırmak için önemin, faktörler arasındaki önceliklerin, yöntemlerin, ilkelerin bir bütün olarak belirlenmesidir; - durumsal yaklaşım çeşitli parametrelerin ve kontrol yöntemlerinin uygunluğunun, belirli bir yerdeki ve belirli bir zamandaki belirli durum tarafından belirlendiği gerçeğine odaklanır; - normatif yaklaşım yönetim sisteminin tüm alt sistemleri için yönetim standartlarını oluşturmaktır; - optimizasyon yaklaşımı yöneylem araştırması, mühendislik hesaplamaları, istatistiksel yöntemler, uzman değerlendirmeleri vb. yöntemleri kullanarak nitel değerlendirmeden nicel değerlendirmeye geçişi içerir; - davranışsal yaklaşım çalışanın organizasyonu yönetmek için kendi fırsatlarını yaratmasına yardımcı olmaktır; - iş yaklaşımı en karmaşık ve karmaşık olanıdır, çünkü herkesin bu yaklaşım, bireysel yetiştirme ve eğitim konusunda kendi anlayışı vardır. 52. OPTİMİZASYON YÖNTEMLERİ VE ÇÖZÜMLERİN MODELLENMESİ Yönetim kararlarının optimizasyonu bütünün öğelere ayrıştırılması ve aralarındaki ilişkilerin kurulması olan analiz temelinde gerçekleştirilir. Yönetim kararlarını optimize etme yöntemleri: - karşılaştırma yöntemi kuruluşun çalışmalarını değerlendirmenize, planlanan göstergelerden sapmaları belirlemenize, nedenlerini belirlemenize ve rezervleri belirlemenize olanak tanır. Karşılaştırma, karşılaştırılan göstergelerin karşılaştırılabilirliğinin sağlanmasını gerektirir; - faktor analizi - işlevi iyileştirmek için organizasyonel ve teknik önlemlerin bir planını geliştirmek üzere faktörleri sıralamak amacıyla bir işlev veya etkili bir özellik üzerindeki faktörlerin etkisinin gücünü belirleme prosedürü; - dizin yöntemi münferit unsurları ölçülemez olan ve genelleştirici göstergenin sapma faktörlerine göre ayrıştırılmasına izin veren karmaşık olayların çalışmasında kullanılır, faktörlerin sayısı ikiye eşit olmalıdır ve analiz edilen gösterge şu şekilde sunulur: ürün; - denge yöntemi karşılıklı etkilerini netleştirmek ve ölçmek, üretim verimliliğini artırmak için rezervleri hesaplamak için birbiriyle ilişkili ekonomik faaliyet göstergelerinin karşılaştırılmasını içerir; - zincir ikame yöntemi faktör faktörlerinin temel değerlerini art arda gerçek değerlerle değiştirerek genelleştirici göstergenin bir dizi düzeltilmiş değerinin elde edilmesinden oluşur; - eleme yöntemi bir faktörün üretim ve ekonomik faaliyetin genel göstergeleri üzerindeki etkisini göstermenizi sağlar, diğer faktörlerin etkisini hariç tutar; - fonksiyonel maliyet analizi - bu, nesnenin kullanım ömrü boyunca toplam maliyetlerin birim başına yararlı etkisini artırmak için nesnenin amacına göre uygulanan sistematik bir araştırma yöntemidir; - ekonomik ve matematiksel yöntemler mevcut veya planlanan ekonomik koşullarda ekonomik kararları belirleyen en iyi seçenekleri seçmek için kullanılır. Ekonomik ve matematiksel modelleme, ekonomik olguların matematiksel modellerle ifade edilmesi sürecidir. Ekonomik model, karakteristik özelliklerinin bir yansıması olan bilimsel soyutlama kullanılarak ekonomik bir olgunun veya sürecin şematik bir temsilidir. Matematiksel modeller, herhangi bir aktivitenin optimizasyon problemlerini çözmek için ana araçtır. Olguların ve süreçlerin matematiksel modellemesi, incelenen nesne hakkında net bir fikir edinmeyi mümkün kılar. Karar Modelleri: - rasyonel bir model, kuruluşa maksimum fayda sağlayacak böyle bir alternatifin seçimini içerir; - sınırlı rasyonellik modeli, yöneticinin rasyonel olma arzusunun biliş, alışkanlıklar ve önyargılara (kişisel sınırlama) ve organizasyonun hedeflerine (örgütsel sınırlama) bağlı olduğunu varsayar; - Politik model genellikle örgüt üyelerinin kişisel çıkarlarını en başta maksimize etme arzusunu yansıtır. Modelleme süreci üç aşamaya ayrılmıştır: 1) incelenen nesne, fenomen veya süreçteki kalıpların analizi ve yapısı ve özellikleri hakkında ampirik veriler; 2) sorunun çözülebileceği yöntemlerin belirlenmesi; 3) elde edilen sonuçların analizi. Bir alternatifin seçimi, karar verme sürecini tamamlar. 53. İŞLETMEDE PAZARLAMA HİZMETİNİN ROLÜ pazarlama - bu, bir yandan bu kuruluş tarafından üretilen mal veya hizmetlerin pazarını etkilemek için önlemlerin geliştirilmesi ve uygulanması, diğer yandan üretim faaliyetlerinin ona göre yeniden yönlendirilmesi, üretimin ölçeğinin ve niteliğinin belirlenmesi ve satış. Pazarlama, kar miktarını optimize etmek için pazarın ihtiyaçlarını ve tüketici, talep ve pazar üzerindeki etkisini en iyi karşılayan bir ürün veya hizmetin yaratılmasını ve satışını kolaylaştırır. Pazarlama hizmetinin işletmedeki rolü, işlevlerinde kendini gösterir: - analitik, piyasanın çalışmasından, yükleniciler, rakipler, aracılar tarafından oluşturulan yapısı ve ayrıca şirketin genel (iç ve dış) durumu; - yeni ürünlerin geliştirilmesini, kalite yönetimini ve bitmiş ürünlerin rekabet gücünü içeren üretim; - pazarlama, ürün dağıtım, hizmet, fiyat politikası sisteminin "lider" organizasyonu; - aracılar ve alıcılar ile karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmak, güçlendirmek ve sürdürmek için tasarlanmış pazarlama faaliyetlerinin planlanması, organizasyonu ve kontrolü ile ilgili yönetim. Bir işletmede pazarlama hizmetinin yapısı ve sayısı, işletmenin net gelirinin büyüklüğü, üretilen ürünlerin hacmi ve karmaşıklığı, pazar sayısı gibi faktörler tarafından belirlenir. İşletmenin pazarlama hizmetinin görevleri: 1) işletmenin pazar stratejisini oluştururken: - pazar koşullarının analizi ve tahmini, kuruluşun rekabet avantajı faktörlerinin; rakiplerin benzer ürünlerinin kalitesi ve kaynak yoğunluğu, organizasyonel ve teknik seviyeleri; - kuruluşun dış çevre ile olan bağlantılarının analizi; - şirketin mallarının yeniden üretim döngülerinin, fiyatların ve gelecekteki malların rekabet gücünün vb. tahmin edilmesi; 2) pazarlama konseptini uygulama sürecinde: - kuruluşun yönetim sisteminin yapısının ve içeriğinin koordinasyonu; - organizasyonun organizasyonel ve üretim yapısının, düzenlemelerinin ve görev tanımlarının tasarımına ve geliştirilmesine katılım; - çıktı pazarlama kontrolü; - ekonomik olmayan faaliyetlerin analizi; - fiyatların, sözleşmelerin ve sözleşmelerin vb. koordinasyonu; 3) ürün reklamı ve satış promosyonu düzenlerken: - hedeflerin, yöntemlerin, kuralların ve reklam araçlarının tanımı; - reklam ajanslarının ve hizmetlerinin çalışmalarının organizasyonu; mal satışlarının ve kar artışının teşviki vb. 4) pazarlama araştırması sağlama sürecinde: - kuruluşun pazarlama hizmeti yapısının geliştirilmesi ve iyileştirilmesi; - pazarlama araştırması için bilgi desteği ve düzenleyici bir çerçevenin oluşturulması; - araştırma personeli; - teknik araçların sağlanması; - kuruluşun pazarlama hizmetinin iç ve dış iletişimini sağlamak. Pazarlama, örgütün amaç ve misyonlarının gerçekleştirilmesini sağlayan bir durumdur. Pazarlama hedefleri dinamiktir ve krizle mücadele yönetimi, değişen pazar talebi, fiyatlar, enflasyonist ve diğer süreçler de dahil olmak üzere yönetim aşamalarına bağlı olarak ayarlamaya tabidir. Pazarlama bilgisi ve pazarlama önerileri, bir organizasyonu krizden kurtarmaya, istikrara kavuşturmaya veya aşmaya yönelik yönetsel kararlar almak için temel bilgiler olarak kabul edilir. 54. PAZARLAMA YÖNETİMİ KAVRAMLARI Amerikalı araştırmacı F. Kotler beş kavramı tanımlıyor Pazarlama Yönetimi. 1. Üretim iyileştirme konsepti: Tüketiciler, yaygın olarak bulunabilen ve uygun fiyatlı ürünlere daha sempatik olacaktır. Bu, maliyetleri azaltmak için üretim ve dağıtım tekniklerini, teknolojilerini ve organizasyonlarını iyileştirme çabalarını gerektirir. Bu yaklaşım, talep arzı aşarsa ve maliyetleri azaltmak için gerçek fırsatlar varsa uygundur. 2. Ürün geliştirme konsepti: tüketiciler, daha iyi performans ve özelliklere sahip en yüksek kalitede ürünleri tercih edeceklerdir. Ürün kavramı, üreticinin yaratılmakta olan ürün ve onun pazar fırsatları hakkındaki temel fikirlerinden oluşan bir sistemdir. Böyle bir ürün, tüketicinin önemli bulduğu bir yenilik veya mevcut bir ürünün modifikasyonu olabilir. Ürün yönetimi süreci, yaşam döngüsünün her aşamasında konsepti, markası, ambalajı, hizmet seviyesi, çeşitleri ve şirket eylemleri hakkında bir karar vermeyi içerir. 3. Ticari çabaları yoğunlaştırma kavramı, özü, tüketicilerin aktif reklam ve satıcılardan ek teşvikler olmadan yeterli miktarda mal satın almayacaklarıdır. reklâm - tüketici özellikleri ve ürün kalitesi hakkında bilgi vererek pazara hizmet eden ve ürünlerin talebini ve tüketiciye tanıtımını teşvik eden bir iletişim şekli. Reklamın temel işlevi, üretici ile tüketici arasında esnek ve güvenilir bir iletişim bağı oluşturmak ve sürdürmektir. Reklam, üretim ve pazar ilişkilerinin gelişmesini sağlayan bir yönetim aracı olarak görülebilir. Satış promosyonu, tüketiciyi satın almaya "itmek" için ve üreticiyi satışları teşvik etmek için etkilemek için bir dizi önlemdir (fiyat indirimi; tercihli koşullarda kredi; ikramiyeler, satın almanın yanı sıra ücretsiz ürünler; örnek hediyeler; örnekler, tadımlar, yarışmalar, piyangolar). 4. Pazarlama konsepti, kuruluşun amaçlarına ulaşmanın anahtarı, hedef pazarların ihtiyaç ve gereksinimlerini doğru bir şekilde belirlemek ve bunların rakiplerden daha verimli ve verimli bir şekilde karşılanmasını sağlamaktır. Bu kavram, tüketicilerin ihtiyaçlarından ve egemenliklerinden kaynaklanmaktadır. Tüketicilerin ihtiyaç ve gereksinimlerinin belirlenmesi aşağıdaki ilkeler temelinde gerçekleştirilir: - tüketicilerin sosyal faktörlerini (milliyet, cinsiyet, yaş, medeni durum, kültür, belirli bir sosyal gruba ait olma) dikkate alarak; - ekonomik faktörleri dikkate alarak (gelir düzeyi, kredi alma olasılığı ve koşulları, tüketim düzeyi, faydalar); - coğrafi faktörlerin dikkate alınması (konum, iklim özellikleri); - etkisi büyük ölçüde yaşa ve cinsiyete bağlı olan psikolojik (yeni olana, reklama, sağlığa vb. karşı tutum); - tüketici güdülerinin muhasebeleştirilmesi (fiyat, kalite, hizmet, marka). 5. Önceki kavramın hükümlerini, her bir tüketicinin ve bir bütün olarak toplumun refahının eşzamanlı olarak korunması ve güçlendirilmesi gibi koşullarla tamamlayan sosyal ve etik pazarlama kavramı. 55. PAZARLAMA VE YÖNETİM İLİŞKİSİ Pazarlamanın ana prensibi - Tüketiciye ve ihtiyaçlarına yönelim, bunların oluşumu ve maksimum memnuniyet. Bu ilkenin üretim ve ekonomik faaliyetin tüm alanlarında uygulanması, temel işlevleri hedef belirleme, planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol olan yönetim aracılığıyla gerçekleştirilir. Pazarlamanın temel amacı - belirli bir ürün için satış hacmi ve pazar payı cinsinden ifade edilen talep miktarını belirlemek ve pazarlama yoluyla başarısını teşvik etmek. Yönetimin temel amacı - ortak üretim ve ekonomik faaliyetlerdeki etkileşimleri için yönetimin doğasında bulunan insanları etkileme araçlarını kullanarak kuruluşun misyonunu ve hedeflerini gerçekleştirmede sürdürülebilir gelişimini sağlamak. Organizasyonun bütünsel bir sosyo-ekonomik sistem olarak incelenmesinde pazarlama ve yönetim ilişkisi bütünün parçası olarak kabul edilir. Aynı zamanda pazarlama, bağımsız bir işlevsel organizasyon - bir pazarlama merkezi, bir ajans, bir danışma organizasyonu - için bir yönetim sistemi olabilir. Pazarlama Fonksiyonları üreme süreçlerinin uygulanması, sürekliliklerinin sağlanması, maliyetlerin düşürülmesi ve organizasyonun gelişmesi için yeterli bir verimlilik seviyesinin sağlanması için örgütsel ve ekonomik koşulların incelenmesi ve oluşturulmasından oluşur. Bütün bunlar, pazarlamayı önemli bir koşul ve krizle mücadele yönetiminin önemli bir rezervi olarak görmemizi sağlar. Krizle mücadele yönetiminde, ekonomik krizden çıkış yollarını bulma aşamasında, pazarlama sürecinde kuruluşun pazar fırsatlarını, güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için kullanılan araç ve yöntemlerin karmaşık doğası ve kapsamlı analiz sosyo-ekonomik süreçlerin dinamikleri hakkında bilgi önemlidir. Pazarlama karmasının belirli bir ürün ve pazarla ilgili olarak kullanılması ve bunların etkileşimi için seçeneklerin geliştirilmesi, kuruluşun pazarlama fırsatlarını ve pazar tehlikelerini bulmayı, kuruluşun amaçları ve stratejileri geliştirmek için temel bilgiler olarak mümkün kılar. piyasada davranış. Krizle mücadele politikası geliştirmek, pazarlama yöneticisi, organizasyonun iç faktörlerine güvenir: üretim ve teknolojik özellikler; kaynak potansiyeli; iç atmosferin doğası; yönetim bileşenlerinin gelişim düzeyi; tahmin; planlama; Bilgi Desteği; personel motivasyonu; merkezileştirme ve ademi merkeziyetçilik süreçleri vb. uluslararası karakter, aynı zamanda bilgi teknolojisinin yaygınlaşmasıyla birlikte pazarlamanın rolü de artmaktadır. Rekabet sadece malları ve teknolojilerini değil, aynı zamanda yönetim türlerini ve unsurlarını da içerir: planlama sistemleri, reklam, bilgi teknolojisi, iletişim sistemleri, motivasyon, teşvik ve personelin profesyonelliği. Şu anda, pazarlama kavramı daha çok büyük şirketler ve tüketim malları üreticileri tarafından kullanılmaktadır. Organizasyonlar pazarlama departmanları oluşturur veya pazarlama müdürü pozisyonunu getirir; pazarlama planları hazırlamak ve belirli araştırma türlerini gerçekleştirmek. 56. MALLARIN KALİTESİ VE REKABET GÜCÜ Rekabetçi tüketici ve maliyet özellikleri kompleksi ticari başarısını sağlayan bir üründür. Ürün kalite seviyesi - rekabet gücünün en önemli özelliği. Genellikle bir ürünün rekabet gücü ile kalitesi arasına bir eşitlik işareti konulur. "Kalite" ve "rekabetçilik" kavramları arasında yakın bir ilişki vardır. Hizmet ediyorlar belirli emeğin sonuçlarını ve sosyal faydasını değerlendirmek. Ortak noktaları, bir dizi ürün özelliği ile tanımlanmaları ve sosyal ihtiyaçların gelişimi ve teknolojik ilerleme ile değişen dinamik özellikleri temsil etmeleridir. Ancak bu yakın ilişkiye rağmen “rekabetçilik” ve “kalite” kavramlarını tam anlamıyla bir tutmak mümkün değildir. Kalite - bir ürüne veya başka bir nesneye koşullu veya ima edilen ihtiyaçları karşılama yeteneği veren bir dizi özellik ve özellik. mal - emek ürününün, bu ürünü bir tüketim nesnesi yapan bir dizi yararlı özelliğidir. Kesin olarak tanımlanmış bir rekabet ihtiyacının varlığında, her bir tüketici ürünü, yalnızca onu karşılama yeteneği ile değil, aynı zamanda fayda derecesi ile de karakterize edilir. Bir ürünün rekabet gücü, kalitesinin aksine, yalnızca belirli bir alıcı için şüphesiz ilgi (fayda) olan ve her bir ihtiyacın karşılanmasını sağlayan belirli özelliklerin toplamı ile belirlenir ve diğer özellikler dikkate alınmaz. . Ürünün bu çıkarları aşan tüm özellikleri, rekabet edebilirlik değerlendirmesinde, verilen rekabet koşullarında ürünle hiçbir ilişkisi olmadığı kabul edilir. Kalite açısından sadece homojen ürünler karşılaştırılır; bu, karşılaştırma için belirli bir ihtiyacın temel alındığı rekabet edebilirliğin değerlendirilmesi açısından malların sınıflandırılmasının kapsamını önemli ölçüde daraltır. Aynı zamanda, heterojen malların karşılaştırılması da mümkündür, çünkü bunlar sadece aynı ihtiyacı karşılamanın farklı yollarıdır. Bir ürünün kalitesi ile rekabet edebilirliği arasındaki bir sonraki fark, kategorik fark Ürün rekabet gücü önemli bir pazar kategorisidir. Kalite, yalnızca piyasa ekonomisinin doğasında olmayan bir kategoridir. Bu nedenle, malların rekabet gücü daha dinamik ve değişkendir. Ürünün niteliksel özelliklerinin değişmezliği ile rekabet gücü, pazar değişikliklerinin, rakip üreticilerin ve rakip ürünlerin eylemlerinin, fiyat dalgalanmalarının, reklamın ve diğer dış faktörlerin etkisi altında oldukça geniş bir yelpazede değişebilir. Kaliteden farklı olarak, ürünün rekabetçilik düzeyi, rakipleriyle karşılaştırıldığında ürünün doğrudan tüketici değerini ortaya koyan parametrelerle birlikte, özellikleri tarafından belirlenmeyen, ürünün dışındaki özellikler tarafından da belirlenir: teslimat süresi; hizmet kalitesi, reklam; rakip malların rekabet edebilirlik seviyesinde bir artış (azalma), arz ve talep oranındaki bir değişiklik, finansal koşullar vb. 57. FİYATLANDIRMA KAVRAMI Fiyatlar üretimin yapısını belirler, malzeme akışlarının hareketi, meta kütlesinin dağılımı ve nüfusun refah düzeyi üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir. Fiyatlandırma alanındaki yönetim faaliyetinin nesneleri şunlardır: 1) üç yönergeye sahip olabilen bir fiyatlandırma politikasının oluşturulması: - satışların ve pazar payının genişletilmesi; - kar maksimizasyonu ve hızlı nakit akışı; - pazardaki mevcut konumu korumak; 2) mamul mallar ve yeni ürünler için fiyat seviyesinin belirlenmesi veya değiştirilmesi; 3) ödenekleri ve indirimleri vb. uygulama prosedürü. Fiyatlandırma politikasının "satış" yönüne yönlendirilmesi düşük fiyatlara dayalı bir penetrasyon stratejisi aracılığıyla. Ek müşteriler çekmenize ve önemli bir pazar payı yakalamanıza olanak tanır. Bu yaklaşım, talep esnek ise doğrulanır; önemli ölçek ekonomileri mümkündür; büyük pazar kapasitesi; düşük fiyatlar yeni rakipleri çekmez. Kâr odaklı fiyat politikası iki seçenek önerir. 