Ücretsiz teknik kütüphane

Kriz yönetimi. Ders notları: kısaca, en önemli

Rehber / Ders notları, kopya kağıtları

makale yorumları

içindekiler

1. Makro ve mikro kalkınma trendlerindeki krizler (Sosyo-ekonomik kalkınmada kriz kavramı. Krizlerin nedenleri ve sonuçları. Kriz türleri. Kriz belirtileri. Ekonomik krizlerin özü ve kalıpları. Ekonomik krizlerin nedenleri. Döngü aşamaları ve ekonomik kriz türleri. Kamu krizleri yönetim: nedenleri, sonuçları, üstesinden gelinmesi. Organizasyon gelişiminde krizler)
2. Kriz yönetiminin imkanı, gerekliliği ve içeriği (Kriz yönetimi ihtiyacı ve olasılığı. Kriz yönetiminin belirtileri ve özellikleri. Kriz yönetiminin etkinliği. Kriz yönetimi teknolojisi kavramı. Kriz durumunda yönetim mekanizmasının genel şeması. Kriz yönetiminde yönetim kararlarını geliştirme teknolojisi. Parametreler kriz yönetimi mekanizmalarında kriz durumlarını kontrol etmek için. Kriz durumunu hükümet düzenlemesinin analitik temeli. Kriz karşıtı yönetimde devletin rolü. Kriz durumlarına ilişkin devlet düzenleme türleri)
3. İşletmelerin iflası (Bir işletmenin iflasını belirleme işaretleri ve prosedürü. Tahkim mahkemesinin rolü ve faaliyetleri. Yeniden yapılanma prosedürlerini yürütme türleri ve prosedürü. İşletmelerin tasfiyesi. İflas teşhisi için temel parametreler. Kriz teşhisinin aşamaları. Teşhiste bilgi. Özellikler kredi kuruluşlarının iflası)
4. Kriz karşıtı yönetim stratejisi ve taktikleri (Kriz yönetiminde stratejinin rolü. Bir organizasyonda krizle mücadele stratejisinin geliştirilmesi. Seçilen krizle mücadele stratejisinin uygulanması. Krizle mücadele stratejisinin uygulanmasının organizasyonu. Kriz yönetiminde pazarlamanın hedefleri ve işlevleri. Oluşumu Kriz yönetiminde pazarlama stratejileri ve sınıflandırılması Kriz yönetiminde pazarlama araçlarının kullanımı "F.D. Roosevelt'in yeni kursu - Amerikan ekonomisini krizden çıkarmaya yönelik bir program. L. Erhard'ın reformlarının kriz karşıtı yönelimi. Lee Iacocca'nın faaliyetleri en büyük şirket Chrysler)
5. Kriz yönetiminin temel faktörleri (Yönetim risklerinin doğası ve sınıflandırılması. Kriz karşıtı risk yönetimi. Yatırım riskini değerlendirme yöntemleri. Kriz karşıtı yönetimde yatırım kararları almanın temeli olarak yatırım sürecinin durumunun özellikleri. Sınırlı finansal koşullarda yatırım finansmanı kaynakları Kaynaklar, Yatırım projelerini ve işletmelerin çekiciliğini değerlendirme yöntemleri, Kriz karşıtı yönetim faktörü olarak yatırım süreci, İşletmelerin yenilikçi potansiyeli, kriz karşıtı yönetimdeki rolü, Krizi aşmanın bir koşulu olarak yenilikçi altyapıların oluşturulması)
6. Kriz yönetiminde insan faktörü (Bir kriz girişiminin personel yönetiminin özellikleri. Kriz karşıtı personel yönetimi sistemi. Bir kriz kuruluşunda personel politikaları geliştirmenin tarzı, türleri, koşulları. Bir kriz girişiminin personel yönetiminin ilkeleri ve yöntemleri. Bir kriz karşıtı davranış stratejisi kriz yöneticisi Kriz karşıtı yönetim süreçlerinde çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi kriz karşıtı yönetimde sosyal ortaklık Sendikalarla müzakere edilmesi Krizde sendikaların ana eylem yönleri Bir kriz işletmesindeki çatışmaların nedenleri Kriz karşıtı çatışma yönetmek)

Ders No. 1. Makro ve mikro kalkınma trendlerinde krizler

1. Sosyo-ekonomik kalkınmada kriz kavramı

İktisatçıların eserlerinde çeşitli sistemlerin gelişmesinde krizlere dair tek bir bakış açısı yoktur. Rusya'da, krizlerin yalnızca kapitalist üretim tarzının özelliği olduğu ve yalnızca "büyüme güçlükleri" ile karakterize edilen sosyalist tarzda ortaya çıkamayacağı görüşü hakimdi. Diğer ekonomistler, "kriz" kavramının yalnızca makroekonomik düzeye uygulanabileceğine ve verimsiz bir üretim ve yönetim sisteminin neden olduğu daha az akut sorunların mikro düzey için daha uygun olduğuna inanmaktadır. Bu sorunların bir kalkınma krizinin sonucu olmadığı, nesnel eğilimlerden kaynaklanmadığı iddia ediliyor. Firmanın gelişimini bu şekilde düşünürsek, kriz olasılığını tahmin etmeye gerek yok. "Kriz" kavramı, herhangi bir işletmenin kriz karşıtı yönetim sürecini bir şekilde etkileyen "risk" kavramıyla yakından ilgilidir. Riskten olumsuz bir sonuç çıkma olasılığını ortadan kaldırın ve riskin ciddiyeti ortadan kalkacak, sadece kriz değil, aynı zamanda oldukça sıradan hatalar da beklenmedik hale gelecektir.

Kriz sorununa döngüsellik teorisinin konumundan bakılabilir. Herhangi bir sosyo-ekonomik sistem için, ister sosyal bir oluşum, ister bir firma veya bir işletme olsun, varlığının iki faktörü karakteristiktir: işleyiş ve gelişme.

İşlev, yaşamın sürdürülmesi, niteliksel kesinliği, bütünlüğü, temel özellikleri belirleyen işlevlerin korunmasıdır.

Geliştirme, yeni bir kalitenin kazanılmasıdır. İşlevsellik ve gelişme birbiriyle yakından bağlantılıdır. İşleyiş ve gelişme arasındaki ilişki, doğası gereği diyalektiktir ve krizlerin başlamasının ve tamamlanmasının kesinliğini ve düzenliliğini ima eder. İşlevsellik gelişmeyi engeller ve onun temelidir, gelişme çeşitli işleyiş süreçlerini kesintiye uğratır, ancak yeni bir niteliksel düzeyde uygulanması için ön koşulları oluşturur. Ve periyodik olarak krizlerin başlamasını içeren döngüsel bir gelişme var. Krizler mutlaka yıkıcı değildir, olumlu sonuçları olabilir, yönetilebilir ve kontrol edilemeyen faktörlerden, sosyo-ekonomik sistemin gelişiminin doğasından kaynaklanabilirler. Krizler, işleyen süreçlerin kendisinde de ortaya çıkabilir. Bunlar, teknoloji seviyesi ile personelin nitelikleri, teknolojiler ve kullanım koşulları (iklim, tesisler, üretim süreci, uyumluluk vb.) arasındaki çelişkilerdir.Bu nedenle, bir kriz, bir organizasyondaki çelişkilerin maksimum şiddetlenmesidir. istikrarlı yaşamını tehdit ediyor.

2. Krizlerin nedenleri ve sonuçları

Krizin nedenleri nesnel, yeniden yapılanma, modernizasyon gibi döngüsel ihtiyaçlarla ilgili ve yönetim hataları nedeniyle öznel, doğal (iklim, toprak altı, su ortamı vb.) dış ve iç olarak. Birincisi makro veya dış ekonomik faktörlerin eylemiyle, ikincisi - riskli bir pazarlama stratejisi, kusurlu üretim ve yönetim, sınırlı yenilik ve yatırım politikaları ve verimsiz personel yönetimi ile iç faktörlerle ilişkilidir.

Bir krizin tüm iç ve dış faktörlerin eylemi sonucunda ortaya çıkabileceği konusunda hemfikirsek, kriz tehlikesinin sürekli var olduğu, öngörülmesi ve tahmin edilmesi gerektiği sonucuna varabiliriz.

Bir krizi etkin bir şekilde yönetmek için sadece nedenlerini değil, sonuçlarını da araştırmak gerekir. Örneğin, bir kriz sonucunda bir organizasyonu yenilemek veya tasfiye etmek, durumu iyileştirmek veya ağırlaştırmak mümkündür. Krizin hem olumlu hem de son derece olumsuz sonuçları olabilir. Ayrıca "domino ilkesine" göre de gelişebilirler. Kriz durumları oldukça uzun bir süre korunabilir (örneğin, politik). Bir krizin sonuçları ani değişikliklere veya yumuşak bir çıkışa dönüşebilir. Ve şirketteki kriz sonrası sonuçlar uzun ve kısa, geri döndürülebilir ve geri döndürülemez, niceliksel ve nitelikseldir.

Bir krizin sonuçları, yalnızca doğası ve parametreleriyle değil, aynı zamanda kriz karşıtı yönetimin etkinliğiyle de belirlenir. İkincisi, profesyonelliğe, motivasyon sistemine, sebepleri ve sonuçları tahmin etmeye, yönetim sanatına ve etkili metodolojiye bağlıdır.

3. Kriz türleri

Kriz türünün bir sınıflandırması ve bilgisi varsa, etkisini azaltmak, ağrısız seyrini sağlamak için fırsatlar vardır. Sınıflandırmaya göre genel ve yerel krizler vardır. Genel krizler, tüm sosyo-ekonomik sistemi, yerel - bir veya daha fazla alt sistemi kapsar.

Kriz konularında makro ve mikro krizler belirtilmelidir. Makro kriz ulusal ekonomik sistemin tamamını kapsıyor. Mikro kriz tek bir soruna veya sorun grubuna yayılır. Ancak minimum düzeyde olan bir kriz, "domino" ilkesi gibi, tüm sistemi veya tüm gelişme sürecini çelişkilerle kapsayabilir, çünkü tüm unsurlar sistem içinde birbirine bağlı ve etkileşimde olduğundan, sorunlar kapsamlı bir şekilde çözülür. Kriz durumlarının yönetiminin olmadığı, yerelleştirmeye ve şiddetini azaltmaya yönelik önlemlerin olmadığı veya krizin gelişmesi için kasıtlı bir motivasyonun olduğu durumlarda kriz, tüm unsurları kapsar. Ulusal ekonomik sistemdeki ilişkilerin yapısına ve çeşitli kalkınma konularına bağlı olarak aşağıdaki ekonomik, psikolojik, örgütsel, sosyal ve teknolojik kriz türleri oluşturulmuştur. Ekonomik krizler, bir ülkenin ekonomisindeki veya bireysel bir ekonomik varlığın keskin çelişkilerinden kaynaklanır. Bunlar arasında malların üretimi ve satışındaki krizler, ekonomik aktörler arasındaki ilişkiler, ödememe krizleri, rekabet avantajları, iflas vb. yer alır. Ekonomik krizler arasında, finansal sistemin durumunda ve finansal yeteneklerde finansal krizler vardır. Farklı sosyal gruplar arasında çelişkiler geliştiğinde sosyal krizler ortaya çıkar. Çoğu zaman sosyal krizler ekonomik krizlerin devamı olsa da bazen ayrı ayrı ortaya çıkarlar.

Toplumsal krizlerin bütününde, politik bir kriz belirtilmelidir - toplumun politik yapısındaki çelişkiler, bir iktidar krizi, çeşitli sosyal grupların, sınıfların çıkarlarına, toplumun yönetimindeki çelişkilere.

Örgütsel krizler, ayrılma ve entegrasyon, işlevlerin dağılımı, bir örgütsel yapının tasarımı, idari birimlerin ayrılması süreçlerindeki çelişkilerin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Örgütsel bir kriz, örneğin aşırı bürokratikleşme şeklinde, üretim ve yönetimi organize etme sürecindeki çelişkilerin şiddetlenmesi ile kendini gösterir.

Psikolojik krizler, kişinin stres, güvensizlik duygusu, iş tatminsizliği, korku, hukuki güvenlik gibi psikolojik durumunun ortaya çıkardığı krizlerdir. Teknolojik kriz, yeni teknolojilere duyulan ihtiyaç karşısında yeni teknolojik fikirlerin krizidir. Oluşma nedenlerine göre krizler doğal, çevresel, sosyal olarak ayrılır. Birincisi, çevre üzerindeki insan etkisi, depremler, kasırgalar, yangınlar, iklim değişikliği, sel. Şu anda, insan faaliyetlerinin neden olduğu doğal koşullardaki değişikliklerden kaynaklanan insan ve doğa - çevre arasındaki ilişkideki krizleri tahmin etmek ve tanımak özellikle önemli hale gelmiştir; kaynakların tükenmesi, çevrenin kirlenmesi, tehlikeli teknolojilerin ortaya çıkması, doğal denge yasalarının gerekliliklerinin ihmal edilmesi. Krizler ayrıca tahmin edilebilir (düzenli) ve verili (rastgele) olabilir.

Öngörülebilir krizler, nesnel gelişim faktörlerinin (üretimi modernleştirme ihtiyacı, makroekonomik faktörlerin etkisi altındaki iş süreçleri) etkisi altında tahmin edilebilir ve ortaya çıkabilir. Beklenmedik krizler, yönetimdeki hatalar, doğal güçlerin etkisi ve sosyo-ekonomik süreçlerin yoğunlaşması sonucu ortaya çıkar. Öngörülebilir bir kriz türü, periyodik olarak ortaya çıkan ve başlangıcı ve gidişatı bilinen aşamaları olan döngüsel bir krizdir; ayrıca açık ve gizli (gizli) krizler de vardır. Bunlardan ilki gözle görülür şekilde ortaya çıkar ve kolayca fark edilir. İkincisi ise gizlidir, fark edilmeden gelişir ve son derece tehlikelidir. Krizler de hafif ve derin olarak ikiye ayrılır. Derin krizler sosyo-ekonomik sistemin bazı kısımlarını veya tamamını istikrarsızlaştırabilir. Hafif, hafif krizler daha tutarlı ve ağrısız olarak ortaya çıkar. Olası krizlerin toplamı da kısa vadeli ve uzun süreli olarak bölünmüştür. Bir kriz durumunda zaman faktörü son derece önemlidir; kriz ne kadar uzun olursa, o kadar acı verici olur. Uzun süreli olanlar acı verici ve zordur. Bunlar genellikle kritik durumları yönetme becerisinin eksikliği, krizin özünün ve parametrelerinin, nedenleri ve olası sonuçlarının anlaşılmaması ile ilişkilendirilir.

Pirinç. 1. Krizlerin sınıflandırılması

4. Kriz belirtileri

Bir krizin sınıflandırma kriterleri, özellikleri, "sürdürme" veya durumun değerlendirilmesini belirleme, başarılı yönetim kararlarının geliştirilmesi ve seçilmesi olarak da değerlendirilebilir. Kriz tehlikesi her zaman vardır, bu nedenle krizlerin ortaya çıkması için ön koşulları görmek ve krizlerin zararlı sonuçlarını belirlemek önemlidir.

sosyo-ekonomik sistem kendi kendini düzenleyen bir sistemdir, yani. varlığında dengeyi yeniden tesis edecek mekanizmalar vardır.

Ve yönetim sistemi, sosyo-ekonomik sistemin daha az acı verici ve daha tutarlı bir şekilde gelişmesini sağlamak için var. Krizlerin üstesinden gelmek yönetilebilir bir süreçtir.

Yönetimin başarısı, bir krizin semptomlarının zamanında tanınmasına bağlıdır. Bir krizin belirtileri, öncelikle tipolojik ilişki ile ayırt edilir: ölçek, ciddiyet, sorunlar, nedenler, gelişim alanı, tezahür aşaması, olası sonuçlar.

Bir krizi fark etmede sorunların birbiriyle bağlantısını değerlendirmek büyük önem taşımaktadır. Ayrıca sosyo-ekonomik sistemin yönetiminde, kriz karşıtı gelişmenin izlenmesi olarak adlandırılan işlev de işlev görmelidir. Ancak böyle bir tahmin, krizin gelişimine ilişkin açık bir dizi işaret ve göstergeyi, bunların hesaplanması ve analizde kullanılması için bir metodoloji gerektirir. Krizlerin öngörülmesi, krize yol açan faktörlerin ve sürecin analiz edilmesiyle mümkündür. Krizleri tanımak için sosyo-ekonomik sistemin durumunu değerlendirmek için tüm göstergeler sistemini kullanmak gerekir. Bu nedenle kriz durumlarının olasılığını ve anını daha doğru ve zamanında belirlemek için yeni, sentetik göstergelerin geliştirilmesi gerekmektedir.

Sadece krizin ana belirtilerini yansıtan göstergeler sistemi değil, aynı zamanda pratik kullanımlarının metodolojisi de büyük önem taşımaktadır. Bu çalışmanın organizasyonu, uzmanların varlığını, faaliyetlerinin işlevlerini, yönetim sistemindeki etkileşimi, tavsiyelerin veya kararların durumunu ima eden kriz tanıma metodolojisi ile yakından ilgilidir. Kriz teşhisi ve tahmini profesyonel bir temele oturtulmalıdır. Krizden çıkış yolu, önemli çelişkileri analiz etme yöntemlerine ve kriz karşıtı yönetim alanındaki uzmanların mevcudiyetine bağlıdır. Sosyo-ekonomik sistemin varlığı insanların faaliyetlerine dayanmaktadır. Krizlerin "insan doğasına" rağmen, onlarsız kalkınma mümkün değildir. Çoğu zaman insan faktörü krizin ön koşulu ve kaynağıdır. Çıkar çelişkileri ve değişikliklerinin nesnel eşitsizliği, krizlerin kaçınılmazlığını ve olumlu önemini etkiler. Sistem geliştirme sürecinde, bir kişinin istikrarlı gelişimindeki rolü artar, bu da krizin ortadan kaldırılması değil, öngörü ve kendinden emin ve zamanında ve mümkünse ağrısız çözülmesi anlamına gelir. Dolayısıyla kriz karşıtı kalkınma, krizsiz bir süreç değil, insan çıkarları için etkili bir kalkınma kaynağı olarak krizlerin üstesinden gelmektir.

5. Ekonomik krizlerin özü ve kalıpları

Temel neden, yani ekonomik kriz ihtimali, üretim ile tüketim arasındaki uçurumdur. Geçimlik bir ekonomide üretim ile yönetim arasında doğrudan bir bağlantı vardı. Emtia-para ilişkilerinin gelişmesiyle birlikte ekonomik krizlerin önkoşulları ortaya çıktı ve arttı. İşbölümü, uzmanlaşma ve işbirliğinin gelişmesi, üretim ile tüketim arasındaki uçurumu artırdı. Ancak basit meta üretimiyle kriz ihtimali bir zorunluluk haline gelemezdi. O zamanlar mallar çoğunlukla yerel pazarlarda satılıyordu; satışlarındaki zorluklar doğası gereği yereldi ve toplum genelindeki satış sürecinde aksamalara neden olamazdı. Emtia üretiminin ve para ve piyasa ilişkilerinin gelişmesiyle birlikte üretim ve tüketim arasındaki uçurum arttı. Serbest rekabet koşullarında ekonomik krizler nesnel bir kalıp haline gelmiştir. Kapitalizm öncesi üretim tarzlarında maddi malların eksik üretimi vardı. Aşırı üretim ilk kez kapitalizm altında ortaya çıktı. Ekonomik krizin özü, toplam talebe kıyasla aşırı mal üretiminde, sosyal sermayenin yeniden üretim sürecinin kesintiye uğramasında, firmaların kitlesel iflaslarında ortaya çıkıyor.

Ekonomik döngüler teorisi, üretimde periyodik gerilemeler ve yükselişler olmadan mümkün olmayan yeniden üretim yasalarını yansıtır. K. Marx bu konunun analizine önemli katkılarda bulundu. Bu çelişkilerin önkoşullarını belirledi ve üretim anarşisi koşullarında bunların kaçınılmazlığını kanıtladı. Marksist olmayan okullar başlangıçta ekonomik döngülerin kaçınılmazlığını reddettiler ve serbest piyasa ekonomisi modelinde kendi kendini düzenleyen mekanizmaların varlığını savundular. Daha sonra iktisatçılar yeniden üretim süreçlerindeki ekonomik döngülere ilişkin aşırı görüşleri terk ettiler.

İlk dönemsel kriz, o zamana kadar kapitalizmin egemen sistem haline geldiği 1825'te İngiltere'de meydana geldi. 1836'daki bir sonraki kriz Büyük Britanya ve ABD'yi sardı. 1847 krizi neredeyse tüm Avrupa ülkelerini kapsıyordu. Birinci dünya ekonomik krizi 1857 yılına kadar uzanır ve ekonomi üzerindeki en derin yıkıcı etki ile karakterize edilir. 1873-1878 Krizi birçok Avrupa ülkesinde ve Amerika Birleşik Devletleri'nde geldi ve daha önce var olanları aştı. Dünya ekonomik krizleri 1900-1903, 1907, 1920'de meydana geldi, ancak 1929-1933 dünya krizi en ağır ve en derin haline geldi ve sayısız iflasla sonuçlandı.

Bu krizden sonra depresyon uzadı. 1937'de, önceki kadar şiddetli olmayan, ancak çok acı verici bir şekilde gelişen yeni bir kriz başladı. Kapitalist dünyada brüt sanayi üretimi %11 ve ABD'de - %21, araba üretimi %40 azaldı. Bu krizin gelişmesi ve ağırlaşması, 1939-1945 İkinci Dünya Savaşı ile kesintiye uğradı.

1948-1949'da İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra. Kanada ve Amerika Birleşik Devletleri'ni etkileyen yerel bir ekonomik kriz patlak verdi. Kapitalist ülkelerdeki sonraki ekonomik krizler 1953 ve 1954, 1957 ve 1958'de gerçekleşti. Savaş sonrası dönemde en derin olanı, tüm kapitalist ülkeleri etkileyen ve enflasyonda keskin bir artışla karakterize edilen 1973-1975 ekonomik kriziydi. Ayırt edici özelliği, tüm üretim sektörlerinde ve finansal sistemdeki ciddi yapısal krizlerle birleşmesidir.

6. Ekonomik krizlerin nedenleri

Ekonomik krizlerin nedenleri konusunda tek bir bakış açısı yoktur. Kural olarak, ortaya çıkma sürelerine ve kriz süreçlerinin uygulandığı ülkeye bağlı olarak farklılık gösterirler. Örneğin, ekonomik krizlerin en yaygın nedenlerinden biri bilimsel ve teknolojik ilerlemedir. Sabit sermayenin aktif kısmı 10-12 yıl içinde geçersiz hale geldi. Bu, ekonomik büyüme için bir ön koşul olarak hizmet eden yenilenmesini gerektiriyordu. Döngülerde müteakip azalmalar (10. yüzyılda 11-7 yıldan savaş öncesi yıllarda 8-4 yıla ve 5. yüzyılın savaş sonrası yıllarında XNUMX-XNUMX yıla) modern dünyada bilimsel ve teknolojik ilerlemenin etkisi altında sabit sermayenin yenilenmesi.

K. Marx, kapitalist yeniden üretimin döngüsel doğasının nedenlerinin tam da kapitalizmin doğasında, doğrudan üretim araçlarının sahipleri ile çalışanlar arasındaki çelişkilerde olduğuna inanıyordu.

Neoklasik okulun temsilcileri, ekonomideki krizler için çeşitli önkoşullar görüyorlar, bunları üretim araçlarının sahipleri ile ücretli işçiler arasındaki çelişkilerle ilişkilendirmezler.

Eksik tüketim teorisinin tutarlı bir temsilcisi, sol Keynesçiliğin lideri Joan Robinson'du. Krizlerin tedavisi tüketimi teşvik etmekti.

Karl Marx'ın konumuna daha yakın olanlar, krizlerin nedeninin endüstriler ve ekonomik varlıklar arasındaki doğru oranların olmaması olduğuna inanan ekonomistlerdir.

Dengesizlik teorisi, politik, demografik, doğal dış koşulların bir ürünü olarak kriz teorisi ile birleştirilmiştir. F. von Hayek, aşırı üretim krizlerinin devletten gelen aşırı fon nedeniyle ortaya çıktığına inanıyordu.

I. Schumpeter'in krizin psikolojik teorisine göre, ekonomik döngünün her aşamasında nüfus yatırımlara karşı kendi tutumunu oluşturur.

Bugüne kadar, ekonomi bilimi bir dizi ekonomik döngü kavramı geliştirmiştir. Örneğin P. Samuelson, aşağıdakilere dikkat çeker: döngünün nedeni olarak banka kredisinin genişlemesini seçen para teorisi; üretimde önemli yenilikleri kullanarak döngüyü açıklayan yenilik teorisi (J. A. Schumpeter, H. Hansen); insanlarda karamsar ve iyimser ruh hallerinin bir sonucu olarak döngülerin evrelerini yorumlayan bir psikolojik teori (A. S. Pigou); gelirin tasarrufa giden payı tüketime kıyasla çok büyük olduğunda hangi döngülerin meydana geldiğine göre eksik tüketim teorisi (D.A. Hobson, R. Foster, vb.); destekçileri bir durgunluğun kaynağının küçük bir fon yatırımından daha aşırı olabileceğine inanan aşırı yatırım teorisi (F. Hayek, L. Mises, vb.); güneş lekeleri teorisi - hava durumu, hasat (W. S. Jevons).

Dikkate değer, ekonomik döngülere ilişkin değişen görüşlerde üç aşamayı ayırt eden birkaç yerli ekonomistin bakış açısıdır.

İlk aşama, XVIII yüzyılın başından itibaren olan dönemi kapsar. 1930'ların ortalarına kadar. XX. O zamanlar, ekonomideki krizlerin ya piyasa koşullarında ortaya çıkmadığını (J.S. Mill, J.B. Say, D. Ricardo) ya da tesadüfen ortaya çıktıklarını ve piyasa ekonomisinin bunları bağımsız olarak aşabileceğini belirten kavramlar egemen oldu ( J.S. Sismondi, R. Rodbertus, K. Kautsky).

İkinci aşama, 1930'ların ortasından 1960'ların ortalarına kadar olan dönemi kapsar. Bu dönemin seçimi, J.M. Keynes'in çalışmaları ve onun kapitalist piyasanın çeşitli tekeller içerdiği ve değişen derecelerde devlet etkisi içerebileceği sonucuna varmasıyla bağlantılıdır.

John M. Keynes, krizden çıkmanın en acısız yolunun bir aracı olarak, ekonominin zorunlu devlet düzenlemesini sağlamayı önerdi.

Üçüncü aşama 1960'ların ortasından günümüze kadar devam ediyor.