1. Bir birim ürünün satışından elde edilen geliri maksimize etme arzusu. 2. Tüm ürünlerin satışından kar edin. Bir birim ürün satmanın yüksek karlılığı, pahalı prestijli ürünlerin yenilik ve kalitesiyle ilgilenen tüketicilere satılmasından kaynaklanmaktadır. Böylece “kremayı sıyırma” stratejisi uygulanmış olur. Fiyatlandırma politikası şirketin konumunu korumaya odaklanıyorsa, indirimli fiyat stratejisi kullanmak gerekli hale gelir. Üretim maliyetleri karşılandığı sürece ve hatta biraz daha uzun süre kullanılabilir. Düşük fiyatlar, ürün geliştirmenin ilk aşamalarında güvenilir bir satış oluşturmanıza, uzun vadeli istikrarlı karlar sağlamanıza ve rakiplerin yeteneklerini sınırlamanıza olanak tanır. fiyat yönetimi ek ücretler ve indirimler tesis edilerek uygulanabilir. İndirim türleri: nakit satışlar için; büyük miktarda mal alımı için; aracılar tarafından yeniden satışı için; mevsimsellik için; fuarlarda; eski eşyaların teslimi için; bir reklam olarak. Fiyatlar nadiren sabittir. Ürün çok talep görüyorsa ve ciddi bir rakibi yoksa fiyatların artması uygundur. Firmanın karını artırmak için fiyat ayrımcılığı, yani alıcıların yer, zaman ve kategorilerine bağlı olarak farklı fiyatlarla mal satışı kullanabilir. Fiyat türleri. 1. Bir ürün için izin verilen maksimum marjinal fiyat. 2. Popüler bir yeni ürün markası için "kayma" stratejisi kapsamında belirlenen fiyat. 3. Pazara sağlam bir giriş stratejisine uygun olarak belirlenen fiyat. Genellikle bu fiyat, yeni ürünün kalite seviyesinden bağımsız olarak rakiplerin fiyatının altındadır. 4. Belirli bir satıcının belirli bir ürün yelpazesindeki bir parametrik serideki mallar için adım fiyatları. 5. Pazar lideri fiyatı. 6. Çok kaliteli mallar için prestijli, çok yüksek fiyat. 7. Psikolojik maliyet. 8. Tamamlayıcı bileşenlerin fiyatları. 9. Aşağıdakiler dikkate alınarak düzeltilmiş fiyatlar: nakliye maliyetleri; tüketim koşullarının coğrafi ve bölgesel özellikleri; malların ilk teslimatının temel noktası; indirimler; rakiplerin talep ve fiyatlarındaki değişiklikler. Stratejik fiyatlandırma konularına genellikle pazarlama araştırması aşamasında karar verilir. 58. TEMEL FİYATLANDIRMA YÖNTEMLERİ Fiyat belirleme yöntemleri. 1. Ürünün maliyetlerine (C) ve karlılığına (R) göre: 
2. Üretim maliyetlerinin optimal olması koşuluyla, işletmenin başabaş durumunu sağlayan bir kar marjının (Pn) oluşturulmasına dayanarak: C \uXNUMXd C + Pzt. 3. Uzmanların ürün kalitesi ve talebine ilişkin değerlendirmesine dayanarak (arz ve talep yasasının işleyişini dikkate alarak): 
burada n uzman sayısıdır - bu alandaki uzmanlar (en az 7); - malın i-inci bilirkişi tarafından belirlenen fiyatı. 4. Rekabet yasasına uygun olarak rakiplerin fiyat dinamiklerinin analizine ve ürünlerinin ön reklam satışına dayanmaktadır. 5. Kapalı ihalelere dayalıdır. 6. Matematiksel ve istatistiksel yöntemler: C = f (Xi), burada Xi çarpımın i'inci parametresidir. Herhangi bir yöntemi uygularken, pazarı incelemek, rakiplerin ürünlerinin gelişimini tahmin etmek, şirketin üretiminin organizasyonel ve teknik seviyesini en az 5 yıl önceden tahmin etmek zorunludur. Fiyatlandırma aşamaları: - Pazarlama araştırması; - işletmenin organizasyonel ve teknik gelişimini tahmin etmek; - kendi maliyetlerinin ve limit fiyatının hesaplanması; - rakiplerin fiyatlarının tahmin edilmesi; - yukarıda açıklanan tavsiyelere göre ürününüzün fiyatını belirlemek. Tayin yöntemlerini etkileyen faktörler: teknik (ürünün kalitesi veya faydalı etkisi); ekonomik (maliyet, enflasyon, vergiler); sosyal (kişi başına düşen GSYİH, yoksulluk oranı); psikolojik (değer, farkındalık vb.); organizasyonel (biçim, koşullar, satış hacmi); politik (pazarı fethetmek için damping). Tezahür alanına göre, faktörler ayrılır: - dış: pazar parametreleri, üretim faktörleri açısından rekabet avantajları; - dahili: imalat organizasyonunun sistem içindeki rekabet avantajları. Faktörlerin tezahür şekline göre: - yenilikler (yeni bir ürün veya yeni bir teknoloji için patent verilmesi, yeni yönetim yöntemleri için bilgi birikimi); - nesnenin birleştirilmesi ve standartlaştırılması (üretim programının arttırılması). Yaşam döngüsünün aşamasına bağlı olarak: - stratejik pazarlama (kaynak tasarrufunun optimizasyonu, standartların belirlenmesi); - Ar-Ge (üretilebilirliğin iyileştirilmesi); - OTPP (üretim teknolojisinin iyileştirilmesi); - üretim (ıskartaları azaltmak için istatistiksel ürün kalite kontrol yöntemlerinin tanıtılması); - sirkülasyon (ürün hizmet kalitesinin iyileştirilmesi, ürün satış döngüsünün azaltılması); - çalıştırma (tüketim). Pazarın yapısına (biçimine) bağlı olarak: tekel (orijinal patentli ürünlerin yaratılması); oligopol (ürün bilgilerinin kalitesinin iyileştirilmesi); tekelci rekabet (ana rakiplerin fiyatlarının tahmin edilmesi); saf (tam) rekabet (arz ve talep çalışması, bunların izlenmesi, operasyonel yönetim). Faktörlerin süresi türlerini belirler: stratejik (yenilikler, üretim otomasyonu); taktiksel (taktiksel pazarlama konusundaki çalışma kalitesinin iyileştirilmesi); operasyonel (birim fiyatların düşürülmesine yönelik önlemlerin uygulanması, muhasebe, kontrol ve motivasyon). 59. SERTİFİKA VE ÖZELLİKLERİ ürünlerin sertifikası - üreticiden (satıcı) ve tüketiciden bağımsız bir kuruluşun, ürünlerin belirlenen gerekliliklere uygun olduğunu yazılı olarak onayladığı uygunluk değerlendirme prosedürü. Sertifikasyon hedefleri: - işletmelerin, girişimcilerin faaliyetlerinin yanı sıra uluslararası bilimsel ve teknik işbirliğine ve uluslararası ticarete katılım için koşulların oluşturulması; - tüketicilere yetkin ürün seçiminde yardım; - üreticinin sahtekârlığından tüketicinin korunması; - çevre, yaşam ve sağlık için ürün güvenliğinin kontrolü; - üretici tarafından beyan edilen ürün kalite göstergelerinin teyidi vb. Sertifikasyon, incelenmekte olan konuya dahil olan taraflardan bağımsız olarak tanınan bir kişi veya kuruluş olan üçüncü bir tarafın eylemiyle ilişkilidir. Uygunluk değerlendirme faaliyetinin düzgün bir şekilde yürütülmesi, belirli kuralları, prosedürleri ve yönetimi olan katı bir belgelendirme sisteminin varlığını gösterir. Uygunluk sertifikasının kapsamını önemli ölçüde genişletir. Halihazırda işletmelerde ve personelde kalite yönetim süreçleri de dahil olmak üzere ürün, süreç ve hizmetler buna tabidir. Sertifikasyon zorunlu veya isteğe bağlı olabilir. Zorunlu belgelendirme, ürün güvenliğini kontrol etmenin bir yoludur. Gönüllü belgelendirme, ürünlerin rekabet edebilirliğini artırmaya yardımcı olur. Uluslararası Standardizasyon Örgütü sekiz sertifika şeması tanımlar üçüncü şahıs: 1) ürün numunesi testi (bağımsız bir test laboratuvarında veya merkezinde); 2) açık piyasadan satın alınan kurumsal ürün numunelerinin gözetimine dayalı müteakip kontrol ile bir ürün numunesinin test edilmesi (uzun vadeli kontrol, satış sürecinde ürünlerin seçici olarak test edilmesi); 3) işletme numunelerinin gözetimine dayalı müteakip kontrol ile bir ürün numunesinin test edilmesi, üretim aşamasında kontrol (ticaret ve aracı kuruluşların hizmetleri olmadan üretici ile tüketici arasında doğrudan bir bağlantı varsa kullanılır); 4) açık piyasadan satın alınan ve işletmeden alınan numunelerin gözetimine dayalı müteakip kontrol ile bir ürün numunesinin test edilmesi (ikinci ve üçüncü sertifika modellerini birleştirerek); 5) bir ürün numunesinin test edilmesi ve fabrika kalite yönetiminin değerlendirilmesi ve ardından fabrika kalite yönetiminin gözetimine dayalı kontrol ve fabrikadan ve açık piyasadan alınan numunelerin test edilmesi (işletmede bir kalite kontrol sistemi oluşturma ihtiyacı) kusurları azaltmak); 6) sadece fabrika kalite yönetiminin değerlendirilmesi; 7) ürün partilerinin doğrulanması (bağımsız laboratuvarlarda kapsamlı testler). Tüm operasyonel parametreler güvenlik, ergonomi ve çevresel etki dikkate alınarak kontrol edilir. Ürün kontrolü seçicidir; 8) %100 kontrol. 60. YÖNETİM PSİKOLOJİSİ yönetim psikolojisi bir organizasyondaki işçilerin hiyerarşik ilişkilerini ve emek üretkenliğini, işçilerin ve emek kolektiflerinin kişisel gelişimini artırmak için bu ilişkileri optimize etme koşullarını inceler. Psikolojik faktörler şunları içerir: - takımdaki ahlaki ve psikolojik iklim; - çalışanların uyumu; - ekipteki kişilerin psikolojik uyumluluğu; - ekibin üyeleri üzerindeki psikolojik baskı düzeyi, uygunluk derecesi. Ahlaki ve psikolojik bir iklimin oluşumu üzerine insanların faaliyetinin birçok koşulu ve güdüsü etkilenir (bu ekibin oluşturulduğu ve çalıştığı hedefler; hedeflere ulaşmanın yolları ve araçları; genel kabul görmüş ilişki normları ve kuralları; iş ve görevlerin adil dağılımı, vb.). Takımda olumlu bir psikolojik iklim yaratmak için önemli olan liderlik tarzı. Liderin enerjik, amaçlı olduğu, insanları toplanmaları için nasıl etkileyeceğini bildiği bir ekip daha hızlı toplanır. Daha da iyisi, yönetici takımın lideri olmuşsa onu takip ederler, ona inanırlar, onu taklit ederler, onun ve fikirlerinin etrafında birleşirler. Zayıf yönetim ile bu süreç daha yavaştır ve gelecekte ekibi birleştirmek için daha fazla çaba gerekecektir. psikolojik uyumluluk Bir ekipte çalışanlar aşağıdaki koşullar altında elde edilir: - karakterlerin uyumluluğu, mizaç türleri; - ekipteki tüm çalışanların yüksek profesyonel seviyesi. Yönetici şunları yapmalıdır: - insanların eğilimlerini, konumlarını güven oluşumu için bilmek ve kullanmak; - iş ve sorumlulukları, hiç kimsenin bir başkasının çalışmasının meyvelerinden yararlanamayacağı şekilde dağıtın; - insanların kişisel güvenliği için koşullar yaratmak; - işte karşılıklı yardım ve destek duygusunun ortaya çıkmasını teşvik etmek; - insanların yıkıcı faaliyetlerine yol açan nedenleri ortadan kaldırmak; - çalışanlarda, eylemleri için ekibe karşı bir sorumluluk duygusu geliştirmek; - nesnel bilgilerin yayılmasını sağlamak; - iş üzerinde bir kontrol sistemi oluşturmak. Psikolojik baskı seviyesi kolektifin üyeleri üzerindeki uyumu ve uyum derecesi (görüşlerin benzerliği), çalışanların ahlaki ve psikolojik iklimine, uyumuna ve uyumluluğuna bağlıdır. Burada, iş kolektifinin görüşü gibi bir psikolojik etki aracı kullanmak önemlidir. Konformizm derecesi, ekibin niceliksel bileşimine bağlıdır. Uygulamada Yöneticiler iki ana ekip yönetimi yöntemi kullanır. 1. Özü, her çalışanın bir sorun üzerinde bireysel olarak çalışması ve çalışma sonuçlarının topluca, toplu olarak analiz edilip değerlendirilmesi ve soruna tek bir çözüm geliştirilmesidir. 2. Beyin fırtınası yöntemi - bir psikolojik baskı yöntemi olarak, bireysel çalışanların deneyiminin, profesyonelliğinin ve yaratıcılığının ekibin diğer üyeleri üzerinde olumlu bir etkiye sahip olması, onlar için hareket ve gelişme olasılığını açmasıdır. 61. KALİTE YÖNETİMİ 1950'de E. Deming, kalite yönetiminin aşağıdaki temel varsayımlarını formüle etti. 1. Kalıcı hedef - ürün ve hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesi. Bu süreç sürekli ve sistematik olarak yürütülmelidir. Aynı zamanda, kaynakların rasyonel tahsisi, uzun vadeli ihtiyaçların karşılanması, ürünlerin rekabetçiliği, iş büyümesi, istihdam ve yeni işlerin yaratılmasının sağlanması gereklidir. 2. Yeni bir felsefe benimseyin. Mevcut gecikmeler, gecikmeler, hatalar, kusurlu malzeme ve iş gücünün kusurlu sistemi ile yaşamaya devam etmek mümkün değildir. Yönetim tarzını değiştirmek gerekiyor: şirket içindeki tüm sistemlerin, süreçlerin, faaliyetlerin kalitesini sürekli iyileştirmek. 3. Muayene bağımlılığına son verin. Bunu yapmak için, kaliteye ulaşmanın bir yolu olarak toplu denetimler ortadan kaldırılmalıdır. Bu amaca, işletme için kalite konularının ilk sırada yer alması ve üretim ve satın almada istatistiksel kalite kontrol yöntemleri kullanılarak kalite düzeyi hakkında sürekli bilgiye sahip olması koşuluyla ulaşılabilir. 4. Düşük fiyatlar temelinde sözleşme yapma uygulamasını durdurun. Kaliteyi fiyatla dengelemek gerekir; bir ürünün bir tedarikçisini seçin; toplam maliyetleri azaltmak için tedarikçiyle birlikte çalışın. 5. Planlama sistemini sürekli ve sürekli iyileştirmek, üretim ve servis, ortaya çıkan sorunların hızlı çözümünü sağlamak, verimliliği sürekli artırmak. Sistem iyileştirme aynı zamanda organizasyondaki süreçlerin sürekli izlenmesini de gerektirir. 6. İş başında tren. Yönetim personeli de dahil olmak üzere herkesin, her çalışanın yeteneklerini kullanması için işyerinde modern eğitim ve yeniden eğitim yöntemleri uygulayın. 7. liderlik kurmak personele verilen görevleri çözmede yardımcı olmak ve verimliliği ve üretkenliği artırmak için yönetici ve astlar arasında iki yönlü iletişim geliştirmek için. 8. Korkuyu ortadan kaldırın. Bir şirket çalışanı, işindeki değişikliklerden korkmamalı, onlar için çabalamalıdır. 8. Engelleri kaldırmak Departmanlar ve personel grupları arasında. 9. Boş sloganlardan kaçının. 10 İş yerindeki dijital kotaları ortadan kaldırın. Parça başı çalışma normu, tamamlanması için ortalama süre olarak belirlenir. Bu nedenle, işçilerin yarısı hızlı bir şekilde yapıp sonra dinlenirken, diğer yarısı da uygulamaya geç kalacak ve çalışmaya devam edecektir. Parça başı sistem yerine takım olarak çalışan bir takımın kalitesini ve üretkenliğini artıran bir sistem getirilebilir. 