Bu dönemin özellikleri.

1. Piyasa ekonomisinin döngüsel doğası için dışsal (iç) ve içsel (dışsal) nedenler arasındaki ayrıma çok dikkat edilir ve öncelikli dikkat gösterilen içsel faktörlerdir.

2. Bir dizi akademik iktisatçının, gelişmiş ülkelerdeki devletin her zaman kriz karşıtı düzenlemeler için çabalamadığı, döngüsel dalgalanmaları yumuşattığı ve ekonomik dengeyi istikrara kavuşturduğu, ancak döngüselliği kışkırttığı ve sürdürdüğü yönünde bir dizi akademik iktisatçının konumu belirlendi.

7. Döngü aşamaları ve ekonomik kriz türleri

Klasik toplumsal yeniden üretim döngüsü dört aşamadan oluşur. İlk aşama bir krizdir (durgunluk). Üretim hacminde ve ticari faaliyette bir azalma, aşırı stoklama, düşen fiyatlar, iflas sayısında keskin bir artış, artan işsizlik var. Aynı zamanda, günlük ürünler üreten endüstrilerde üretim nispeten daha küçük bir ölçekte azalırken, aynı zamanda tüketiciler ekipman, ev aletleri ve lüks malları satın almayı tamamen reddedebilir. Buna göre, metalurji, ağır mühendislik vb. alanlardaki üretimdeki düşüş, kural olarak, hafif ve gıda endüstrilerinden çok daha fazladır. Ayrıca, kriz sırasında yüksek tekelleşmiş endüstrilerde fiyatlar, arzda önemli bir düşüşle aynı seviyede tutulursa, o zaman yoğun rekabetin olduğu endüstrilerde, emtia arzında hafif bir daralma ile fiyatlarda keskin bir düşüş olur, yani çok daha düşük tekeller. maliyetler krizden kurtulabilir.

İkincisi depresyondur (durgunluk). Bir ekonomik varlığın yeni koşullara uyum sağlamasının 6 aydan üç yıla kadar süren, sistemin yeni bir dengeye doğru hareket eden aşamasıdır. Sahibinin güveni yavaş yavaş iyileşiyor, büyük meblağları riske atmıyor, fiyatlar ve iş koşulları istikrar kazanıyor.

Üçüncüsü canlandırma, restorasyon. Yatırımlar, fiyatlar, çıktı hacimleri, faiz oranları artıyor, işsizlik azalıyor. Canlanma, takım tezgahları ve ekipman üreten endüstrilerle başlar. Yeni işletmeler oluşturuluyor. Sonra eskisinden daha yüksek yeni bir yükseliş başlar.

Dördüncü - yükseliş (boom). Bu, inovasyon faaliyetinin yoğunlaşması, yeni ürünlerin ve şirketlerin ortaya çıkması, yatırımda, hisse senedi fiyatlarında, faiz oranlarında, fiyatlarda ve ücretlerde keskin bir artışın yanı sıra bitmiş ürünlerle depoların aşırı stoklanmasıyla karakterize edilen bir aşamadır. İyileşme halihazırda yeni bir tekrarlayan krizin temelini oluşturuyor.

Krizin ilk "itmesi" (nedeni) toplam tüketimin daralmasıdır ve ardından durgunluk, artan işsizlik, daha düşük gelirler, daha düşük harcamalar ve talep başlar.

İktisatçılar, kalkınma döngülerinin ortaya çıkmasının çeşitli nedenlerini (patojenleri) dikkate alarak aşağıdaki döngü türlerini önermektedir: Kondratieff döngüleri, uzun dalga döngüleri, 40-60 yıl süren: bunların ana önkoşulu bilimsel ve teknolojik ilerleme ve yenilik faaliyetidir. . Kuznets döngüleri: Süreleri yaklaşık 20 yılla sınırlıdır ve belirleyici faktörler sektörel yapıdaki ve yeniden üretim yapısındaki değişikliklerdir. Jagler döngüleri, çeşitli parasal faktörlerin etkileşiminin bir sonucu olan 7-11 yıllık bir periyodikliğe sahiptir. 3-5 yıl süren Kitchin döngüleri işletmelerdeki stok dinamikleri tarafından oluşturulmaktadır. Bir ila 12 yıllık bir süreyi kapsayan ve yatırım faaliyetlerindeki dalgalanmalarla bağlantılı olarak ortaya çıkan özel iş çevrimleri.

Keynes'ten sonra, Batı ekonomik düşüncesi sosyo-ekonomik kalkınmanın döngüselliği hakkındaki sonuçlarla hemfikir oldu ve döngülerin yapılarını ve nedenlerini incelemeye devam etti, durgunluk evrelerinin ekonomik kalkınma üzerindeki olumsuz sonuçlarını dengelemenin yollarını ve araçlarını yoğun bir şekilde aradı. sosyo-ekonomik sistem.

Dolayısıyla, ilk olarak, döngüsellik, doğası gereği küresel olan çok boyutlu bir olgudur. Ayrıca, belirli tezahürlerde, direktif planlı bir ekonominin koşullarında da döngüsellik mevcuttu. İkincisi, bir bütün olarak döngüsellik, piyasa ilişkileri koşullarında ekonominin ilerici gelişimini sağlamanın kendine özgü bir biçimi olarak da düşünülebilir. Üçüncüsü, sosyo-ekonomik sistemin gelişimi bir daire içinde gerçekleşmez, ancak bir sarmalda, döngüsellik toplumun ilerici gelişiminin bir biçimi olarak kabul edilir. Dördüncüsü, döngüler, nedenleri hakkında nesnel bilgileri derinleştirmek ve olumsuz sonuçlarını azaltmak için etkili yollar bulmak gereklidir. Bununla birlikte, başka bir bakış açısı daha var: döngüler ve krizler, her ülkenin iç gelişiminin özelliklerinin sonucudur.

Döngüler düzenli veya periyodiktir, belirli bir modelle tekrarlanır ve düzensizdir. Düzenli aşırı üretim krizleri yeni bir döngüye yol açar. Düzensiz ekonomik krizler ara, kısmi, sektörel ve yapısal krizleri içerir. Ara kriz yeni bir döngü başlatmaz, ancak canlanma veya büyüme aşamalarını askıya alır. Periyodikten daha zayıftır ve kural olarak yerel bir karaktere sahiptir.

Kısmi bir kriz, orta düzey bir krizden, ekonominin tamamını değil, toplumsal yeniden üretimin bir kısmını kapsaması bakımından farklılık gösterir. Sanayi krizi ulusal ekonominin sektörlerinden birini etkiliyor. Yapısal kriz, sistemin orantılı gelişme yasasının ihlalidir.

Bir yandan endüstriler arasındaki ciddi orantısızlıklardan, diğer yandan dengeli kalkınma için gerekli olan fiziksel açıdan en önemli ürün türlerinin çıktısından kaynaklanmaktadır.

8. Kamu yönetiminin krizleri: nedenleri, sonuçları, üstesinden gelinmesi

Özünde sosyal, kamusal ve kamusal olan devlet iktidarı, toplumla birlikte çeşitli biçimler alarak karmaşık bir gelişim sürecinden geçmiştir. Kavram olarak iktidar kurumu eğitim anlamına gelir:

1) doğal olarak oluşmayan, ancak insanlar tarafından özel olarak yaratılan;

2) herhangi bir genel, kamu ihtiyacının, çıkarının ortaya çıkması ve bunların karşılanması nedeniyle;

3) resmi siyasi (kamu) yasal kararlar, düzenlemeler temelinde;

4) toplum, bireysel sosyal gruplar, ilişkiler ve süreçler üzerinde güç kullanma ve etkiyi kontrol etme yeteneğine sahip olmak.

Kamu yönetimi organı, yerleşik (resmi, hukuki) düzende kurulmuş, devlet adına işlevlerinden herhangi birini amacına uygun olarak yerine getiren, örgütsel birliğe sahip, kendi yetki alanına (kendi yetkisine giren konular yelpazesi) sahip bir yapıdır. uygulaması gereken ve faaliyetlerinde ötesine geçmemesi gereken yetkiler (haklar ve yükümlülükler toplamı). Bir hükümet organı, devlet tarafından güç ve yönetim işlevlerini yerine getirmek üzere yetkilendirilen resmi veya uzmanlaşmış bir yapı olabilir.

Devlet idaresinin organları, devlet iktidarının konuları da dahil olmak üzere, devlet-idari faaliyetinin tüm konularının bir kümesidir. Temsilci, yürütme ve yargı makamlarının, yani devlet aygıtının daha iyi örgütlenmesini ve işleyişini sağlayan bir çalışma mekanizması olarak oluşturulurlar. Devlet gücü ile kamu otoritelerinin aynı şey olmadığını vurgulamak önemlidir. Çoğunluğun iradesini ortaya koyma mekanizması, en önemli devlet sorunları olan demokratik seçimler üzerine yapılan referandumlardır.

Devlet gücünün kaynakları ayrıca finansal, ekonomik, doğal, demografik, sosyal, bilgilendirici, ideolojik, güç olabilir. Devlet iktidarının en önemli kaynaklarının cephaneliğinde, yetki sahibi kişilerin karar verme yeteneğini belirleyen etki, bilgi ve yetkinliği kontrol etmeyi mümkün kılan hak vardır. Kaynaklar cesaretlendirmeye ve cezalandırmaya, teşvik etmeye ve zorlamaya, ikna etmeye ve tüm yöntemleri, tüm yöntemleri kullanmaya izin verir. Bu nedenle, devlet gücü ve yönetimi, bir uygulama yolu olarak:

1) devlet organlarının ülkedeki sosyo-ekonomik ilişkilerin bütününü etkileme hakkı ve görevi;

2) kamu otoriteleri sistemi;

3) uygun yetkilere sahip kişilerin faaliyetleri.

Kamu yönetimi krizi, toplumun siyasi sisteminin, hükümet organlarının, istikrarsızlığın, sosyo-ekonomik süreçlerin kontrol edilebilirlik düzeyinde bir azalmanın, siyasi kurumların dengesizliğinin, siyasi çatışmaların şiddetlenmesinin ve artan çelişkilerin eşlik ettiği özel bir şeklidir. toplum.

Kamu yönetimi krizinin temel özellikleri şunlardır: ekonomik ve sosyal çatışmaların şiddetlenmesi; devlet gücünün artan çatışmaları yönetememesi, sosyo-ekonomik süreçleri ve ilişkileri aynı geleneksel yöntemleri kullanarak düzenleyememesi. Yönetişim krizi aşama aşama gelişiyor.

İlk aşama, toplumdaki çok sayıda çatışmayla karakterize edilir. İkinci aşama, toplumdaki çatışma durumlarının artık uzlaşma yoluyla çözülemeyecek ve hükümet, kamu kurumları mekanizmalarının işlevsel bir çöküşünü ve yapıların, biçimlerin ve yönetim yöntemlerinin tutarsızlığını yansıtacak kadar gelişmesidir. sosyo-ekonomik koşullar değişti. Üçüncü aşama, mevcut siyasi yapıların çökmesi ve dağılmasına, devlet gücünün yıpranmasına ve otoritelerin sosyal süreçler üzerinde kontrol edici bir etki yaratmak için temel niteliklerini kaybetmesine yol açan krizin gelişmesi ve ağırlaşmasıdır. Toplumsal gelişmenin geçiş döneminde baskın olan ana çatışma, kamusal yaşamın en önemli alanlarının tümüne nüfuz eden kapsamlı bir sosyo-politik çatışmadır.

Geçiş döneminin özü, iki sürecin bir çarpışma rotasında gerçekleşmesidir - bir yandan geleneksel devlet kurumlarının, iktidar işlevlerinin uygulanmasındaki alışkanlıkların ve klişelerin ortadan kaldırılması ve bir yandan tamamen yeni, olmayanların inşa edilmesi. - geleneksel kurumsal yapıların yanı sıra siyasi davranış kuralları ve normları. . Geçiş dönemi aynı zamanda farklı, bazen zıt çıkar ve değerlerin taşıyıcılarının ekonomik ve politik alanda aynı anda bir arada var olduğu küresel bir dönüş anlamına gelir. Çatışmalarda görülen budur. Geçiş döneminin sosyo-politik çatışmalarının özgüllüğü, sosyal istikrar koşullarında doğaları gereği ağırlıklı olarak yatay olmaları (rejim çerçevesinde mücadele), o zaman geçiş döneminde dikey olmaları gerçeğinde yatmaktadır - mücadele rejime karşı, yenisinin kurulması için.

Geçiş döneminde bilincin, üstyapısal mekanizmaların, politik ve ideolojik faktörlerin rolü önemli ölçüde artar ve çoğu zaman belirleyici hale gelir. Eski tutumların yıkılması ve kamusal bilinçte yenilerinin oluşması, aşırı radikal hareketlerin merkezci-ılımlı hareketlere hakim olduğu kutuplaşmış bir kültür aşamasını beraberinde getiriyor.

Genel olarak, kamu yönetimi çatışması veya siyasi çatışma her zaman gücün örgütlenmesi, uygulanması veya yeniden dağıtılmasıyla ilgili bir çatışmadır. Bu çatışmaların çözülmesi, ortadan kaldırılması, o durumda uzlaşma ve uzlaşmanın sağlanması devlet gücünün en önemli zorunluluğu, “acil ihtiyacı”dır. Bu sürecin zamanında kontrol edilememesi ve düzenlenememesi nedeniyle gerginlik ortaya çıkar. Çatışmayı yönetmeye yönelik taktiksel eylemlerin sırası şu şekilde görünebilir: kurumsallaşma – çatışma çözümü için norm ve kuralların oluşturulması; meşrulaştırma - kurumsal prosedürün, çatışmaya katılanların çoğunluğunun önerilen norm ve kurallara uyma yönündeki gönüllü sorumluluğuna sıkı sıkıya bağlı hale getirilmesi; karşıt grupların yapılanması; çatışmanın azaltılması, yani başka bir seviyeye transfer nedeniyle kademeli olarak zayıflaması.

Elbette hükümet, herhangi bir çatışma biçiminde her zaman müdahale etmek zorunda değildir.

Devleti “atlayarak” çatışmaların çözümüne katkıda bulunan başka kurumlar da var. Çatışmaların taraf olmayan kişilerin çıkarlarını tehdit etmesi, çatışmanın özneleri tarafından yasa dışı şiddet eylemlerinin gerçekleştirilmesi durumunda hukuk düzenine yönelik bir tehdit varsa, devlet-idari organlarının müdahalesi gereklidir. ulusal güvenlik tehdit altındadır.

Sistem çapında bir kriz, toplumun en önemli bileşenlerinin karşılıklı tutarsızlıklara varması ve mevcut sosyo-ekonomik sistemde köklü bir değişiklik yapılmadan sistemdeki dengesizliğin ortadan kaldırılmasının mümkün olmaması anlamına gelir.

Toplumda dikey bölünme aşamasında siyasi krizin kurucu unsurları: anayasal ve hukuki kriz - hukuki alanda bir kopuş, Anayasanın sınırlandırılması veya fiilen sona erdirilmesi; Hükümet krizi - saygınlık ve otorite kaybı, devlet sisteminin kontrol edilebilirliğinin azalması ve devletin idari kontrol etkisinin azalması; parti sisteminin krizi; ideolojik kriz; dış politika krizi.

Çatışmaların kamu makamları ve idaresi tarafından düzenlenmesi, faaliyetlerinin yasal desteği, kanun yapma için demokratik bir prosedürün oluşturulması, tüm devlet organlarının kanun çerçevesinde ve kanun temelinde eylemleri, uyuşmazlıkların çözümü için yasal prosedürlere uygunluk ile kolaylaştırılır. - sosyo-politik sistemin yasal olana hareketinin temel temelini ve vektörünü oluşturan her şey. devlet, medeni hukukun üstünlüğü.

Kriz durumlarını önlemenin daha az önemli olmayan bir başka yolu da devlet organlarının, siyasi partilerin, kamu örgütlerinin ve hareketlerinin ve yerel özyönetimin yasal statüsünün düzenlenmesidir.

Rusya'daki krizlerin özgüllüğü, kamu yönetimi krizlerinin genellikle alt makamların güven kredisi üst makamlar tarafından tüketildiğinde ve belirgin bir duygusal (irrasyonel) karaktere sahip olduğunda ortaya çıkması gerçeğinde kendini gösterir.

Bunun dolaylı bir teyidi, aktif kullanım ve genellikle ahlaki kelime dağarcığının baskınlığıdır ("kim güveni aldattı", "vicdanını kaybetti" vb.).

Dikey (paternalist) bir toplum için, çatışmalar genellikle düzlemde gelişir: merkez - bölge, yönetici - işçi, yönetim - ciddi bir geri bildirim engelleme ve fikir birliği bulma yollarıyla yerel sakinler. Sonuç bir kısır döngüdür: Çatışmaları çözmek için çatışma ritüellerinin kullanılması yoluyla bir işletmede belirli bir şehirde sosyal gerilimde gerçek bir azalma, bir bütün olarak toplumda gerilimde bir artışa neden olur.

Devlet iktidarı ile nüfus arasındaki bir diğer önemli çatışma kaynağı, nüfusun çoğunluğunun görüşüne göre devlet tarafından yönlendirilen vatandaşlar ve yetkililerin (siyasi ve devlet-idari yetkililer) farklı çıkarları temelinde yabancılaşmadır. sadece sıradan vatandaşların değil, aynı zamanda departmanların, kurumsal ve özel kişilerin çıkarları.

Devlet araştırmacıları, sadece kaynakları değil, aynı zamanda vatandaşların yetkililere olan güvensizliğini derinleştiren nedenleri de doğrudan ele alıyor. İlk neden grubu, devlet yetkilileri belirli koşullar (uygun yapıların ve uzmanların eksikliği) nedeniyle vatandaşlara belirli bir politikanın amaçlarını ve yöntemlerini almadığında veya açıklayamadığında, şartlı olarak teknolojik olarak adlandırılabilir. çalışmaya ve karar vermeye zorlandıkları koşullarda faaliyetlerinin niteliği ve içeriği.

İkinci grup nedenler, doğası gereği kültürel ve tarihidir; özellikle vatandaşların, her şeyi ve herkesi kendine mal eden ve Rusya Federasyonu devletinin tüm kurumlarını elinde tutan siyasi-bürokratik nomenklatura'ya karşı olumsuz tutumunun devam etmesi.

Üçüncü neden grubu, doğası gereği örgütseldir ve düşük yetkinliği, profesyonellik eksikliği ve hükümet kararlarının pratik uygulamasını organize etmek için diğer daha derin nedenlerle devlet aygıtının yetersizliği ile ilişkilidir. Bu nedenler grubunda, kamu hizmeti kurumlarının çalışma tarzı ve yöntemleri özellikle önemlidir.

Dördüncü grup nedenler politik ve ideolojik niteliktedir. Evrensel olarak anlamlı ve uzun vadeli hedeflere ulaşmak için farklı sosyal güçleri birleştiren diğer alanlardaki gerçek ekonomik toparlanma ve sosyal aktiviteye yönelik programların oluşturulması, toplumun ve hükümetin yabancılaşmasının üstesinden gelmeye yardımcı olur.

reform - Bu, kamu yönetimi sistemini niteliksel olarak güncellemek amacıyla hükümet yetkilileri tarafından gerçekleştirilen siyasi, ekonomik ve sosyal ilişkilerde köklü bir dönüşümdür. Reformlar, geleneklere, yerleşik devlet ve sosyal temellere dayanarak toplumun evrimsel bir gelişimi olarak gerçekleştirilir; bunlar, “geçmişin” bir kısmının geçmiş uğruna değil, geçmişin uğruna korunduğu ilerici-muhafazakar nitelikteki dönüşümlerdir. gelecek uğruna. Eğer reformlar, yöntem ve araçları itibarıyla, evrimsel gelişimin kesintiye uğramasına, geleneklerde bir kopuşa yol açıyorsa, bu kadar hızlandırılmış modernleşme, “yukarıdan devrim” olarak tanımlanabilir.

Sosyo-ekonomik reformların başarısızlığı, devlet iktidar sisteminin kendisini organize edememesi ve kamusal işlevleri yerine getirememesi, yapısal ve işlevsel krizin sistem çapında işlevsiz bir krize dönüştüğü kritik noktaya yol açmaktadır. Bu, ancak kriz yönetimi koşullarında önlenebilecek tehlikeli bir kriz türüdür.

9. Kuruluşun gelişimindeki krizler

Modern yönetim literatüründe, "örgüt" kavramı, genel sosyal işbölümü sisteminde nispeten ayrı bir yapısal birim olarak kabul edilir. Böyle bir izolasyon için kriter, ekonomik bağımsızlık, örgütsel bütünlük (iç ve dış çevrenin varlığı), özel bilgi yapılarının varlığıdır. Bir kuruluş, kamu yönetimi sisteminin yapısal birimlerinin yanı sıra ayrı bir firma, işletme, ofis, anonim şirket, banka, sigorta şirketi, turizm şirketi vb.

Bir kriz olasılığı, bir kriz olasılığında, kriz durumlarının tehlikesinde kendini gösteren riskli gelişme ile belirlenir. Her kuruluşun kendi rekabet avantajları vardır, bunu uygulama yeteneği, tüm sosyo-ekonomik sistemin döngüsel gelişiminin yasalarına tabidir. Genel ve özel dış ve iç faktörler olabilir.

Dış faktörler, bağlı olamadığı ancak dayanamayacağı organizasyonu etkileyen ekonomik ortamı karakterize eder. Ülkenin ekonomik sisteminin sistemik krizi, bireysel bir şirketin ekonomisini etkileyemez. Ulusal ekonomik sistemin krizinin şirket üzerindeki etkisinin derecesi, faaliyet alanına, mülkiyet biçimine, büyüklüğüne, faaliyetlerine ve ayrıca yönetimin profesyonelliği, personel, sosyal atmosfer, ekonomik gibi iç faktörlere bağlıdır. potansiyel, vb. Bir kuruluş kriz fenomenlerini başarılı bir şekilde önleyebilir veya kriz karşıtı yönetim metodolojisini kullanmaz.

Her organizasyonun krizin gelişimi için kendi sebep ve koşulları kombinasyonu vardır.

Organizasyonda krizlerin ortaya çıkma faktörleri farklı olabilir.

Ancak kriz gelişiminin belirtilerini görmek ve kriz karşıtı yönetim yöntemlerini zamanında uygulamak çok önemlidir. Krizin etkenlerini, belirtilerini ve nedenlerini ayırt etmek gerekir. Belirtiler, kuruluşun işleyişini ve gelişimini yansıtan kriterlerde ve göstergelerin dinamiklerinde kendini gösterir.

Bir organizasyonda krizlerin ortaya çıkması sorununa sistemolojik bir bakış açısıyla da yaklaşılabilir. Sistem, yaşam faaliyeti boyunca kararlı veya kararsız bir durumda olabilir. Statik ve dinamik kararlılık arasında ayrım yapın. Sistemin kararlılığı, dış ve iç faktörlerden etkilenir. İstikrar esas olarak dış faktörler tarafından belirlenirse, o zaman iç faktörler - o zaman içsel ise dışsal olarak adlandırmak gelenekseldir.

Geçiş dönemlerinin analizi, en genel biçimde, belirli bir zaman aralığında meydana gelen değişikliklerin derecesine bağlı olarak, tüm geçiş dönemlerinin üç düzeyde sınıflandırılabileceğini göstermektedir.

Bundan sonra homeostatik olarak anılacak olan birinci seviye, sadece sistemin davranışını etkileyen ancak yapısını ve element kompozisyonunu değiştirmeyen bu tür değişikliklerle ilişkilidir.

Bundan sonra yenilikçi seviye olarak anılacak olan ikinci seviye, sistemin yapısını ve element kompozisyonunu etkileyen bu tür değişikliklerle ilişkilidir.

Bundan sonra çatallanma seviyesi olarak anılacak olan üçüncü seviye, sistemin yapısını ve element bileşimini önemli ölçüde etkileyen bu tür değişikliklerle ilişkilidir. Doğal olarak, önerilen nesnel süreçler, kabul edilenlerden farklı durumlarla ilişkili öznel faktörler tarafından üst üste getirilebilir.

Sistemlerin yaşamsal faaliyetinin bir sonucu olarak, varlık eğilimlerinde bir değişiklik olur. Sistemin iç yeteneklerinin tükenmesi (sistemin potansiyeli) veya dış faktörlerin etkisi sonucu sistemlerin ömründeki eğilimlerin değişim dönemleri geçiş dönemleridir veya kabul edilen sınıflandırmaya göre, bazılarında vakalar, krizler.

Yönetimde, kriz hakkında bilgi, sistemin yaşamındaki olası tezahürleri, etkili bir kriz karşıtı önlemler programının geliştirilmesinin temelidir.

En rasyonel olanlardan biri, beş aşamalı bir geliştirme döngüsü belirlemektir.

İlk aşamaya keşif denir. Bir piyasa ekonomik ortamında şirketin kökenini, ilk yapısının oluşumunu karakterize eder. Bu, gelecekteki bütünlüğün gizli (gizli) gelişiminin aşamasıdır.

Firmanın tam dış farklılaşması ve içsel entegrasyonunun işaretleri henüz şekillenmedi, ancak bazı özellikleri, öncülleri ve potansiyel özellikleri zaten ortaya çıktı.

Bu tür organizasyonlara (firmalara) explerent denir. Şirket büyümeye ve genişlemeye devam ediyor ve yeni bir aşamaya giriyor - sabırlı aşama. Büyüme eğilimleriyle bağlantılı olarak, yeniden yapılanmak, yönetim faaliyet alanlarını ayırmak ve performansı artırmak gerekiyor. Bu, pazarın herhangi bir bölümünü fethetme, pazardaki konumunu güçlendirme, rekabet stratejisi geliştirme ve şirketin yönetiminde pazarlamanın rolünü artırma aşamasıdır. Bu aşamada da bir kriz tehlikesi var.

Ancak, iç gelişme istikrarlı eğilimlerle karakterize edildiğinden, algılanamaz. Organizasyonun gelişiminin üçüncü aşaması menekşedir. Şirket pazarda istikrarlı bir konum kazanıyor.

Organizasyon başarılı bir şekilde rekabet edebilir.

şiddet - bunlar aktif bir pazarlama stratejisine, talep edilen ürünlerin seri üretimine, büyük yenilikçi işletmelere sahip firmalardır.

Bu tür organizasyonların üç türü vardır: ulusal menekşe, uluslararası menekşe, tahrip olmuş menekşe. Ulusal menekşeler hemen hemen her zaman modern organizasyon yapıları ile inovasyonla ilgili organizasyonları yürütmek de dahil olmak üzere risk sermayesi organizasyonlarını organize eder.

Gelişme sürecinde, şirketler genellikle eski dinamizmlerini kaybederler, bunun yerine istikrarlı bir istikrar kazanırlar (konumlarına "güçlü fil" konumu denir). İstikrar, büyüklük, geniş bir uluslararası şube ağının varlığı, çeşitlendirme ile sağlanır. Şiddetli bir rekabet ortamında, inovasyonda liderliği sürdürmek zordur, ancak geniş pazar penetrasyonu, rekabette daha istikrarlı bir konum sağlar. Aynı zamanda böyle bir durum da mümkündür.

Bir kriz gelişimi dönemine giren bir firma, genellikle bağımsızlığını kaybeder veya ekonomik kalkınmada yavaş yavaş ikincil rollere geçerek, tahrip olmuş bir menekşe haline gelir. Dördüncü aşamaya değişmeli denir. Gelişmenin durma noktasına geldiği bir düşüş döneminde firmanın durumunu temsil eder.

Yapı basitleştirildi ve büyüyen ve güçlenen rakipler pazar alanından sıkılıyor ve daha verimli hale geliyor. İşe gidip gelen firmalar böyle ortaya çıkıyor - sert şiddet uygulayanların başarılarını kullanarak esas olarak bölgesel pazarlara yönelik küçük ve orta ölçekli işletmeler. Beşinci aşamaya öldürücü denir.

Firmanın yıkılması, eski biçiminde varlığının sona ermesi ile karakterizedir. Bu aşamada firmalar - el ilanları var. Bunlar, dağılmakta olan firmalar veya faaliyet profilinde tam bir değişiklikle çeşitlenen firmalardır.

Bu tür köklü değişiklikler, elbette, piyasa pozisyonları da dahil olmak üzere, çok farklı nitelikte bir dizi komplikasyona yol açabilir.

Krizle mücadele yönetimi uygulamasında, bir krizin başlangıcını teşhis edebilmek, geçiş dönemindeki değişiklikleri şirketin normal işleyişindeki değişikliklerden ayırmak çok önemlidir.

Ders No. 2. Krizle mücadele yönetiminin olasılığı, gerekliliği ve içeriği

1. Kriz karşıtı yönetimin gerekliliği ve olasılığı

"Kriz karşıtı yönetim" terimi, nispeten yakın zamanda, Rus ekonomisinin reformunun başlaması ve ülkenin kademeli olarak bir kriz durumuna girmesiyle ortaya çıktı. Açıktır ki, ekonomiyi krizden çıkarmak için, istikrarlı koşullarda yürütülen yönetimden temelde farklı olan yeni bir yönetim biçimine ihtiyaç vardır.

Rusya'da krizin ağırlaşması, direktif kriz karşıtı yönetim ihtiyacını doğurmuştur. Bu özel yönetim tipine anti-kriz denir.

Bu, ülkenin krizden kurtulmasının ardından pratik bir faaliyet, bilim ve akademik disiplin olarak kriz karşıtı yönetimin gerekliliği sorusunu gündeme getiriyor, çünkü elbette ekonomik kriz, ne kadar derin olursa olsun, bir gün geçecek.

Ancak birçok ülkenin ekonomik gelişiminin tarihi ve önceki derste tartışılan sosyo-ekonomik sistemlerde üreme süreçlerinin gelişiminin özellikleri, krizlerin ve döngüselliğin herhangi bir kalkınma sürecinin ayrılmaz özellikleri olduğunu göstermektedir.

Çeşitli sistemlerin geliştirilmesinde gerileme ve toparlanma dönemlerinin kaçınılmazlığı ve kaçınılmazlığı, en başarılı yönetimde bile mevcuttur. Ve sadece ekonomi değil, tüm sistemler döngüsel olarak gelişiyor, kriz durumları yalnızca genişletilmiş yeniden üretim sırasında ortaya çıkmıyor. Bu nedenle sosyo-ekonomik sistemi yönetme süreci her zaman kriz karşıtı olmalıdır.

Kriz yönetimi - bu, bir krizi tahmin etmek ve izlemek, niteliğini, olasılığını, işaretlerini analiz etmek, bir krizin olumsuz sonuçlarını azaltmak için yöntemler uygulamak ve sonuçlarını gelecekteki daha sürdürülebilir kalkınma için kullanmak için mekanizmaların geliştirildiği bir yönetim türüdür.

Kriz karşıtı yönetim olasılığı, kritik durumlardan çıkma sanatı, kriz durumlarından en iyi yolları arayıp seçebilen, en zor ve tehlikeli durumlardan çıkmak için harekete geçebilen bir kişinin faaliyeti ile ilişkilidir. Krizlerin üstesinden gelmek için geçmiş bin yıllık deneyimi kullanın ve sorunlu durumlara uyum sağlayın. Ayrıca, kriz durumlarını öngörmeyi ve bunlara hazırlanmayı mümkün kılan sosyo-ekonomik sistemlerin gelişiminin döngüsel doğası hakkındaki bilgi, kriz karşıtı yönetim olasılığı ile belirlenir. Kriz karşıtı yönetim ihtiyacı, kalkınma hedefleri tarafından belirlenir.

Kriz karşıtı yönetimin tüm sorunları dört gruba ayrılabilir. İlk grup, kriz öncesi durumların tanınması sorunlarını içerir.

Kriz yönetiminin ikinci sorun grubu, örgütün yaşamındaki metodolojik sorunlarla ilgilidir. Bu grup, finansal ve ekonomik nitelikteki bir dizi sorunu içerir. Kriz yönetiminin sorunları aynı zamanda yönetim teknolojisinin farklılaşmasında da temsil edilebilir (üçüncü grup sorunlar). Çok genel anlamda, krizlerin izlenmesi ve sosyo-ekonomik sistemlerin gelişimine yönelik tahminlerin geliştirilmesi sorunları ile yönetim kararlarının geliştirilmesi sorunlarını içerir. Dördüncü sorun grubu, kriz durumlarına her zaman eşlik eden çatışma yönetimi ve personel seçimini içerir.

2. Kriz karşıtı yönetimin işaretleri ve özellikleri

Geniş anlamda, yönetimin konusu her zaman insan etkinliğidir. Kriz karşıtı yönetimin bir etkisi vardır - krizin sorunları ve iddia edilen ve gerçek faktörleri, yani, bu ağırlaşmanın aşırı bir tezahürü, bir krizin başlangıcı tehlikesine neden olan çelişkilerin aşırı kümülatif şiddetlenmesinin tüm tezahürleri. Herhangi bir yönetim, bir kriz karşıtı yönetimin özelliklerini içermeli ve kuruluş bir kriz geliştirme dönemine girerken bir kriz karşıtı yönetim mekanizması kullanmalıdır. Bu hükmün göz ardı edilmesi önemli olumsuz sonuçlar doğurur.

Krizle mücadele yönetiminin özü aşağıdaki özellikler tarafından belirlenir: krizler öngörülebilir, beklenebilir ve neden olabilir; krizler bir dereceye kadar hızlandırılabilir, öngörülebilir, ertelenebilir; krizlere hazırlanmak mümkün ve gereklidir; krizler hafifletilebilir; kriz yönetimi farklı yöntemler, deneyim ve sanat, özel bilgi gerektirir; krizler yönetilebilir; krizden kurtarma süreçlerinin yönetimi bu süreçleri hızlandırabilir ve sonuçlarını en aza indirebilir.

Krizin türüne bağlı olarak, onu yönetme mekanizması da farklılık gösterecektir.

Ancak kriz karşıtı yönetim sistemi aşağıdaki özellikleri karşılamalıdır: matris yönetim sistemlerinde bulunan esneklik ve uyarlanabilirlik; gayri resmi yönetimi güçlendirme eğilimi; yönetim çeşitlendirmesi; yönetimin ademi merkeziyetçiliği; artan entegrasyon.

Kriz karşıtı yönetimin süreç ve teknolojilerinin özellikleri şu şekilde ifade edilebilir: kaynakların kullanımında hareketlilik ve dinamizm, değişikliklerin uygulanması, yenilikçi programların uygulanması; yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması için program-hedef yöntemlerinin kullanılması; kriz karşıtı önlemlerin uygulanması sürecini hızlandırmak; yönetim kararlarının değerlendirilmesinin etkinliğinin iyileştirilmesi ve yönetim kararlarının optimizasyonu.

Kriz karşıtı yönetimin öncelikli araçları şunlar olmalıdır: kriz karşıtı önlemlere odaklanan motivasyon; personel arasında iyimserliği ve güveni korumak, çatışmaları önlemek; profesyonellik değerlerine entegrasyon; kalkınma sorunlarının çözümünde inisiyatif geliştirme; kurumsallık, karşılıklı kabul edilebilirlik, yeniliklerin desteklenmesi.

Kriz karşıtı yönetim tarzı şu şekilde karakterize edilmelidir: profesyonel güven, amaçlılık, bürokrasi karşıtı, araştırma yaklaşımı, kendi kendine örgütlenme, sorumluluk kabulü.

Kriz karşıtı yönetim sisteminin önemli bir unsuru işlevleridir.

1. Krizle mücadele yönetiminin işlevleri, krizle mücadele yönetimi konusunu uygulayan ve sonucunu belirleyen faaliyet türleridir. Basit bir soruya cevap veriyorlar: Krizin tüm aşamalarında başarılı bir şekilde yönetmek için ne yapılması gerekiyor. Altı işlev ayırt edilebilir: kriz öncesi yönetim; kriz yönetimi, kriz kurtarma süreçlerinin yönetimi, istikrarsız durumların dengelenmesi (kontrol edilebilirliğin sağlanması), kayıpların ve kaçırılan fırsatların en aza indirilmesi, zamanında karar verme.

2. Kriz karşıtı yönetimin en önemli özelliği, kayıt dışı ve resmi yönetimin bütünleşmesidir.

3. Kriz karşıtı yönetim için beklentiler, rasyonel bir kalkınma stratejisi seçme ve oluşturma yeteneği özellikle önemlidir.

Kriz yönetimi için farklı stratejiler vardır. En önemlileri şunlardır: kriz önleme, görünümüne hazırlık; üstesinden gelmek için krizin olgunluğunu beklemek; kriz fenomenlerine karşı koymak, süreçlerini yavaşlatmak; rezervlerin, ek kaynakların kullanımı yoluyla durumların istikrara kavuşturulması; hesaplanmış risk; krizden tutarlı bir şekilde geri çekilme; öngörü ve krizin sonuçlarını ortadan kaldırmak için koşulların yaratılması.

3. Kriz karşıtı yönetimin etkinliği

Kriz karşıtı yönetimin önemli bir göstergesi etkinliğidir.

Etki oranı, yani krizin hafifletme, yerelleştirme veya olumlu kullanım hedeflerine ulaşma derecesi ve harcanan kaynaklar ile karakterize edilir.

Aşağıdaki faktörler, kriz karşıtı yönetimin etkinliğini etkiler.

1. Kriz karşıtı yönetimin profesyonelliği ve özel eğitim. Profesyonellik, özel eğitim, amaçlı deneyim birikimi ve kriz karşıtı yönetim sanatının gelişimi sırasında oluşur.

Bugün ülke, bir işletmeyi krizden en az kayıpla çıkarabilen kriz karşıtı yöneticilerin yetiştirilmesi için bir sistem oluşturmuştur. Kriz karşıtı yönetim, herhangi bir yönetimin gerekli bir unsuru haline gelmelidir: stratejik, yaratıcı, endüstriyel, çevresel, finansal vb.

2. Doğası gereği verilen ve özel eğitim sürecinde edinilen yönetim sanatı, kriz karşıtı yönetimin etkinliği için faktörler listesinde vurgulanmalıdır. Bu nedenle, krizle mücadele yönetimi için, kriz yaklaşımına duyarlı bir şekilde yanıt verebilen ve aşırı durumları yönetebilen uzmanların seçiminde psikolojik analiz son derece önemlidir.

3. Riskli çözümler geliştirme metodolojisi. Böyle bir metodoloji oluşturulmalı ve ustalaştırılmalıdır, çünkü zamanındalık, sorunun yansımasının eksiksizliği, özgüllük ve örgütsel önem gibi yönetim kararlarının niteliklerini büyük ölçüde belirler.

4. Durumun bilimsel analizi, eğilimleri tahmin etme. Geleceğin vizyonu, öznel değil, doğru, bilimsel temelli analizlere dayalı, yaklaşan krizi sürekli olarak izlememizi sağlar.

5. Kriz karşıtı yönetimin etkinliğinde önemli bir faktör de korporatizmdir, yani. tüm çalışanlar tarafından organizasyonun amaçlarını anlama ve kabul etme, onlara ulaşmak için özverili çalışmaya hazır olma, bu tüm çalışanların özel bir entegrasyonudur, iç vatanseverlik ve coşkunun gelişimi.

6. Liderlik aynı zamanda etkili bir kriz karşıtı yönetim için bir dizi faktöre dahildir. Liderlik sadece yöneticinin kişiliği tarafından değil, aynı zamanda hakim çalışma tarzı, yönetim kadrosunun yapısı, yetkililerin otoritesi, güven ve yöneticiye duyulan güven ile belirlenir.

7. Yönetimin etkinliği ve esnekliği, yönetimin duruma göre değiştirilmesinden, yönetimin kriz koşullarına uyarlanmasından oluşur.

8. Kriz karşıtı programların stratejisi ve kalitesi. Birçok durumda, yönetim stratejisini değiştirmeye ve özel kriz karşıtı geliştirme programları geliştirmeye ihtiyaç duyulabilir.

9. İnsan faktörü ayrı bir kalem olarak seçilmelidir. Bu, bir kriz karşıtı ekibin zorunlu mevcudiyeti anlamına gelir - özel güveninin tadını çıkarabilecek kriz karşıtı yöneticinin en yakın yardımcıları.

10. Kriz izleme sistemi, krizle mücadele yönetiminin etkinliğinde son derece önemli bir faktördür. Bunlar, zamanında tespiti ve tanınması için bir krizin başlangıcının olasılığının ve gerçekliğinin sürekli olarak belirlenmesi için organize eylemlerdir.

4. Kriz karşıtı yönetim teknolojisi kavramı

Herhangi bir yönetim, yönetilen bir nesne üzerinde etki uygulamak için aşamaların, işlemlerin, yöntemlerin ve tekniklerin birbirini takip eden değişimini içeren bir süreçtir.

Yönetim, aşağıdakileri içeren doğal bir içeriğe sahiptir: durumun değerlendirilmesi, hedef belirleme, yönetim kararlarının benimsenmesi ve uygulanması, ana sorunun bulunması.

Yönetim süreci, rasyonellik, kaynakların kullanımı, maksimum verimlilik, zamandan tasarruf kriterlerine göre bilinçli olarak inşa edilmiştir. Yukarıdakilerin tümüne, belirli bir sıranın seçilmesine ve uygulanmasına, bir yönetim kararının geliştirilmesindeki işlemlerin bir kombinasyonuna indirgenen yönetim teknolojisi denir.

Anti-kriz yönetimi bazı teknolojik yönetim şemalarını içerir. Ancak özgüllük teknolojisine yansır.

Zaman eksikliği, çıkar çatışması, kontrol edilebilirliğin azalması, problemlerin karmaşık iç içe geçmesi, yüksek derecede belirsizlik ve risk, azalan rekabet gücü, dış çevreden gelen baskı ve güç dengesizliği faktörleri önemli bir etkiye sahiptir.

Anti-kriz yönetimi teknolojisi, bir krizi önlemek, önlemek ve üstesinden gelmek için sürekli olarak uygulanan bir dizi eylemdir. Kriz önleme yönetimi teknolojisi, işlevlerinin, yöntemlerinin, rollerinin vb. toplamı ile aktif yönetim faaliyeti teknolojisidir.

5. Bir kriz durumunda yönetim mekanizmasının genel şeması

Kriz önleme yönetiminin teknolojik şeması, sekiz blok şeklinde temsil edilebilir.

Blok 1. Özel bir çalışma grubunun oluşturulması. Sadece olası veya gerçek bir kriz durumu süresince kurum personeli ve dışarıdan davet edilen işçilerden oluşabilir. Uzmanlar tahmin, çatışma bilimi, kriz teorisi, yönetim sistemlerinin incelenmesi, makroekonomi, mikroekonomi, yönetimsel kararların geliştirilmesi vb. konuları bilmelidir. risk ve belirsizlik, kriz karşıtı yönetim konusunda özel bilgiye sahip, bir kriz girişiminin özelliklerini, finans yönetimi, teknolojiler, personel, bilgi akışları vb. özelliklerini anlıyor. Grup, organizasyon yapısında ayrı bir birime ayrılabilir. işletme.

Blok 2. Kriz karşıtı yönetim önlemlerinin fizibilitesini ve güncelliğini kontrol etmesi gerekiyor. Uygun değilse, ilk duruma geri dönüş vardır - yeni hedefler aramak, onlar için özel etkinlikler planlamak. Kriz karşıtı yönetimin "açılmasının" amaca uygun ve zamanında olması için bir gerekçe varsa, blok 3'e geçiş yapılır.

Blok 3. Bu aşamada kriz karşıtı yönetim kararları oluşturulur.

En önemli aşama, organizasyondaki durum hakkında gerekli bilgilerin elde edilmesi, durumun yapısal ve morfolojik analizi, gerekli kaynakların belirlenmesi, organizasyonu krizden çıkarmanın yollarının belirlenmesi, belirlenen hedeflere ulaşma olasılığının kontrol edilmesidir.

4. Blok Dördüncü aşamada, organizasyondaki akut çelişkileri çözmek için önlemlerin uygulanması için bir sistem oluşturulur.

Aynı zamanda, bu kararları hazırlayan uzman grubu, kendi özel uygulayıcılarını belirler. Yüklenici, bir kriz karşıtı yönetim kararını uygulamak için gerekli ve yeterli kaynaklara ve ayrıca kriz durumlarını yönetecek bilgi ve becerilere sahip olmalıdır.

Blok 5. Kriz karşıtı yönetimin bu aşamasında, yönetim kararlarının uygulanmasının organizasyonu gerçekleştirilir. Bunlar, açıkça tanımlanmış bir sırayla uygulanması, kriz karşıtı yönetimde belirlenen hedeflere ulaşılmasına yardımcı olacak belirli organizasyonel ve pratik önlemlerdir.

Blok 6. Bir sonraki aşamada, yönetim kararlarının uygulama kalitesinin organizasyonun performansı açısından değerlendirilmesi ve analiz edilmesi gerekmektedir. Yönetim kararının uygulama kalitesi, verimlilik kriterlerini karşılıyorsa, yani kuruluşun faaliyetlerinde olumlu gelişme dinamikleri kurulursa, kriz karşıtı yönetimin bir sonraki aşaması başlar.

Blok 7. Şimdi, organizasyonu bir kriz durumundan çıkarmak için daha fazla çalışma yapmanın, bir kriz karşıtı programın aşamasını belirlemenin uygunluğu kontrol ediliyor.

Blok 8. Bu teknolojik plan için kriz karşıtı yönetimin son aşamasında, gelecekteki kriz durumlarını tahmin etmek için önlemler geliştirilir. Tahmin, bir kriz durumundan kaçınmasa bile, buna hazırlanmaya ve sonuçlarını en aza indirmeye izin verir.

Yaklaşan bir krizin işaretlerini kontrol etme ve erken tespit etme sistemi önemlidir. Burada sadece ana noktalarına işaret edeceğiz.

1. Bir işletmenin gelecekteki sorunlarına dair ciddi bir uyarı, iş ortaklarının, alacaklıların, bankaların, tedarikçilerin, tüketicilerin kuruluşun düzenlediği çeşitli etkinliklere olumsuz tepki vermesi olabilir.

İşletmenin çeşitli dönüşümleri (yapısal, organizasyonel, bölümlerin, şubelerin, yan kuruluşların açılması veya kapanması, bunların birleşmesi), tedarikçilerin sık ve makul olmayan şekilde değiştirilmesi, yeni bölümlerin geliştirilmesi, işgücü kalemlerinin satın alınmasındaki riskler ve diğer değişikliklerdir. strateji.

Yatırımcılar için önemli olan bir diğer özellik ise şirketin yönetim sistemi ve organizasyon kültüründeki değişimlerdir.

2. Yaklaşan kriz durumu, mali göstergelerdeki, mali tablolardaki ve denetim sonuçlarındaki değişikliklerle de karakterize edilmektedir.

Burada dikkatli gözlemin konusu:

1) muhasebe belgelerinin sağlanmasındaki gecikmeler (finansal departman çalışanlarının kasıtlı eylemlerini veya düşük niteliklerini yansıtabilir);

2) stoklarda bir artış veya azalma (bilinçli bir hareketin veya şirketin teslim edemediğinin göstergesi olabilir);

3) bilançonun aktif ve pasif kısımlarındaki değişiklikler;

4) işletmenin gelirinde azalma ve karlılığında düşüş, hisselerinin değer kaybetmesi, ürünler için aşırı düşük veya yüksek fiyatların oluşturulması vb. İşletmenin plansız denetimleri, resmi makamlar tarafından ticari faaliyetlerinin kısıtlanması , bir lisansın iptali ve geri alınması vb. de endişeye neden olabilir. .;

5) işletmenin tedarikçilere ve alacaklılara olan borcunda bir artış.

6. Kriz karşıtı yönetimde yönetimsel kararların geliştirilmesi için teknoloji

Organizasyonu bir kriz durumundan çıkarmanın en önemli aşaması, yönetsel kararların geliştirilmesidir. Yönetim kararlarının kalitesi, en önemlileri aşağıdakiler olan birçok faktöre bağlıdır.

1. Sorun kategorisi:

1) standart problemler. Bu tür problemler, herhangi bir tarafa sapmaya izin vermez ve sonuçta, onların çözümünde beceri ve beceriler önemli bir rol oynamalıdır;

2) tipik problemler. Mevcut kurallar ve algoritmalar temelinde çözülürler ve karar sürecinde, başarılı olmanızı sağlayan en uygun kural ve şemaları seçmenin çeşitli yollarından izler;

3) buluşsal problemler. Bunları çözme sürecinde, bunları ya bir yerde, örneğin literatürde bulmanız ya da çözmenin kurallarını kendiniz formüle etmeniz ve sonra kullanmanız gerekir.

2. Kullanım koşulları:

1) yarı kararlı veya elverişli koşullar, bir uzmanın önünde öngörülemeyen durumlar ortaya çıkmadığında, normal, sakin bir ortamda kalır;

2) aşırı, yani, bir uzmanın tüm niteliklerini göstermesi gerektiğinde ve bunlar profesyonel uygunluğunu değerlendirmek için kullanılacaksa, bu tür koşullar; gelecekteki kaderi bir dereceye kadar buna bağlıdır;

3) Normal performans göstergelerinin bozulmasına yol açan veya yol açabilecek öngörülemeyen durumların ortaya çıktığı ve bazı durumlarda kazalara, afetlere ve benzeri olaylara yol açan kriz koşulları.

3. Başlangıç ​​bilgilerinin yeterliliği:

1) yetersiz miktarda başlangıç ​​bilgisi. Problemi çözmek için, amaca ulaşmak için ilk bilgileri bulmak gerekir;

2) yeterli miktarda başlangıç ​​bilgisi. Sorunu çözmek için uzmanın elindeki bilgiler oldukça yeterlidir;

3) fazla miktarda ilk bilgi. Sorunu çözmek için bu kadar büyük miktarda bilgi gerekli değildir.

4. İlk bilgilerin güvenilirliği:

1) açıkça güvenilmez, güvenilmezliğini tespit etmek zor olmayan görevin koşullarına uygun değil;

2) sözde güvenilir, sorunun koşullarına karşılık gelen, ancak orijinal soruna doğru çözümün bulunmasına izin vermeyen bu tür bilgileri içeren;

3) tamamen güvenilir, problemin koşullarına karşılık gelen ve orijinal problemin doğru çözümünün elde edilmesini sağlayan.

5. Sorunun ölçeği:

1) küresel sorunlar - tüm bölgelerin ve bazı durumlarda bir bütün olarak tüm gezegenin yaşamı, çözümlerine bağlıdır;

2) yerel sorunlar - küçük bir grup bireyin veya bireyin varlığı, çözümlerine bağlıdır;

3) mikro yerel problemler - bireyin belirli bir eylemi, çözümlerine bağlıdır.

6. Teknik ekipman:

1) eksik. Yüksek kaliteli bir öğrenme süreci oluşturmak için gerekli teknik araçlar yoktur;

2) yetersiz hacimde mevcut. Sürdürülebilir, yüksek kaliteli bir öğrenme süreci için teknik araç eksikliği var;

3) bol miktarda bulunur. Teknik araçlar tam olarak mevcuttur ve eğitim sürecinin gereksinimlerine göre çalışır.

Yönetim kararları oluşturmanın genel sırası 11 blok içerir.

Blok 1. Yönetim kararlarının hazırlanması, organizasyonu kriz durumundan çıkarmak için bir önlemler sisteminin geliştirilmesi.

Blok 2. Şirketteki durumla ilgili ilk verilerin toplanması.

Blok 3. Organizasyonu kriz durumundan çıkarmak için yönetim kararlarının hazırlanması, yapısal ve morfolojik bir analiz gerçekleştirilir.

Blok 4. Kuruluşu bir kriz durumundan çıkarmanın fizibilitesini ve yollarını belirlemek. Uygun veya uygunsuzdur ve kuruluşu bir kriz durumundan çıkarmanın nasıl mümkün olduğu, krizin faaliyeti ne kadar etkilediğine bağlıdır.

Blok 5. Örgütleri bir kriz durumundan çıkarmak için harekete geçme anının geçtiği netleştiğinde, içinde gerçekleşen süreçleri müdahale etmeden kontrol etmek ve devlet desteği almak ancak mümkündür. .

Blok 6. Kriz durumunun kuruluşun faaliyetleri üzerinde güçlü bir olumsuz etkisi varsa ve daha fazla varlığı imkansızsa, bir yıkım modeli oluştururlar, faaliyetlerini sona erdirirler ve iflas ettiğini ilan ederler.

Blok 7. Kriz durumunun işletmenin ekonomik faaliyeti üzerinde hafif bir olumsuz etkisi varsa, bir yeniden yapılanma modeli (statü değişikliği) oluştururlar. Örgütsel yapıda bir değişikliği, kârsız olan veya maliyetleri elde edilen kârla orantısız olan endüstrilerin azaltılmasını varsayar.

Blok 8. Krizle mücadele yönetiminde yer alan bir grup uzman tarafından yeniden yapılanma hedeflerinin belirlenmesi, bu hedeflere ulaşmak için gereken kaynakların belirlenmesi.

Blok 9. Bir kriz durumunun faktörlerini dikkate alarak, kriz karşıtı yönetim kararlarını uygulayan uzmanlar için bir eylem programı hazırlamayı içeren, belirlenen hedeflere ulaşmak için önlemlerin geliştirilmesi.