11. Gurur duyma fırsatı verin bir şirkete ait (işinizle gurur duyun). 12 Eğitimi ve kendini geliştirmeyi teşvik edin. Kariyer gelişimi bilgi düzeyine göre belirlenmelidir. 13 Herkesi dahil edin Şirketin dönüşümü için. Bu varsayımlar, D. Juran'ın sürekli kalite iyileştirme felsefesiyle desteklendi. Ju-ran'ın fikri iki yaklaşım içeriyor: - inovasyonla elde edilen iyileştirme (yeni ürün, yeni teknoloji); - sürekli iyileştirme - çalışanların sahipsiz rezervleri, potansiyel yetenekleri, nitelikleri, deneyimleri ek finansal maliyetler olmadan kullanılır. 62. KALİTE SİSTEMLERİNİN GELİŞİMİNİN KRONOLOJİSİ Toplam kalite yönetimi teorisinin yaratılış tarihi dört öğreti grubunu oluşturur. 1. Bilimsel yönetim. Kurucular F. Taylor, M. Weber, A. Fayol'dur. F. Taylor, üst ve alt kalite limitleri kavramlarını, bir tolerans alanını içeren bir sistem önerdi, şablonlar ve göstergeler olarak ölçüm aletlerini tanıttı ve ayrıca bir kalite müfettişinin bağımsız bir pozisyonuna olan ihtiyacı, kusurlular için çeşitli cezalar sistemini haklı çıkardı. , ürün kalitesini etkileme biçimleri ve yöntemleri. 2. İstatistiksel kalite kontrol yöntemlerinin geliştirilmesi - SQC (W. Shewhart, G. Dodge, G. Roming, vb.) Kontrol çizelgeleri ortaya çıktı, ürün kalite kontrolünün seçici yöntemleri, süreç kontrolü gerekçelendirildi. 20'lerde. 1924. yüzyıl uzmanlar, üretim sürecindeki çeşitli değişikliklerin istatistiksel yöntemlerle açıklanabileceğini fark ettiler. W. Shewhart, üretim sürecine istatistiksel yöntemler uyguladı. XNUMX'te W. Shewhart, daha sonra kontrol çizelgeleri olarak adlandırılan, üretim sürecinin zaman içindeki davranışının istatistiksel bir açıklamasını önerdi. Bilimsel çalışmalarında ilk kez tüketiciyi merkeze alıyor. W. Shewhart, yurttaşları E. Deming ve D. Juran üzerinde büyük bir etkiye sahipti. Deming ve Juran, kalite güvencesinin örgütsel konularına ilk dikkat edenler oldular, kalite problemlerinin çözümünde üst yönetimin rolünü vurguladılar (finans, pazarlama, üretim, satış başkanları). 3. 50-80'lerde. adı verilen şirket içi sistemler yurt dışında ortaya çıktı. kalite kontrol sistemleri: TQC (Feigenbaum), CWQC (K. Ishikawa), vb. Bu dönemde, kalite güvence yöntemlerinin genel yönetimin fikirleriyle yakınlaşması başlar. Toplam kalite kontrolü altında Feigenbaum, nüfusun yaşam standartları arttıkça tüketicilerin, üreticilerin ve ürün satan kişilerin (distribütörler) faydalarına bağlı olarak ürün kalitesi ve fiyatı sorununu çözmeye izin veren böyle bir sistemi anlıyor. Ishikawa, toplam kalite kontrolünün, öncelikle tüketicilerin gereksinimlerini karşılamayı amaçlayan şirketin tüm departmanlarının çabalarını birleştirmek için tasarlanmış bir sistem olduğuna inanıyor. 4. 80'lerde. olarak kalite yönetiminin görüldüğü sistemler ortaya çıkmaktadır. tüm üretimin yönetimi. Bu nedenle, kalite problemlerinin çözümü, ürün yaşam döngüsünün tüm aşamalarında şirketin tüm departmanlarını, her çalışanını içermesi gereken böyle bir organizasyon yapısının oluşturulmasını gerektirir. Bu tür sistemler, ISO 9000 standartlarına dayalı toplam kalite yönetimi olan TKY sistemini içerir.İlkesi, iyileştirmenin sınırı olmamasıdır. TKY, sürekli kalite iyileştirme, üretim maliyetlerinin en aza indirilmesi ve tam zamanında teslimata odaklanan kapsamlı bir sistemdir. 63. KALİTE GÖSTERGESİ OLARAK GÜVENİLİRLİK ÖZELLİKLERİ Kalitenin en önemli özelliklerinden biri, ürün güvenilirliği. Güvenilirlik, bir ürünün kalite parametrelerinin değerini, tüketici tarafından beklenen belirli sınırlar içinde, belirli bir süre (üretici tarafından garanti edilir) ve belirli çalışma koşulları altında (tüketici ve üretici tarafından önceden belirlenir) sürdürme özelliği olarak kabul edilir. Ürün güvenilirliği - güvenilirlik, sürdürülebilirlik, depolanabilirlik ve dayanıklılık göstergeleriyle belirlenen karmaşık bir özellik. Güvenilirlik (ürün çalışma süresi), yani ürünün kalite parametrelerini belirtilen çalışma koşulları altında önceden belirlenmiş değişim limitleri dahilinde koruyacağı süre. Güvenilirlik göstergeleri, hatasız çalışma olasılığını, ilk arızaya kadar geçen ortalama süreyi, arızaya kadar geçen süreyi, arıza oranını, arıza oranı parametresini, garanti süresini içerir. düzeltilebilirliğine - arızaların, hasarların nedenlerinin önlenmesine uyum sağlamak ve bakım ve onarım yaparak çalışma durumunu sürdürmek ve eski haline getirmekten oluşan nesnenin özelliği. Aynı zamanda, tamir edilebilir ürünlerin oranını tamir edilemez ürünlere göre azaltmak önemlidir. Tesisin işletilmesi sırasında bakım, onarım, kontrol kontrolleri için planlı ve programsız iş aralarına uyulması tesisin bakım yapılabilirliğini sağlaması açısından önemlidir. sebat nesnelerin kalitesinin özelliklerinin (stabilitesi), kullanıldıkça amaç, güvenilirlik, ergonomi, çevre dostu olma, estetik, patentlenebilirlik gibi en önemli göstergelerdeki azalma oranını karakterize eder. Dayanıklılık - tesis edilen bakım ve onarım sistemi ile sınır durumu oluşana kadar nesnenin çalışır durumda kalma özelliği. Nesnenin dayanıklılığının göstergeleri, standart hizmet ömrünü, ilk elden geçirmeye kadar hizmet ömrünü ve diğer göstergeleri içerir. Tüketicinin ihtiyaç duyduğu üründen beklediği kalite parametreleri ile bunların tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayan değerlerinin toplamı ürünün değerini oluşturacaktır. Bu nedenle tüketici bir ürünü satın alırken ayıpsız olmasına dikkat eder. Bir kusur, ürünün herhangi bir kalite parametresi ile tüketicinin gereksinimleri arasındaki bir tutarsızlıktır. Kusurlar iç ve dış olarak ayrılır. Dahili (gizli) bir ürün kusuru, üretim kalite kontrolünün kusurlu olması nedeniyle bitmiş ürüne ve ardından tüketiciye giren bir kusurdur. Üreticinin temel görevi, işlevsel amacını yerine getiremeyecek olan bu tür potansiyel olarak güvenilmez ürünleri en aza indirerek kaliteyi artırmaktır. Dış kusur, üretim ve bitmiş ürünlerin kontrolünde kalite parametrelerinin bir defalık ölçümleri sonucunda tespit edilebilen bir kusurdur. Üreticinin görevi, dış kusurları gerçek üründen tamamen dışlamaktır. 64. İK YÖNETİMİ VE ÖZELLİKLERİ Personel yönetiminin üç ana modeli vardır. 1. İşletmede sağlıklı çalışma koşullarını ve uygun ahlaki ve psikolojik atmosferi önemseyen, çalışanlarının vekili olarak personel yöneticisi. 2. Toplu sözleşmeler de dahil olmak üzere iş sözleşmelerinde (sözleşmelerde) uzman olarak İK yöneticisi. Çalışanların, iş hareketlerini hesaba katarak iş sözleşmesi şartlarına uyması üzerinde idari kontrol uygulanır; sendikalarla müzakere sürecinde çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi. 3. Kurumun insan kaynaklarının mimarı olarak İK yöneticisi, organizasyonun uzun vadeli stratejisinin geliştirilmesinde ve uygulanmasında öncü bir rol oynuyor. Misyonu, personel potansiyelinin örgütsel ve mesleki bileşenini sağlamaktır. Kuruluşun üst yönetiminin bir parçasıdır ve insan kaynakları yönetimi konusunda eğitim almıştır. Personel yönetiminin özellikleri: - ulusal kurumsal ve organizasyonel bağlamlardaki farklılıklardan dolayı personel yönetimine yönelik çok çeşitli mevcut yaklaşımlar, şu ana kadar bu yönetim faaliyetinin ne tek bir profesyonel bilgi seti ne de ortak bir profesyonel ideolojinin oluşturulmadığı gerçeğine yol açmıştır; - personel işi geleneksel olarak kuruluş başkanlarının dikkatinin dışındadır. İK uzmanlarının rolü, yönetim danışmanı olarak hareket etmeleri ve kurumsal stratejinin geliştirilmesinden ve uygulanmasından doğrudan sorumlu olmamaları gerçeğiyle belirlenir; - personel yönetimi uzmanlarının işlevlerinden biri, diğer üst düzey yöneticilere göre kuruluşun hedeflerine ulaşılmasını engelleyen sıradan çalışanların çıkarlarını korumaktır; - personel yönetimi, özel eğitim gerektirmeyen bir faaliyet olarak ele alınır; diğer yönetim uzmanlıklarından farklı olarak, sağduyulu düşüncelerle yetinebilir ve herhangi bir liderin bir personel yöneticisinin işlevleriyle başa çıkabileceğine inanılırdı; - uzmanlık eğitimi ve ilgili mesleki niteliklerin eksikliği, yönetimin gözünde kadro çalışanlarının otoritesini azaltır. Ana akım trendler: - personel hizmetlerinde çalışan sayısındaki mutlak ve göreli büyüme; - bu mesleğin statüsünün yükseltilmesi: çoğu kuruluşta personel hizmetleri başkanları kurulun ve hatta yönetim kurulunun bir parçası olmaya başladı; - personel yöneticilerinin mesleki eğitim düzeyine dikkatin keskin bir şekilde artması; - artan rekabet karşısında (yüksek kalifiye personel dahil), personel politikasının genel iş stratejisinden izole edilmesi, organizasyonun bir bütün olarak başarısını olumsuz etkiler. Bugün, öncelikle beşeri sermayenin geliştirilmesine odaklanan bir yönetim sistemi oluşturulmaktadır. Kuruluşun personel politikası şunları sağlamalıdır: organizasyonel entegrasyon; tüm çalışanların yüksek düzeyde sorumluluğu; işlevsel entegrasyon; yüksek kaliteli iş. 65. İŞLETMEDE BİR İK HİZMETİ OLUŞTURMAK Personel servisinin görevleri - personelin çalışmasının yönü, kuruluşun varlığının özel koşulları dikkate alınarak belirtilen personel ile çalışmanın amaçları hakkında bir fikir. Personel departmanının görevleri: - kuruluşun amaçlarına ulaşmasına yardımcı olmak; - çalışanların beceri ve yeteneklerinin etkin kullanımı; - kuruluşa yüksek nitelikli ve ilgili çalışanlar sağlamak; - çalışanların işlerinden en eksiksiz memnuniyetini, kendilerini ifade etme arzusu; - bu organizasyonda çalışmayı arzu edilir kılan yüksek bir yaşam kalitesinin geliştirilmesi ve sürdürülmesi; - personel yönetiminin tüm çalışanlarla iletişimi; - iyi bir ahlaki ortamın korunmasına yardım; - bireylerin, işletme gruplarının ve toplumun karşılıklı yararına trafik yönetimi. Organizasyonda iki personel yönetimi yapısı vardır. Personel yapısı - kuruluşun personeli, özel programlar ve personel etkinliklerinin organizasyonu (İK yöneticileri) ile çalışma ilkelerinin geliştirilmesinde yer alan personel yönetimi departmanlarının uzmanları. Doğrusal yapı - kendi yönetsel işlevlerini yerine getirirken personelle çalışmanın belirli işlevlerini uygulayan yöneticiler-uygulayıcılar (hat yöneticileri). Personel yönetim yapısı tasarlanırken aşağıdakiler dikkate alınmalıdır. 1. Personel yönetiminin uygulanması gereken seviye: - En yüksek kurumsal düzeyde ilgi ve dikkat konusu haline gelirse, kurumsal personel yönetimi; - Sadece orta kademeye bir yükümlülük getirilmesi halinde uygulanacak olan personel ile çalışma organizasyonu yapılacaktır. hat yöneticileri ile birlikte personel departmanı başkanı; - kuruluş, personel çalışmasında veya bireysel problemlerin çözümü. 2. Personel yönetimi hizmeti personeli. 3. Personel yönetimi hizmeti tarafından çözülen ana görevler. Organizasyon oluşturma aşamasında, bir yandan organizasyonun öngörülen yapısına karşılık gelen ve diğer yandan yeterince esnek olan personel bilgilerinin toplanması, saklanması ve kullanılması için böyle bir sistemin geliştirilmesi önemlidir. gelecekteki olası değişiklikler. Kişisel bilgi - kuruluşun personeli hakkında belirli bir şekilde düzenlenmiş bir dizi veri (kişisel dosyalar, personel kayıtları, personel hareket emirleri). Bilgi desteği gerektiren en tipik görevler arasında personel ve yönetim ofisi işleri, kuruluş içi personel planlaması ve personel değerlendirmesi yer alır. Personel ve yönetim kayıtlarının yönetimi, bir kadro tablosunun geliştirilmesini, iş tanımlarını, personel siparişlerini ve kişisel dosyaların bakımını, kuruluş çalışanları için ücretlerin hesaplanmasına ilişkin bilgileri içerir. Kurum içi işgücü planlaması, analiz, maliyet tahmini ve kontrol çalışmalarını içerir. Eğitim düzenlerken, bir kişinin eğitim ihtiyacını ve çalışanların iş yükünü analiz etmesi, kullanımlarını planlama hakkında bilgi sahibi olması ve önerilen eğitimin maliyetlerini değerlendirmesi gerekir. Ardından asıl hazırlık planının hazırlanmasına, uygulanmasına ve kontrolüne geçebilirsiniz. 66. DEĞİŞİM DİRENCİNİN AŞILMASI Değişime hazır olma durumu aşağıdakilerle kanıtlanır: 1) organizasyon yapısının esnekliği - küçük, kolayca yönetilen yapıların varlığı, bürokratik prosedürlerin en aza indirilmesi; 2) kuruluşun yenilikçilik ilkeleri - sürekli iyileştirmeye odaklanma, geliştirme sürecinin doğallığını ve sürekliliğini anlama, çalışanların fikirlerine dikkat etme, rakiplerin sonuçlarıyla karşılaştırma; 3) personel politikası hükümlerinde belirtilen yenilikçilik ilkeleri - sürekli öğrenme, yaratıcılık, esnek ücretlendirme sistemi, teşvik sistemi, deneyim değerlendirmesi. Değiştirme yeteneği hakkında Personelin aşağıdaki özellikleri kanıtlanmıştır: - bilincin analitikliği - nesnelerin ilişkilerini ve özelliklerini vurgulamak için durumu bir bütün olarak ve bireysel yönlerden ele alma yeteneği; - Bilincin diyalojizmi - olayların gelişimi için çeşitli seçenekleri, sorunları çözmenin yollarını görme, alternatif çözümlerin varlığını varsayma yeteneği. Çalışanları değişime iten itici güçler şunlardır: - sözleşmenin felsefesi - bir grup hissedar ile bir grup çalışan arasında belirli bir ücret karşılığında emek değişimi konusunda bir anlaşma yapılması; - ortak kader felsefesi - çalışanlar, tüketiciler ve hissedarlar arasında karşılıklı bağımlılığın varlığına, çalışanların ve tüketicilerin çıkarlarının hissedarların çıkarları kadar önemli olduğuna olan inanç. Dört değişiklik düzeyi vardır: 1. Bilgide değişiklik minimum zaman ve minimum maliyet gerektirir, bir eğitim programı yürütmek, materyalleri, talimatları dağıtmak yeterlidir. 2. Bireysel ayarlarda değişiklik daha fazla zaman ve maliyet gerektirir, kişinin değişim ihtiyacını kabul etmesi için koşullar yaratmak gerekir. 3. Bireysel davranışta değişiklik daha da fazla zaman ve kaynak sağlanması gerekiyor ve yeni davranış için olumlu bir deneyim gerektiriyor. 4. Grup davranışında değişiklik maksimum zaman ve önemli kaynaklar, yeni bir toplu davranış biçiminin yaratılmasını gerektirir. Değişiklikleri hazırlama ve uygulama sürecinin aşamaları: - Geçmişi özetlemek ve övmek; - değişikliklerin gerekçesi; - geçmiş ve gelecek arasında sürekliliğin yaratılması. Yönetici Sorumlulukları: - yetkili liderleri seçin; - değişim için bir strateji geliştirmek üzere hedef, proje grupları oluşturmak; - bir uzman grubu oluşturmak; - projeyi tartışmak için proje ve uzman grupları toplantıları düzenlemek; - projeyi kuruluş çalışanlarına sunun. İK departmanı şunları yapmalıdır: - değişim ihtiyacına dikkat çekmek; - kuruluş çalışanlarından teklif alma sürecini ve onların desteğini organize etmek; - devam eden değişiklikler hakkında bilgi yaymak; - personelin özelliklerini ve kişisel özelliklerini dikkate almak; - üretken itirazları dikkate alın ve değişim programını uyarlayın. Bireysel değişiklik kabul mekanizmalarına dikkat edilmelidir: kimlik - insanlar önerilen değişiklikleri kabul eder; asimilasyon - insanlar ortak hedefleri ve değişim ilkelerini kişisel hedeflere çevirir; onama - kişi değişiklikleri kendi deneyimleriyle kontrol eder ve değişikliklere karşı bir tutum oluşturur. 67. ORGANİZASYONUN OLUŞUMUNDA İK YÖNETİMİNİN GÖREVLERİ Yönetim için personel hizmetinin ana görevleri örgütün kuruluş aşamasındaki personel şunlardır: 1. Organizasyonel proje hazırlama: - organizasyon yapısının tasarlanması; - personel ihtiyacının hesaplanması; - bölgedeki personel durumunun analizi; - ödeme sistemlerinin geliştirilmesi ve emeğin teşvik edilmesi. 2. Personel oluşumu: - faaliyetlerin analizi ve adayların seçimi için kriterlerin oluşturulması; - seçmenin uygun olduğu işgücü piyasası segmentinin belirlenmesi. 3. Bir sistemin geliştirilmesi ve personel çalışma ilkeleri: - bir personel politikasının ve bir personel önlemleri planının oluşturulması; - personel servisinin kendisinin oluşturulması; - personel bilgilerinin seçimi, saklanması ve kullanılması için bir sistemin geliştirilmesi. Personel oluşturma yöntemleri organizasyonlar, organizasyon yapısını tasarlamanın şu yöntemleridir: analitik, teknolojik, organizasyonel-kültürel ve "prototip". İşletmenin aşağıdaki organizasyon yapısı türleri ayırt edilir: doğrusal sorumluluk alanlarının bölünmesi ve komuta birliği ile karakterize edilen, katı bir şekilde hiyerarşik olarak organize edilmiştir; işlevsel organizasyon içindeki işlevlerin dağılımı ilkesi üzerine inşa edilmiştir ve çoğu zaman, sanatçılar için çifte tabiiyet yaratan doğrusal olanla aynı anda var olur; yüzük, bağlantıların birbirine seri olarak bağlandığı, ancak son bağlantının "çıktısının" aynı zamanda ilk bağlantının "girişi" olduğu. Organizasyon tasarım sürecinde etkileyen dört faktör grubu: - kuruluşun faaliyet gösterdiği dış ortam ve altyapı; - iş teknolojisi ve ortak faaliyet türü; - personel ve kurum kültürünün özellikleri; - benzer organizasyonların prototipleri ve hâlihazırda var olan etkili organizasyonel yapıları. Organizasyon tasarımının aşamaları. 1. Faaliyetlerin hedefleri ve sonuçları belirlenir. 2. Dış çevre ile ilişkiler belirlenir. 3. Süreçler ayrılır. 4. Fonksiyonlar gruplandırılmıştır. 5. İç bağlantılar belirlenir. 6. Yönetilebilirlik ve kontrol ölçeği belirlenir. 7. Organizasyonun hiyerarşisi ve bağlantıları belirlenir. 8. Dağıtılmış haklar ve sorumluluklar. 9. Merkezileşme / yerelleşme seviyeleri belirlenir. 10. Stratejik işleyiş ilkesi seçilir. Personel planlaması, belirli niteliklere sahip personel ihtiyacını, personel çekme ve optimize etme yöntemlerini, personel kullanma ve geliştirmede verimliliği artırma yollarını ve bu faaliyetlerin maliyetlerini belirler. İşe alırken, personel hizmeti, optimal personel sayısının ve niteliksel parametrelerinin belirlenmesinden devam etmelidir. Personel servisinin görevi, kuruluş personelinin karşı karşıya olduğu görevlere uygunluğunu izlemektir. Adayların değerlendirilmesi işe alırken, kuruluş tarafından beklenen sonuca ulaşabilecek böyle bir çalışanı seçmektir. Örgüt oluşturulurken kişinin yeni örgüt ortamına uyum sağlamasına önemli yer verilir. 68. ORGANİZASYONUN YOĞUN BÜYÜME DÖNEMİNDE İK HİZMETİNİN GÖREVLERİ Yoğun büyüme aşamasında artan talebi karşılamak için organizasyon hızla yeniden yapılanmalı, yeni departmanlar, bölümler düzenlemeli, aralarında bağlantılar kurmalıdır. Hızlı büyümeyle bağlantılı olarak, organizasyonu yönetme, yenileri yönetme ve eski bağlantıları optimize etme sorunu daha da şiddetli hale geliyor. Bu aşamada en önemli soru yeni personel çekmek. Organizasyonun büyümesi aynı zamanda yönetilebilirlik sorunları da doğurur, personel yöneticisi organizasyon yapısını ve yönetim ilkelerini değiştirme konularını düşünmelidir. Aynı zamanda, en önemlisi kurum kültürünün erozyon sorunu. Kurum kültürü, belirli bir organizasyonun tüm üyeleri tarafından kanıt olmaksızın kabul edilen ve organizasyonun çoğu tarafından kabul edilen davranış için genel bir çerçeve oluşturan karmaşık bir varsayımlar dizisidir. Dış adaptasyon sürecinin bir parçası olarak (yerinin organizasyonunu belirleme), aşağıdaki parametreler ayırt edilir: - örgütün amacını ve sosyal çevredeki yerini belirler. kuruluşun misyonu - kuruluşun ne için yaratıldığına dair bir fikir; - kuruluşun beklentileri, kuruluşun arzulanan geleceğinin bir açıklaması gibi bir parametreyi belirler - bir fikir organizasyon geliştirme sonuçları ve bunlara ulaşmak için somut adımlar; - kuruluş fikri ve çalışma ilkeleri, bir yandan kuruluşa dikkat edebilen ve diğer yandan kuruluşun kimlere dikkat edebildiği müşteriler fikri gibi bir parametreyi belirtir. müşterisi olmayı onurlandırmanın gerekli olduğunu düşünür; - kuruluşun politikasını geliştirirken, yönetim stratejik ortakları, onlar için özel ilişkileri ve gereklilikleri ve ayrıca farklı türde ortaklarla çalışmak için bir strateji belirlemelidir. çalışmaların bir parçası olarak örgütün iç ortamının oluşturulması, dahili entegrasyon oluşturmak şunları analiz etmelidir: 1) ortak temel faaliyetin türünü, teknolojisini ve özelliklerini belirlemek için faaliyetin özellikleri; 2) faaliyetlerin, hedeflerin, müşterilerin ve diğer parametrelerin personelin özellikleri üzerindeki etkisi; 3) çalışanların kuruluş içindeki ve dışındaki davranış kuralları ve normları şunları içerebilir: kişinin kendisinin ve kuruluştaki yerinin farkındalığı; değerler ve normlar; iletişim sistemi; statü ve güç dağılımına ilişkin ölçüt ve kurallar; resmi olmayan ilişkilerin kuralları; örgütün görünümü, alışkanlıkları ve gelenekleri; insanlar arasındaki ilişkiler; çalışan gelişimi, motivasyon. Kurum kültürünü korumak ve güçlendirmek kurallara uymalısınız: - kurum kültürünü algılayabilen çalışanları işe alın; - davranış kurallarını, sembollerini ve normlarını resmileştirmek; - kurum kültürü normlarından sapan çalışanları cezalandırmak ve işten çıkarmak. Kurum kültürünü sürdürmek Kullanılmış: - üst yönetimin ve bölüm yöneticilerinin davranışları, diğerlerine örnek teşkil etmesi; - kurum kültürünün normlarından sapan davranışların uyarılması ve cezalandırılması; - kurum içi terfi için kriterlerin geliştirilmesi, vb. 69. İSTİKRAR DÖNEMİNDE İK YÖNETİMİNİN GÖREVLERİ Bu aşamada yönetici personelin çalışmalarının asıl görevi - sadece ulaşılan karlılık düzeyini korumak ve üretim maliyetlerini artırmamak değil, aynı zamanda şiddetli rekabet durumunda hammadde, teknoloji ve özellikle personel maliyetlerinin zorunlu olarak düşürülmesi. İstikrarı korumak için herhangi bir kuruluşun yeni pazar segmentleri araması, üretimi çeşitlendirmesi ve faaliyet alanına yeni işler dahil etmesi gerekir. Artan bir organizasyon, kendi organizasyonel yapısını pekiştirmeli, çok yönlü ekonominin yeni koşullarında mümkün olduğu kadar verimli hale getirmelidir. Bütün bunlar personel servisinin faaliyetini belirler. Bu durumda personel yönetiminin görevleri aşağıdaki gibidir. 1. Üretimi optimize etmek, personel maliyetlerini azaltmak için faaliyetleri analiz etmek, kayıp kaynaklarını belirlemek ve işi olabildiğince verimli bir şekilde oluşturmak gerekir. Faaliyetler için yeni seçenekler düzenleyici belgelerde sabitlenmeli ve normal çalışma normu haline gelmelidir. İstikrar durumunda, kuruluşların en azından acele işleri ve aşırı kararları olmalıdır. 2. Her faaliyetin etkinliğini değerlendirmek, üretkenlik ve kalite artışı için rezervleri belirlemek üzere, kuruluş düzenli değerlendirme prosedürleri - personel ve işlerin sertifikasyonu - yürütmelidir. Elde edilen veriler doğrultusunda iş dağıtım sistemleri, faaliyet teknolojileri, ödeme şekilleri ve teşvikler geliştirilebilir. personel sertifikası - Bireyin iş düzeyinin, niteliklerinin ve potansiyelinin gerçekleştirilen faaliyetin gerekliliklerine uygunluğunu değerlendirmek için tasarlanmış personel faaliyetleri. Temel amacı performansı kontrol etmek değil, çalışanların getiri düzeyini artırmak için rezervleri belirlemektir. Daha fazlası için personel etkin bir şekilde kullanıldı personel yönetimi, bir kariyer planlama sistemi, bir personel rezervinin oluşturulması, personelin eğitim ve terfi organizasyonu hakkında düşünmelidir. Personelin kariyer planlarını, ücretleri artırma planlarını hayatlarını planlamak için makul ve gerçek araçlar olarak algılamaya başladığı bir istikrar durumu vardır. 3. İstikrar aşamasında yönetim personelinin karşılaştığı en önemli sorun, odaklanmak arasında seçim yapma sorunudur. işleyen (kuruluşun etkinliğinin mevcut teknoloji ve hacimde sürdürülmesi) ve gelişme (organizasyonu bir sonraki değişime hazırlamak, organizasyon yeni bir ürün bulamazsa kaçınılmaz olan bir krizi önlemek, yön değiştirmek). Bu nedenle, hem organizasyon yönetimi hem de personel yönetimi, organizasyon için şu anda neyin uygun olduğuna karar vermelidir: elde edilenlerin "sömürülmesine" mümkün olduğunca odaklanmak veya değişiklikleri başlatmak, yeni bir ürün hazırlamak, yeni bir pazar, örgütün kendisi için gelecek ve böylece krizin kaçınılmaz olarak yaklaşan aşamasını engellemektedir. Bununla birlikte, yönetici, bir kişinin sürecin doğallığı olan istikrar için çabalama eğiliminde olduğunu dikkate almalıdır. Bu nedenle stratejik bir yönetim kararı alındıktan sonra bile personelin yeniden yapılanma, yenilik faaliyetlerine dahil edilmesi gerekmektedir. Değişim sürecini ancak değişim direncini aşarak başlatabilirsiniz. 70. BİRLEŞME VE DEVRİM SÜRECİNDE İK YÖNETİMİ Birleştirme işlemi - bu, kuruluşun yaşamında uygun yönetim kararları gerektiren önemli bir aşamadır. Yoğun büyüme aşamasına benzer, ancak kendine has özellikleri vardır. Birleşme sırasındaki başarısızlıkların nedeni planlamadaki aksaklıklar olabilir; örgütsel kültürler arasındaki farklılıkların hafife alınması; yetersiz organizasyon yapısı ve yönetim sistemi; personelin değişime karşı direnci ve işbirliği yapma isteksizliği. Şirketlerin birleşme sürecinde geçtiği aşamalar. Ön planlama aşaması. Bu aşamada personel yönetiminin görevleri: 1) Birleşmenin karargahını düzenlemek. Bir lider olarak, bir entegrasyon planının geliştirilmesinde yer alan ve her iş seviyesi için bilgileri izleyen Genel Müdür Yardımcısından daha düşük olmayan deneyimli bir yönetici olmalıdır; 2) liderlik tarzlarındaki kritik farklılıkları vurgulayarak, birleşen kuruluşların kurumsal kültürlerinin sistematik olarak karşılaştırılması: - yönetim seviyelerinin tanımlanması, idari aygıtın boyutu; - otoriter veya demokratik yönetim tarzı; - mevcut kural ve prosedürlerin özü; - kurumsal değerler (muhafazakarlık, yenilikçilik, girişimci ruh, uygulama doğruluğu); - kontrol ve raporlama sistemleri daha esnek veya daha katıdır; - ödül ve teşvik sistemi; - personel politikası; - kuruluşun açıklık derecesi; 3) kamuoyunun etkin yönetimine, hissedarlar, müşteriler ve personel tarafından kontrole dayalı birleşme süreci için bilgi desteği kavramının geliştirilmesi ve uygulanması; 4) bir yeniden yapılanma planının geliştirilmesi, yani personelin çekilmesi, yeniden düzenlenmesi ve azaltılması dahil olmak üzere personel sorunlarının çözülmesi. Geçiş aşaması. Bu aşamanın özelliği, satın alınan şirketin pasif olmasıdır, çünkü şirket içi entegrasyon çatışma yaratan bir süreçtir. Her iki şirketin çalışanları da yeni koşullar karşısında belirsizlik yaşamakta, bu da üretkenlik ve disiplinin azalmasına katkıda bulunmaktadır. Satın alınan şirketin birçok üst düzey yöneticisi, işi bırakmak veya daha az umut vadeden işler almak zorunda kalacak. Bu aşamada, iki yapının liderlerinin ilgi ve istekleri dikkate alınarak objektif ve dengeli bir değerlendirme için dışarıdan uzmanların dahil edilmesi gerekmektedir. Tesviye aşaması. Ana görev, yönetim kurulu, hizmetler ve departmanlar düzeyinde güncellenen ekiplerin çalışmalarının koordinasyonunu ve üretkenliğini, çeşitli hizmet ve departmanlardan uzmanların yatay ve dikey etkileşimini sağlamaktır. Yöneticilerin, yerleşik gelenekleri kırma girişimlerine karşı personel direnişine hazırlıklı olmaları gerekir. Yöneticilerin ve uzmanların belgelendirilmesi, düzeltilmesi gereken noktaların belirlenmesi açısından yararlıdır. Olgun entegrasyon aşaması. Yıl boyunca tüm departmanların yöneticileri ve uzmanlarıyla iletişim yoluyla tüm sonuçlar için bir takip sistemi içerir. Bu sürenin sonunda yönetim, stratejik bir gelişme planı oluşturmak için birleşmenin sonuçlarını sistematik olarak denetler. 71. TEMEL YÖNETİM TARZLARI Yönetim stili - bu, lider tarafından kullanılan en karakteristik ve istikrarlı problem çözme yöntemleri, astlarla ilgili davranış biçimidir. Yönetim tarzı, ekibin ve bir bütün olarak organizasyonun etkinliği üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. En yaygın 3 liderlik tarzı vardır: otoriter veya otokratik, demokratik ve liberal, ancak pratikte genellikle tarzların bir karışımı vardır. için otoriter (otokratik) tarz karakteristik, gücün, herkesin olaylar hakkında yalnızca kendisine rapor vermesini talep eden bir liderin elinde merkezileşmesidir. Tarz, yönetime odaklanma ve astlarla sınırlı temaslarla karakterize edilir. Böyle bir yönetici, astlarına inisiyatif alma fırsatı vermeden tek başına kararlar alır, kategorik ve serttir. Dogmatizm ve basmakalıp düşünce ile karakterizedir. Yeni olan her şey dikkatle algılanır veya hiç kabul edilmez çünkü yönetim işlerinde aynı yöntemler kullanılır. Astlar böyle bir yönetici ile yakın temastan kaçındıkları için bu gergin bir ortam yaratır. Bu tarz, astların inisiyatifini teşvik etmez, aksine, genellikle bir otokrat tarafından cezalandırılır, bu da örgütün verimliliğini artırmayı imkansız kılar. Demokratik tarz: çoğu sorun birlikte çözülür, astlar sistematik olarak takımdaki işlerin durumu hakkında bilgilendirilir. Bu tarz bir yönetici, astlarıyla iletişimde son derece kibar ve arkadaş canlısıdır, sürekli iletişim halindedir, bazı yönetimsel işlevleri diğer uzmanlara devreder ve insanlara güvenir. Zorlu ama adil. Kontrolü uygularken, demokratik bir yönetici, yargılama bağımsızlığını geliştiren astların kendini ifade etmesi için koşullar yaratan nihai sonuca dikkat eder. Yönetim, insanların yetenekleri dikkate alınarak baskı olmadan gerçekleştirilir. Bu liderlik tarzı birçok kişi tarafından optimal olarak kabul edilir, ancak her zaman en üretken değildir. baş ile liberal (müdahalesiz) liderlik tarzı pratik olarak ekibin faaliyetlerine müdahale etmez ve çalışanlara tam bağımsızlık, bireysel ve kolektif yaratıcılık olasılığı verilir. Böyle bir lider kibardır, verdiği kararı iptal etmeye hazırdır ve inisiyatiften yoksundur. Personel yönetimi araçlarından ikna ve talepler hakimdir. İletişimdeki yumuşaklık, onun gerçek otorite kazanmasını engeller. Bunun sonucu, hak edilmemiş tavizler, aşırı aşinalıktır. Böyle bir lider, belirgin örgütsel beceriler göstermez, astların eylemlerini zayıf bir şekilde kontrol eder ve düzenler ve bu nedenle yönetim faaliyeti etkisizdir. Bir yöneticinin esnekliği, her stilden yararlanmak ve onu organizasyondaki özel duruma bağlı olarak uygulamaktır. 