Blok 10. Belirlenen hedeflere ulaşma olasılığı kontrol edilir.

Blok 11. Elde edilen verilere dayanarak, kuruluşu (işletmeyi) bir kriz durumundan çıkarmak için yönetim kararları geliştirilir (kriz karşıtı yönetim kararları). İşletmenin gelecekteki faaliyetlerine yönelik stratejiyi belirlemek için, bir kriz durumunun yapısal ve morfolojik analizini (SMA) yapmak gerekir.

Rekabet başarısının analizi, rekabette kazanmak için belirli adımları doğrulayarak, işletmenin pazar stratejisini ayarlamanın temeli olarak hizmet eder.

Bir işletmenin pazar konumu, pazar liderlerine kıyasla pazar payı, nispi fiyat, ürün kalitesi, nispi maliyetler ile karakterize edilir.

Bir işletmenin pazardaki başarısı, yatırım getirisi, fonların cirosu vb. ile belirlenir.

7. Kriz durumları, kriz karşıtı yönetim mekanizmalarındaki parametreleri kontrol eder

Bir işletmeyi kriz durumundan çıkarmak için uygun şekilde organize edilmiş bir faaliyette en önemli an, içindeki durum hakkında ilk bilgilerin toplanması ve faaliyetlerin ilk analizidir.

Bu tür toplama ve analiz, belirli bir durumun özellikleriyle açıklanan çeşitli yöntemler kullanılarak çeşitli amaçlar için gerçekleştirilebilir.

Kriz karşıtı önlemlerin uygulanması için kriz karşıtı ekibin bu tür faaliyet alanları aşağıdakilerin analizi olabilir: personelinin potansiyeli; organizasyon yapılarının değişen koşullara uyarlanması; mali durumu; çalışanların bilgi kültürü; organizasyonun ve endüstrinin bilimsel ve teknik potansiyelindeki değişiklikler; yasal çerçevenin şirket üzerindeki etkisi; çevrenin durumundaki değişiklikler ve bunların kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etkisi; güvenlik sorunlarını çözmek.

Bir kuruluşu kriz durumundan çıkarmak için bir grup uzmanın çeşitli çalışma alanları arasında, öncelikle kuruluşun mali ve ekonomik faaliyetlerinin analizini vurgulamak gerekir.

Kuruluşun mali durumunun ana analiz alanları şunları içerir: kuruluşun mülkünün bileşimi ve yapısının dinamiklerinin analizi; stokların ve maliyetlerin durumunun analizi; fon kaynaklarının hareketinin değerlendirilmesi; finansal oranların analizi. Bir işletmenin piyasa koşullarındaki finansal performansı, en önemlisi kâr olan bütün bir gösterge sistemi tarafından da değerlendirilir.

Kuruluşun oldukça likit varlıklarının boyutu ve şekli hakkında bilgi, kural olarak, aşağıdaki kaynaklarda yoğunlaşmıştır: bilanço, defteri kebir, sözleşmeler.

Krizdeki bir işletmede hırsızlık ve hırsızlık sıklıkla meydana gelir.

Hırsızlığın olası yöntemleri ve belgelere yansıması şöyledir: Nakde çevirme yoluyla düzenli hırsızlık, tedarik sözleşmeleri kapsamında para transferi, yeni firmalar kurup orada para transferi, teslimat sırasında hırsızlık, faturasız bitmiş ürün satışı, hammadde maliyetinin fazla tahmin edilmesi, hayali kiralama. işçilerin.

Yönetim muhasebesi alanındaki kontrol teknolojisi aşağıdaki gibidir: yönetim bilgisi akışının organizasyonun yönetimine nasıl organize edildiğini bulmak gerekir; hangi bilgilerin, hangi departmanlardan ve hangi kişilerden, ne sıklıkta ve kimlere alındığı; kriz yönetimi uzmanları için yeterli olup olmadığını ve ayrıca yönetimin hızlı bir şekilde yönetmesine izin verip vermediğini belirlemek.

Maliyet fiyatı ile çalışırken, şirketin iş süreçlerini üç bölüme ayırabilirsiniz: tedarik - üretim - satış, bu üç aşamada maliyet düşürme rezervlerini değerlendirin, kuruluşun bir maliyet azaltma programı olup olmadığını belirleyin, zamanı dikkate alın maliyet ve maliyet hesaplanırken faktör, maliyeti doğru bir şekilde normalleştirin, marjinal geliri hesaplayın, kaydedin, kontrol edin ve düzenleyin, maliyet fiyatının sürekli dinamik yeniden hesaplanmasını organize edin, bir satış analizi yapın, ana ürünün üretiminin kapladığı alanı belirleyin, ekipmanın ne sıklıkta değiştiğini analiz edin, boş alanın nasıl kullanılabileceğini belirleyin, kuruluş anketlerinin yönetimi ve çalışanları arasında yürütme olasılığını değerlendirin.

Bir sonraki adım, organizasyonun satış ve pazarlama sisteminin işleyişini analiz etmek olacaktır.

Kriz önleme yönetimi teknolojisi, belirli koşulları dikkate almalı, yönetim sanatının sonucu olmalı ve başarısını sağlayan en önemli faktör olmalıdır.

8. Bir kriz durumunun devlet tarafından düzenlenmesinin analitik temeli

Üretimdeki artışın, piyasa dalgalanmalarının, durgunluğun ve istikrarsızlığın nedenlerini belirlemek ve belirlemek - bu, yöneticinin, devlet yönetim aygıtının araştırma faaliyetinin amacıdır.

Bu, kriz durumlarının devlet tarafından düzenlenmesi için önlemlerin geliştirilmesi ve uygulanması için ana koşuldur. Ulusal ekonominin gelişimini düzenleme sorunları da SSCB'de geniş çapta tartışıldı.

Bununla birlikte, "düzenleme" kavramının kendisi daha çok devletin ekonomi politikasına atıfta bulunmak için kullanıldı. Örneğin, ücretlerin devlet düzenlemesi, tarife oranlarının onaylanmasında ve çalışanlar için resmi maaşlarda, belirli ücret sistemlerinin getirilmesinde ifade edildi.

Prensipte, merkezi planlama ve yönetim, SBKP'nin sosyal ve ekonomik politikasının uygulanmasında bir tür devlet düzenlemesinden başka bir şey değildi.

Ancak direktif planlı bir ekonomide devlet düzenlemesi ile piyasa ekonomisinde devlet düzenlemesi kavramları olarak farklılıklar vardır. Daha sonraki sunumda, aşağıdaki çalışma tanımından hareket edeceğiz: düzenleme, ekonomik sistemin kurumsal oluşumlarının denge durumunu sağlayan bir yönetim işlevidir.

Yeniliklerin yayılması için koşullar arayın. Sosyo-ekonomik sistemlerin koşulları onların algısına hazır olmadığında, yenilikler gerekli ve gereksiz olabileceği gibi erken de olabilir.

Bu bağlamda, yeniliklerin tanıtılması için koşullar ve ön koşullar sorunu çok önemlidir.

Yerel ve küresel değişimler arasındaki farkların belirlenmesi. Mevcut inovasyon mantığı içindeki ek yenilikler ile bu mantığın kendisini etkileyen yapısal değişiklikleri ayırt edebilmek gerekir.

Bir düzenleme yönteminden diğerine geçiş, nesillerin değişmesiyle gerçekleştirilir ve bu hem istihdam edilen personel hem de kullanılan bina, yapı ve ekipman için geçerlidir.

Eşzamanlı değişikliklerin yapısal uyumluluğunun oluşturulması. Bu, kriz yönetimi sürecinin mantığından kaynaklanmaktadır.

9. Krizle mücadele yönetiminde devletin rolü

Modern Rusya'daki reformların sonuçlarının bir analizi, devletin çabalarının, mevcut bilimsel, teknik ve üretim potansiyelinin kullanımını en üst düzeye çıkarmanın, insan sermayesini korumanın ve reformlar için geniş sosyal destek sağlamanın yollarını bulmaya odaklanması gerektiğini göstermektedir. Aktif kurumsal, endüstriyel ve sosyal politikaların uygulanması için özel yöntemler geliştirilmelidir.

Kalkınmanın temel teorik sorunu, devlet ile piyasa arasındaki dengedir. Şimdi soru kavramsal değil: ekonomiye devlet iktidarına müdahale etmek ya da müdahale etmemek. Dünya deneyimi, piyasanın bir boşlukta gelişemediğini, yasal ve düzenleyici bir çerçeveye ihtiyaç duyduğunu doğrulamaktadır.

Devlet, mülkiyet haklarını koruyarak ve koruyarak, yasal ve diğer düzenleyici sistemler oluşturarak, vatandaşların etkin girişimcilik faaliyetlerini teşvik ederek ve çevreyi koruyarak kalkınma için böyle bir temel oluşturur. Devletin etkisi, özel faaliyetlerin düzenlenmesi, finansal destek veya transferler vb. Şeklinde gerçekleştirilebilir. Devlet düzenlemesinin sınırlarının, yani bir çıkış yolunun “somut” işaretlerinin belirlenmesi sorunu ortaya çıkar. krizden.

Geniş anlamda, ekonominin hükümet tarafından düzenlenmesi kural olarak iki türle sınırlıdır: Keynesyen teorilere dayanan finansal ve parasal (parasalcı). Bir piyasa ekonomik modeli oluştururken, devlet düzeyinde itaate dayalı ve işletme düzeyinde yatay ilişkilere dayalı iki seviyeli bir ekonomik yönetim sistemi oluşturulmalıdır.

Modern dünya ekonomik düşüncesi, kriz durumlarının aşılmasının aşağıdaki işaretlerini tespit etmektedir. Ekonomik büyümenin meydana gelme biçimindeki değişiklikleri teşvik eden yenilikleri arayın. Bunlar, istihdam ilişkileri alanında, önceki ekonomik büyüme tarzının, işletmelerin yöneldiği iç organizasyon ve rekabet biçimlerinin, ihtiyaçlardaki değişimlerin belirlenmesinin ve sosyo-ekonomik ilerlemenin ötesine geçme girişimlerine katkıda bulunabilecek dönüşümlerdir.

Krizin üstesinden gelme dinamikleri ve ardından ekonomik büyüme, devletin gücü tarafından değil, piyasa ortamında kurumsal biçimlerin dolaylı etkisinin ve düzenlenmesinin etkinliği, rekabeti teşvik etme ve yapısal yeniden yapılanmayı tamamlama ile belirlenir. ekonomi. Modası geçmiş her şeyin yok edilmesi ve önceki fikirlerin gözden geçirilmesine yol açan krizin arkasında, ulusal ekonomik sistemin yeni bir gelişme düzeyinin temellerini görmek önemlidir.

Devletin bu işlevi, demokrasinin geliştirilmesi, reformların sosyal odaklı yapısının sürdürülmesi ve herhangi bir grubun veya elitlerin değil, bir bütün olarak toplumun çıkarları doğrultusunda politikalar uygulanması yoluyla gerçekleştirilir. Seçmenlerin iradesi doğrultusunda düzenli yönetim değişikliklerini içeren ve toplumu iktidarın tekelleşmesinden koruyan devlet iktidarının toplumun yapısal mekanizmasına entegre edilmesinden bahsediyoruz. Bu sorun ancak iktidar üzerinde devlet ve kamu denetiminin olmasıyla çözülebilir. Toplumsal faktörleri eyleme geçirmek ve maksimum etkiyi elde etmek için bir dizi koşulun sağlanması gerekir: Yasal çerçevenin geliştirilmesi ve yasaların herkes tarafından uygulanmasına yönelik etkili mekanizmalar, toplumsal çelişkilerin çözümünü sağlayacak mekanizmaların oluşturulması. , ekonomik güvenliğin sürdürülmesi, siyasi istikrar, bireyin yasal olarak korunmasına yönelim, ekonomik faaliyetin sosyalleşmesi.

İlk olarak, Rusya Federasyonu Medeni Kanunu'na göre, federal mülk, ekonomik yönetim hakkı temelinde işletmelere ve operasyonel yönetim hakkı temelinde kurumlara devredilir. Bu, öncelikle bu mülkün işletmelerle ilgili olarak - etkili veya değil, kurumlar - amaçlanan amaçları için nasıl kullanılacağına ilişkin kontroldür. Davanın ustaca bir formülasyonu ile işletmenin finansal durumunu izlemek mümkün hale gelir.

İkincisi, bunlar kayıtlı sermayede devlet payına sahip işletmelerdir. Ayrıca, devlet temsilcilerini bu işletmelerin yönetim organlarına dahil ederek devlet açısından etki nesneleridirler.

Ancak işletmelerin yönetim organlarındaki devlet temsilcileri kurumu her zaman sadece memurlardan - bakanlıklardan ve departmanlardan uzmanlardan oluşması için haklı değildir, bir işletmenin yönetim organındaki devlet temsilcisinin iyi bir yönetici olması gerekir. , yönetim sistemlerini inceleme yöntemlerinde ustalaşın.

Üçüncüsü, devlet gayrimenkul sahibidir. Bu, her zaman değerli olan ve sürekli etkin bir şekilde işlemesi gereken devlet mülkiyetinin altın fonudur. Ne yazık ki, yakın zamana kadar bütçe açığını kapatmak için gayrimenkulden kurtulmak yaygın bir eylem olarak kaldı. Bu arada, bu mülkün kira bazında kullanımını organize etmede, ulusal mülk sistemi aracılığıyla düzenleme yolu daha etkili olabilir. Bu düzenleme yöntemi, işletmelerin üretim ve ekonomik işlevlerini kaybetmeleri ve çalışanlarının toplu işten çıkarılmasıyla tamamen mülkiyet nesnelerine dönüşmesine engel teşkil etmektedir. Dördüncüsü, toprak ilişkileri devletin faaliyetleri ile yakından bağlantılıdır. Bu alanda, çoğu zaman çelişkili olan ve tarımsal üretimin etkin gelişimine katkıda bulunmayan yüzden fazla yasal düzenleme yürürlüktedir. Son olarak, devlet düzenlemesi alanında, bölgelerdeki mülkiyet ilişkileri vardır. Resmi olarak, çalışanın, işletmenin ve devletin çıkarlarının bu temelde en iyi şekilde gerçekleşmesini sağlamak için gayrimenkulün bir mülkiyet biçiminden diğerine devredilmesi sorun değildir. Bununla birlikte, uygulamada, federal işletmelerin Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının mülkiyetine devredilmesi, devletin, bir işletmenin belirli bir değere sahip bir mülk olduğu anlayışıyla ilişkili olan bütçelerine olan borcunu ödemeye hükmeder.

10. Kriz durumlarının devlet düzenlemesi türleri

Düzenleyici ve yasama faaliyetleri.

Devlet düzenlemesinin gerçekleştirildiği tüm normlar seti aşağıdaki gruplara ayrılabilir: bir girişimi kendi kendini örgütlemeye yönlendiren sistem çapında normlar; özel normlar - piyasa ekonomisinin alanları için; hedef normlar - çözülmekte olan yatırım faaliyetinin sorunlarına uygun olarak.

"Ekonomik Anayasa" haklı olarak Rusya Federasyonu Medeni Kanunu (CC RF) olarak adlandırılır. Piyasa ekonomisinin bir unsuru olarak rekabet, yalnızca belirli bir dinamizmi değil, aynı zamanda ters tarafını da - üretimin durgunluğunu - ima eder.

Yaygın olarak "antitröst yasası" olarak adlandırılan rekabetin kısıtlanmasına karşı yasa, haksız rekabete karşı yasa ile birlikte, kriz karşıtı mevzuatın önemli bir alanını oluşturmaktadır.

Modern uygulamada, "iflas" kavramı, 14 Haziran 1992 tarihli Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı Kararnamesi'nde "İflas eden devlet işletmelerini (iflasları) desteklemek ve iyileştirmek ve bunlara özel prosedürler uygulamak için önlemler hakkında" tanıtıldı.

Devlet (belediye) mülkünün özelleştirilmesi döneminde, 22 Şubat 1993 tarih ve No.

"İşletmelerin iflasına (iflasına) ilişkin yasal düzenlemelerin uygulanmasına yönelik tedbirler hakkında"; 23.05.1994 Mayıs 2 tarihli Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı Kararları "Devlet işletmelerinin reformu hakkında", "Vergi politikasının bazı konularında", "Yerleşimleri normalleştirmek ve ödeme disiplinini güçlendirmek için ek önlemler hakkında", "Kapsamlı bütçe vergilerinin ve diğer zorunlu ödemelerin zamanında ve tam olarak ödenmesi için önlemler", 1994 Haziran XNUMX tarih ve No.

“Devlet mülkiyetindeki borçluların satışına ilişkin”; Rusya Federasyonu Hükümeti Kararnamesi "İşletmelerin iflasına (iflas) ilişkin mevzuatın uygulanmasına ilişkin bazı önlemler hakkında" 20 Mayıs 1994 tarihli. Rusya Federasyonu Kanununun "İşletmelerin iflası (iflas) hakkında" üç versiyonu kabul - 19.11.1992 Kasım 32291 tarih ve 08.01.1998 sayılı, 6/26.10.2002/127 tarih ve XNUMX sayılı Federal Kanun, XNUMX Ekim XNUMX tarih ve XNUMX sayılı Federal Kanun.

Bu kanunun en son versiyonunda, iflas (iflas), tahkim mahkemesi tarafından tanınan bir tüzel kişinin alacaklılara para borcunu tam olarak ödeyememesi ve (veya) zorunlu ödemelerin (bundan sonra) ödenmesi için gereklilikleri yerine getirememesi olarak yorumlanır. iflas olarak adlandırılır).

Federal işletmeler ve karma mülkiyete sahip işletmelerle ilgili olarak bir mal sahibi olarak devletin çıkarlarının korunması, Rusya Devlet Mülkiyet Komitesi altındaki Federal İflas Dairesi'ne (İflas) emanet edildi.

20 Mart 1993 tarihli Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı Kararnamesi "İktidar krizinin üstesinden gelmek için yürütme organlarının faaliyetleri hakkında", 25.03.1994. 7 tarihli Rusya Federasyonu Federal Meclisi Devlet Dumasının kararı. Rus biliminde kriz durumu", Rusya Federasyonu Federal Meclisi Federasyon Konseyi'nin 1994 Nisan 24 tarihli kararı, "Rusya Federasyonu ekonomisindeki ödeme gücü krizi hakkında", Rusya Federasyonu Başkanı'nın Ekim ayı kararnameleri 1994, 14 "Tekstil ve hafif sanayi işletmelerinde kriz durumunun üstesinden gelmek için önlemler hakkında" ve 1996 Temmuz XNUMX tarih ve No.

"Primorsky Bölgesi'nin yakıt ve enerji kompleksindeki krizin şiddetlenmesine izin veren yetkililerin sorumluluğu üzerine" vb.

Kriz zamanlarında, sosyal değerler alanında devlet normatif düzenlemesi özellikle önemlidir. İnsanların sağlığı ve yaşamı için tehlikeli nedenlerin büyümesi ile bağlantılı olarak gereklidir. Devleti, çalışma ilişkileri, istihdam ve hanehalkı gelişimi gibi sosyal alanlardan çıkarmak imkansızdır. Geniş bir yasal ve idari-hukuki önlemler cephaneliği, fiyat ve tarife politikaları, vergiler, sosyal transferler ve çevre düzenlemeleri yardımıyla gerçekleştirilir.

Geçtiğimiz yıllardaki reformların sonuçlarının bir analizi, sosyal bir ekonomi modeli oluşturulmadan, insanların ihtiyaç ve gereksinimlerine derinlemesine bir dönüş yapılmadan, yeteneklerinin ve yaratıcılıklarının geliştirilmesi olmadan krizden çıkmanın imkansız olduğunu göstermektedir. potansiyel. Devletin yasa ve düzenleyici faaliyetleri, toplumsal üretimin geliştirilmesine yönelik sosyal teşviklerin doğal amacı olan insanların ihtiyaçlarına hizmet etme ile entegrasyonunu en üst düzeye çıkarmalıdır.

Finansal düzen. Bu, hanehalkının, işletmelerin veya devletin emrindeki fonların toplamının yönetimidir. Ülkede merkezi finansal kaynaklar, bütçe sistemi ve bütçe dışı fonlar tarafından biriktirilmekte ve kabul edilen kriterler ve koşullara göre yeniden dağıtılmalarını sağlamaktadır.

Bütçe politikasının görev ve amaçları, yaşanan dönemin özelliklerini yansıtır:

1) ekonomik reform önlemlerinin uygulanması için bütçe politikasının kullanılması;

2) bir krizde ekonominin ve bir bütün olarak ekonomik sürecin minimum kontrol edilebilirliğini sağlamak;

3) sosyal sistemdeki bir değişikliğin bir sonucu olarak ortaya çıkan ve ayrıca reformların seyri tarafından oluşturulan akut sosyal çelişkilerin çözümü veya hafifletilmesi;

4) yeni bütçe federalizmi ilişkilerinin geliştirilmesi.

Bütçe politikası, bir dereceye kadar, herhangi bir bütçe sisteminin karşılaştığı genel hedefleri de uygular. Bu, finansal kaynakların yoğunlaşması ve merkezileştirilmesi, ekonomik büyüme ve istihdam üzerindeki etkisi, devletin ekonomik ve politik işlevlerinin sağlanmasıdır.

Ülkedeki krizin derinliği ve süresi, büyük ölçüde, öncelikle sistem ve acil reform mekanizmalarının seçimindeki yanlış hesaplamalardan; ikincisi, net bir hedef yöneliminin olmaması ve üçüncüsü, ekonomik düzenlemede dünya deneyiminin göz ardı edilmesi. Bölgelerde, devlet ve belediye mülklerinin özelleştirilmesi, devam eden inşaatlar, hisse blokları ve uzun vadeli arazi kiralama hakları ile mali gerilimler etkisiz hale getiriliyor. Ama üretimden gelire ihtiyacımız var.

Nakit süreçlerini ayarlama mekanizması karmaşıktır. Bu nedenle, para politikasında ana vurgu para arzını düzenlemek, yani para emisyon oranını hızlandırmak veya yavaşlatmak üzerinedir. Bu süreçler üzerindeki kontrol doğrudan değil, dolaylıdır.

Gelişmiş ülkelerde para arzı esas olarak kredi paralarından (banknotlar, mevduatlar), yani kredi kanallarıyla dolaşıma giren ve üretim durumu ve piyasa durumu tarafından düzenlenen paradan oluşmaktadır. Bu, paranın verilmesini veya çekilmesini başlatanların ticari kuruluşlar olduğu anlamına gelir. Para konusundaki kısıtlamalar: Devlet, para arzının büyüme oranı ve para dolaşımının diğer parametreleri üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Rusya'da durum farklıdır. Maddi sermaye sıkıntısı yaşıyoruz. Krizin üstesinden gelmek için çeşitli programlar geliştirilmiştir. Birincisi, kaybedilen tasarrufları kademeli olarak geri yüklemektir. İkincisi, vatandaşların yeni tasarruflarının bankalara ve bankacılık dışı finans kuruluşlarına çekilmesini teşvik etmektir. Üçüncüsü, doğrudan ve portföy yabancı sermayenin ve dış borçlanmanın çekiciliğidir. Dördüncüsü, Batı'da yaygın olan muhasebe ve reeskont senedi uygulamasının kullanılmasıdır.

Bu kontrol yöntemlerinin hem avantajları hem de dezavantajları vardır. İlk yol enflasyona yol açmaz, ancak kamu borcunun büyümesine katkıda bulunur. Buna ek olarak, pratik olarak finansal sermayeyi artırmaz, çünkü insanların tasarruflarının restorasyonu, nüfusun kendisi arasında krediler verilerek gerçekleştirilir. İkinci yöntem de enflasyonu tehdit etmez, ancak finansal sermayenin büyüme sürecini uzun süre uzatır. Bu, ödeme yapmama sorununu, sabit ve işletme sermayesine yapılan yatırımlar için finansman kaynaklarının kıtlığını önümüzdeki yıllarda koruyacaktır. Üçüncü yol sorunu hafifletebilir, ancak ekonominin finansmanını dünya piyasası koşullarına bağımlı hale getirir. Dördüncü yöntem ülkemizde pratikte çalışmamaktadır.

Yalnızca sürdürülebilir ekonomik büyüme, gerilim kaynaklarını bastırabilir ve ülkenin borç krizinin şiddetini azaltabilir. Bunu kısa sürede sağlamak zordur, ancak ekonominin reel sektörünün rekabetçi kısmının yatırım gelişimine güvenerek mümkündür.

Her şeyden önce, bu tarımsal sanayi kompleksidir: işleme, ticaret ve bunlardan tarıma yapılan yatırımlar. Tarım, işleme ve ticaret alanında faaliyet gösteren şirketlerden fon almalıdır.

Fiyat düzenlemesinin özgüllüğü, kaynaklar için yüksek (dünyaya yakın ve hatta onları aşan) fiyatların, ilgili meta üreticilerinin tekelinden çok, genişletilmiş ara bağlantılar ve kaynaklar üzerindeki yüksek vergiler alanına bağlı olmasından kaynaklanmaktadır. . Yukarıda bahsedilen sorunlar, bütçe sisteminin ekonomiyi desteklemeye ve geliştirmeye son derece önemsiz katılımı, yerli üreticilerin iç pazarda rekabet gücünü artırmaya yönelik etkin tedbirlerin olmaması sorunuyla yakından ilgilidir.

Üretme. Krizin üstesinden gelmek, ülke nüfusunun yaşam standardını iyileştirmek için maddi bir temel oluşturmayı gerektiriyor. Bu soruna ancak devlet çözüm getirebilir. Başka hiçbir kurum, ulusal ekonominin yapısının gerekli optimizasyonunu başaramaz, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin kazanımlarını üretime aktaramaz ve ihracatın hammadde yöneliminin üstesinden gelemez.

Yakın zamana kadar devletin politikası şuna dayanıyordu. Sanayi politikası, piyasa ekonomisinin gereklerini karşılamayan etkin olmayan üretimi azaltarak, ortadan kaldırarak, rekabetçi üretim ve faaliyetleri destekleyerek sanayi üretiminin aktif olarak büyümesini amaçlamaktadır. Bir yanda atıl kapasiteler arasında elbette ki etkisiz, fiziksel ve ahlaki açıdan eskimiş olanlar da var. Hammadde, malzeme ve enerji maliyetlerindeki keskin artış, ekonomik bağların kopması, ithalatın genişlemesi ve efektif talepteki yapay azalma nedeniyle durdurulanlar da var.

Canlandırma süreci ciddi organizasyonel çabalar ve zaman gerektirecektir. Sosyal açıdan, üretim varlıklarının yüklenmesi, ülkedeki personelin büyümesini, işsizliğin ve suçun azalmasını sağlar.

Yukarıdakiler dikkate alındığında, bu alandaki devlet düzenlemesi, temeli aşağıdaki ilkelere dayanan aktif bir sanayi politikasına indirgenmektedir: uygulanmasında tüm katılımcıların çıkarlarının dikkate alınmasının sağlanması; sosyo-ekonomik yönelim; hükümet düzenleme tedbirlerinin ve piyasa mekanizmalarının bir kombinasyonu; yapısal dönüşümler sırasındaki olumsuz sonuçları azaltmak ve ardından nüfusun yaşam standardını iyileştirmek için uygun koşulların yaratılması; olayların hedeflenen doğası; endüstrideki dönüşüm sürecine katılanlar için sözleşmeye dayalı ilişkiler sistemi ve rekabetçi bir temel; Üretimin gelişmesini sağlamak ve bilimsel, üretim ve entelektüel potansiyelin daha fazla yok edilmesini önlemek için kaynakların haklı olarak merkezileştirilmesi; kiralamanın yaygın kullanımı, devlet mülklerinin satışına yönelik yatırım yarışmaları, leasing.

Sanayi politikasının temel unsuru bilimsel ve teknolojik ilerlemenin rolünün arttırılmasıdır. Bilimsel ve teknolojik ilerleme, küreselleşme ve entegrasyon eğilimleri, artan rekabet, ürün yelpazesinin hızla genişlemesini ve yenilenmesini, teknik gelişmişliğini ve bilgi yoğunluğunun artmasını belirlemektedir. Bilimin prestijindeki düşüş, inovasyon alanındaki gecikmeyi hızlandırdı; bu da çoğu mal ve hizmetin rekabet edememesine ve üretim hacimlerinde keskin bir düşüşe yol açtı. Kriz koşullarında işletmelerin belirli davranış modellerinin genelleştirilmesi ve anlaşılması, aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağlar: İşletmelerin kriz karşıtı davranışları, istikrarlı ekonomik kalkınma koşullarında etkili olan eylemlerden farklıdır; Endüstri halihazırda çeşitli kriz yönetimi modelleri yaratmıştır.

Gelirin yeniden dağıtımı. sosyo-ekonomik krize orantısız sermaye ve emek tahsisi ve ekonominin kamu sektöründeki üretim hacimlerinde keskin bir düşüş eşlik ediyor. Ancak devlet bütçesi gelirinin büyük kısmını bu sektörden elde etti ve bu sektörde hükümet harcamaları çok yavaş bir şekilde azaltılıyor. Sonuç olarak, sosyal koruma ihtiyacı keskin bir şekilde arttığında, devlet sosyal amaçlı harcamaları azaltıyor.

Bu gibi durumlarda, devletin sosyal politikasının stratejisi, piyasa güçlerinin düzenlenmesini sağlamalıdır. Piyasa başarısızlığı ile ilgili sorunları çözmenize izin verir, gelirin yeniden dağıtılması sürecinin organizasyonuna katkıda bulunur. Bu aktivitede asıl olan mutlak yoksulluğun önlenmesidir. Yoksullukla mücadelenin amacı, hiçbir vatandaşın veya ailenin belirli bir asgari gelir veya tüketim seviyesinin altına düşmemesini sağlamaktır.

Sosyal sigortanın amacı, her vatandaşı yaşam standartlarında ve gelirlerinde keskin bir düşüşten korumaktır. Gelir eşitlemesinin amacı, her bireyin kendi gelirini fiilen yeniden dağıtabilmesini sağlamaktır.

Dolayısıyla etkin bir gelir eşitleme politikası olmadığı takdirde kişisel düzeyde geri dönüşü olmayan sonuçlar doğabilir, beşeri sermaye oluşumunda olumsuz eğilimler ortaya çıkabilir.

Tıbbi bakımın devlet tarafından finanse edilmesi ihtiyacı, bir yandan kamu mallarının üretimine ve diğer yandan nüfusun sağlık hizmetlerine geniş erişiminin sağlanmasına duyulan ihtiyaç tarafından belirlenir.

Bu arada devletin sosyal alandaki faaliyetleri de planlanan sonuçlara ulaşamamaktadır.

Sosyo-psikolojik rahatsızlığın ve nüfusun ruh halinin solması sendromunun temeli, yaşam standartlarında önemli bir düşüştür. Bununla birlikte, hükümet organları bütçe fonlarını yetkili bankaların tasarrufuna bırakır ve kota ve lisansları dağıtır. Devlet de işletmelerin sosyal sorumluluğunu artırmaya yönelik ciddi bir çaba göstermiyor. İşletmelerin rekabet gücünü artırma bahanesiyle sosyal, gündelik ve kültürel altyapıları fiilen yok ediliyor. Dolayısıyla son yıllarda ülkedeki sosyo-ekonomik durumdaki değişikliklerin yönü, modern sosyal hedeflerle açıkça çelişmektedir.

Sovyet döneminin toplumsal yaşamında “refah devleti”nin parça parça unsurları bile fiilen kaybolmuştur. Bu durum ülkenin ekonomik sorunlarını ağırlaştırıyor ve krizin aşılmasını zorlaştırıyor. Bir kriz durumunda, piyasa ilişkilerinin, federalden belediyeye kadar tüm düzeylerdeki sosyo-ekonomik süreçler üzerindeki hükümet etkisi ile entegrasyonu özellikle önemlidir. Aynı zamanda sivil toplum kuruluşlarına da giderek artan bir rol veriliyor. Belirli grupların dar bencil çıkarlarının baskısını görmeye devam eden devlet, ulusal çıkarlar ve hedefler doğrultusunda siyasi, ekonomik ve sosyal işlevleri yerine getirmeye çalışıyor.

Devlet düzenlemesi, alan açmak, olumlu sosyal süreçleri teşvik etmek, kendiliğinden piyasa güçlerinin oyununun olası anti-sosyal sonuçlarını sınırlamak ve felç etmek ve toplumu bunlara karşı sigortalamak için tasarlanmıştır.

Ders No. 3. İşletmelerin iflası

1. Bir teşebbüsün iflasını tesis etmek için işaretler ve prosedür

Modern koşullarda, "işletmelerin iflası" gibi bir kavram oldukça yaygındır. Bunun nedeni, devletin ekonomik alanda aktif reform faaliyetleri, yüksek derecede rekabet ve artan pazar konsantrasyonudur. Bu nedenle iflasın ne olduğunu ve temel özelliklerinin neler olduğunu bilmek çok önemlidir.

Federal İflas (İflas) Kanunu'nu ele alırsak, bu kavram şu şekilde karakterize edilebilir: “...iflas (iflas), bağımsız olarak ilan edilen veya tahkim mahkemesi tarafından tanınan borçlunun alacaklıların taleplerini karşılayamamasıdır. parasal yükümlülükler ve zorunlu ödemelerin yapılamaması ile ilgili." Bir tüzel kişiliğin iflasından bahsedersek, bu tüzel kişinin parasal yükümlülüklerini yerine getirememesi ve zorunlu ödemeleri ödeyememesi durumunda, bu yükümlülüklerin ve ödemelerin yerine getirildiği tarihten itibaren üç ay geçmesi şartıyla varlığından bahsedebiliriz. . Böyle bir durumda borçlu işletmenin mevcut mali faaliyetleri sona erdirilir ve tahkim mahkemesine başvurulabilir.

Aslında, bir teşebbüs ancak mali acziyetinin tahkim mahkemesi tarafından tespit edilmesinden sonra iflas etmiş sayılabilir. Ayrıca işletmenin kendisi resmi bir şekilde iflasını veya iflas davası sürecinde gerçekleşen tasfiyeyi ilan edebilir. Bu tür işlemlerin amacı, teşebbüsün alacaklılarının taleplerini karşılamak ve teşebbüsü herhangi bir borçtan arındırmaktır.

Unutulmamalıdır ki, her tüzel kişi iflas etmiş sayılamaz. Her şeyden önce, bu, Sanat'a göre olan kişileri içermelidir. Medeni Kanunun 50 paragraf 2'si ticari kuruluşlardır. Bunlar çeşitli kooperatifler, devlet ve belediye işletmeleri, vakıflar vb.

Bir başka gerçek de önemlidir. İflasın tanımından da anlaşılacağı gibi, bir işletmenin iflasının ana işaretlerinden biri, alacaklıların gereksinimlerini karşılayamamasıdır. Bu nedenle ceza, para cezaları, cezaların ödenmemesi durumunda şirket iflas etmiş sayılmaz.

İflas belirtilerinin tespit edilebilmesi için, mal, iş ve verilen hizmetlere ilişkin borç tutarı, borçlunun ödeyeceği faiz oranları dikkate alınarak kredi tutarı, para cezaları ve diğer mali yaptırımlar hariç olmak üzere zorunlu ödemelerin tutarı. hukuk, sayılır.

İflas (iflas), koşullara bağlı olarak şunlar olabilir:

1) öngörülemeyen - bu tür iflas, işletmede çeşitli koşulların neden olduğu akut kriz durumunun bir sonucu olarak ortaya çıkar: doğal afetler, ülkedeki siyasi istikrarsızlık, borçluların iflası, genel ekonomik durumdaki bozulma vb. Bu gibi durumlarda, devlet, kural olarak, krizi aşmak için bir girişimi kurtarmaya gelmelidir;

2) false - "neden" olarak da adlandırılabilir. Borçlular, alacaklılara olan borçlarını ödememek için kendi malvarlıklarını ve fonlarını saklama yoluna gitmektedir. Bu tür eylemler cezai sorumluluk sağlar;

3) dikkatsiz - çeşitli riskli işlemlerin uygulanmasının yanı sıra verimsiz ve irrasyonel faaliyetlerin bir sonucu olarak ortaya çıkar. En yaygın iflas türü. Özelliği, hemen gerçekleşmemesi, ancak kademeli olarak, yani öngörü ve tahmin için bir fırsat olmasıdır. Bunu yapmak için, öncelikle finansal olmak üzere işletmenin durumunu düzenli olarak analiz etmek gerekir.

İflas kurma prosedürü hakkında konuşurken, aşağıdakileri vurgulamak önemlidir. Bir tüzel kişilik iflasının beyanı, genellikle yargılamadan sonra ortaya çıkan basit bir prosedürdür. Bununla birlikte, kendi ön koşulları olan oldukça karmaşık bir çalışmadan önce gelir: süreçte en az iki tarafın (borçlu ve alacaklı) zorunlu varlığı, iflas (iflas) gerçeğinin varlığı ve tanıma. tahkim mahkemesi veya müflis olarak teşebbüsün alacaklıları tarafından.

Söz konusu kanun, bireyler ve tüzel kişiler için maddi ve usul hukuku normlarını içermektedir. Borçlunun teşebbüsünün iflasına ilişkin gerekçeleri, iflası önleyici tedbirlerin alınması prosedürünü, borçlular ve alacaklılar arasındaki ilişkileri vb.

Bu yasa, iflas olgusunun kurulmasından sonra bir işletmenin zorunlu tasfiyesini sağlamaz. İşletmenin normal işleyişini eski haline getirme fırsatları olması durumunda (tasfiyesini önlemek için), aşağıda tartışılacak olan özel yeniden düzenleme prosedürleri gerçekleştirilir.

2. Tahkim mahkemesinin rolü ve faaliyetleri

Bir işletmenin iflas (iflas) davaları, kurucu belgelerde belirtilen borçlu işletmenin fiili bulunduğu yerdeki bir tahkim mahkemesi tarafından değerlendirilir.

Davaların değerlendirilmesi, tahkim mahkemesi tarafından bu mevcut yasanın öngördüğü şekilde yapılır. Bu kanunla düzenlenmeyen hususlar varsa, bunlar Rusya Federasyonu Tahkim Usul Kanunu'na göre çözülür.

Tahkim mahkemesine itiraz, borçluya karşı genel olarak asgari ücretin en az 500 olması şartıyla mümkündür. Borçlu işletmenin kendisi tahkim mahkemesine başvurursa alacaklıların alacaklarının miktarından bahsetmek mümkündür, çünkü alacaklılarla olan tüm temaslar ve toplam borç miktarı hakkında tüm bilgilere sahip olur.

Aslında, oldukça fazla sayıda kişi iflasla ilgilenmektedir:

1) borçlu;

2) bir tahkim yöneticisi - iflas prosedürlerini yürütmek amacıyla tahkim mahkemesi tarafından atanır;

3) alacaklılar;

4) oy hakkı olan alacaklılar kurulu üyeleri;

5) zorunlu ödemeler için gereklilikler için yetkili kişiler;

6) savcı;

7) devlet organları;

8) Federal Kanunda öngörülen diğer kişiler.

Dolayısıyla, bir tahkim mahkemesinde iflas davasının başlatılması, bir başvuru (borçlu, alacaklı) temelinde gerçekleşir. Kanun, bu başvuruların nasıl yapılacağına ilişkin prosedürü belirler. Borçlunun başvurusu, kurucu belgeler nedeniyle böyle bir karar verme yetkisine sahip olan teşebbüs sahibinin, yetkili organların veya teşebbüsün yönetim organlarının kararı temelinde yapılır.

Başvuru, Rusya Federasyonu Kanunu tarafından sağlanan tüm gerekli verileri ve ayrıca işletmenin karşılayamadığı talep miktarını, mülkiyet şekli ve konusu hakkındaki verileri vb. içermelidir. başvuru alacaklılara gönderilir. Borçlunun başvurusuna, alacak ve borçlarının yorumlarıyla birlikte alacaklı ve borçlularının bir listesi, bir bilanço veya diğer muhasebe belgeleri de eşlik eder.

Başvurunun yapılmasından sonraki 15 gün içinde sunulmazsa, tahkim mahkemesi tarafından borçlu işletme pahasına yapacak bağımsız bir uzman (denetim) atanarak hazırlanması gerçekleştirilir.

Alternatif - Başvuruda gerekli belgelerin bulunmaması halinde, tahkim mahkemesi talebi kabul etmeyi reddedip iade edebilir. Aynı zamanda önemli bir gerçek de borçlunun yaptığı başvurunun geri çekilemeyeceğidir.

Genel olarak, bir talep beyanının iadesi birkaç durumda gerçekleşebilir:

1) talep beyanının biçimlerine ve içeriğine uyulmaması durumunda;

2) Başvuruda imzanın bulunmaması veya buna yetkisi olmayan bir kişinin imzasının bulunması;

3) incelenen dava tahkim mahkemesinin yargı yetkisi dışındaysa;

4) alacaklılara ve diğer kişilere, davaya katılan işletmenin kendisine ek olarak, talep beyanının kopyalarının sağlanamaması durumunda;

5) Devlet harcının öngörülen şekilde ve miktarda ödendiğini kanıtlayan belgelerin sunulmaması durumunda.

Kanun ayrıca bir alacaklı tarafından başvuruda bulunma prosedürünü de belirler. Borçlu, mal ve hizmetlere ilişkin yükümlülüklerini yerine getirmezse (kanun veya sözleşmenin öngördüğü gerekçelerle ödemeyi reddetme durumu hariç), söz konusu yükümlülükler için son tarihlerin yerine getirilmesi tarihinden itibaren üç ay sonra, alacaklı borçluya bildirimde bulunma hakkına sahiptir. Bildirim, borçlunun yükümlülüklerini bir hafta içinde yerine getirmesi için gerekli şartları içermelidir. Bu olmazsa, alacaklı borçluyu, işletmenin iflası (iflas) hakkında dava başlatmak için bir başvuru ile tahkim mahkemesine başvuracağı konusunda uyarır.

Alacaklının başvurusunun, borçluya karşı Kanunda öngörülen süre içinde yerine getirilmeyen alacakları teyit eden belgeleri içermesi gerekir. Ek olarak, bildirimin borçluya teslim edildiğine ve başvurunun bir kopyasının kendisine gönderildiğine dair bir bildirim bulunmalıdır.

Böylece, borçlu veya alacaklının başvurusuna dayanarak, tahkim mahkemesi hakimi, işletmenin acizliği (iflas) hakkında dava açar. Buna dayanarak, borçluya veya alacaklıya gönderilen bir karar verir. Tahkim mahkemesine aşağıdaki kişiler katılır: borçlu veya temsilcisi, borçlu teşebbüsün sahibi, devlet veya belediye mülkünü yönetmeye yetkili organ, borçlunun kayıt yerinde yetkili mali kurum, banka (bankalar). ) tahkim mahkemesine bildirilmiş olan borçlu, alacaklılar, uzlaşma ve kredi hizmetleri sağlamak (yürütmek). Ayrıca, işçi kolektifinin genel toplantısında (konferansında) seçmeli olarak belirlenen borçlu işletmenin personelinden bir temsilci hazır bulunabilir.

Hakem heyetinin kararları belirli koşullara bağlıdır ve aşağıdaki gibi olabilir:

1) başvuruyu reddetme kararı. Yargılama sırasında borçlunun fiili ödeme gücünün açıklığa kavuşturulması ve bunun sonucunda alacaklıların taleplerinin karşılanabilmesi kabul edilir.

İflas belirtileri ortaya çıkarsa, ancak faaliyetlerini daha fazla yürütmek amacıyla yeniden yapılandırma prosedürleri yoluyla borçlunun ödeme gücünü geri kazanma fırsatları varsa, o zaman iflas (iflas) işlemleri askıya alınır ve borçlunun mülkünün dış yönetimi atanır. Ayrıca çok yaygın bir yöntem sanitasyon yapmaktır. Borçlunun kendisi, borçlu işletmenin mülkünün sahibi veya alacaklılar, yeniden yapılandırma prosedürlerini yürütmek için başvuruda bulunabilir;

2) tahkim mahkemesinin, bunun için tüm gerekçeler varsa yeniden düzenleme prosedürlerini yürütmeyi reddetme hakkı yoktur ve ayrıca kendi inisiyatifiyle öneremez;

3) iflas davası açılması ve cebri tasfiyesi ile borçlu işletmenin iflasına karar verilmesi. Bu, iflas belirtilerinin fiili varlığı ve işletmenin daha sonraki faaliyetleri için fırsatların olmaması durumunda ortaya çıkar.

Yeniden yapılanma prosedürlerinden sonra bile bir işletme iflas ilan edilebilir. Bu karar, tahkim mahkemesi tarafından daha fazla mantıksızlık ve yararsızlık temelinde verilir. Bu gibi durumlarda işletmenin iflasına (iflasına) ilişkin işlemlere devam edilir ve işletmenin iflasına karar verilir.

Hakem heyetinin kararları mahkemede daha yüksek makamlara temyiz edilebilir.

3. Yeniden düzenleme prosedürlerinin uygulanması için türler ve prosedür

Borçlunun mülkünün dış yönetimi, bir tahkim yöneticisinin yardımıyla gerçekleştirilir. Yetkileri, borçlu işletmenin ödeme gücünü geri kazanmaya ve faaliyetlerini daha da yürütmeye yönelik önlemleri içerir. Yönetici, tüm bu faaliyetleri bağımsız olarak değil, alacaklılar toplantısında kabul edilen bir plana göre yürütür. Dış yönetim 12 ayı geçemez ve bu süreden sonra 6 ayı geçemez.

Federal Yasaya göre, borçlu işletmenin başkanı, harici tahkim yöneticisi atandığı andan itibaren görevden alınır ve işlerin yönetimini ona devretmekle yükümlüdür. İşletmenin dış yönetimi dönemi için, alacaklıların borçluya karşı taleplerinin yerine getirilmesi konusunda bir moratoryum vardır. Tahkim yöneticisi, alacaklılar tarafından belirlenen ve tahkim mahkemesi tarafından değerlendirilen bir tür ücret alır.

Alacaklılar, borçlunun mülkünün dış yönetimi için bir planın oluşturulduğu, bu planda değişiklik ve düzeltmelerin yapıldığı bir alacaklılar toplantısı oluşturur. Alacaklılar toplantısı, tahkim yöneticisinden planın hazırlanması için gerekli bilgileri sağlamasını isteme hakkına sahiptir. Alacaklılar toplantısına borçlu işletmenin bir temsilcisi (genellikle işçi kolektifinin bir temsilcisi) de katılır.

Dış idare, yukarıda da belirtildiği gibi belirli süreler boyunca sürer ve dış idarenin amacına başarılı bir şekilde ulaşılmışsa, borçlu işletmenin aciz (iflas) işlemlerinin sona ermesi veya borçlunun aciz (iflas) ilan edilmesi kararı ile sona erer. ) ve iflas işlemlerini başlatmak.

Duruşma öncesi yeniden düzenleme gibi bir tür yeniden düzenleme prosedürü de vardır. Özü, borçlu işletmeye parasal yükümlülükleri ve ödemeleri geri ödemek ve işletmenin ödeme gücünü yeniden sağlamak için gerekli olacak miktarda mali yardım sağlamaktır. Kanun, federal, yerel bütçeler veya eyalet bütçe dışı fonları pahasına duruşma öncesi rehabilitasyon yapılması olasılığını öngörmektedir. Bu hükmün uygulanabilmesi için iki şartın bulunması gerekir:

1) ilgili bütçelerde bu amaçlara yönelik harcamaların sağlanması;

2) Rehabilitasyon koşulları Federal Bütçe Federal Yasasında dikkate alınmalıdır.

Rehabilitasyon prosedürü aşağıdaki durumlarda gerçekleştirilir.

1. Şirket bir kriz durumundadır ve bunu aşmak için dışarıdan yardım ister, bu alacaklılar tarafından iflas (iflas) işlemlerinin başlatılmasından önce olur.

2. İşletme, rehabilitasyon koşullarının eşzamanlı önerisi ile bağımsız olarak tahkim mahkemesine başvurduğunda.

3. Bir tahkim mahkemesi, alacaklıların gereksinimlerine ve bunları karşılama ihtiyacına ve borçlu işletmenin devlet bütçesine olan yükümlülüklerini yerine getirme ihtiyacına dayanarak sanitasyon yapma kararı aldığında.

Temel olarak, işletmedeki kriz durumunun özel koşullarına, dış yardımın derecesine bağlı olan iki tür rehabilitasyon ayırt edilir.

1) borçlu işletmenin tüzel kişiliğinin statüsünü değiştirmeden borcun yeniden düzenlenmesi için yeniden yapılanma. Tipik olarak, bu tür bir yeniden düzenleme, krizin işletmenin faaliyetlerinde geçici bir fenomen olarak kabul edilmesi durumunda borçlu işletmenin iflasını ortadan kaldırmak için kullanılır. Aşağıdaki önlemler alınabilir:

a) borcun başka bir tüzel kişiye devredilmesi. İş yapan ve borçlu işletmenin rehabilitasyonunda yer almak isteyen herhangi bir işletme olabilir;

b) bütçe pahasına borç geri ödemesi. Bu yöntem yalnızca devlete ait işletmeler için kullanılır;

c) hedeflenen bir banka kredisi pahasına borç geri ödemesi.

Genellikle, borçlu işletme ile belirli bir ilişki içinde olan bir ticari banka burada hareket eder. Ön, borçlu işletmenin finansal durumunun kapsamlı bir analizi yapılır;

d) ticari bir bankanın katılımıyla başka bir yöntem, doğrudan işletmenin rehabilitasyonunu gerçekleştiren bir kişinin kontrolü altındaki menkul kıymetlerin çıkarılmasıdır;

2) işletmenin tüzel kişiliğinin statüsünde bir değişiklik ile ortaya çıkan yeniden yapılanma. Aslında bu, belirli prosedürlerin uygulanmasını gerektiren bir işletmenin yeniden düzenlenmesidir: mülkiyet biçiminde bir değişiklik, organizasyonel ve yasal faaliyet biçiminde bir değişiklik, vb. Bu yeniden düzenleme biçimi daha derin ve daha fazla kullanılır. ciddi kriz durumları.

Borçlu işletmenin rehabilitasyonunun bir parçası olarak yeniden düzenlenmesini gerçekleştirmek için bir rehabilitasyon projesinin ön geliştirmesi gereklidir. Sanatoryum temsilcileri, borçlu işletme ve bağımsız denetçiler derlenmesine katılır. Kural olarak, bu proje aşağıdaki makaleleri içerir:

a) rehabilitasyonun başladığı dönem için borçlu işletmenin mali ve ekonomik durumunun bir açıklaması;

b) işletmede var olan ve istikrarsız mali durumuna neden olan kriz durumunun nedenleri;

c) sanitasyon biçimleri ve amaçları;

d) borçlu işletmenin mali durumunu istikrara kavuşturmak için yöntem ve yöntemlerle rehabilitasyon planı;

e) seçilen sanitasyon biçiminin etkinliğinin belirlenmesi.

Sanitasyon seçimi her zaman etkinliğinin tanımından (hesaplanmasından) önce gelir. Verimlilik, sonuçlar, yani etki ve seçilen sanitasyon biçimini gerçekleştirmenin maliyetleri karşılaştırılarak belirlenebilir.

Sanitasyon, tahkim mahkemesinin belirlediği sırayla gerçekleştirilir. Süresi 18 ayı geçmemelidir. Tahkim mahkemesi tarafından 6 aylık bir süre için uzatma mümkündür.

4. İşletmelerin tasfiyesi

Bir işletmenin tasfiyesi, diğer kişilere hak ve yükümlülüklerin devri olmaksızın faaliyetlerinin tamamlanması ve işleyişidir.

Bir tüzel kişilik tasfiye edilebilir:

1) işletmenin kurucularının kararı ile. Böyle bir karar, işletmenin faaliyetinin sona ermesi, belirlenen hedefe ulaşılması veya mahkeme tarafından tescilin geçersizliğinin tanınması ile bağlantılı olarak verilir.

2) mahkeme kararıyla. Bunun nedeni, uygun belgelere (lisans) sahip olmayan faaliyetlerde bulunulması veya yasa dışı faaliyetlerde bulunulması olabilir. Zorunlu mali tabloların sunulması prosedürünün ihlali nedeniyle, vergi müfettişi gibi yetkili bir devlet organı tarafından mahkemeye tasfiye talebi gönderilebilir.

Borçlu işletmenin malvarlığının değeri alacaklıların alacaklarını karşılamaya yetmiyorsa tasfiyesi ancak İflas (İflas) Kanununa göre yapılabilir. Bir tüzel kişi ayrıca iflas ettiğini beyan etmeye ve gönüllü tasfiyeye girmeye de karar verebilir.

Kararın türüne bağlı olarak, tasfiyenin türü de farklılık gösterir. "İflas Üzerine (İflas)" Federal Yasası uyarınca, iflas ilan edilen bir işletmenin tasfiyesi, iflas işlemleri ve gönüllü tasfiye yöntemiyle - borçlunun basitleştirilmiş bir iflas prosedürü yoluyla gerçekleştirilir.