72. BİR YÖNETİM TARZI OLUŞTURMAK Liderlik tarzı - fenomen, belirli bir kişinin belirli özellikleri tarafından belirlendiği ve insanlarla çalışmanın özelliklerini ve bu belirli kişinin karar verme teknolojisini yansıttığı için kesinlikle bireyseldir. Tarz, yöneticinin kişisel nitelikleri tarafından düzenlenir. Nesnel dış koşullar arasında, Belirli bir yönetim düzeyinde liderlik tarzını oluşturan, aşağıdakileri içerir: - ekibin doğası (endüstriyel, bilimsel ve teknik, vb.); - Karşılaşılacak görevlerin özellikleri (rutin, alışılmış veya acil, alışılmadık); - bu görevleri yerine getirme koşulları (olumlu, olumsuz veya aşırı); - faaliyet yöntemleri ve araçları (bireysel, çift veya grup); - ekibin gelişme düzeyi. Liderlik tarzını karakterize eden temel özellikler olarak, Aşağıdakiler ayırt edilebilir: - devletin ekonomik sorunları çözme yaklaşımında somutlaşan sosyo-politik özellikler, ilkelere bağlılık, sorumluluk, kitlelerle sürekli temas, yönetime geniş katılımları; - profesyonel ve organizasyonel özellikler - yönetimsel kararların geliştirilmesinde bilimsel ve yaratıcı bir yaklaşım, yeterlilik, verimlilik, inisiyatif, beklentilere odaklanma; - ahlaki ve psikolojik özellikler - ekibin fikrini, üyelerinin her birine dikkat, incelik, adalet, özeleştiri, alçakgönüllülük dikkate alınarak astlarla etkileşime girerken saygı ve titizlik birliği. Uygulanan liderlik stilleri, personel yönetimi yöntemlerinin oranı ile yönetsel işlevleri yerine getirme yöntemleri ile ilişkilidir. Üç grup yöntem vardır: idari, ekonomik ve sosyo-psikolojik. İdari Yöntemler yönetim emir komuta birliği, disiplin ve sorumluluk ilişkisine dayalı, örgütsel ve yönetsel etki şeklinde yürütülür. Örgütsel etki, üretim ve yönetim sürecini örgütlemeyi amaçlar ve örgütsel düzenlemeyi içerir. İdari etki, normatif nitelikte olmayan yasal işlemler olan bir emir, emir veya talimat şeklinde ifade edilir. Ekonomik Yöntemler - bunlar, organizasyonun ilerici gelişimini sağlayan ekonomik mekanizmanın unsurlarıdır. Personel yönetiminin en önemli ekonomik yöntemi, tüm ekonomik yönetim yöntemlerini birleştiren ve sentezleyen teknik ve ekonomik planlamadır. Sosyo-psikolojik yöntemler. Bu yöntemlerin özgüllüğü, personel yönetimi sürecinde gayri resmi faktörlerin, bireyin, grubun, ekibin çıkarlarının kullanılmasında yatmaktadır. Sosyolojik ve psikolojik olmak üzere iki gruba ayrılırlar. sosyolojik yöntemler çalışanların atanmalarını ve ekipteki yerlerini belirlemenize, liderleri belirlemenize ve onlara destek vermenize, insanların motivasyonunu üretimin nihai sonuçlarıyla ilişkilendirmenize, ekip içinde etkili iletişim ve çatışma çözümü sağlamanıza olanak tanır. Psikolojik yöntemler belirli bir kişiye yönelik, kişileştirilmiş ve bireysel. Tuhaflıkları, bir kişinin iç dünyasına, kişiliğine, zekasına, davranışına hitap etmektir. 73. YÖNETİM PRATİKİNE UYGULAMADA TARZ TEORİSİ Çok Boyutlu Kontrol Stilleri birbirini tamamlayan, iç içe geçmiş, birbirinden bağımsız ve onlarla birlikte uygulanabilen yaklaşımlar kompleksidir. Başlangıçta, iki yaklaşıma dayanan "iki boyutlu" bir yönetim tarzı fikri oluşturuldu: ekipte olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim yaratmaya ve insan ilişkilerini geliştirmeye odaklandı; bir kişinin yeteneklerini tam olarak gerçekleştirebileceği uygun organizasyonel ve teknik koşulların yaratılması üzerine. Yönetim etkinliği çalışmasına durumsal yaklaşım liderin olası davranışını ve bu davranışın sonuçlarını tahmin etmeyi mümkün kılan, lider ve astlar arasındaki ilişkide nedensel bir ilişkiyi keşfetmek için çeşitli durumsal değişkenlerin etkileşimini araştırır. Liderlik tarzını ölçmek ve tanımlamak Fiedler, en az tercih edilen işçinin bir özellik ölçeğini kullanmayı önerdi. Bu ölçeğe göre, yanıtlayıcılar ölçekteki her bir madde için puanları işaretleyerek, birlikte çalışabilecekleri varsayımsal bir kişiyi tanımlamalıdır. Puanlamanın ardından liderlik tarzı belirlenir. Yöneticinin böyle bir durumu kontrol etme yeteneği üç değişken tarafından belirlenir: - lider ve astları arasındaki ilişki (destek düzeyi, güven); - yapılandırılmış çalışma (hedefin netliği, hedefe ulaşmak için çeşitli araçlar); - başın resmi pozisyonları (resmi güç seviyesi). odaklı yönetim tarzı Ekibi güçlendirmek ve insan ilişkilerini sürdürmek, lider için orta derecede elverişli olan durumlarda, astlarla gerekli düzeyde işbirliğini sağlamak için yeterli güce sahip olmadığında en uygunudur, ancak ilişki iyiyse, o zaman insanlar genellikle kendilerinden yüklenen taleplere iyiliksever bir şekilde uyarlar. Liderlik tarzının duruma bağımlılığını tanımlayan model, T. Mitchell ve R. House tarafından önerildi. Motivasyonun beklenti teorisine dayanmaktadır. Performans sergileyenler, çabaları ile işin sonuçları arasında bir bağlantı olduğunda, yani bundan kişisel bir fayda elde ettiklerinde, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çaba göstereceklerdir. P. Hesley ve C. Blanchard'ın durumsal teorisine göre, şu veya bu tarzın kullanımı astların olgunluğuna, davranışlarından sorumlu olma yeteneklerine, belirli sorunları çözme konusundaki eğitimlerine ve deneyimlerine, içsel arzularına bağlıdır. hedeflere ulaşmak için. V. Vroom ve F. Yetton'dan liderlik stilleri modeli duruma, ekibin özelliklerine ve sorunun özelliklerine bağlı olarak beş yönetim tarzının varlığını varsayar: - yöneticinin kendisi mevcut bilgilere dayanarak bir karar verir; - lider, astlarına sorunun özü hakkında bilgi verir, fikirlerini dinler ve bir karar verir; - yönetici sorunu astlara sunar, görüşlerini özetler ve onları dikkate alarak kendi kararını verir; - başkan, astlarla birlikte sorunu tartışır ve ortak bir görüş geliştirilir; - lider, yazarı kim olursa olsun, ya toplu bir karar geliştiren ya da en iyisini alan grupla sürekli birlikte çalışır. 74. BAŞLICA LİDER TÜRLERİ Amerikan kurumsal kültürü üzerine yapılan araştırmalar dört tane tanımlamıştır: ana lider-yönetici türü. 1. "Ustalar". Bunlar geleneksel değer sistemine bağlı insanlardır. Etraflarındaki insanlar, esas olarak görevleriyle ne kadar yaratıcı bir şekilde ilişki kurdukları açısından değerlendirilir. Ancak, kendi araştırmalarının konusuna o kadar dalmışlardır ki, karmaşık ve değişen organizasyonel sistemleri yönetemezler. 2. "Orman Savaşçıları" Bunlar tutkuyla güç için çabalayan insanlar. Kendilerini ve çevrelerindekileri, her birinin diğerini yemeye çalıştığı bir "insan ormanında" yaşıyormuş gibi algılarlar. Entelektüel ve diğer psikolojik kaynakları, öncelikle kendi güvenliklerini ve esenliklerini sağlamayı amaçlar. Genellikle iş arkadaşlarını rakip veya düşman olarak ve astlarını güç mücadelesinde bir araç olarak görürler. Bunlar arasında sırayla iki alt tür ayırt edilir: "aslanlar" ve "tilkiler". "Aslanlar" başarıya ulaşmış ve "imparatorluklarını" inşa eden kazananlardır. Kurumsal organizasyondaki boşluklarını ayarlayan "tilkiler" ustaca ve ihtiyatlı bir şekilde yollarına devam ediyor. Girişimci ruhları sayesinde kurumsal basamakları hızla tırmanmayı başarırlar. Bununla birlikte, planları genellikle bir zamanlar kandırdıkları veya bencil amaçlar için kullandıkları kişilerin misilleme eylemlerinin bir sonucu olarak sonunda çöker. 3. Şirket insanları. Ait oldukları örgütle özdeşleşirler. Psikolojik olarak zayıflarsa, kendilerini başkalarına tabi kılma ve başarıdan çok güvenlik elde etme eğilimindedirler. Yeterince istekli ve güçlü oldukları için, örgütün uyum derecesini artırmak için başkaları tarafından tanınmaya çalışırlar. En yaratıcıları şirkette bir işbirliği ve dostluk ortamı yaratır, ancak son derece rekabetçi bir ortamda başarılı bir şekilde iş düzenlemeleri mümkün değildir. 4. "Oyuncular". Genelde iş hayatını özelde ise işlerini bir oyun olarak görürler, risk almayı severler ama hesaplı ve çoğu zaman yeniliklerden hoşlanırlar. Kendilerini kazanmanın tatminini ararlar. Başlıca endişeleri, kazananlar olarak ün kazanmaktır. Bu tür en yaygın olanıdır. Ancak üst düzey yöneticiler, "oyuncu" özellikleriyle birlikte "şirket insanı" niteliklerini de taşırlar. Oyunu esas olarak şirketin çıkarları doğrultusunda oynarlar ve kendilerini onunla özdeşleştirirler. Astlarının çalışmalarına ilgi uyandırarak, örgütün başarısına katkıda bulunanları ödüllendirir ve onlara engel olanları cezalandırırlar. Kariyer basamaklarını yukarı çıktıkça, kendi entelektüel yetenekleri gelişir ve karakter özellikleri, çok farklı, hatta bazen çelişkili özellikleri bir araya getirebilen psikolojik bir yapı kazanır: işbirliği ve rekabet arzusu, özlü liderlik tarzı, bürokrasiye tahammülsüzlük, risk iştahı , ayık hesaplama vb. 75. LİDERLİK VE ÖZELLİKLERİ Liderlik - bu, insanları yönetme yeteneklerine ikna etme yeteneğidir, bu, yetkisi ne olursa olsun, saygı ve otoriteye sahip bir kişiye, niteliklerinin ve deneyiminin tanınmasına gönüllü olarak boyun eğmedir. Liderlik, bir kişiye karşı, bir yöneticinin ihtiyaç duyduğu insan nitelikleri olan yönetim yeteneklerinin tanınmasına dayanan özel bir tutum türüdür. Lider - Grup faaliyetlerinin bütünleşmesini sağlayan, tüm ekibin eylemlerini birleştiren ve yönlendiren kişi. Bir süreç olarak liderlik, etkilemeyi gerektirir. Geniş bir liderlik anlayışı şunları içerir: - hedef belirleme ve geliştirme stratejisi üzerindeki etki; - hedeflere ulaşmak için davranış koordinasyonu üzerindeki etki; - grup desteği üzerindeki etki; - örgüt kültürü üzerindeki etkisi. Bir özellik olarak liderlik, zorlayıcı olmayan etki uygulayanlara ait bir dizi özellik veya bir nitelikler sistemidir. Yöneticiler resmi liderler olarak hareket ederler, ancak aynı zamanda resmi olmayan liderler de olabilirler. Belirli bir yönetim ilişkisi türü olarak liderlik, daha çok sosyal etki sürecine veya daha doğrusu organizasyonun etkileşimine dayanır. Liderlik, belirli bir durum için çeşitli güç kaynaklarının en etkili kombinasyonuna dayanan ve insanları ortak hedeflere ulaşmaya teşvik etmeyi amaçlayan bir yönetimsel etkileşim türüdür. Lider, aşağıdaki nitelik grupları ile karakterize edilir: - dikkat yönetimi veya sonucun özünü, amacını ve eylem yönünü takipçiler için çekici olacak şekilde sunma yeteneği; - anlamın yönetimi veya yaratılan imajın, amacın veya vizyonun anlamını, takipçiler tarafından anlaşılacak ve kabul edilecek şekilde iletme yeteneği; - güven yönetimi veya astların tam güvenini kazanmak için kişinin faaliyetlerini böyle bir süreklilik ve tutarlılıkla inşa etme yeteneği; - özyönetim veya kişinin kendi zayıflıklarını güçlendirmek için diğer insanların kaynakları da dahil olmak üzere diğer kaynakları ustaca çekmek için güçlü ve zayıf yönlerini çok iyi ve zamanında bilme ve tanıma yeteneği. Liderlik Çalışmalarına Yaklaşımlar üç ana değişkenin kombinasyonunda farklılık gösterir: liderlik nitelikleri, liderlik davranışı ve liderin faaliyet gösterdiği durum. Takipçilerin özellikleri ve davranışları önemli bir rol oynar. Yaklaşımların her biri, organizasyonda etkili liderlik sorununa kendi çözümünü sunar. Geleneksel Kavramlar Etkili liderliği, liderin niteliklerine veya davranış kalıplarına göre tanımlayın. Tanımlanmış niteliklerin ve davranış kalıplarının sonsuz sayıda olması nedeniyle bu kavramlar tam bir teori oluşturmadı. Liderliğin durumsal doğasına dayalı yaklaşımlar, lideri bir kişi olarak dikkate almadan, liderliğin etkililiğini dış faktörlerin etkisiyle açıklamaktadır. Yeni kavramlar, hem geleneksel hem de durumsal yaklaşımların avantajlarını ve başarılarını birleştirir. Liderin bir sorunu çözmek için yeni bir vizyon yaratma yeteneğine odaklanırlar ve karizmalarını, takipçilerine hedeflere ulaşmak için harekete geçmeleri için ilham vermek ve büyülemek için kullanırlar. 76. İLAVE YÖNETİM TARZLARI Ek yönetim stilleri arasında paternalizm, oportünizm ve facadizm bulunur. Paternalizm (materyalizm) üretime yönelik yüksek düzeyde ilgi ile onu tamamlayan insanlara yönelik yüksek düzeyde ilginin bir kombinasyonu ile karakterize edilir. Annecilik, liderin cinsiyetine (erkek, kadın) göre paternalizmden farklıdır. Bir liderin özelliklerinden biri cömert bir otokrattır. Memnuniyet, bu kişinin başkaları için bir bilgelik ve bilgi kaynağı olduğunu göstermekle ifade edilir. Astlar ataerkillerin kendilerinden beklediklerini yaptıklarında lider tarafından cesaretlendirilirler ve onlardan sadakat beklenir. Liderin eylemlerinde, astlarda onun kaprislerine bağlı olma eğilimi vardır; sonuç olarak, düşünce, yargı ve inanç bağımsızlığı için çaba göstermezler. Lider, astları kendisine güvenebildiği ve kendilerinden isteneni yapabildikleri sürece inisiyatifi ele alır. Paternalist lider, insanlara öğretmeyi görevi olarak görür, güçlü inançları vardır ve onları aktif olarak teşvik eder. Fırsatçılık liderin faaliyetlerinde açıkça tanımlanmış ilkelere dayanmadığı, yalnızca kişisel başarıya ulaşmak için hareket ettiği zaman ortaya çıkar. Amaç, ilgi odağı oldukları için zirvede olmak isteyen istisnai bir kişi olmaktır. Bir oportünistin davranışı tahmin edilemez ve kiminle uğraştığına bağlıdır. Çatışmalardan mümkün olan her şekilde kaçınmayı tercih eder, ancak çatışma ortaya çıktığında saklanmaz, çatışmadan veya kutuplaşmadan farklılıkları çözmeye çalışır. Daha yüksek rütbeli bir kişiyle bir çatışma çıkarsa, fırsatçı lider uzlaşmaya yönelik ilk adımı atar. Bir eşit ile imalı davranır, taviz verir. Astlarla bir çatışma ortaya çıktığında, oportünistin konumu astı teslim etmek veya bırakmaktır. Fırsatçı, kesin olarak hesaplanmış risk temelinde inisiyatif alır ve bencil çıkarlara yönelir. Fırsatçı liderin zayıflıklarını, sınırlamalarını veya hatalarını gösterebilecek geri bildirimlerden kaçınır. Yalnızca inceleme olumlu olduğunda eleştirel yorumlar ister. Cephecilik. Olguların, süreçlerin (cephe) dış yüzünü göstermek gerektiğinde gerçekleşir. Kişi dürüst ve açık sözlü olduğu izlenimini vermesine rağmen düşüncelerini açıklamaktan kaçınır. Cephe liderinin hileleri, neyin karlı olduğuna bağlı olarak değişebilir. Bu durumda asıl amaç, kontrol, tahakküm ve güç arzusunu gizlemektir. Olumsuz motivasyon, gerçek hedefleri gizleyerek kendini ifşa etmekten kaçınma arzusundan oluşur ve bu nedenle deneyimini açığa çıkarmaz, aldatmacanın sürdürülmesine yardımcı olan olumlu bir itibar yaratır. Cephe lideri çatışmadan kaçınmaz. Ancak amaç bunları çözmek değil, kendilerine bir takım faydalar sağlamaktır. İnisiyatifle hareket etmesi ve başarı sağlanana kadar bu şekilde hareket etmeye devam etmesi cephecinin özelliğidir. Avantaj elde etmeniz gerektiğinde cephecinin yapacağı işlemler sizi bekletmeyecektir. Cephe yöneticisi, eksik bir yetki devri ve kilit kararların benimsenmesi ile karakterize edilir. Kendisine yöneltilen eleştiriler hoş karşılanmaz. 77. YÖNETİM SİSTEMİNDEKİ YÖNETİM ROLLERİ İK yöneticisinin ana yönetsel rolleri aşağıdaki gibidir. 1. İK stratejisti - personel stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanmasından ve bunun sağlanması için organizasyonel mekanizmalardan sorumlu yönetim ekibinin bir üyesi; personel yönetimi işlevlerini yerine getiren hizmetlerin yönetim ve yönetim sistemleri. 2. İnsan Kaynakları Başkanı - personel departmanlarının çalışmalarının organizatörü. 3. İK teknoloji uzmanı - Kurumun iş perspektiflerini dikkate alarak, özel ve teknolojik bilgi birikimine sahip, çeşitli iç ve dış kaynakları kendine çekebilen ve etkin bir şekilde kullanabilen, personel yöneticisine özgü alanlarda yaratıcı yaklaşımlar geliştiren ve uygulayan kişidir. 4. İK yenilikçisi - büyük dikkat ve dikkatli çalışma gerektiren deneysel, inisiyatif veya pilot projelerin lideri, lider geliştiricisi. 5. Исполнитель - Operasyonel personel politikasında uzman. 