İşletmenin tasfiyesini gerçekleştirmek için aşağıdaki işlevleri yerine getiren bir tasfiye komisyonu atanır:

1) alacaklıları belirlemek ve borçlu işletmenin tasfiyesini bildirmek için önlemlerin uygulanması;

2) alacakların alınması;

3) borçlu işletmenin mülkünün defter değeri üzerinden değerlemesi. Böyle bir değerlendirme, işletmenin mülkünün tam bir envanteri esas alınarak yapılır;

4) açık artırmada mülk satışı;

5) alacaklıların her türlü mal ve alacaklarını içeren bir ara tasfiye bilançosu hazırlamak;

6) alacaklılarla uzlaştırma işlemlerinin yürütülmesi. Bu tasfiye sürecindeki en zor prosedürlerden biridir. Uygulanmasının kaynağı, işletmenin mülkünün açık artırmada satışından elde edilen fonlardır. Bu miktar belli bir sıraya göre dağıtılır. Öncelikle tahkim mahkemesi, tasfiye komisyonu ve mülk yöneticilerinin masrafları karşılanır. Daha sonra iflas eden işletmenin personeli ile uzlaşma yapılır.

7) alacaklılarla uzlaşmadan sonra, yetkili devlet organı ile kararlaştırılan nihai tasfiye bilançosu düzenlenir.

Tüzel kişilerin birleşik devlet siciline bu konuda bir giriş yapıldıktan sonra işletmenin tasfiyesi tamamlanmış sayılır. Bu amaçla tasfiye komisyonu, tasfiye bilançosunu (kesin) ve ilgili diğer belgeleri yetkili devlet organına sunar.

Etkin bir tasfiye çalışması yürütmek için belirli maliyetler gereklidir.

1. Tasfiye komisyonunun varlığının ilk aşamasıyla ilgili bir kerelik maliyetler.

2. Tasfiye edilen işletmenin faaliyetlerinin uygulanması için gerekli olan mevcut yükümlülükler (kamu hizmetleri için ödeme, personelin belirli bir yüzdesi için ücretler vb.).

3. Tasfiye komisyonunun faaliyetleri ve işleyişinin sona ermesi ile ilgili giderler.

5. İflasın teşhisi için temel parametreler

İflas, kural olarak, anlık bir fenomen değil, kademeli olarak yaklaşan bir süreçtir. İstisnalar, ani kritik durumlardır (doğal afetler vb.).

Bu nedenle, başlangıcını tahmin etmek için iflas teşhisi konulmalıdır.

Her şeyden önce, iç ve dış faktörlerin bir kombinasyonu olan iflasın ön koşullarını incelemek gerekir.

İç faktörler aşağıdakileri içerir.

1. İşletmenin kaynak ve malzemelerinin kullanımında verimliliğin azalması, üretim kapasitesi. Dolayısıyla yüksek üretim maliyeti.

2. İşletmenin rasyonel olmayan yönetim politikaları ve faaliyetleri nedeniyle işletme sermayesinin yetersizliği.

3. İşletmenin pazarlama hizmetlerinin etkisiz faaliyeti nedeniyle düşük ürün satış seviyesi.

4. Elverişsiz koşullarda ödünç alınan fonları çekmek.

Dış faktörler:

1) ekonomik: ekonominin kriz durumu, üretimdeki genel düşüş, enflasyon, finansal sistemdeki istikrarsızlık ve istikrarsızlık, malzeme ve kaynaklar için artan fiyatlar, artan uluslararası rekabet, ortakların iflası ve iflası;

2) siyasi: siyasi istikrarsızlık, satış pazarlarının bir kısmının kaybı, ihracat ve ithalat koşullarındaki değişiklikler, tekel karşıtı politika, girişimci faaliyet.

Şu anda, işletmelerin iflasını teşhis etmek için sınırlı bir dizi parametre kullanılmaktadır:

a) cari likidite oranı, CTC;

b) kendi işletme sermayesi ile karşılık katsayısı, Köşk;

c) ödeme gücünü geri kazanma oranı, Kvp;

d) ödeme gücü kaybı katsayısı, Kup.

Bilanço yapısının yetersiz ve işletmenin iflas etmiş olarak kabul edilebilmesi için aşağıdaki koşullardan birinin bulunması yeterlidir:

1) raporlama dönemi sonundaki cari likidite oranının 2,0'ın altında olması;

2) raporlama dönemi sonunda öz işletme sermayesi oranının 0,1'in altında olması.

Cari likidite oranı, işletmenin etkin faaliyetler yürütebilmesi için işletme sermayesi ve nakit ile toplam güvenliğini yansıtır. Bu katsayı şu şekilde hesaplanır:

Kendi işletme sermayesi ile karşılık katsayısı, işletmede finansal faaliyetlerinin uygulanması için gerekli olan kendi işletme sermayesinin varlığını yansıtır. Hesaplanan:

Cari likidite oranının ve dönen varlıklardaki öz işletme sermayesinin payının normun altında olduğu, ancak bu göstergelerin büyüme eğilimi olduğu bir durumda, ödeme gücü kurtarma oranı 6 aylık bir süre için hesaplanır:

burada Ktl - raporlama dönemi sonundaki mevcut likidite oranının değeri;

T - raporlama dönemi;

Ktln - raporlama döneminin başındaki mevcut likidite oranının değeri.

Kvp > 1 ise, işletme ödeme gücünü geri kazanma fırsatına sahiptir; Kvp < 1 ise, işletmenin yakın gelecekte ödeme gücünü geri kazanmak için gerçek bir fırsatı yoktur.

Kvp < 1 olduğunda, işletmenin ödeme gücünün ödeme katsayısı hesaplanır:

Kup > 1 ise, şirket ödeme gücünü kaybetmeme fırsatına sahiptir. Rp < 1 ile işletmenin ödeme gücünü kaybetmesi muhtemeldir.

Bilançonun yapısı yetersizse (Ktl ve Köşk normun altındadır), ancak belirli bir süre içinde ödeme gücünü geri kazanma fırsatı varsa, bir işletmenin iflas etmiş olarak tanınması altı ay ertelenebilir.

Ktl ve Kosk'un normatif olanlardan daha yüksek olduğu ancak Kp < 1 olduğu ve işletmenin iflas ettiği ilan edilmediği bir durum ortaya çıkabilir. Bu durumda, işletmenin gerçek anlamda borç ödeme gücünü kaybetme tehlikesi nedeniyle, işletmelerin aciz (iflas) durumlarına karşı Devlet Mülkiyet Bakanlığı'na kayıtlıdır.

Teşebbüsün iflasına karar verilmiş ve bilanço yapısı yetersiz ise, bilirkişi raporu hakem heyetine gönderilmeden önce ek bilgi istenir ve teşebbüsün üretim ve mali faaliyetleri hakkında bir araştırma yapılır. alternatifleri belirleyin:

1) işletmenin ödeme gücünü geri kazanmak için yeniden düzenleme önlemlerinin alınması;

2) yürürlükteki yasalara uygun olarak tasfiye faaliyetlerini yürütmek.

İflas teşhisi, her şeyden önce analiz nesnesinin tanımlanmasını içerir. Katsayıların normundan sapmanın her zaman bir iflas durumunun varlığını göstermediğine dikkat edilmelidir. Ayrıca bazı durumlarda bir işletmenin iflası veya tasfiyesi, alacaklılar ve devlet açısından dezavantajlıdır. Bu nedenle mevzuatta bir işletmenin ödeme gücünün yeniden sağlanmasına yönelik bir prosedür bulunmaktadır.

Yukarıdaki iflas teşhisi yöntemi normatiftir. Genel olarak, bunlardan birkaçı var, ancak bütünsel tahmin dikkati hak ediyor. İçinde en yaygın yöntem Altman modelidir. İflas riskini teşhis etmek için faktörleri aşağıdaki parametreler olan beş faktörlü bir modeldir:

1) işletme sermayesinin işletmenin tüm varlıklarının toplamına oranı;

2) sermaye getirisi düzeyi;

3) varlıkların getiri düzeyi;

4) sermaye devri;

5) öz sermaye miktarının ödünç alınan sermayeye oranının katsayısı.

Prensip olarak, bunların ve diğer mevcut yöntemlerin hiçbiri yüzde yüz sonuç vermez. Ancak onlar sayesinde, aynı zamanda önemli olan iflas riskinin en azından yaklaşık bir resmini elde edebilirsiniz.

6. Kriz teşhisinin aşamaları

Bir kriz durumunun teşhisi, üstesinden gelme yöntemleriyle birlikte, herhangi bir yönetim politikasının vazgeçilmez bir parçasıdır. Gelecek dönemlerde kullanılabilecek veriler sağlar, mevcut üretim ve yönetim sisteminin hata ve eksikliklerini gösterir, krizin nedenlerini ortaya çıkarır.

Farklı edebi kaynaklarda, bir krizi teşhis etmek için farklı sistemler vardır. Çoğu, belirli koşullara ve duruma bağlıdır.

En eksiksiz sistem, krizin teşhisini iç ve dış iş ortamı çerçevesinde yansıtır. Böyle kapsamlı bir değerlendirme, krizin gerçek nedenlerini daha iyi değerlendirmeyi ve sonuç olarak bunlarla daha etkin bir şekilde başa çıkmayı mümkün kılar.

İlk aşama. Analiz nesnesinin oluşturulması.

Çalışma nesnesinin veya başka bir deyişle krizin odağının oluşturulması. Bu aşamada krizin boyutu, olası düzeyi ve niteliği değerlendirilir. Kriz yerel ise, bu büyük olasılıkla ortaya çıkmasının tespit edilmesi oldukça kolay olan iç nedenlerini gösterir. Durum daha derinse ve şirketin istikrarlı finansal durumu tehdit altındaysa veya zaten ihlal edilmişse, işletmenin durumunu etkileyen faktörlerin bir kombinasyonundan bahsedebiliriz.

Kritik bir noktada olan işletmenin tüm seviyelerini tespit etmek çok önemlidir. Herhangi bir nesneyi gözden kaçırmak, doğru bir analiz planının geliştirilmesine izin vermeyecek ve bunun sonucunda güvenilmez sonuçlara ulaşılacaktır.

İkinci aşama. Parametre sisteminin tanımı.

Belirli bir süre için işletmenin durumunu yargılamanın mümkün olacağı temel parametreler ve göstergeler sisteminin belirlenmesi. Ayrıca bu aşamada bu göstergelerin toplanmasına yönelik yöntemler belirlenir. Şu anda, çoğu işletme, bilgisayar teknolojisinin kullanımına dayalı modern elektronik bilgi işlem programları ile donatılmıştır. Bu, çalışanların zamanını ve çabasını önemli ölçüde azaltmanıza olanak tanır. Ayrıca bu tür programlar sayesinde eski yöntemlere göre hata yüzdesi daha küçüktür. Zaman kalırsa raporlama (kriz) dönemi verileri ile önceki dönemler arasında bir analoji kurma imkanı sağlanır. Bu, işletmenin faaliyetlerindeki sapma düzeyini belirlemeye ve krizin derinliğini daha doğru bir şekilde belirlemeye yardımcı olacaktır.

Üçüncü sahne. Sorumlu kişilerin belirlenmesi.

İşletme başkanı genellikle bir kriz durumunda bir kriz önleme departmanının işlevlerini yerine getiren bir yönetici ekibine sahiptir (şirkette yoksa). Şuna benziyor: krizde olan birimler veya departmanlar belirlendi. Yöneticileri, krizin teşhisi sürecinden sorumlu kişiler haline gelir.

Buna ek olarak, başkan, araştırmanın ilerlemesini izleyen, elde edilen verileri özetleyen ve bunları başa sağlayan bir baş uzman atar.

Dördüncü aşama. İş ortamı araştırması.

Daha önce belirtildiği gibi, bir kriz durumunun faktörleri hem iç hem de dış olabilir. İç ortama ilişkin veriler, işletme içinde nedenlerin bulunmadığını gösteriyorsa, dış çevre incelenir. Birçok kuruluşta zamandan tasarruf etmek için iç ve dış faktörler eş zamanlı olarak değerlendirilir. Ancak, bu çok çaba gerektirir ve kural olarak maliyet gerektirir.

Krizin nedenlerini belirlemek, ilk bakışta göründüğünden çok daha fazla bilgi sağlar. Burada öncelikle işin makro ve mikro ortamından bahsediyoruz. Genellikle yetersiz yönetim politikaları, departmanlar arasındaki ilişkilerin zayıf organizasyonu vb.

Beşinci aşama. Sonuçların gerekçesi.

Bu aşamada, alınan tüm bilgiler işlenir. Müzakereler genellikle işletmenin mevcut durumunun tartışıldığı düzenlenir. Öncelikli yönler ve görevler belirlenir. Belirli bir sorunu çözmek için geçici bir ekip oluşturmak yaygınlaştı: kural olarak, mevcut sorunda uzmanlaşmış çalışanları içerir.

Altıncı aşama. Bir plan geliştirmek ve bir strateji seçmek.

Bu aşama nihaidir. Plan, önceki tüm aşamaların çalışmalarına dayanmaktadır. Bu dönemde mevcut durumun üstesinden gelmek için temel önlemler ve yöntemler belirlenir.

Firmalardan ve ajanslardan uzmanlar genellikle bir kriz girişiminin durumunu teşhis etmeye davet edilir.

Bunlar bağımsız denetçiler, pazarlamacılar, araştırmacılar vb. Kendi uzmanlarının eksikliği veya araştırma konusunun belirlenmesinin zor olması durumunda yardımlarına başvururlar. Genellikle bu "davet" uygulaması, deneyimsizlik nedeniyle daha genç işletmeler tarafından kullanılmaktadır. Ancak, büyük firmalar da uzmanların hizmetlerine başvururlar.

7. Teşhis ile ilgili bilgiler

Kriz teşhisinin ayırt edici bir özelliği, analizin nesnenin istatistiksel durumunun değil, zaman içindeki dinamiklerinin yapılmasıdır.

Örneğin, teşhisin amacı bir bütün olarak devletin ekonomisi ise, buradaki parametreler makroekonomik göstergeler olacaktır.

Nesne hakkındaki bilgiler esas olarak iki yöne gider:

1) sistemin dinamik özellikleri ve dağılımı;

2) faktörlerin etkisi.

Bu iki yönün incelenmesi, nesnenin durumu ve gelişimi hakkında gerekli bilgilerin elde edilmesini sağlar. Ekonomik nesnenin durumu hakkında formüle edilen sonuçların doğruluğu, bu verilerin güvenilirliğine bağlı olacaktır. Bilgiler genellikle kamu yetkilileri tarafından sağlanan resmi kaynaklardan kullanılır. Çeşitli kütle gözlemleri yapan ve incelenen nesnenin göstergeleri hakkında birincil bilgilerin elde edilmesini sağlayan istatistik departmanları tarafından birçok çalışma yapılır.

Bilgi dört aşamadan geçer: birleştirme, gruplama, analiz, sonuç. Ayrıca nitel ve nicel analizler de yapılmaktadır.

bilgi toplama - bu bilgiyle çalışmanın ilk aşamasıdır; belirli bir süre boyunca çalışma nesnesine ilişkin tüm verilerin toplanmasını içerir. Oldukça fazla sayıda bilgi kaynağı nedeniyle genellikle sorunlar ortaya çıkar ve bu da onu elde etme sürecini yavaşlatır.

Bunu yapmak için, istenen kaynağı hızlı bir şekilde belirlemenizi sağlayacak bilgileri depolamak için sistematik bir temele sahip olmak gerekir.

Ayrıca, bir nesneyi teşhis ederken, araştırmacı daha önce bu nesneyle doğrudan çalışmadıysa (herhangi bir dönemde planlanmamış değişiklikler, çeşitli nedenlerle belirli verilerin olmaması vb.) bazı nüansları bilemeyebilir.

Modern bilgisayar teknolojileri, arşivlerde büyük miktarda veri depolamak için benzersiz fırsatlar sunar. Bu, ayrıca, özellikle zamanımızda önemli olan çeşitli kodların yardımıyla güvenliğini sağlamaya izin verir.

Bazı dış nesneler hakkında veri elde etmek gerekirse, durum daha zordur. Bu ekstra çaba gerektirir.

Gruplandırma bilgileri - Bu, elde edilen verilerin kendileri için gerekli olan özelliklere göre ayrı gruplar halinde sistemleştirilmesidir. Her grup, incelenen nesnenin bir veya diğer tarafını karakterize eder.

Genellikle bu aşamada, genelleştirilmiş veriler olan çeşitli tablolar ve grafikler derlenir. Bu özet, verilerin kullanımını ve daha da önemlisi analiz edilmesini kolaylaştırır. Bu aşamada, genellikle istatistiksel çalışma deneyimi olan uzmanlar çalışır.

Bilgi analizi, gruplandırılmış verilerin incelenmesi ve bunlara dayalı sonuçların formüle edilmesidir. Bu çok önemli bir aşamadır, çünkü alınan kararlar buna bağlıdır, bu nedenle bu sürecin gerekli seviyesini sağlamak önemlidir. Aynı veriler farklı şekillerde yorumlanabilir. Örneğin, herhangi bir göstergedeki düşüş, bir durumda olumlu, diğerinde olumsuz bir eğilim anlamına gelebilir. Tüm faktörlerin birbirine bağlılığını hesaba katabilmek ve veriler üzerindeki etkilerini değerlendirebilmek gerekir. Analiz farklı şekillerde gerçekleştirilebilir: geçmiş verilerle karşılaştırmaya dayalı olarak, bir program çerçevesinde araştırma - hepsi belirli duruma bağlıdır.

Özetleme - bu, önceki tüm aşamalarda alınan ve işlenen verilerle çalışan bir genelleme aşamasıdır. Özetleme birebir olabileceği gibi müzakere ve tartışma şeklinde de olabilir. Tüm alternatif seçenekleri göz önünde bulundurmak ve kararı veya pozisyonu gerekçelendirmek gerekir. Tanılamadaki bilgiler, yalnızca belirli bir durumu değerlendirmek için değil, aynı zamanda tahminlerde bulunmaya da hizmet eder. Bu nedenle, bilginin güvenilirliği burada özel bir yere sahiptir.

Kural olarak, herhangi bir hesaplama veya hesaplama yardımıyla elde edilen tüm bilgilerin belirli bir miktarda hatası vardır - daha fazla veya daha az ölçüde. Tahminler yapılırken bu yüzde dikkate alınmalıdır. Bu özellikle, tam olarak dikkate alınması çok zor olan büyük miktarda veri sağlayan nesneler için geçerlidir. Burada, bir yönün veya diğerinin gelişimini karakterize eden genel bir eğilim öne çıkıyor.

8. Kredi kuruluşlarının iflasının özellikleri

İflas (iflas), borçlunun tahkim mahkemesi tarafından tanınan, alacaklıların parasal yükümlülükler konusundaki taleplerini tam olarak yerine getirememesi ve zorunlu ödemeleri ödeyememesidir.

Kredi organizasyonu - faaliyetlerinin ana amacı olarak kar elde etmek için, Rusya Federasyonu Merkez Bankası'ndan alınan bir lisans temelinde, bu Federal Yasa ile öngörülen bankacılık işlemlerini yürütme hakkına sahip bir tüzel kişilik. Bir ticari işletme olarak herhangi bir mülkiyet biçimi temelinde bir kredi kuruluşu oluşturulur.

Kredi kuruluşları kategorisi, Kanunla sigorta şirketleri ve menkul kıymetler piyasasındaki profesyonel katılımcılarla aynı gruba tahsis edilmiştir. Bu grup, sözde finansal kuruluşların iflasının bir özelliği olarak kanunda birleşmiştir.

Mali kuruluşlar olarak sınıflandırılan tüm bu kuruluşların iflası ile ilgili olarak, Mali Kuruluşların İflasına İlişkin Federal Kanun tarafından belirlenmesi gereken bazı genel özelliklere izin verilmektedir.

Ancak, bu kuruluşları iflas açısından ele alırsak, ortak noktaların ne olduğu sorusu ortaya çıkar. Böyle bir yasa kabul edilirse, bunun "Kredi Kuruluşlarının İflas (İflas) Hakkında Kanun" ile ilişkisi sorunu kaçınılmaz olarak ortaya çıkacaktır.

Bundan, kredi kuruluşlarının iflasının özelliklerini belirleyen "Kredi Kuruluşlarının İflas (İflas) Hakkında Kanun" olduğu ve bu Kanunun bu özelliklerin incelenmesi için temel olması gerektiği sonucu çıkmaktadır.

Kredi kuruluşlarının ayrılması için kriterin, bankacılık işlemlerinin Rusya Federasyonu Merkez Bankası'ndan bir lisans temelinde uygulanması olması da önemlidir. Bu nedenle kredi kuruluşlarının iflası "Kredi Kuruluşlarının İflas (İflas) Hakkında Kanun" ile düzenlenmektedir. Kanunda bir kredi kuruluşunun iflası, tahkim mahkemesi tarafından alacaklıların parasal yükümlülük taleplerini yerine getirememesi ve (veya) zorunlu ödeme yapma yükümlülüğünü yerine getirememesidir.

Bir gerçek daha belirtilmelidir - bir kredi kuruluşu, ilgili yükümlülükleri yerine getirme tarihinden itibaren 1 ay içinde yerine getirmezse ve (veya) bankacılık lisansının kredi kuruluşundan geri alınmasından sonra, kredi kuruluşunun aciz olduğu kabul edilir. mülkünün (varlıklarının) değeri, bir kredi kuruluşunun alacaklılarına karşı yükümlülüklerini yerine getirmek için yetersizdir.

Bir iflas davası, ancak Rusya Merkez Bankası'nın bir başvuru temelinde lisansı iptal etmesinden sonra bir tahkim mahkemesi tarafından başlatılabilir. Başvuru sahibi borçlu, alacaklı, yetkili organ ve Rusya Merkez Bankası olabilir. Kredi kuruluşlarının iflasının ayırt edici bir özelliği, Rusya Merkez Bankası'nın iflas davasına veya iflas tahkim işlemlerine katılımının yanı sıra bu lisans kuruluşunun yaygın katılımı ve iflas önleme tedbirlerinin uygulanmasındaki önemli rolü ve çeşitli iflas prosedürleri.

İflas davası ancak kredi kuruluşunun lisansı iptal edildikten sonra bir tahkim mahkemesi tarafından açılabileceğinden, yukarıda belirtilen başvuru sahipleri, kredi kuruluşunun iflas ettiğini beyan etmek için başvuruya Rusya Merkez Bankası'nın kararının bir kopyasını eklemek zorundadır. kredi kuruluşunun bankacılık lisansını iptal eder.

Bir kredi kuruluşunun iflası için başvuruda bulunan bir tahkim mahkemesine başvurma hakkına sahip olan kişiler, iflas belirtileri tespit edilirse borçlunun bankacılık lisansını iptal etme başvurusu ile Rusya Federasyonu Merkez Bankası'na başvurma hakkına sahiptir. . Rusya Merkez Bankası'ndan cevap alamazlarsa, kredi kuruluşunun iflasını ilan etmek için bir başvuru ile tahkim mahkemesine başvurabilirler.

Rusya Merkez Bankası bir ay içinde cevap vermekle yükümlüdür. Rusya Merkez Bankası'nın yukarıdaki süre içinde bankacılık işlemlerini yürütme iznini iptal etme kararının bir kopyasının tahkim mahkemesine sunulması, iflas işlemlerinin başlatılmasının temelidir.

Rusya Merkez Bankası'ndan bir ay içinde bir yanıt alındıktan sonra, iflas ilan etme başvurusu alacaklıya iade edilir. Bu durumda, Rusya Bankası'na kredi kuruluşunun ruhsatının iptali için başvuruda bulunan kişi, Rusya Merkez Bankası'nın tahkim mahkemesinde, Rusya Merkez Bankası'nın krediyi almamasından kaynaklanan zararların tazminini talep etme hakkına sahiptir. kredi kuruluşundan söz konusu lisansı iptal etme kararı veya Rusya Merkez Bankası'nın iflası önleyici tedbirlerin uygulanmasına ilişkin karar almaması kredi kuruluşu.

Rusya Merkez Bankası, gerekçeleri varsa, kendi inisiyatifiyle bir lisansı iptal etme hakkına sahiptir. Ruhsat iptal edildiğinde, kredi kuruluşu iflas belirtileri gösterirse, Rusya Merkez Bankası, kredi kuruluşunun iflasını beş gün içinde ilan etmek için tahkim mahkemesine başvuruda bulunmalıdır. Böyle bir durumda, Rusya Merkez Bankası tahkim mahkemesine tahkim yöneticisi olarak atanmak üzere bir aday sunmalıdır ve bu, mahkemenin başvuruyu kabul ettiği tarihten itibaren 15 gün içinde yapılmalıdır.

Bu nedenle, kredi kurumlarının iflasının karakteristik bir özelliği, bir tahkim yöneticisinin sağlanmasıdır.

Kredi kuruluşları için iflas işlemlerinden bahsedecek olursak burada sadece şu işlemler uygulanır: denetim ve iflas takibi. Kanun, izleme prosedürü için herhangi bir özel gereklilik belirlememektedir.

Ders No. 4. Kriz karşıtı yönetimin stratejisi ve taktikleri

1. Krizle mücadele yönetiminde stratejinin rolü

Herhangi bir işletmenin yaşam döngüsünde bir kriz mümkündür ve kesinlikle tüm gelişim aşamalarında ortaya çıkabilir. Krizler farklı olabilir, ancak bir bütün olarak işletmedeki durum onsuz bile olumsuzsa, kısa vadeli ve yerel bir kriz bile ciddi sonuçlara yol açabilir. Bunun önüne geçebilmek için olumsuz durumları önceden tahmin etmeye ve önlemeye yönelik önlemleri içeren etkin bir yönetim sistemi geliştirmek gerekmektedir. Artık birçok araştırmacı, herhangi bir yönetimin kriz karşıtı olması gerektiğine inanıyor. Krizle mücadele yönetiminde ana yer, kurumsal geliştirme stratejisi tarafından işgal edilir.

Strateji kavramını genel bir perspektiften ele alırsak, bu, hedeflerine ulaşmaya hizmet eden iç ve dış çevresinin tüm yönlerini kapsayan uzun vadeli bir işletmenin belirli bir gelişme yönüdür. Krizle mücadele yönetiminde stratejinin bir özelliği, krizin nedenlerini belirlemeye ve önlemeye ve ayrıca kriz durumlarında işletmenin doğru eylemlerine odaklanmasıdır. İyi biçimlendirilmiş bir strateji, birçok kriz durumundan kaçınmanıza veya organizasyondaki seyrini yumuşatmanıza olanak tanır. Aslında, mümkün olduğunca tehlikeli durumlardan kaçınmanıza ve organizasyonu büyüme yolunda yönlendirmenize ve pazardaki konumunu güçlendirmenize izin veren belirli bir süre için bir eylem planıdır.