6. İK danışmanı - kuruluşun umutlarının panoramik bir vizyonunu, insan kaynakları yönetimi alanındaki pratik bilgileri ve organizasyonel ve insan kaynaklarının gelişimi ile ilgili sorunları çözmek için ihtiyaçları, fırsatları ve yolları belirlemek için uzmanlık becerilerini kullanan bir profesyonel. İK yöneticisinin temel yetkinlikleri üç grupta toplanmıştır. 1. Kişisel Bütünlük: - etik - bireyin haklarına saygı, verilen sözlerin sorumluluğu, güvenilirlik, dürüstlük, adalet; - vicdanlılık - çalışmalarının sonuçlarına ilişkin yüksek talepler; - sağduyu - makul, gerçekçi ve makul kararlar verme yeteneği. 2. Amaçlılık ve üretkenlik: - etkinlik - nihai sonuca odaklanma; - azim - mevcut durumun getirdiği sınırlamaların üstesinden gelme yeteneği; - kuruluşa bağlılık, iş yönelimi - kuruluşun standartlarını takip etme isteği, kendini işine adama ve işlerinin kalitesi için sorumluluk; - özgüven - olağanüstü sorunları çözme isteği ve yeteneği. 3. Ekip çalışması becerileri: - ekip oryantasyonu - ortak faaliyetlere duyulan ihtiyacı ve başkalarıyla işbirliği içinde çalışabilme becerisini anlamak; - iletişim - ortaklarla iş ve yaratıcı ilişkiler kurma yeteneği; - sosyallik - ortakları etkilemek ve karşılıklı anlayışa ulaşmak için sözlü ve yazılı konuşma, üslup ve diğer ifade araçlarını kullanma becerisi; - dinleme yeteneği - sözlü iletişimden çıkarılan bilgileri algılama, özümseme ve kullanma yeteneği. Bir profesyonelin itibarı, biriktirdiği sosyal ve profesyonel sermaye, profesyonel ağlardaki faaliyetlerinin başarısını büyük ölçüde belirler. Ağ organizasyonu biçimleri, personeli çekmek için sözleşmeye dayalı biçimlere geçiş anlamına geldiğinden, yönetici onunla yalnızca resmi ve gayri resmi yöntemlere değil, aynı zamanda psikolojik iletişim tekniklerini de kullanarak çalışma yapmalıdır. 78. KRİZ SIRASINDA İK ZORLUKLARI kriz durumunda işletmenin yönetim personeli ciddi bir analiz yapmalı ve daha fazla gelişme için olası seçeneklere karar vermelidir. Birkaç seçenek var. 1. İşletmenin satışı - tamamen tasfiye, varlıkların satışı, personelin işten çıkarılması ve faaliyetlerin tamamen durdurulması. 2. Dış yönetimin tanıtımı - yeni bir yöneticinin daveti. 3. Belirli bir proje için yatırım arayın, fon yatırımı - kafayı değiştirmeden üretimin yeniden yapılandırılması. Hem 2. hem de 3. durumda, faaliyetleri normalleştirme görevi kalır ve bunun için mali durumu analiz etmek, yeniden yapılanma için bir yol bulmak, kriz karşıtı pazarlama, yatırım ve organizasyon ve üretim stratejileri geliştirmek, yeni ortaklar bulmak ve yatırımcılar. Ortaya çıkan krizin üstesinden gelmek için özellikle önemli olan personel ile çalışmaktır. Personel servisinin bu aşamadaki faaliyeti, işletmenin personel potansiyelinin teşhisini içermelidir; yeniden yapılanmayı desteklemek için bir yeniden yapılanma stratejisi ve personel programlarının geliştirilmesi; personel azaltma; işgücü verimliliğinde artış; özellikle bu dönemde ağırlaşan çatışmaların çözümü. Bir kriz karşıtı program geliştirirken organizasyon personeli ile çalışırken, kriz durumunu üretimde düşüş ve müşteri kaybı durumundaki bir krizden biraz daha geniş olarak algılamak önemlidir. İnsan faktörü açısından bakıldığında, bir kriz durumu en az iki sorunun ortaya çıkmasıyla karakterize edilir: - kuruluş personelinin sahip olduğu profesyonel araçlar ile yeni durum için gerekli olanlar arasındaki tutarsızlık; - Örgüt içi yaşamın norm ve kurallarının (kurum veya örgüt kültürü) yeni koşullara yetersizliği. Kriz yönetimi Bu tür koşullardaki personel, çalışanın kuruluşun işleyişinin ve gelişiminin dış ve iç koşullarına uyarlanmasıyla ilgili bir dizi konuyu dikkate alacak şekilde tasarlanmıştır. Motivasyonel tutumların analizine, bunları kuruluşun amaçlarına uygun olarak oluşturma ve yönlendirme becerisine özel dikkat gösterilmelidir. Bu, örgütün liderleri ile sendikalar ve istihdam hizmetleri arasındaki etkileşim sorunlarını, personelin güvenliğini sağlamayı ve değerlerin önceliğine temelde yeni yaklaşımlar geliştirmeyi de içermelidir. Bir kriz sırasında, İK odaklanmalı personel ile gelecek vaat eden çalışma alanları: - yeni teknolojilere geçişle bağlantılı olarak kuruluş çalışanlarının toplu olarak yeniden eğitilmesi; - genç profesyonelleri çekerek personelin gençleştirilmesi; - toplu işten çıkarma durumunda çalışanların istihdam ilkelerinin geliştirilmesi; - kuruluşun yönetimine katılmak için geniş çalışan katmanlarının çekiciliği. Bu da önemlidir İK pazarlamasının etkin kullanımı, çeşitli şekillerde sağlanır: - gelecek vaat eden öğrencileri arayın; - devlet istihdam servisi ile işbirliği; - personel seçiminde ve eğitiminde özel firmaların kullanılması; - personel kiralayan kuruluşlarla etkileşim; - kuruluşun kalifiye çalışanlarının eğitimi ve yeniden eğitimi sorunları hakkında prognostik çalışmaların organizasyonu. Kriz aşamasında stratejik bir görev, aynı zamanda işletmenin uygun bir örgütsel kültürünün oluşturulmasıdır. 79. KRİZ DURUMLARININ TİPOLOJİSİ Kriz durumu türleri organizasyonun gelişim aşamalarından kaynaklanmaktadır. Örgüt oluşturma aşamasından yoğun büyümesine geçişe, kural olarak, ilk kriz durumu - bir büyüme krizi eşlik eder. oluşum aşaması hem bitmiş bir ürünü yaratmaya ve sunmaya hazır uzman geliştiricilerin organizasyondaki varlığı hem de organik organizasyon kültürünün doğasında bulunan güvene dayalı ilişkilerin baskınlığı ile karakterize edilir. Bu aşamada, "yaratıcılar" (veya ek olarak), malların piyasada tanıtımını sağlayabilecek uzmanlar tarafından değiştirilmelidir. Yoğun büyüme aşamasından istikrar aşamasına geçmekte olan örgütü bir sonraki kriz durumu beklemektedir. Bu olgunluk krizi Stabilizasyon aşaması için etkili teknolojiler yaratabilecek uzmanlara ihtiyaç vardır, bu da malların tanıtımındaki uzmanların "teknologlar" tarafından değiştirilmesi (veya tamamlanması) gerektiği anlamına gelir. İşleyişleri için ortam, mesleki faaliyetler nedeniyle katı hiyerarşi, itaat kuralları olmalıdır. Bu tür bir ilişki, bürokratik bir örgüt kültürünün karakteristiğidir. İstikrar aşamasından istikrar aşamasına geçişte örgütü bir sonraki kriz beklemektedir. düşüş aşaması. Krizin kendisi olarak kabul edilen bu krizdir. Bir durgunlukta ayakta kalabilmek için bir kuruluşun geliştiricilerin, satış görevlilerinin ve teknoloji uzmanlarının becerilerini birleştirebilecek çok özel insanlara ihtiyacı vardır. Krizin kendisinin üstesinden gelmek için liderin karizması özellikle önemlidir. Örgütün hayatta kalma yeteneğini veya yetersizliğini belirleyen kriz durumunun kendisinin önemli bir özelliği, çalışanların değişme arzusu ve yönelimidir. Kendi kriz durumlarının tipolojisi. 1. Bir kuruluşun çalışanlarının yeni koşullarda çalışmak istemedikleri, ancak araçlarla donatıldıkları bir durum. Yöneticinin görevi, çalışanların değişiklikler için motivasyon seviyesini artırmak, yeni faaliyet alanları aramaktır. Bunu yapmak için, çatışma yoluyla değer yönelimlerinde bir değişikliği kışkırtmaya başvurabilir. Ya yönetici, önerdiği stratejinin doğruluğuna çalışanları ikna etmeyi ve astlarıyla normal çalışma teması kurmayı başarır ya da başarısız olur ve sonra geriye rakip çalışanlardan kurtulmak kalır. 2. Kuruluş çalışanlarının yeni koşullarda çalışmak istemedikleri ve araçlarla yeterince donatılmadıkları durum. Kuruluşun personeli, zor durumlarının tüm nedenlerinin etkilenemeyen dış faktörlerle ilgili olduğundan emindir. Öz kaynakların değerlendirilmesi çoğu zaman yetersiz bir şekilde abartılır. Krizden çıkmanın en kolay yolu, kuruluşa olağan faaliyetleri yürütmesi için kaynakları tam olarak sağlamaktır. Liderin görevi, personelin manipülasyonuna direnmektir. 3. Bir kuruluş çalışanlarının yeni koşullarda çalışmak istedikleri, ancak yeterli araç gereçlerle donatılmadıkları bir durum. Onlar için en önemli konu, liderin mesleki yeterlilik düzeyidir - ona ancak kendisi yeni bir şekilde çalışabiliyorsa itaat edeceklerdir. Bu nedenle, yöneticinin mesleki eğitim sürecini doğrudan işyerinde düzenlemesi ve kendisinin ve yönetim ekibinin sürekli öğrenme modunda çalışması gerekir. 4. Çalışanların yeni koşullarda çalışmak istedikleri ve uygun araçlarla donatıldıkları bir durum. Burada bile bir kriz olabilir. Böyle bir durumdaki organizasyon, yüksek derecede değişime hazır olma, kendi kendine örgütlenme ile karakterize edilir. 80. PERSONEL KRİZİNİN ÖNE ÇIKAN NOKTALARI Çoğu kriz başlar durumu değerlendirmedeki yanlış hesaplamalar, çalışanın yanı sıra yönetici veya amirin eylemlerindeki dikkatsizlik veya ihmal nedeniyle. Belirli eylemlerin gizli motivasyonunun rolü, her şeyden önce, kuruluşun orta ve en üst düzey yönetim kademelerinde karar verenler tarafından özellikle vurgulanmaktadır. İnsan hatası kaçınılmazdır ve her ortamda meydana gelir; insanların davranışlarının rasyonelliği sınırlıdır - mevcut bilgiler bununla çelişse bile tehlike hakkında oluşturulmuş bir görüşe bağlı kalmayı tercih ederler. İnsanların etkileşimi, bir krize yol açabilecek yeni türde hatalar ve yanlış anlamalar üretir. Personel krizinin ana nedenleri: - takımda önemli anlaşmazlıkların ortaya çıkması; - başka bir girişim grubunun ekibinde organizasyon; - sınırlı kaynaklar; - piyasa koşullarına bağımlılık; - işte mevcut aşırı yükler; - çalışma koşulları ve üretimin hazırlıksızlığı; - Düşük maaş; - yetersiz teknik donanım; - bir fikri ürünü fikri mülkiyete dönüştürme sorunları; - yeniliklerde tutuculuk; - karmaşık iletişim bağlantıları; - çok sayıda yönetim personeli; - düşük dinamik bilimsel yapılar; - temel olarak yeni ürünlere zayıf uyum ve zayıf yanıt; - örgütsel atalet. Genel olarak, yukarıdaki nedenlerin tümü organizasyonda aşağıdaki duruma yol açar: - kuruluş personelinin kalitesi (eğitim düzeyi, nitelikler) yeniliklere (yeni ekipman, teknoloji, organizasyon yöntemleri) karşılık gelmez, sonuç olarak, eylemlerde bir uyumsuzluk ve kuruluşun rekabet gücünde bir azalma vardır; - gerekli mesleklerin iş gücü eksikliği; - kuruluşun mevcut personelinin verimsiz kullanımı; - çalışanın kalitesi ile işyerinin kalitesi arasındaki tutarsızlık; - muhafazakarlık ve katı yönetim otoriterliği nedeniyle personel tarafında değişikliklere karşı direncin artmasına neden olan zayıf, etkisiz bir personel motivasyon sistemi; - yönetimin beceriksizliği veya zayıflığı, yeni yönetim yöntemlerini öğrenme isteksizliği; - yönetim tarafında gayrı resmi ilişkilerin kısıtlanması veya yasaklanması. Bu tür kriz tezahürlerini önlemek ve ortadan kaldırmak için, bu sorunları çözen kuruluşun personel politikasını geliştirmek ve uygulamak gerekir. Personel krizinin olumsuz etkilerinden kaçının veya en azından azaltın kuruluşun personel politikasının aşağıdaki temel ilkelere dayanması oldukça mümkündür: - bireysel ve kurumsal hedeflere ulaşmak için aynı ihtiyaç; - uygunluk; - profesyonel yeterlilik; - bireysellik; - rekabet, rotasyon ve bireysel eğitim; - bireysel niteliklerin ve yeteneklerin değerlendirilmesinin düzenliliği; - değerlendirme ve ileri eğitim; - kendini ifade etme ve kendini geliştirme; - motivasyon; - Ücretin işin kalitesi ve hacmi ile uygunluğu; - teşvik ve yaptırımların tek tip bir kombinasyonu. 81. KRİZ YÖNETİMİ Kriz, derin bir düzensizlik, keskin bir inci, insan faaliyetinin herhangi bir alanının gelişme sürecindeki çelişkilerin alevlenme dönemidir. Krizler ekonomik, politik ve sosyal, bir veya başka bir sisteme ayrılabilir. Kriz görüntüleri de göze çarpıyor: bir şok olarak kriz; çıkmaz sokak olarak kriz; patolojik bir durum olarak kriz ve ölümcül sonucu olan bir kriz. En zayıf, en hafif kriz, sisteme yönelik bir şok, onun çökmesi, işleyişinin kesintiye uğraması olarak tanımlanabilir. Bu kriz görüntüsünün özelliği, daha derin ve daha trajik değişikliklerin olmamasıdır. Bir nevi “sarsıntı”nın ardından sistem küçük ayarlamalar ile hayatına devam eder. Daha karmaşık, daha derin bir kriz - bir çıkmaz sokak olarak kriz. Bu durumda, krizin bir sonucu olarak, sistem gelişiminde durma noktasına gelir. Böyle bir krizden çıkmak için, belirli bir "temel" ana ulaştıktan sonra yeni yönergeler, yeni bir gelişme yolu seçmek için sistemin "geri dönmesi" gerekir. Patolojik bir durum olarak kriz - sistemin bir tür "hastalığı". Buna göre, bu durumdan çıkarılması tedaviye benzer olacaktır. Bunu yapmak için, bir teşhis koymak, hastalığın nedenlerini bulmak ve hastalığa neden olan faktörleri ortadan kaldırarak (değiştirerek) veya hastalığın belirli dış belirtilerini ortadan kaldırarak (değiştirerek) doğrudan tedavi etmek gerekir (semptomatik tedavi). ). Ölümcül sonucu olan bir kriz, sistemin tamamen yıkılması, tasfiyesi ile kendini gösterir. Böyle bir krizden çıkış yolu, özünde yeni bir organizmanın yaratılması olan bir yenileme olacaktır. Yabancı uzmanların çalışmalarında, büyük ölçüde "kriz önleme yönetimi" kavramıyla karşılaştırılabilecek "kriz yönetimi" veya kriz yönetimi kavramı kullanılmaktadır. Bu nedenle, kriz yönetimi, krizleri önlemeyi, yanıt vermeyi ve krizleri incelemeyi amaçlayan bir dizi önlem olarak anlaşılmaktadır. Kriz yönetimi stratejisi birbiriyle ilişkili dört alanı içerir: - kriz yönetimi (sonuçlarının sınırlandırılması, verilen zararın tazmin edilmesi ve önceki duruma geri dönülmesi); - krizlere hazırlık (özellikle kriz departmanlarının oluşturulması); - krizlerin önlenmesi (ürünlerin, hizmetlerin ve üretim yöntemlerinin eleştirel bir değerlendirmesine dayalı olarak ortaya çıkma olasılıklarının azaltılması); - hem "normal" hem de kriz koşullarında üretimin yıkıcı sonuçlarına atıfta bulunan karşı üretimin önlenmesi. Krize karşı yönetim fonksiyonları yönetimin konusunu yansıtan ve sonucunu belirleyen faaliyet türleridir. Krizin öngörüsü, süreci ve sonuçlarında başarılı bir şekilde yönetmek için ne yapılması gerektiği sorusuna cevap veriyorlar. Altı yönetim fonksiyonu vardır: kriz öncesi yönetim, kriz yönetimi, kriz iyileştirme süreçlerinin yönetimi, istikrarsız durumların istikrara kavuşturulması, kayıpların ve kaçırılan fırsatların en aza indirilmesi, zamanında karar verme. Kriz Yönetimi Etkinliği temelinde elde edilir: - krizle mücadele yönetiminin profesyonelliği ve özel eğitimi; - yönetim sanatına sahip olmak; - riskli kararlar geliştirmek için metodoloji; - durumun bilimsel analizi, tahmin eğilimleri; - korporatizm, yani kuruluşun amaçlarının tüm çalışanlar tarafından kabul edilmesi; - organizasyonun yönetim organizasyonunun bir özelliği olarak liderlik; - yönetimin etkinliği ve esnekliği; - kriz karşıtı programların stratejileri ve kalitesi; - insan faktörüne güvenmek; - kriz karşıtı durumlar için izleme sistemleri. 