Kural olarak, varlığının çeşitli aşamalarında bir kuruluş, bazıları etkili sonuçlara ulaşılmasını sağlayan, bazıları ise kriz durumlarına ve olumsuz sonuçlara yol açan çeşitli alternatiflerle karşı karşıyadır.

Strateji, belirli bir dizi fırsata odaklanmanıza ve kuruluşun sürdürülebilir gelişimi ve işleyişi için potansiyel olarak tehlikeli olabilecekleri atmanıza olanak tanır.

Kural olarak, strateji, faaliyetleri ilke olarak stratejiye dayanan büyük ölçekli kuruluşlarda ve firmalarda oluşturulur. Çoğunlukla ev ve ev hizmetleri sağlayan küçük kuruluşlar için asıl amaç rekabette hayatta kalmaktır. Ancak organizasyonun büyüklüğü, stratejinin belirlenmesinde dikkate alınan geniş alanlar kompleksini de belirler.

Kriz yönetiminde stratejinin bileşimi, kural olarak aşağıdaki unsurları içerir.

1. Kuruluşun kapsamı ve gelişiminin ana yönleri. Etkin analizi ve krizleri önleme olasılığı için işgal edilen pazar segmentinin özelliklerini belirlemek gerekir.

2. Kuruluşun amaçları. Kriz karşıtı yönetim için, kuruluşun gelişiminin yönü onlara bağlı olduğundan, uzun vadeli hedefler en büyük ilgidir. Hedeflerin tanımı, bir strateji geliştirmeye yönelik diğer tüm eylemleri belirler.

3. Amaçlara ulaşma yöntemlerinin ve biçimlerinin tanımı. Bu son derece önemli bir nokta çünkü alternatiflerin araştırılması ve seçimi burada gerçekleştiriliyor. Kuruluşun tüm işleyişi, sonuca ulaşmak için programın ne olacağına bağlıdır.

Bu yöntemleri, kuruluşun faaliyetleri için güvenlik ve mevcut kaynaklarla ilgili uygunluk açısından değerlendirmek önemlidir.

4. Personel politikası. Kuruluşun personelinin iç yapısını, departmanlar ve bölümler arasındaki ilişkilerin seviyesini belirler.

5. Üretim sürecinin organizasyonu. Kriz yönetimi açısından bakıldığında bu çok önemli bir aşamadır, çünkü kaynakların dağıtımını, teknik temelin değerlendirilmesini, organizasyonun modern teknolojilerle sağlanmasını vb. İçerir. Organizasyonlarda genellikle iç nedenlerden kaynaklanan krizler ortaya çıkar. mevcut fonların irrasyonel kullanımı nedeniyle üretim sürecindeki zorluklar nedeniyle.

6. İç ve dış iş ortamının değerlendirilmesi. Strateji tam olarak bu veriler temelinde oluşturulduğundan, kuruluşun tüm faaliyetinin analizin kalitesine bağlı olduğuna dikkat edilmelidir. İş ortamını araştırmak, hem pazara yeni giren kuruluşlar için hem de kriz veya başka nedenlerle stratejilerini revize eden kuruluşlar için büyük önem taşımaktadır.

7. Bir pazarlama programının geliştirilmesi. Modern koşullarda, bu, kriz karşıtı yönetimden bahsetmeden, herhangi bir stratejinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Kriz karşıtı yönetimde bir strateji, bir organizasyonun istikrarlı gelişimi için bir tür garantidir. Elbette, stratejinin krizlerden tamamen kaçınmanıza izin verdiği söylenemez. Yalnızca oluşum yüzdesini azaltmanıza ve bir başlangıç ​​durumunda, mümkün olduğunca çabuk ve acısız bir şekilde üstesinden gelmelerini sağlamanıza izin verir. Ayrıca strateji, önemli bir faktör olan krizin üstesinden gelme yöntemine ilişkin karar verme süresini kısaltmayı mümkün kılmaktadır.

2. Organizasyonda bir kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi

Kriz karşıtı strateji, öncelikle kriz durumlarının nedenlerini belirlemeyi ve ortadan kaldırmayı amaçlar. Buradaki ana yer, en tehlikeli bölgeleri belirlemek için iç ve dış iş ortamının bir değerlendirmesidir. Kuruluşun gerçek durumunun belirlenmesi buna bağlı olduğundan, bilgilerin alaka düzeyi ve doğruluğu büyük önem taşımaktadır. İş ortamını teşhis etmek, bir kuruluşun kriz karşıtı stratejisini geliştirmenin ilk adımıdır.

İşletmenin dış çevresinin değerlendirilmesi ve analizi. Bu oldukça karmaşık bir iştir, çünkü çok sayıda faktörü analiz etmek ve bunların organizasyon üzerindeki etkisinin derecesini belirlemek gerekir.

Çoğu zaman, araştırmayı zorlaştıran büyük miktarda bilgiyle uğraşmak zorunda kalırsınız, ancak bu, analizin güvenilirliği için gereklidir. Diğer bir zorluk, modern dünyadaki dış ortamın yüksek dinamizmidir, bu da oldukça kısa süreler için elde edilen verilerin alaka düzeyi hakkında konuşmamıza izin verir.

Genel olarak, dış ortamda iki bileşen ayırt edilebilir - mikro çevre ve makro çevre.

Mikro çevre değerlendirmesi. Mikro çevre, kuruluşun faaliyetleri üzerinde doğrudan etkisi olan ekonomik varlıkları içerir:

1) devlet;

2) tedarikçiler;

3) tüketiciler;

4) rekabet ortamı;

5) insan kaynakları.

Devlet, herhangi bir kuruluşu çeşitli gereklilikler ve yasal düzenlemeler (doğrudan etki) ve vergilendirme (dolaylı etki) şeklinde etkiler.

Herhangi bir kuruluş, üretim sürecini çeşitli kaynakların kullanımına dayalı olarak gerçekleştirir. Kuruluşa tedarikçiler aracılığıyla girerler. Bu nedenle, bir kuruluş, özellikle kaynak kıt ve küçük olduğunda, tedarikçilere oldukça bağımlı olabilir. Bu durumda analiz, optimal düzeyde ilişkiler oluşturmak için mümkün olan maksimum miktarda bilgiyi elde etmeye ve daha da önemlisi, bir finansal krize neden olmayacak kaynak maliyetlerinin seviyesini sağlamaya indirgenmelidir.

Bir tüketiciyi çekmek, herhangi bir organizasyonun ana hedefine ulaşmanın ana yoludur - kar elde etmek. Tüketici pazarı, organizasyonun yapısını, stratejisini ve tutumlarını etkiler. Tüketicileri değerlendirirken birçok faktörü ve özelliği dikkate almak gerekir:

1) demografik özellikler: yaş grubu, cinsiyet, faaliyet alanı;

2) sosyo-psikolojik özellikler: tüketicilerin zevkleri, tercihleri, ilgi alanları;

3) pazar ve ürün hakkında tüketici bilincinin derecesi;

4) müşterilerin satın alma hacmi;

5) tüketicilerin mal fiyatlarına duyarlılığı vb.

Rekabet ortamının değerlendirilmesi artık ayrı bir alan haline geliyor. Bu özellikle modern piyasa koşullarında geçerlidir. Krizle mücadele stratejisi geliştirirken olası tüm rakipleri değerlendirmek çok önemlidir. Bu da büyük önem taşıyor çünkü artık birçok rakip, organizasyonu krize ve hatta iflasa sürükleyebilecek yasa dışı eylemlere başvuruyor. Rekabet nedeniyle ortaya çıkabilecek temel zorluklar: kaynak eksikliğinden kaynaklanan kriz; ürünlere olan talebin yetersizliğinden kaynaklanan kriz; örgütün imajının kaybı.

Ayrıca, kriz karşıtı strateji sadece rakiplerden korunmayı değil, aynı zamanda organizasyonun rekabetteki kendi eylemlerini de içermelidir. Bunun için rekabetçi kişi ve kuruluşların güçlü ve zayıf yönlerinin incelenmesi gerekmektedir.

Makro ortamın değerlendirilmesi. Bunlar, kuruluşu dolaylı olarak etkileyen faktörleri içerir:

1) siyasi;

2) ekonomik;

3) sosyal;

4) teknolojik.

Siyasi faktör, istikrar ve faturalardaki değişiklikler açısından değerlendirilir.

Ekonomik durumun analizi, piyasadaki kaynakların dağılımı ve kullanılabilirliği hakkında veri sağlar. Burada sadece ülke ekonomisini değil, tüm dünya pazarını bir bütün olarak analiz etmek önemlidir. Sosyal faktörler, nüfusun gelir düzeyi, ücret düzeyi, toplumda belirli grupların (yoksul, orta, zengin) varlığı vb.

Teknoloji değerlendirmesi, organizasyonun üretim birimlerinde uygun bir teknoloji seviyesi oluşturmak için gereklidir.

İç ortamın değerlendirilmesi ve analizi. Bir kuruluşun iç ortamı, birçok unsurdan oluşan karmaşık bir komplekstir:

1) yönetim;

2) finans departmanı;

3) üretim departmanı;

4) pazarlama departmanı;

5) personel;

6) ulaşım departmanı.

Bir kriz karşıtı strateji geliştirirken, zorlukları ve fırsatları belirlemek için her bir unsur dikkatlice incelenmelidir.

İş ortamını teşhis ettikten sonra, stratejinin kendisi geliştirilir. Bu sürece aynı zamanda organizasyonun misyon ve tutumlarının gözden geçirilmesi eşlik eder. Bir kriz karşıtı strateji, mevcut tüm fırsatları göz önünde bulundurarak kuruluşu krizden çıkarmak için bir dizi optimal önlem içermelidir. Çoğu zaman, krizin üstesinden gelme döneminde, kuruluşun belirli departmanlarında ve iletişiminde önemli ayarlamalar yapmak gerekir.

Ancak bu, yalnızca bir kriz karşıtı strateji geliştirmenin temeli olan işin durumuna ilişkin veriler temelinde yapılabilir.

3. Seçilen kriz karşıtı stratejinin uygulanması

Bir kriz karşıtı strateji çeşitli alanları içerebilir: maliyetleri düşürmek, bazı bölümleri ortadan kaldırmak, üretim hacimlerini azaltmak, ek kaynakları çekmek vb. Ancak her durumda, bu, yalnızca seçilen anti- kriz stratejisi doğru uygulanıyor.

Stratejinin uygulanması birkaç aşama içerir:

1) seçilen kriz karşıtı stratejinin onaylanması, kuruluşun hedefleriyle koordinasyonu;

2) krizle mücadele stratejisinin daha hızlı ve etkin bir şekilde uygulanması için kuruluş çalışanlarının bilgilendirilmesi ve hazırlık çalışmalarının yapılması;

3) değişiklikleri gerçekleştirmek için gerekli olan organizasyonun finansal düzeyini sağlamak (borç alma, krediler, vb.);

4) üretim ve diğer süreçleri seçilen stratejiye uygun bir düzeye getirmek.

Değişikliklerin ölçeği, krizin boyutuna ve buna neden olan nedenlere bağlıdır. Kuruluşun organizasyon yapısını değiştirmek için bir karar vermeniz gerekiyorsa, bariz nedenlerden dolayı bu daha fazla zaman ve çaba gerektirecektir. Ancak yeni stratejinin ölçeği ne olursa olsun, uygulanması üzerinde yüksek düzeyde bir kontrol sağlamak gerekir. Stratejinin uygulanmasında bazı engeller olabileceğini de dikkate almak önemlidir: kaynak ve fon eksikliği, personel direnci, zaman kısıtlamaları, vb. Tüm bu faktörler bir kriz karşıtı geliştirme aşamasında dikkate alınmalıdır. ortadan kaldırmak için strateji ve önlemler geliştirilmelidir. Aksi takdirde, stratejinin uygulanması, özellikle büyük değişikliklerle (örneğin, yeniden yapılanma) ilişkili olanlar, süresiz olarak ertelenebilir ve bu da açıkça kuruluşa fayda sağlamayacaktır.

Çoğu, organizasyonun yönetim aparatına bağlıdır. Sadece patronlardan ve yönetimden değil, aynı zamanda hemen sonucun genellikle bağlı olduğu orta ve alt yöneticilerden de bahsediyoruz. Bunun nedeni, strateji uygulama sürecinin kural olarak birkaç raporlama dönemine bölünmesi, ardından bir toplantı yapılması ve elde edilen sonuçlar hakkında bir rapor yapılmasıdır.

Uygulamada, geçici olarak, yöneticiler genellikle rasyonelliği ve etkinliği profesyonel seviyelerine bağlı olan bağımsız kararlar almak zorundadır. Bu seviye sadece becerilerle değil, aynı zamanda geçmiş deneyimler sonucunda kazanılan becerilerle de belirlenir. Birçok kuruluş daha genç çalışanları işe almayı tercih eder, ancak iş tecrübesi olanlar kuruluş tarafından tercih edilir.

Ayrıca, kriz karşıtı stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması için, organizasyonun çeşitli departmanları ve seviyelerinin yakın etkileşimi ve işbirliği önemlidir, çünkü yakın gelecekte çözülmesi gereken ana görev krizin üstesinden gelmektir.

Seçilen kriz karşıtı stratejinin uygulanması sürecinde, bilginin güncelliği ve mevcudiyeti çoğu zaman çok şey belirler. Modern koşullarda, diğer departmanlara gerekli tüm verileri sağlamak ve raporlamayı izlemek için tasarlanmış kuruluşlarda bilgi departmanları özel olarak açılır. Strateji bir plandır ve durumları ve süreçleri mutlak doğrulukla tahmin etmek ve planlamak imkansızdır. Bu nedenle, stratejinin uygulanmasındaki ilerlemeyi tüm aşamalarında izlemek ve sorun olması durumunda alternatif seçenekleri uygulamak çok önemlidir. Bu, kriz karşıtı stratejinin bir başka ayırt edici özelliğidir - sözde bir geri dönüş seçeneğine sahip olmalıdır. Gerçek şu ki, seçilen stratejinin uygulanması sırasında, planlamadaki boşlukları ortaya çıkaracak çeşitli zorluklar ortaya çıkabilir. Ortada durmamamız, bu sorunları çözmek için kararlı önlemler almamız gerektiği açıktır. Bu, bir strateji planlarken ve geliştirirken, en zayıf noktalara dikkat edildiğinde mümkündür.

Kriz karşıtı stratejinin etkin bir şekilde uygulanmasının anahtarı, uygulamasının sürekli olarak izlenmesidir. Ek kaynakların gerekli olması veya tersine, planlanan maliyetlerin gerçek maliyetlerden daha yüksek olması mümkündür.

Stratejinin uygulanmasındaki son aşama, stratejinin uygulanmasının sonuçlarının özetlenmesi ve değerlendirilmesidir. En büyük ilgi, elde edilen sonuçların kriz karşıtı stratejide belirlenen amaç ve hedeflere uygunluğudur. Bu, seçilen kriz karşıtı stratejinin etkinliğinin değerlendirilmesidir.

4. Kriz karşıtı stratejinin uygulanmasının organizasyonu

Bir kuruluş, iç ortamının durumunu ve dış ortamdaki değişiklikleri izlerse, işletmeye yönelik tehditleri zamanında tespit edebilir ve bunları önlemek için önlemler alabilir. Böylece, bu tür organizasyonlarda bir krizin meydana gelme derecesi önemli ölçüde azalır. Ama tamamen sigortalamak mümkün değil. Bir krizde, ana zorluk zaman faktörüdür, çünkü genellikle istikrarlı bir durumu eski haline getirmek için kesinlikle sınırlı bir süre verilir. Bu nedenle, bir kriz karşıtı strateji geliştirirken, tüm süreçleri, uygulamalarının paralel olarak gerçekleştirilebilmesi ve mümkün olduğunca az zaman alabilmesi için planlamak gerekir. Çoğu zaman durum öyle bir şekilde gelişir ki, yeniliklerin temelini hazırlamak için zaman kalmaz ve öncelikle kuruluş çalışanları üzerinde olumsuz bir etkisi olan kesin önlemlerin alınması gerekir.

Bir organizasyonda stratejik değişiklikler uygulanırken personel direnci en sık karşılaşılan sorundur. Bunu çözmek için psikolojik önlemleri çalışanların uyarılması ve teşvik edilmesiyle birleştirmek gerekir. Psikolojik faktör, birçok çalışanın organizasyondaki gelecekteki konumu hakkında endişe duymasıdır. Yönetimin çalışanlara garanti vermeye özen göstermesi gerekiyor. Teşvikler söz konusu olduğunda yönetimin son derece dikkatli olması gerekir, çünkü bir kriz durumunda fonlar kural olarak her zaman yetersiz olur. Tipik olarak, orta ve küçük kuruluşlarda, çalışanlarla ilgili bu tür zorluklar, büyük ölçekli kuruluşlara göre daha azdır. Bu nedenle büyük organizasyonlarda sonuçlara ulaşmak için güç ve otoriteyi kullanmak zorundasınız.

Özellikle modern koşullarda bu tür hizmetleri sağlayan özel ajanslar ve firmalar bulunduğundan, kriz karşıtı stratejiyi uygulamak için genellikle dışarıdan uzmanlar davet edilir; Bunlar çeşitli türde danışmanlar ve uzmanlardır. Ayrıca kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesine de dahil olabilirler. Ancak, davet edilen uzmanların tüm geliştirme ve uygulama sürecini doğrudan yönlendirmemesi, sadece danışmanlık hizmetleri vermesi en iyisi olacaktır.

Kriz karşıtı stratejiyi uygulama süreci önceden ayrıntılı olarak düşünülmelidir: bir program hazırlamak, sorumlu kişileri atamak, departmanlar ve bölümler arasında sorumlulukları ve görevleri dağıtmak gerekir. Uygulamada, programdan sapmalar her zaman gözlemlenir - daha fazla veya daha az ölçüde. Uygulamaya başlamadan önce, sorumlulukların astlar arasında sıkı bir şekilde dağıtılmasının gerekli olduğu hazırlık çalışmalarının yapılması gerekmektedir. Kuruluşun personel bileşiminde ciddi değişiklikler planlanıyorsa, bunları stratejinin uygulanmasının ilk aşamalarında yapmak en iyisidir. Kural olarak, hızlı bir şekilde yola çıkmak için personelin geri kalanıyla doğru düzeyde etkileşimi sağlaması gereken yeni çalışanlar dahil edilir.

5. Krizle mücadele yönetiminde pazarlamanın amaçları ve işlevleri

Pazarlamayı kriz yönetimi ışığında ele almak için genel değerlendirmesini yapmak gerekir. Pazarlama faaliyeti, arz ve talep piyasasının incelenmesine ve daha sonra bir kuruluşun piyasadaki eylemler için programının geliştirilmesine indirgenir.

Pazarlamanın temel amacı, bu ürünün satış miktarı ve pazarda kapladığı pay ile ifade edilen bir ürüne olan talebin büyüklüğünü belirlemektir. Ana ilke müşteriye, onun ilgi alanlarına ve ihtiyaçlarına odaklanmaktır. Ancak pazarlama, araştırma ve talep pazarının yaratılmasıyla sınırlı değildir. Gerçekte, değeri çok daha yüksektir. Örneğin, tüketiciyi cezbetmenin temel araçlarından biri olan reklam, aynı zamanda pazarlama hizmetinin de ayrılmaz bir parçasıdır.

Şu anda pazarlama, krizle mücadele yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır. Kuruluşun stratejisi, fiyatlandırma politikası, üretim ve çıktı hacimleri, ürün yelpazesinin genişletilmesi - bu, pazarlama uygulamasının sadece küçük bir kısmıdır. Bir kriz sırasında, etkili bir kriz karşıtı strateji geliştirmenin çok önemli olduğu durumlarda, bir kuruluşun pazar fırsatlarını ve pozisyonlarını, güçlü ve zayıf yönlerini teşhis etmenin bir aracı olarak pazarlama araştırmasına ve ayrıca fırsatlar ve tehditleri incelemeye çok dikkat edilir. pazardan.

Gerekli düzeyde kriz karşıtı yönetimi sağlamak için, özünde piyasa altyapı faktörleri olan bir dizi pazarlama aracını dikkate almak gerekir.

1. mal - şirket tarafından üretilen ve tüketiciye sunulan ürün ve hizmetler.

Yönetici, ürün için pazar talebi ve alaka düzeyi hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Bir kuruluşta bir ürün veya hizmete olan talep eksikliği nedeniyle bir kriz ortaya çıktıysa, önerilen aralığı gözden geçirmeye değer. Bu, mevsimlik ürünlerin üretimi ile uğraşan kuruluşlar için geçerlidir - kural olarak, bir tür ürünün (örneğin, dondurma) kışın üretimi, bariz nedenlerle birkaç kez azalır. Bu, para kaybetmeden gerçek malları teslim etmenizi sağlar.

2. Fiyat tüketicinin bir ürün için ödediği para miktarıdır.

Kriz yönetimi alanında, şirketin istikrarlı mali durumu büyük ölçüde buna bağlı olduğundan, bir kuruluşun fiyatlandırma politikası çok önemlidir. Yetkili bir fiyatlandırma politikası ancak tüketici talebinin ve rakip firmaların arzının incelenmesiyle mümkündür.

3. Ürünün pazardaki yeri - bu, alıcıya erişilebilirlik açısından en avantajlı konumların işgalini temsil eden, pazardaki malların dağıtım yöntemlerini içerir.

4. reklâm - belirli bir ürünü satın almaya çekmek için tüketici üzerindeki etkisi. Son yıllarda reklamcılık büyük bir boyut kazandı ve düzgün bir şekilde yönetilirse krizin üstesinden gelmeye bile yardımcı olabilir.

Bu araçların belirli bir pazarda ve belirli mal türleri için kullanılması, bir kriz yönetimi stratejisi geliştirirken son derece önemli olan organizasyonun gerçek pazarlama potansiyelini ve pazardan gelen tehdidi belirlemenize olanak tanır.

Bir organizasyonun pazarlama yetenekleri fiyat, talep ve arz gibi piyasa kavramları kullanılarak ölçülür. Ekonomik yasaların piyasa üzerindeki etkisini ve kuruluşun durumu üzerindeki olası etkilerini yansıtan onların birleşik değerlendirmesidir.

Pazar araştırmasına ek olarak, kriz karşıtı politikanın geliştirilmesinde pazarlama, kuruluşun iç ortamını da dikkate alır, yani:

1) teknik ve teknolojik potansiyel;

2) kaynak potansiyeli;

3) bilgi teknolojisi;

4) personelin çalışması;

5) üretim sürecinin özellikleri;

6) yönetim ve kontrol düzeyi.

Ürünün niteliksel ve niceliksel özelliklerinin bağlı olduğu yapılardır; zamanında ortadan kaldırılabilmesi için olası komplikasyonlar açısından da incelenirler.

Ancak yine de, kriz yönetiminde pazarlamanın ana görevi, başta mikro çevre olmak üzere organizasyonun dış pazar ortamının incelenmesidir. Tedarikçiler, rakipler, ortaklar gibi önemli konulardan bahsediyoruz. Özellikle organizasyon krizdeyken, çoğu şey yeterliliklerine ve güvenilirliklerine bağlıdır. Mevcut bağlantıları ve ilişkileri analiz etmek ve yeni, uygun koşullar oluşturmak gereklidir.

Rakiplerin stratejilerinin, taktiklerinin ve pazardaki davranışlarının incelenmesi büyük bir artı olacaktır.

Kriz karşıtı yönetimin görevleri arasında, kuruluşun rekabet gücünü korumak ve ürün kalitesini iyileştirmek için ekipman ve teknolojilerin gelişme düzeyinin durumunun izlenmesi de yer alır. Bu gözlem, pazarlamanın işlevleri arasında da yer almaktadır; bu sadece bilimsel ve teknolojik gelişmeyi değil, aynı zamanda organizasyonun bir kriz sırasında çok hassas olduğu sosyal, politik, kültürel değişiklikleri de içerir.

Bildiğiniz gibi, krizle mücadele yönetiminde bilgi ayrı bir rol oynar. Pazarlama hizmetleri, bireysel pazarlardaki (dünya dahil), ülkenin bölgelerindeki ve dünyadaki durumun durumunu araştırmak için çağrılır. Buna ek olarak, modern dünyada rekabet derecesinin çok yüksek olduğu gerçeğini dikkate almak gerekir, bu nedenle sadece piyasayı ve sosyo-ekonomik ortamı oluşturan çeşitli faktörleri değil, aynı zamanda rekabeti de incelemek önemlidir. yönetim teknolojisinin kendisinin analizi özellikle önemlidir: yönetim sistemleri, planlama, tahmin, personelle çalışma, reklamcılık becerileri vb.

6. Krizle mücadele yönetiminde pazarlama stratejilerinin oluşturulması ve sınıflandırılması

Kriz yönetiminde bir stratejinin geliştirilmesi başlı başına karmaşık ve zaman alıcı bir süreçtir. Pazarlama stratejisi, kuruluşun birçok olumsuz çevresel faktöre dayanması gereken pazardaki davranışını belirlediği için kuruluşun yol gösterici faaliyetlerinden biridir. Pazarlama stratejisinin amacı, pazardaki en avantajlı konuma sahip kuruluşu işgal etmenin yanı sıra bu konumun elde edilmesini sağlamak için bir dizi önlem almaktır. Bu hedef genel olarak pazarlama stratejisinin temel temeli olarak adlandırılabilir; buna ek olarak, dinamik olan ve stratejiyi uygulama sürecinde gerçek piyasa koşullarına göre ayarlanan başka görevler de belirlenebilir.

Oluşumundaki pazarlama stratejisi 4 ana aşamadan geçer:

1) kuruluşun pazarlama fırsatlarının analizi - kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesi, söz konusu pazarda faaliyet göstermenin avantajları, olası tehditler ve riskler;

2) işleyen pazarların seçimi - pazarın olumlu ve olumsuz yanlarının, tüketici kompozisyonunun, kuruluşun uzmanlaştığı ürünlere olan ihtiyacın ve elbette arz ve talep analizinin dikkate alınması;

3) pazarlama programının ana hükümlerinin geliştirilmesi - bir fiyatlandırma politikasının oluşturulması, malları pazara getirme yöntemleri ve müteakip dağıtımı, ürünlerin satışı üzerinde kontrolün organize edilmesi, bir reklam kampanyasının belirlenmesi;

4) pazarlama programlarının onaylanması ve uygulanması - oluşturulan programların kriz karşıtı yönetim ve kuruluşun genel stratejisi açısından doğrulanması.