82. ORGANİZASYONDAKİ KRİZİN PERSONEL YARDIMIYLA AŞILMASI Organizasyondaki krizin üstesinden gelmek için kurumsal kurtarma planını uygulamak için insan kaynaklarını mümkün olan en kısa sürede harekete geçirmek gerekir. İnsan kaynakları seferberliği süreci Bir kriz işletmesi, işletme yönetimi faaliyetinin birbirini izleyen aşamaları olarak temsil edilebilir: - çalkalama aşaması - çalışanların kişisel kaderinin şirketin hayatta kalmasına bağlı olduğu gerçeğinin yönetim stratejisindeki radikal değişikliklerden kaynaklandığı gerçeğinin farkına varılmasıyla ilişkili personel arasında bir "stratejik rahatsızlık" duygusunun yaratılması; güvenilir ve etkili bir lider imajının oluşturulması; krizle mücadele yöneticisi ve ekip arasında ikili örgütsel iletişim kanallarının oluşturulması; - profesyonel büyüme aşaması - personel gelişimi için koşulların yaratılması; organizasyonda öğrenme süreçlerini destekleyen mekanizmaların oluşturulması; çalışanlar arasında kişisel gelişim için yüksek düzeyde motivasyon sağlamak; işletmenin yeni bir misyonunu ve geleceğine ilişkin bir vizyonu formüle etmek; işletme çalışanlarının etkili karşılıklı anlayışı ve duygusal desteği için örgütsel iletişimde özel dil araçlarının, sembollerin ve metaforların kullanılması; işletme çalışanları tarafından piyasa ekonomisi mekanizmalarının geliştirilmesi, girişimcilik kültürü; - entegrasyon aşaması - bir kriz girişimi kültüründe yeni faaliyet ve davranış kalıplarını güçlendiren yeni rol modellerinin yaratılması; uygulama üzerinde sürekli düşünmeye dayalı olarak bu modellerin yaratıcı gelişimi ve iyileştirilmesi; bir kriz girişiminin tüm çalışanlarının çabalarını birleştirmeye olanak tanıyan, umut verici fikirlerin başarıyla somutlaştırıldığı bir dizi projenin seçilmesi ve uygulanması. Eşsiz bir insan kaynakları potansiyelinin oluşturulması bir kriz girişiminin rekabet edebilirlik düzeyini korumak için gereklidir. Kurumun düşünce liderliği, yetenekli insanları cezbeder ve kurumu krizden çıkarmaya yardımcı olan profesyonel yeteneklerin eşsiz bir kombinasyonunu yaratır. İşletmenin krizinin özelliklerini dikkate alarak, yönetici geliştirmeli personelle çalışmak için özel senaryolar, en etkili liderlik türünü seçin. Bir kriz durumunda, yönetim ekiplerinin faaliyetlerinin etkinliği, ekip türünün personelin bileşimine uygunluğu ve örgüt kültürünün türü ile ilgili sorunlar daha da şiddetlenir. Dört tür personel politikası vardır, İnsan kaynaklarını harekete geçirmeyi amaçlayan: - pasif politika, yönetimin personel için belirgin bir eylem programı olmadığında, personel ihtiyaçları hakkında bir tahmini yoktur ve ortaya çıkan kriz durumlarına acil müdahale modunda çalışır; - reaktif personel politikası yönetimin mevcut faaliyetlerde kriz durumlarının semptomlarını kontrol etmesi ve olumsuz personel durumlarının orta vadeli tahmininde sorunların ortaya çıkması ile karakterize edilir; - koruyucu personel politikası kriz durumlarının gelişimine ilişkin makul tahminlere dayanmaktadır. Asıl sorun, hedeflenen personel programlarının geliştirilmesidir; - aktif personel politikası kuruluşun yalnızca bir tahmini değil, aynı zamanda durumu etkileme araçları da olduğunda ortaya çıkar. 83. JAPON İŞGÜCÜ YÖNETİM SİSTEMİ Personel yönetimi yöntemlerinin "Japonlaşması" en büyük Japon şirketlerinin başarısından sonra geniş çapta yayıldı. 1981'de Amerikalı profesör W. Ouchi "Z" teorisini ortaya attı. Japon yönetim deneyimini inceledikten sonra, yönetime yönelik etkili bir Japon yaklaşımının önerilebileceği sonucuna vardı. Ouchi konseptinin çıkış noktası kişinin herhangi bir organizasyonun temeli olduğu ve organizasyonun işleyişindeki başarısının öncelikle ona bağlı olduğu konumdur. Ouchi, insanları yönetmek için, hangisinin etkili bir yönetim sağlayabileceğine bağlı olarak temel hükümleri ve kuralları formüle etti. Yoğunlaştırılmış bir biçimde "Z" teorisinin fikirleri aşağıdakilere kadar özetlenebilir: - uzun vadeli işe alım; - grup karar verme; - bireysel sorumluluk; - personelin yavaş değerlendirilmesi ve ılımlı terfisi; - açık ve resmileştirilmiş yöntemlerle süresiz, gayri resmi kontrol; - uzmanlaşmamış kariyer; - Çalışanlar için kapsamlı bakım. Japon işgücü yönetimi felsefesi yaşlıya saygı, kolektivizm, evrensel rıza, nezaket ve babalık geleneklerine dayanmaktadır. Hakim insan ilişkileri teorisi ve şirketin ideallerine bağlılık, büyük şirketlerde ömür boyu istihdam, personelin sürekli rotasyonu, etkili ekip çalışması için koşullar yaratma. Ana kriterler Bir kuruluşun insan kaynakları yönetiminin Japon felsefesi aşağıdaki hükümlerdir: - organizasyonun temeli evrensel uyumdur; - çalışacak bir kişi ile ilgili olarak, görevlerin yerine getirilmesi geçerli olmalıdır; - çalışanlar arasında rekabetin neredeyse tamamen olmaması; - çalışana ömür boyu istihdam şeklinde yüksek teminatlar sağlanır; - karar verme aşağıdan yukarıya doğru gerçekleştirilir; - Nadir durumlarda, bir yetki devri söz konusudur; - astlarla aile ilişkileri yaygındır, ekip bir ailedir; - mezun olduktan hemen sonra yeni çalışanların işe alınması gerçekleştirilir; - ücret, büyümesi kuruluştaki hizmetin uzunluğuna bağlıdır. Japon fabrikalarında çalışanlar pahalı ekipmanlar kadar değerli görülmekte, en iyi şekilde kullanılmaya çalışılmaktadır. Sürekli eğitim, iş rotasyonu, yabancı stajlar işgücü planlamasının motorları olarak kullanılır. Kalite çemberleri bilgi seviyesini arttırır, üretim görevlerinin dağılımı bireylerden çok gruplar tarafından yapılır ve işbirlikçi öğrenme teşvik edilir. Departmanlar arasında iş rotasyonu, açık iletişim, yönetim seviyeleri arasında bilgi alışverişi, düşük personel yıpranması, çalışanların yönetime genel katılımı, üretim görevleri ile çalışan nitelikleri arasındaki ilişki, sofistike "kişisel" işgücü kaynakları yönetimi sistemlerinin oluşturulmasına yol açar. Kalıcı (ömür boyu) istihdam sistemi çoğu şirkette çalışanların kariyerlerinin her aşaması için ayrıntılı bir politika oluşturmak için güçlü bir teşvik sağlar. Çalışan ve organizasyon arasındaki ilişkinin tüm aşamaları - uyum, kariyer, emeklilik - çok özeldir. Önemli olan: şirket tarafından kullanılan teknoloji ne kadar karmaşık ve gelişmişse, işgücü döngüsünün tüm aşamalarında personel çalışması uygulaması o kadar karmaşıktır. 84. KRİZLE MÜCADELE YÖNETİMİ VE ÖZELLİKLERİ Kriz yönetimi - bu, kriz tehlikesinin tahmininin belirli bir şekilde belirlendiği, semptomlarının analizi, krizin olumsuz sonuçlarını azaltmak için önlemler ve sonraki gelişme için faktörlerinin kullanıldığı yönetimdir. Krizle mücadele yönetimi olasılığı insan faktörü tarafından belirlenir, çünkü kritik durumlardan çıkış yolları aramayı ve bulmayı, çabaları en karmaşık sorunları çözmeye yoğunlaştırmayı, kullanmayı mümkün kılan kişinin bilinçli faaliyetidir. krizlerin üstesinden gelme ve ortaya çıkan durumlara uyum sağlama konusunda birikmiş deneyim. Krizle mücadele yönetimi olasılığı, kriz durumlarını öngörmeyi mümkün kılan sosyo-ekonomik sistemlerin gelişiminin döngüsel doğası bilgisi ile de belirlenir. Krizle mücadele yönetiminin tüm sorunları dört grup tarafından temsil edilebilir: 1) kriz öncesi durumları tanıma sorunları, bir krizin başlangıcını tahmin etmekten, ilk belirtilerini ve doğasını tespit etmekten ibarettir; bir kriz önleme mekanizmasının oluşturulmasında ve başlatılmasında; 2) kuruluşun yaşamının kilit alanlarıyla ilgili sorunlar: yönetimin misyonu ve amacı formüle edilir, bir kriz durumunda yönetimin yolları, araçları ve yöntemleri belirlenir; 3) yönetim teknolojilerinin farklılaşması sorunu. Bir kriz durumunda sosyo-ekonomik sistem için krizleri ve davranışsal seçenekleri tahmin etme problemlerini, gerekli bilgileri bulma ve yönetim kararlarını geliştirme problemlerini içerir; 4) kriz durumlarına her zaman eşlik eden çatışma yönetimi ve personel seçimi sorunları, kriz önleme önlemlerine yatırım yapma sorunları, pazarlama ve ayrıca işletmelerin iflas ve yeniden örgütlenme sorunları. Kriz yönetiminin özü şu hükümlerle ifade edilmiştir: krizler öngörülebilir, beklenebilir ve sebep olunabilir; krizler bir ölçüde hızlandırılabilir, öngörülebilir, ertelenebilir; krizlere hazırlanmak mümkün ve gereklidir; krizler hafifletilebilir; kriz yönetimi özel yaklaşımlar, özel bilgi, deneyim ve sanat gerektirir; kriz süreçleri bir ölçüde kontrol edilebilir; kriz kurtarma süreçlerinin yönetimi, bu süreçleri hızlandırabilir ve sonuçlarını en aza indirebilir. Krizler farklıdır ve yönetimleri farklı olabilir, dolayısıyla kriz karşıtı yönetim sisteminin özel özellikleri olmalıdır, bunların başlıcaları şunlardır: esneklik ve uyarlanabilirlik; gayri resmi yönetimi güçlendirme eğilimi, coşku motivasyonu, sabır, güven; yönetimin çeşitlendirilmesi, zor durumlarda etkili yönetimin en uygun tipolojik özelliklerinin araştırılması; ortaya çıkan sorunlara zamanında durumsal tepki sağlamak için merkeziyetçiliği azaltmak; entegrasyon süreçlerinin güçlendirilmesi, çabaların yoğunlaştırılmasına ve yetkinlik potansiyelinin daha etkin bir şekilde kullanılmasına izin verilmesi. Krizle mücadele yönetiminin özellikleri vardır süreçleri ve teknolojileri açısından. Başlıcaları, kaynakların kullanımında hareketlilik ve dinamizm, değişikliklerin uygulanması, yenilikçi programların uygulanması; yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması için teknolojilerde program hedefli yaklaşımların uygulanması; yönetim süreçlerinde zaman faktörüne karşı artan hassasiyet, durumların dinamikleri üzerinde zamanında eylemlerin uygulanması; yönetim kararlarının ön ve sonraki değerlendirmelerine ve davranış ve faaliyetler için alternatiflerin seçimine artan ilgi; çözümlerin geliştirilmesi ve uygulanmasında kalite için kriz karşıtı bir kriterin kullanılması. 85. KRİZLE MÜCADELE PERSONEL YÖNETİMİ İLKELERİ Personel yönetiminin tüm ilkeleri üç gruba ayrılabilir. 1. Genel İlkeler, genel olarak devlet hükümetlerinin faaliyetlerini düzenleyen (bilimsel, somut tarihsel yaklaşım, ahlak, yasallık, demokrasi, süreklilik ve devir). 2. Belirli ilkeler organizasyonlarda personel potansiyelinin yönetiminin belirlenmesi: bir kriz kuruluşunun benzersiz bir personel potansiyelinin oluşturulması ve optimizasyonunun ilkeleri; işletmedeki yönetsel rollerin tamamlayıcılığı ilkesi. 3. özel ilkeler, idari personelin faaliyetlerinin belirli yönlerinin işleyişinin düzenlenmesi (personelin seçimi, yerleştirilmesi, seçimi, eğitimi ve yeniden eğitimi için personel hizmetleri faaliyetlerinin ilkeleri). Krizle mücadele yönetiminin genel ilkeleri aşağıdaki gibidir. 1. Sistem prensibi. Yönetimin sistemik doğası, kuruluşun insan sermayesi oluşumunun tüm alanlarına koordineli bir yaklaşım sağlar: yönetim personelinin işe alınması, seçimi, yerleştirilmesi, eğitimi ve yeniden eğitimi, seçimi ve istihdamı. 2. Fırsat Eşitliği İlkesi örgütün tüm sosyal, sınıfsal, ulusal ve cinsiyet gruplarının temsilcileri. Mesleki nitelikler, terfi edildiğinde bir çalışanı değerlendirmek için ana kriterdir. 3. İnsana ve onuruna saygı ilkesi inisiyatifin, mesleki becerilerin maksimum gelişmesinden oluşur; çalışanların başarılarını teşvik etmek; yaratıcı büyüme için fırsatlar yaratmak; hakların, haysiyetin, kişisel güvenliğin garantilerinin korunmasında. 4. Ekip birliği ilkesi. Tüm ekip üyeleri eşit koşullara sahiptir, ekip faaliyetlerinin sonuçları için toplu sorumluluk taşır, her ekip üyesinin çalışma planını dikkate alarak faaliyetleri planlar. 5. Yatay işbirliği ilkesi. Bugün, yukarıdan sıkı bir kontrolün olmadığı durumlarda, hakları ve sorumlulukları yönetimin alt kademelerine devretme eğilimi vardır. 6. Hukuki ve sosyal güvenlik ilkesi. Kriz karşıtı yönetimin özel ilkeleri. 1. Kuruluşun uzun vadeli perspektifini dikkate alma ilkesi, kuruluşun gelişimi için stratejik tahmin ve planlamanın uygulanmasını içerir. 2. Entegrasyon ve ekip uyumu ilkesi, ekibi kurumsal, ortak sorumluluk ruhu içinde ve her birinin kişisel kaderinin kuruluşun hayatta kalmasına, çalışanların kendini geliştirme arzusuna, profesyonel amaçlara bağlı olduğu anlayışıyla eğitmektir. gelişim ve çalışanların birbirine saygısı. 3. Personelin örgütsel ve teknolojik yeniliklere karşı direncini önleyen, yöneticiler ve sıradan çalışanlar arasında karşılıklı anlayışı teşvik eden ve işgücü verimliliğini artıran çalışanların karar alma sürecine katılımı ilkesi. 4. Kuruluş çalışanlarının mal, hizmet ve bilgi pazarlarında stratejik bir avantaj sağlayan yeteneklerinin bir kombinasyonu olan personel potansiyelinin profesyonel çekirdeğine güvenme ilkesi. 5. Yöneticilerin ve alt çalışanların çıkar dengesini koruma ilkesi. Bunu yapmak için anketler (anonim) yapılır, çalışanların yöneticinin faaliyetleri ve bir bütün olarak organizasyon hakkında ne düşündükleri hakkında bilgi toplanır. 6. Sendikalar ve kamu ile işbirliği ilkeleri. Yöneticiler sendikalarla çalışmalı, ortaklıklar aramalı, anlaşmaları sıkı bir şekilde uygulamalı ve çatışmalar ortaya çıktığında güçlerini ve yetkilerini kullanmalıdır. 86. ÇATIŞMANIN ÖZÜ Конфликт - çelişkili veya uyumsuz güçlerin çatışması, ortak çalışma faaliyetleri sürecinde insanlar, ekipler arasında yanlış anlama veya çıkar çatışması nedeniyle ortaya çıkan bir çelişki, taraflar arasında anlaşma eksikliği. Örgüt içinde ortaya çıkan çatışmaya örgütsel denir. Çatışmanın her zaman istenmeyen bir fenomen olduğu, ortak emek faaliyetinin verimliliğinde azalmaya ve kişilerarası ilişkilerin azalmasına yol açtığı kanısındayız. Ancak öyle değil. Çatışmalar hem olumsuz hem de olumlu işlevler yerine getirir. Çatışmaların olumlu işlevleri: - çatışma sırasında çatışan taraflar arasında bir yumuşama olur; - çatışmanın konuları ve ortaya çıkma nedenleri hakkında önceden gizlenmiş bilgiler bilinir hale gelir ve bu da sonuçta çatışmanın yönetilebilirliğini artırır; - harici bir düşmanla karşı karşıya kalan kuruluş ekibinin bir araya gelmesi; - Çatışma, organizasyonu değişmeye ve gelişmeye teşvik eder, çünkü uygun ilerici değişiklikler olmadan çözülmesi imkansızdır; - astlarda boyun eğme sendromu ortadan kalkar, endüstriyel demokrasi gelişir; - Çakışmaları önlemek için olası rakiplerin teşhisi yapılır. Çatışmaların olumsuz özellikleri: - çatışma, tüm katılımcıların çatışmaya katılımı için büyük maddi, duygusal maliyetler getirir; - genellikle çalışanların işten çıkarılması, disiplinin azalması, takımdaki sosyo-psikolojik iklimin bozulması; - mağlup edilen gruplar veya kişiler hakkında düşman olarak bir fikir oluşturulur; - işin zararına çatışma etkileşimi süreci için aşırı coşku; - çatışmanın sona ermesinden sonra, işbirliğinin bir kısmı arasındaki işbirliğinin derecesinde, iş bağlantılarının kısıtlanmasına kadar genellikle bir azalma olur; - iş çatışmalarının karmaşık restorasyonu ("çatışma izi"). Çatışma olabilir işlevsel, yani, emek kolektifinin üyeleri ve bir bütün olarak örgüt için yararlıdır ve işlevsiz (yıkıcı), üretkenliği, kişisel memnuniyeti azaltmak ve ekip üyeleri arasındaki işbirliğini ortadan kaldırmak. Çatışma, birkaç aşamadan oluşan gelişen bir süreçtir. 1 sahne - bir çatışma durumunun ortaya çıkması. Herhangi bir çatışmanın merkezinde, tarafların herhangi bir konudaki zıt tutumlarını veya zıt hedefleri veya bunlara ulaşmak için araçları veya çıkarların, rakiplerin uyumsuzluğunu içeren bir durum vardır. Böylece, çatışma durumu, çatışmanın öznelerini ve nesnelerini içerir. Çatışmanın gelişmeye başlaması için, taraflardan birinin diğerinin çıkarlarını ihlal ederek harekete geçtiği bir olay gereklidir. 2 sahne - çatışmaya dahil olanların kişiliği de dahil olmak üzere öncelikle öznel koşullara bağlı olan çatışmanın gelişimi. Nesnel olarak ortaya çıkan bir çatışma durumu, ortaya çıkmasına neden olan nesnenin ortadan kaldırılmasıyla sona erebilir. 3 sahne - Muhalifler arasındaki ilişkilerin kriz ve kopması. Bu aşama sırasıyla yapıcı ve yıkıcı olmak üzere iki aşamadan oluşur. Yapım aşaması çerçevesinde, ortak faaliyetler olasılığı devam eder ve muhalifler hala müzakere masasına oturtulabilir. Yıkıcı olanda, hiçbir işbirliği zaten mümkün değildir: rakipler özdenetimlerini kaybederler ve ayrılmaları gerekir. 4 sahne - çeşitli yol ve yöntemlerle çatışmanın sona ermesi. 87. ORGANİZASYONDAKİ ÇATIŞMA TÜRLERİ Bireysel bir konu ile ilgili olarak çatışmalar içsel ve dışsaldır. İlki içsel çatışmaları içerir, ikincisi kişiler arası, bir birey ve bir grup arasında, gruplar arasıdır. kişilerarası çatışma insanın kendisiyle çelişmesi nedeniyle. Çoğu zaman, bir kişi dış gereksinimler ile iç konumlar ve motivasyon (işten memnuniyetsizlik, kişinin emek potansiyelini gerçekleştirmenin imkansızlığı) arasında bir uyumsuzlukla karşı karşıya kaldığında veya birkaç olası ve istenen seçenekten birini seçme sorunu ortaya çıktığında üretilir. (rol çatışması). Kişilerarası çatışma. En yaygın olanı, iki veya daha fazla kişinin kendilerini hedefler, değerler veya davranış açısından birbirine zıt olarak algılamalarıdır (bir ekipte kaynak tahsisi sorunları, boş bir iş üzerindeki anlaşmazlıklar, anlaşmazlıklar, vb.). Lider için bu tür çatışmalar en zor olanıdır. Birey ve grup arasındaki çatışmalar. Esas olarak bireysel ve grup davranış normları arasındaki tutarsızlıktan kaynaklanmaktadır. Bunları algılamayan herkes rakip olur, yalnız kalma ve ekip tarafından tanınmama riskiyle karşı karşıya kalır. gruplar arası çatışmalar, yani gruplar arasında (resmi ve gayri resmi) ve sendikalar ile yönetim arasında. Bu tür çatışmalar genellikle aktiftir ve çok sayıda çalışanı içerir, bu da onların çözülmesini zorlaştırır. Organizasyon seviyelerine bağlı olarak, tarafların ait olduğu, çatışmalar ayrılır: - yatay - organizasyondaki bireysel faaliyet alanları arasında, resmi ve gayri resmi ekipler arasında vb.; - dikey - hiyerarşinin farklı seviyeleri arasında, bunların çoğunluğu, yaklaşık %70-80; - karışık, hem dikey hem de yatay çatışmaların öğelerini içeren. Kökeni ve gelişimine göre çatışmalar ayrılabilir: - ticari görevlerin yerine getirilmesi ile bir kişinin resmi faaliyetleriyle ilgili işler; - kişisel, gayri resmi ilişkileri etkileyen. Kazanç ve kayıpların taraflar arasındaki dağılımına göre çatışmalar ikiye ayrılır: - çatışmanın sonuçlarının eşit dağılımı ile simetrik; - asimetrik, bazıları diğerlerinden çok daha fazla kaybettiğinde veya kazandığında. Tezahür derecesine göre, çatışmalar ayrılır: - gizli, genellikle o an için çatışıyormuş gibi görünmemeye çalışan iki kişiyi etkiler. Gizli çatışmalar genellikle, başlatanın yararına olan, ekibi veya bireyi belirli eylemlere zorlayan ve dolayısıyla ekibe ve bireye zarar veren kasıtlı ve dürüst olmayan bir eylem olarak anlaşılan entrika şeklinde gelişir; - açık, yönetimin kontrolü altında, böylece kuruluş için daha az tehlikelidirler. Doğa çatışmalar ikiye ayrılır: - amaç, organizasyonun işleyişi ve gelişimi sürecinde ortaya çıkan gerçek problemler ve eksikliklerle ilgili, yani bunların bir iş temeli vardır; - öznel olanlar, belirli olayların bireysel değerlendirmelerindeki farklılıktan, insanlar arasındaki ilişkilerden kaynaklanır. Her zaman duygusaldırlar ve çoğu zaman insanların psikolojik uyumsuzluklarının, yanlış anlamalarının ve birbirlerini anlama isteksizliklerinin bir sonucudur. Sonuçlarına göre çatışmalar şunlardır: - yapıcı, kuruluşun gelişimine katkıda bulunan. Ancak, herhangi bir yapıcı çatışma, zamanında üstesinden gelinmezse, yıkıcı bir çatışmaya dönüşür; - yıkıcı, organizasyona zarar veren. Çatışmaların türlere bölünmesinin şartlı olduğunu bilmek önemlidir. 88. İŞLETMEDEKİ ÇATIŞMALARIN NEDENLERİ Her çatışmanın bir nedeni vardır (kaynak) oluşumu. Çatışmalara yol açan nedenler üç gruba ayrılabilir: çalışma sürecinde ortaya çıkan, insan ilişkilerinin psikolojik özelliklerinden kaynaklanan ve örgüt çalışanlarının kişisel özelliklerinden kaynaklanan nedenler. İlk grup şunları içerir: - her birimin ve çalışanın amaç ve hedeflerini belirlemenin belirsizliği, çalışma sürecinin zayıf organizasyonu nedeniyle, bireysel grupların ve çalışanların hedeflerinin yetersiz tutarlılığı ve tutarsızlığı; - bir kişi veya grubun bir görevi tamamlamak için başka bir kişi veya gruba bağımlı olduğu görev bağımlılığı; - organizasyon yapısının yorgunluğu, hakların ve görevlerin belirsiz dağılımı, sanatçıların iki veya üç kez boyun eğmesine yol açar. Sonuç olarak, ast ya gelen siparişleri önem derecelerine göre sıralamaya ya da bunu en yakın amirinden talep etmeye ya da her şeyi arka arkaya almaya zorlanır; - sınırlı kaynaklar ve bir kişiye daha büyük bir kaynak payı tahsis edilmesi, ekibin diğer üyelerinin onları almayacağı anlamına gelir, bu da hoşnutsuzluğa ve çatışmalara yol açar; - zayıf iletişim. Güvenilir bilgiye sahip olmayan çalışanlar, başkalarının durumunu veya bakış açısını anlayamaz; - yetersiz mesleki eğitim seviyesi, sonuç olarak, böyle bir çalışana belirli iş türlerini gerçekleştirmesi için güvenilmez, bu nedenle bazı çalışanlara aşırı iş yüklenirken, diğerlerine aşırı yük bindirilir; - aşırı gürültü, sıcak veya soğuk gibi elverişsiz fiziksel koşullar, çalışma yerinin kötü yerleşimi; - Çalışan coşku duymadan çalışırken büyüme beklentilerinin belirsizliği ve emek süreci onun için acı verici ve sonsuz hale gelir. İkinci gruba kızgınlık ve kıskançlık duygusuyla kendini gösteren bir kişinin psikolojik fenomenini ifade eder; insanların karşılıklı beğenileri ve hoşlanmadıkları. Üçüncü grup yöneticinin bürokratik işlemlere yatkın olması durumunda, çalışanın iş sorumluluklarının bir parçası olan işlevler ile yöneticinin isteği üzerine yapmak zorunda kaldığı işler arasındaki çelişkiler gibi çatışma nedenlerini içerir; bazı çalışanlara yönelik makul olmayan alenen kınama ve diğer çalışanlara yönelik haksız övgü; davranış ve yaşam deneyimlerindeki farklılıklar. Duygularını nasıl kontrol edeceğini bilmeyen saldırgan ve düşmanca insanlar var. Yaşam tecrübesi, değerler, eğitim, kıdem, yaş ve sosyal özelliklerdeki farklılıklar, iş gücünde karşılıklı anlayış ve işbirliği derecesini azaltır; yöneticinin hayırsever ilgisinin olmaması, eleştiriye tahammülsüzlüğü, astların ihtiyaç ve sorunlarına dikkatsizliği vb. Sebepler, ancak bir bireyin veya grubun ihtiyaçlarını gerçekleştirmesini imkansız hale getirdiğinde, kişisel ve grup çıkarlarına zarar verdiğinde çatışmaların sebebidir. Bireyin tepkisi büyük ölçüde bireyin sosyal olgunluğu, onun için kabul edilebilir davranış biçimleri, takımda benimsenen sosyal normlar ve kurallar tarafından belirlenir. Belirli durumlarda, yöneticinin kendisi çatışmanın kaynağı haline gelir, özellikle de temel fikir mücadelesine pek çok küçük şeyi getirme eğilimindeyse ve kişisel saldırılara izin veriyorsa, kinci ve şüpheciyse, alenen gösteri yapmaktan çekinmiyorsa sempatileri, antipatileri. çatışmanın nedenleri bir liderin vicdansızlık, bir yönetim ilkesi olarak yanlış bir tek kişilik komuta anlayışı, kibir ve kibir, astlarla iletişimde keskinlik ve kabalık gibi özellikleri olabilir. 89. ÇATIŞMA YÖNETİMİNİN KİŞİLERARASI TARZLARI Çatışmaları çözmek için çeşitli taktikler vardır. kişilerarası ilişkiler düzleminde yer alırlar ve beş ana stil ile temsil edilebilirler. Çatışmadan kaçınma veya çatışmadan kaçınma tarzı. Kişisel azim eksikliği ve izin verdiği ölçüde başkalarıyla işbirliği yapma arzusu ile ilişkilidir. Çatışmanın nesnel nedenleri varsa, bu yaklaşım uygundur çünkü onlara sakinleşme, durumu kavrama ve çatışma için hiçbir neden olmadığı ve devamının anlamsız olduğu sonucuna varma fırsatı verir. Çatışma nesnel ise, çatışmadan kaçınma taktikleri hem katılımcılarının hem de bir bütün olarak organizasyonun kaybına yol açar, çünkü zaman uzuyor ve çatışmaya neden olan nedenler sadece devam etmekle kalmıyor, hatta daha da kötüleşebilir. Pürüzsüzleştirme (uydurma) stili. Taraflardan biri çatışma konusuyla ilgilenmediğinde, rütbesi daha yüksek olduğunda ve kendisi olmadan kalırken diğer tarafa kendisi için daha önemli olanı alma fırsatı sağladığında kullanılır. kazanır ama kaybetmez de. Bu tarz tutkuların yoğunluğunu azaltır, durumu anlamanıza ve iyi ilişkiler sürdürmenize olanak tanır. Bununla birlikte, bu tarzın sahipleri, başkaları tarafından olumlu olarak değerlendirilmelerine rağmen, genellikle başkaları tarafından zayıf tabiatlar olarak algılanır, diğer insanların etkisine kolayca boyun eğer. Zorlama tarzı (çatışmanın zorla kişinin lehine çözülmesi). Karşı tarafın konumunu dikkate almadan, çatışmayı çözmeye yönelik büyük kişisel katılım ve ilgi ile karakterizedir. Onları ne pahasına olursa olsun kendi bakış açılarını kabul etmeye zorlayın. Bu tarzın uygulanması güç veya fiziksel avantaj gerektirir, bu nedenle genellikle yasadışı güç, korkutma, şantaj vb. eşlik eder. Bu yöntemin dezavantajları şunlardır: astların inisiyatifinin bastırılması, yalnızca bir bakış açısı temsil edildiğinden ve hakim olduğundan, tüm önemli faktörlerin dikkate alınmama olasılığı. Aynı zamanda, diğerleri bu stili kullanan kişi hakkında olumsuz bir görüş geliştirir. Uzlaşma stili Kişilerarası bir çatışmayı çözme sürecinde, tarafların her birinin çıkarlarını orta derecede dikkate alan bu tür davranışlardan oluşur. Bu durumda her iki taraf da kaybetmediğinden, bu tarz pratikte yaygın olarak kullanılmaktadır, ancak kural olarak, sorunun kendisi çözülmeden kaldığı için en uygun çözümü yapmak mümkün değildir. Uzlaşma, ilişkiyi kurtarmanıza ve her şeyi kaybetmek yerine bir şeyler kazanmanıza olanak tanır. Yönetim alanındaki uzmanlara göre, çelişkileri ortadan kaldırmanın en iyi yolu bir uzlaşma stratejisi seçmektir. Ancak, önemli bir sorunun çözümü ile bağlantılı olarak ortaya çıkan çatışmanın erken bir aşamasında uzlaşmanın kullanılması, alternatif arayışlarını engelleyebilir. Problem çözme tarzı (çatışmanın nihai çözümü). Fikir ayrılıklarını kabul etmeyi ve çatışmanın nedenlerini anlamak ve tüm taraflarca kabul edilebilir bir hareket tarzı bulmak için diğer bakış açılarından öğrenmeye istekli olmayı içerir. Herkes bu tarzdan yararlanır. İlk olarak, rakipler ortak olur ve sonuç olarak organizasyondaki durum düzelir. İkincisi, sorun çözülür ve varlığı sona erer. Üçüncüsü, taraflarca elde edilen faydalar, eşit olmayan bir şekilde dağıtılsalar bile, başka herhangi bir yöntemle elde edilebilecek faydaları aşmaktadır. Bu tarz, yine de üstesinden gelinmesi ve üstesinden gelinmesi gereken normal bir fenomen olarak çatışmaya yönelik tutuma dayanmaktadır. Belirli bir tarzın özel kullanımı, çatışmaya katılanların davranışlarının doğasına bağlıdır. 90. ÇATIŞMA YÖNETİMİ Çatışma yönetimi - bu, çatışmanın nedenlerini ortadan kaldırmak (en aza indirmek) veya çatışmadaki katılımcıların davranışlarını düzeltmek, hedeflerini değiştirmek için hedeflenen bir etkidir. Yönetici çatışmayı ortadan kaldırmamalı, onu yönetmeli ve etkili bir şekilde kullanmalıdır. Çatışma yönetiminde ilk adım, onun kaynaklarını anlamaktır. Yönetici şunu bulmalıdır: Bu, kaynaklarla ilgili basit bir anlaşmazlık, bazı sorunlar hakkında yanlış anlaşılma, insanların değer sistemine farklı yaklaşımlar veya karşılıklı hoşgörüsüzlük, psikolojik uyumsuzluk sonucu ortaya çıkan bir çatışma mı? Çatışmanın nedenlerini belirledikten sonra, katılımcılarının sayısını en aza indirmelidir, çünkü çatışmaya ne kadar az insan dahil olursa, onu çözmek için o kadar az çaba gerekecektir. Çatışmaya ilişkin üç bakış açısı vardır: 1) yönetici, çatışmanın gerekli olmadığına, yalnızca kuruluşa zarar verdiğine, dolayısıyla herhangi bir şekilde ortadan kaldırılması gerektiğine inanıyor; 2) çatışma, herhangi bir organizasyonun istenmeyen ancak ortak bir yan ürünüdür ve yönetici, nerede olursa olsun çatışmayı ortadan kaldırmalıdır; 3) çatışma sadece kaçınılmaz değil, aynı zamanda gerekli ve potansiyel olarak faydalıdır ve bu oldukça normaldir. Yöneticinin bağlı kaldığı çatışmaya ilişkin bakış açısına bağlı olarak, bunun üstesinden gelme prosedürü bağlı olacaktır. Bu bağlamda, çatışmaları yönetmenin iki büyük yolu vardır: - pedagojik (konuşma, istek, ikna, çalışma gereksinimlerinin açıklanması ve çatışanların yasa dışı eylemleri); - idari (çatışmanın zorla çözülmesi, emirle çözülmesi). Örgütsel çatışmaları çözmek için, kuruluş yapısındaki değişikliklerin kullanımıyla ilişkili ve çatışmanın yoğunluğunu azaltmayı amaçlayan kuruluş içindeki çatışmaları yönetmenin yapısal yöntemleri kullanılır. Bu yöntemlerin grubu şunları içerir: - iş gereksinimlerinin açıklığa kavuşturulması, yani yetki ve sorumluluk devri, açıkça formüle edilmiş politikalar ve kuruluştaki belirli davranış kuralları çerçevesinde her çalışandan ve birimden hangi sonuçların beklendiği; - koordinasyon ve entegrasyon mekanizmalarının uygulanması. Birincisi, en yaygın olanı, yerleşik otorite hiyerarşisi içindeki insanların etkileşimini düzene sokan bir emir komuta zincirinin sıralı uygulamasıdır. Entegrasyonu uygulamak için, özel servislerin oluşturulması, yönetim yapısı içindeki fonksiyonlar arasındaki iletişim için hedef gruplar kullanılır; - uygulanması iki veya daha fazla çalışanın veya departmanın ortak çabalarını gerektiren kurumsal bir hedefler dizisinin oluşturulması. Katılımcıların her birinin genel süreçteki yerini ve rolünü açıkça anlaması önemlidir; - Yönetici, çalışanların bireysel olarak örgütsel hedeflere ulaşılmasına etkili bir şekilde yardımcı olduğunu görürse ve problem çözmeye entegre bir şekilde yaklaşmaya çalışırsa, insanların davranışları üzerinde olumlu bir etkiye sahip olmak için kullanılabilecek bir ödül sisteminin kullanılması. Ödül sistemi, bireylerin ve grupların yapıcı olmayan davranışlarını teşvik etmemelidir. Bir ödül sisteminin sistematik kullanımı, insanların bir takımdaki ve çatışma durumlarındaki temel davranış kurallarını hızlı bir şekilde anlamalarına yardımcı olur. Böylece, kuruluşların emek kolektiflerindeki çatışma durumları yönetilebilir. Çeşitli yaklaşımların ve doğru bilgilerin karar vermeyi etkileyen temel faktörler olduğu karmaşık durumlarda, yöneticiler ortaya çıkan çatışmaları derhal belirlemeli ve çözmeli ve bazı durumlarda ortaya çıkan durumları teşvik etmeli ve sorunları çözmek için bunları yönetmelidir. Yazarlar: Zamedlina E.A., Zhulina E.G.
▪ Dünya Ekonomisi. Ders Notları ▪ Bankacılık kanunu. Ders Notları ▪ Fakülte Terapisi. Ders Notları
Bahçelerdeki çiçekleri inceltmek için makine
02.05.2024 Gelişmiş Kızılötesi Mikroskop
02.05.2024 Böcekler için hava tuzağı
01.05.2024
▪ Sitenin Standart Mesleki Güvenlik ve Sağlık Talimatları (TOI) bölümü. Makale seçimi ▪ makale Yazar adayı. Popüler ifade ▪ makale Domates meyve midir sebze midir? ayrıntılı cevap ▪ Seiba'nın makalesi. Efsaneler, yetiştirme, uygulama yöntemleri ▪ makale Sertliğin alçıya iletilmesi. Basit tarifler ve ipuçları ▪ makale Bir zarf içinde dokunulmaz kart. Odak Sırrı
Ana sayfa | Kütüphane | Makaleler | Site haritası | Site incelemeleri
www.diagram.com.ua |
İlginç makaleler öneriyoruz bölüm 
Diğer makalelere bakın bölüm 
En son bilim ve teknoloji haberleri, yeni elektronikler:
Bu sayfanın tüm dilleri