Pazarlama stratejilerini krizle mücadele yönetimi alanında dikkate almak gerektiğinden, bunların genel kriz karşıtı stratejide önemli bir yer işgal ettikleri ve genellikle örgütün krizden çıkış yolu sorununda belirleyici oldukları belirtilmelidir.

Pazarlama stratejileri en uygun şekilde özelliklere göre sınıflandırılır; Söylenenler ışığında, aşağıdaki sınıflandırma sunulabilir.

1. Piyasa Stratejileri:

1) daha büyük bir pazar payına sahip olmayı amaçlayan bir strateji;

2) rekabet avantajı elde etmeyi (yakalamayı) amaçlayan bir strateji;

3) yeni bir pazarın geliştirilmesine ilişkin bir strateji.

Pazar stratejileri, kuruluşun pazardaki sürdürülebilir ve en avantajlı konumunu elde etmeye odaklanmıştır. Kuruluşun pazardaki konumunu değerlendirmenin ana kriteri, bu pazardaki payıdır.

2. Entegrasyon stratejileri:

1) makroekonomik strateji;

2) mikroekonomik;

3) bölgesel;

4) endüstri içi;

5) sektörler arası;

6) üretim sektörünün stratejisi;

7) üretken olmayan alanın stratejisi.

3. Kriz karşıtı stratejiler:

1) iflası önlemeye yönelik bir strateji;

2) bir kriz durumunun üstesinden gelmek için bir strateji;

3) krizin sonuçlarını ortadan kaldırmak için tasarlanmış bir strateji.

4. Üretim faktörleri için stratejiler:

1) üretim faktörleri stratejisi;

2) finansal faktörlerin stratejisi;

3) yatırım faktörlerinin stratejisi;

4) personel faktörleri stratejisi;

5) bilgi faktörleri stratejisi.

Yukarıdaki stratejiler (entegrasyon, kriz karşıtı ve üretim faktörü stratejileri) özünde planlanan ciddi dönüşümler için sosyo-ekonomik ve yasal zeminin hazırlanmasıdır.

5. Pazarlama stratejileri:

1) mal;

2) fiyat;

3) markalı;

4) reklam.

Tabii ki, bu mevcut stratejilerin tam listesi değil - bunlar ana türlerdir.

Stratejileri organizasyonun büyüklüğüne, pazar yapısına vb. göre de ayırt edebilirsiniz.

7. Kriz yönetiminde pazarlama araçlarının kullanımı

Pazarlama, yalnızca pazar ortamını izlemek ve analiz etmek için bir sistem değil, aynı zamanda bir yönetim sistemidir.

Elbette bu organizasyonda öncelikli bir yönetim yapısı değildir ancak krizle mücadele yönetiminin aşamasına bağlı olarak belirli pazarlama araçlarının kullanıldığına dikkat edilmelidir.

Bunun ışığında 3 ana durum ayırt edilebilir: kriz öncesi yönetim, kriz yönetimi ve kriz sonrası yönetim.

1. Kriz öncesi yönetim. Bu aşamada pazarlamanın temel görevleri bir kriz durumunu önlemek ve temel stratejik planlar oluşturmaktır.

Ana kontroller şunlardır:

1) krizleri önlemeye yönelik stratejiler;

2) organizasyonun stratejik planları, iş planları, reklam kampanyalarının hazırlanması;

3) temel pazarlama stratejilerinin oluşturulması (pazarlama yoluyla pazar ve stratejiler);

4) emeği teşvik etmek ve motive etmek için programların geliştirilmesi;

5) iş ortamının durumunun ve risk faktörlerinin teşhisi;

6) bir karar verme programının geliştirilmesi.

Bu tür yöntemler, ana sosyo-ekonomik eğilimleri incelemeyi, gelecek dönemlerde piyasadaki çeşitli durumların ortaya çıkmasına daha hızlı ve daha etkili bir yanıt sağlayan deneyim kazanmayı mümkün kılar ve çeşitli yönetim araçlarının yardımıyla kişinin şunları yapmasına olanak tanır: olumsuz sonuçlardan kaçının.

2. Kriz yönetimi. Ana hedef, krizden en kısa sürede ve acısız bir şekilde çıkmaktır. Kontroller:

1) krizin üstesinden gelmek için kriz karşıtı stratejiler ve programlar;

2) krizin kuruluşun durumu üzerindeki olumsuz etkisini azaltmaya yönelik stratejiler;

3) her özel durum için geliştirilen planlar ve stratejiler (kriz yeterince derinse);

4) maliyetleri en aza indirecek programlar;

5) en kararsız yapıların teşhisi.

Pazarlama yönetimi alanında, belirli koşullara daha uygun oldukları ve dolayısıyla daha etkili oldukları için durumsal programlara öncelik verilir.

3. Kriz sonrası yönetim. Vurgu, organizasyonun rehabilitasyonu ve istikrarı üzerinedir:

1) istikrar programları;

2) sorunlu alanları güncellemeyi amaçlayan stratejiler;

3) organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmenin yanı sıra yeni pazar fırsatları aramaya yönelik stratejiler;

4) yenilikçi iş yapıları.

Krizle mücadele yönetiminde bilgi ve iletişim yapıları gibi bir pazarlama aracının önemli bir yeri vardır.

Bilgi şu anda yönetimde, özellikle de durumun zamanında ve doğru bir şekilde değerlendirilmesinin çok önemli olduğu krizle mücadele yönetiminde lider bir konuma sahiptir.

Pazarlamanın kendisi pazar araştırmasını gerektirdiğinden, kriz karşıtı stratejiler geliştirildiğinden ve alınan verilere dayanarak kararlar alındığından, alınan bilgilerin kalitesinin ilk sırada olduğu açıktır.

iletişim Bağlantıların kurulduğu bir bilgi akışı yoludur. Kriz karşıtı yönetimde iletişim, esas olarak pazarlama hizmetleri için bilgiyi değerlendirme ve taşıma aracıdır; daha doğrusu iletişim, bilgi ile çalışmak için ana pazarlama aracıdır. Dış iletişim türleri esas olarak kullanılır - piyasa yapıları, medya ve nüfus ile doğrudan etkileşim.

Tabii ki, iç iletişim de var - bunlar organizasyonun departmanları ve bölümleri arasındaki ilişkilerdir), ancak öncelik hala dış olanlara aittir. Bilgi ile çalışırken, kullanım ve işleme yöntemleri büyük önem taşımaktadır. Kullanım verimliliği, kuruluşun teknik araçlara sahip donanımına ve işlem süresini önemli ölçüde azaltan ve elde edilen verilerin kalitesini artıran en son gelişmelere bağlıdır.

Krizle mücadele yönetiminde, eylemlerin doğruluğu ve yönü, bilgilerin güvenilirliğine ve zamanında olmasına bağlı olduğundan, etkili iletişimin rolü önemli ölçüde artar. Krizle mücadele yönetiminde pazarlama araçlarından bahsetmişken, reklamcılığın en yaygın ve etkili iletişim aracı olduğunu söylemeden geçemeyiz. Reklam, piyasada faaliyet gösteren ve malların temel özellikleri - elbette en olumluları - hakkında bilgi sağlayarak malların tüketiciye hareketini sağlayan bir iletişim türüdür. Reklam, üretici ve tüketici arasındaki ilişkiyi kurarak, üretim ve pazar ilişkilerinin gelişmesini sağlayan bir yönetim aracıdır.

8. F. D. Roosevelt'in "New Deal" - Amerikan ekonomisini krizden çıkarmaya yönelik bir program

New Deal'in ana hükümlerini ortaya çıkarmak için o dönem Amerikan ekonomisinin genel bir değerlendirmesini yapmak gerekiyor.

1920'lerde Amerika'da sanayi ve ticarette artış yaşandı. Ancak önemli bir sorun vardı: dolaşım için yeterli fon yoktu. 1929'da GSMH hacmi 1910 milyar dolara eşit olmasına rağmen nakit miktarı 104 milyon doları buluyordu. Nakit ciro sürecini bir şekilde hızlandırmak için, en yaygın olanı tüketici kredisi olan çeşitli yöntemler kullanılmaya başlandı. Ancak bankaların rezerv bırakmadan kredi vermesi nedeniyle bu durum durumu daha da kötüleştirdi. Bunun sonucunda 29 Ekim 1929'da Büyük Buhran adı verilen bir kriz patlak verdi. Toplam mevduat hacmi yaklaşık 2 milyar dolar olan 000'den fazla banka iflas etti. ABD GSMH'sı 2,8'dan 104'e kadar sadece 56 yılda 4 milyar dolardan 1929 milyar dolara düştü.

1932'de F. D. Roosevelt başkanlığındaki Demokrat Parti cumhurbaşkanlığı seçimlerini kazandı; ülkeye Yeni Anlaşma adı verilen bir dizi reform önerdi. Ülkedeki ekonomik durum öyleydi ki, kredi ve finans sektöründe reform ihtiyacı aşikardı. Roosevelt'in önerisiyle Kongre'ye "Acil Bankacılık Yasası" önerildi. Başlıca hükümleri şu şekildeydi:

1) bankalara Federal Rezerv Sisteminden kredi verildi;

2) bankaların açılmasına ancak durumları "sağlıklı" olarak değerlendirildiği takdirde izin verildi;

3) Maliye Bakanı'na mevduat akışını engelleme hakkı verildi;

4) altın ihracatı yasağı getirildi;

5) ABD vatandaşlarının 100 doları aşan altın rezervlerini devretmek zorunda olduğu özel bir kararname çıkarıldı;

6) aynı zamanda, altınla desteklenmeyen yeni banknotların ihracına izin verildi;

7) Bunun üzerine F. Roosevelt hükümeti, Amerika Birleşik Devletleri ve diğer ülkeler arasında dolaşan altına ambargo uyguladı.

16 Haziran 1933'te bankanın mevduat ve yatırım fonksiyonlarını birbirinden ayırmayı esas alan Bankacılık Kanunu kabul edildi; Federal Mevduat Sigorta Kurumu bu yasaya göre kurulmuştur. 1934'ün başlarında, çoğu mudinin böyle bir korumaya sahip olma arzusu göz önüne alındığında, tüm ABD bankalarının yaklaşık %80'i mevduatlarını sigortalamıştı. Kanun aşağıdakileri belirledi: 10 bin dolara kadar olan mevduatlar %100, 10 ila 50 bin dolar - %75 ve 50 bin dolardan fazla - %50 sigortaya tabidir.

Ocak 1934, altın içeriğini %41 oranında azaltan doların devalüasyonuyla dikkat çekti. New Deal reform sisteminde özel bir konum, Sivil Kaynak Koruma Kolordusunun kurulmasına aitti. F. Roosevelt'in önerisiyle Kongre, işsiz kentli erkek çocukların ormanlık alanlarda çalıştırılmasına ilişkin bir yasa çıkardı.

1933 yazının başlarında, yardıma muhtaç ailelerden ve işsiz gazilerden gelen 250 ila 18 yaş arasındaki 25 genç için kamplar inşa edildi. 1935'te kamplar ikiye katlandı - 500 bin kişiye kadar.

Onları ziyaret edenlerin toplam sayısı 3 milyonun üzerinde Amerikalıdır. Sonuç olarak, orman tarlaları oluşturuldu - 200 milyon ağaç dikildi, önemli sayıda ıslah yapısı, köprü ve çok daha fazlası inşa edildi.

Sanayinin Restorasyonuna Dair Kanun da ilgiyi hak ediyor.

Buna göre, her sektördeki girişimciler gönüllü olarak bir araya gelmeye ve aşağıdakileri sağlayan "adil rekabet kuralları" geliştirmeye davet edildi:

1) üretimin büyüklüğünü belirler;

2) ücret düzeyini ve çalışma gününün uzunluğunu belirleyecek;

3) satış pazarlarını bireysel rakipler arasında dağıtır.

Endüstriyel İyileştirme Yasası ayrıca çalışma ilişkilerini de etkiledi:

1) işçilere toplu sözleşmelere ve sendikalara katılma hakkı verildi;

2) üç ana çalışma koşulu tanımlanmıştır:

a) haftalık 12-15$ asgari ücret;

b) çalışma gününün maksimum süresi - 8 saat;

c) çocuk işçiliği yasaktır.

Yeni Anlaşma aynı zamanda tarım sorunlarına da değindi. Hükümet, çiftçilerin ekim alanlarını ve hayvan sayısını azaltmalarını önerdi ancak aynı zamanda çiftlik borcunun faizinin 2 milyar doları aşmamasını garanti etti.

Tarım politikasında, "her zaman normal bir tahıl ambarı" kavramını getiren 1938 yasasında da "New Deal" uygulandı:

1) Fazla ürünleri yok ederek değil, koruyarak, çiftçilere henüz satılmamış tarım ürünleri için avans ödeyerek fiyat tespitinin uygulanması;

2) buğday, pamuk ve diğer malların ihracatında yurt dışına damping politikası, ithalat primleri vererek çiftçileri teşvik etmek.

F. D. Roosevelt, ABD Kongresi'ni nehir vadisi için özel bir İdare yaratma ihtiyacı konusunda ikna etmeyi başardığı için özellikle gurur duyuyor. Tennessee (TVA). Bu geniş bölgedeki durum içler acısıydı. TVA Devlet Şirketi, elektrik üretimini organize etmek (bir dizi hidroelektrik santralinin inşası temelinde), toprak erozyonu ile başa çıkmak ve büyük orman tarlaları yapmak zorunda kaldı. TVA sonuçları:

1) Tennessee'de daha önce var olan 20 baraja ek olarak 5 barajın daha oluşturulması;

2) nehirde navigasyonun oluşturulması;

3) bölge nüfusunun gelirlerinin artması;

4) tarımın, toprağın ve ormanların iyileştirilmesi.

1933'te Amerikan ekonomisindeki toparlanmanın ardından, federal harcamaların yapısında çarpıcı bir değişiklik oldu: ilk kez, federal hükümet düzeyinde bir sosyal bütçe ortaya çıktı.

Roosevelt'in ekibi, New Deal reformlarını uygulayarak ülke ekonomisini yenilemeyi ve onu bu tür krizlerden kurtarmayı umuyordu. Ancak bu hedeflere tam olarak ulaşıldığından bahsetmek imkansızdır.

9. L. Erhard'ın reformlarının kriz karşıtı yönelimi

FRG'nin ikinci şansölyesi olan bilim adamı ve politikacı Ludwig Erhard (1897-1977), haklı olarak "Alman mucizesinin mimarı" olarak adlandırılıyor. Savaş sonrası dönemde Batı Almanya ekonomisinin durumu çok olumsuz bir durumdaydı - neredeyse tüm endüstri yok edildi, mali durum genellikle korkunç bir durumdaydı. Dolaşımdaki para miktarı, nakit meta rezervlerinden birçok kez daha fazlaydı. Enflasyon, savaş öncesi seviyelere göre %600'e ulaştı. Ayrıca, konut krizi daha da kötüleşti.

Bu koşullar altında, L. Erhard, ülkeyi en derin ekonomik ve sosyal krizden çıkarmaya yönelik reformlar geliştirdi ve gerçekleştirdi. Kriz karşıtı reformların teorik temeli, L. Erhard tarafından geliştirilen “sosyal piyasa ekonomisi” kavramıydı.

L. Erhard, toplumu şekillendirebilecek "kurucu", "yöneten" ve "düzenleyici" bir güç olarak güçlü bir devlet fikrinden yola çıktı. Devlet ekonomik süreçlere aktif olarak katıldı, ancak müdahalenin yönü ve doğası, yasama iktidar sistemi tarafından korunan üretim araçlarının özel mülkiyetine dayanan bir piyasa ekonomisinin oluşumuna kesinlikle odaklandı. Devlet, metalurjinin yanı sıra kömür ve elektrik sanayileri başta olmak üzere zorluk yaşayan sanayilere destek verdi. Yatırımcılara ve girişimcilere vergi teşvikleri verildi.

Temmuz 1948'de bir para reformu gerçekleştirildi. Amaç, amortismana tabi paradan kurtulmak ve sert bir para birimi yaratmaktı. Kararname yeni para getirdi - Deutschmarks. Her bir mukim 40 puan aldı. Mevcut birikim ve nakdin yarısının 1:10 oranında, diğer yarısının dondurularak 1:20 oranında değiştirilmesine izin verildi.Sonuçta para arzının büyüklüğü (nakit ve banka mevduatları) 14 kattan fazla azaldı.

Ardından fiyat reformu yapıldı. Ekonomik Yapı ve Fiyat Politikasının Esasları Hakkında Kanun uyarınca fiyatlar serbest bırakılmış, kaynakların idari dağılımı ve daha önce ekonomik ilişkileri düzenleyen çok sayıda normatif belge yürürlükten kaldırılmıştır.

Bir süre sonra, kredi ve vergi politikası, tekel karşıtı ve kartel karşıtı kararnameler vb. ile ilgili yasal düzenlemeler de kabul edildi.

L. Erhard, Almanya'nın dünya pazarındaki konumunu güçlendirmek için kararlı önlemler aldı. Ve başardı - ihracat neredeyse üç katına çıktı. İç pazarla ilgili olarak dış rakiplerden korunmaya yönelik tedbirler alındı. Küçük ve orta ölçekli işletmelerin gelişimine çok dikkat edildi. Belirtmek gerekir ki, indikatif (sözleşmeli) planlama da Almanya'daki krizin aşılmasında olumlu rol oynadı.

Araştırmacılara göre, başarının temeli aşağıdaki faktörlerde atıldı:

1) birikmiş tüm ekonomi bilimi stokunu kullanan planlamacıların yüksek düzeyde hazırlanması;

2) bu planların uygulanması için yöntem ve araçların seçiminde çoklu alternatifler, dogmatiklerin olmaması ve yaklaşımların darlığı;

3) kabul edilen programları kasıtlı olarak uygulayan profesyonel devlet aygıtının sağlamlığı ve tutarlılığı;

4) kısa ve uzun vadede sosyo-ekonomik kalkınmanın ana hedeflerine ilişkin geniş ulusal fikir birliğinin geliştirilmesi.

L. Erhard'ın gerçekleştirdiği kriz karşıtı reformlar, halkın aktif desteği ve vatandaşların sosyo-ekonomik konularda karar alma ve uygulama sürecine katılımı olmasaydı bu kadar başarılı olamazdı. Yasaya uygun olarak, Almanya'da, Almanya'nın genel ekonomik kalkınmasına yönelik beklentiler konusunda, hükümetin ekonomik ve siyasi kararlar alması için gerekli ilk önerileri geliştiren bir uzman konseyi oluşturuldu.

10. Lee Iacocca'nın en büyük Chrysler şirketindeki faaliyetleri

Tanınmış Amerikalı yönetici Lee Iacocca, Chrysler Yönetim Kurulu Başkanı, 1980'lerin başında olduğu gerçeğiyle ünlendi. ABD otomobil endüstrisinde faaliyet gösteren "üç büyük" şirketten birini çöküşten kurtardı.

Başlangıç ​​olarak, Lee Iacocca'nın faaliyetlerinin başladığı sırada şirketin durumuna ilişkin genel bir değerlendirme yapmak gerekir. Üst yönetim yapılarında örgütsel tutarlılık ve temel disiplin yoktu.

Kararlar alan, toplantılar düzenleyen vb. tutarlı bir yönetim sistemi yoktu. Ayrıca mali kontrol sistemi de yoktu. Tüm bunların sonucunda çalışanlar arasında bir belirsizlik ve çatışma ruhu hüküm sürdü. Buna ek olarak, endüstriyel casusluğun oldukça büyük ölçekte gelişmesine yol açan endüstriyel sırların korunması üzerinde hiçbir kontrol yoktu.

Şirket başka bir önemli sorunla karşı karşıya kaldı - bayilerden gelen sipariş eksikliği; fabrika katlarında yeni arabaları yerleştirmek için yeterli alan yoktu, aynı zamanda şirketin nakitleri hızla düşüyordu.

Iacocca, kariyerine finans alanında bir uzman arayarak başladı. Gerald Greenwald oldular. Ancak, Greenwald daha yüksek bir pozisyon için başvurdu ve onun yerine teklif etti.

Baş finans sorumlusu Steve Miller. Ardından, personel sorunlarının çözülmesine yardımcı olması için Hal Sperlich davet edildi. Bir sonraki adım, otomobil kalitesi alanında yüksek nitelikli bir uzman arayışıydı. Iacocca, işi yapması için Ford'un kalite kontrol konusunda uzmanlaşmış baş tasarımcısı Hans Matthias'ı getirdi. Bir buçuk yıl boyunca Chrysler işletmelerinde üretim organizasyonundaki disiplini önemli ölçüde güçlendirdi. Arabaların kalitesini iyileştirmede önemli bir rol, bu alanda başka bir uzman tarafından oynandı - L. Iacocca'nın gelmesinden önce şirkette zaten hizmet vermiş olan George Bats. Buts için özel bir kalite kontrol departmanı oluşturuldu.

Ürün kalitesi sorunlarına ek olarak, lojistik hizmetlerinin acilen kurulması gerekiyordu. Bu çalışma için, şirkette oldukça etkili bir lojistik sistem yaratıldığı için Paul Bergmoser davet edildi. Ardından, Lee Iacocca pazarlama konularını ele aldı. Bu nedenle, Lee Iacocca'nın işi, son derece profesyonel seviyelerde ve kritik durumlarda artan karmaşıklıktaki görevleri çözebilen sıkı sıkıya bağlı bir uzman ekibi oluşturmaktı. Iacocca, birlik, bir takım seçiminde kişisel katılım, içinde güçlü ilişkiler yaratma, bağımsızlık ve göreceli özgürlük sağlama ilkeleri tarafından yönlendirildi.

Ders No. 5. Krizle mücadele yönetiminin temel faktörleri

1. Yönetim risklerinin doğası ve sınıflandırılması

Herkes, yönetimle ilgili herhangi bir faaliyetin her zaman, ancak değişen derecelerde riskli olduğunu bilir.

Riskin tanımı çok faktörlü bir yapıya sahiptir ve her şeyden önce şu kavramlarla ilişkilidir: olasılık ve belirsizlik.

risk üretimle ilgili ilişkilerdeki belirsizlik durumunu karakterize eden ekonomik bir kategoridir. Risk aynı zamanda bir kuruluşun herhangi bir faaliyet yürütmesi sonucunda gelirinin bir kısmını kaybetme olasılığı olarak da anlaşılmaktadır.

Kuruluşun kaybının boyutu "riskin fiyatı" ve başarı veya ek kar - "risk ödemesi" dir. Risk, organizasyonun faaliyetlerinin kilit sonuçlarından biridir.

Ekonomik risk ile üç sonuç mümkündür:

1) olumsuz, bunun sonucunda hasar, kayıp - kayıp;

2) sıfır;

3) olumlu, bunun bir yararı olduğu için kar - kazanç.

Piyasada arz ve talepte kontrol edilemeyen ve öngörülemeyen dalgalanmalar vardır; genellikle ülkede siyasi istikrarsızlığa yol açan kamu politikasındaki değişiklikler; firma içinde yatırım politikasının garantili bir olumlu etkisi yoktur.

Yönetim uygulamasında risk özellikleri vardır:

1) riskin meşruluğu - normatif düzeyde olma olasılığı;

2) riskin kabul edilebilirliği - kayıp olasılığı ve belirli bir eşiği geçmeme olasılığı;

3) risk derecesi - riskin büyüklüğü ve olasılığı. Dört derece vardır: yüksek, orta, düşük ve sıfır;

4) risk seviyesi - hasar miktarının bir risk çözümü uygulama ve hazırlama maliyetlerine oranı ile belirlenir. Sıfırdan bire ölçülür. Değer birden büyükse, risk haksız kabul edilir;

5) risk olasılığı - 0 ile 1 aralığında ölçülür. Genel olarak, her risk türünün üst ve alt olasılık limitleri vardır.

İşte yönetim riski örnekleri:

1) finansal risk: çoğunlukla finansal kriz, döviz kurundaki değer kaybı ve böyle bir durumun ortaya çıkma olasılığı nedeniyle menkul kıymetlerin karlılık kaybı miktarıyla ifade edilir;

2) yatırım riski, yatırılan fonların getirisinin ve gelirin elde edilmesinin belirsizliğinde yatmaktadır;

3) şirketin gelişiminin pazarlama riski, pazar payı kaybında, satışlarda ve karlarda düşüşte ifade edilir;

4) üretim riski, öngörülemeyen durumların bir sonucu olarak mevcut maliyetlerin iş planını aşması sonucu ortaya çıkar: malzeme sıkıntısı, ekipmanın aksama süresi.

Ülkenin sosyo-ekonomik kalkınmasının en yaygın riskleri.

Ekonomik:

1) ulusun zenginliğinin kaybı;

2) ülkenin rekabet gücünün düşmesi;

3) ekonominin yatırım çekiciliğinde azalma;

4) kişi başına düşen GSYİH payında azalma;

5) enflasyon seviyesindeki artış;

Sosyal:

1) nüfusun eğitim düzeyinde bir düşüş;

2) nüfusun maddi güvenliğinin azalması;

3) nüfusun mortalite ve morbiditesinde artış;

4) zor demografik durum;

Çevre:

1) çevre kirliliği;

2) toprak erozyonu, ormansızlaşma;

siyasi:

1) ulusal çatışma tehdidi;

2) moratoryum.

Bu risklerin birçoğu ülkemiz ekonomisindeki kriz durumuna tekabül etmektedir.

İşletmenin faaliyetleri sırasında en sık tekrarlanan riskler vardır. Bunlar şunları içerir:

1) ülkedeki olumsuz siyasi ve ekonomik atmosferle ilişkili risk;

2) bilimsel potansiyelin düşme riski;

3) işletmenin prestijini kaybetme riski;

4) ürün kalitesinin düşme riski;

5) insan kaynakları kaybı riski;

6) dış faktörlerde değişiklik riski;

7) kontrol edilebilirliği azaltma riski.

Risklerin sınıflandırılması tablo 1'de sunulmuştur.

Tablo 1

Risk sınıflandırması

2. Kriz karşıtı risk yönetimi

Kriz durumları çok sayıda risk yaratır. Bu riskler içerik, olası kayıpların büyüklüğü ve ortaya çıkış kaynakları bakımından çok çeşitlidir. Bu bağlamda, risk durumlarını yönetme konusunda uzman, deneyimli “risk yöneticilerinin” katılımıyla bir risk yönetim sisteminin oluşturulmasına ihtiyaç vardır.

Risk yönetiminin en açıklayıcı örneği, risk yönetimi kararlarını geliştirme ve uygulama süreci olarak kabul edilir. Belirsizlik koşulları altında verilen, ancak bir sonuca ulaşma olasılığı bilinen kararlar riskli kabul edilir. Amaca yönelik bir yönetim süreci, yönetim işlevlerinin mantıksal bir sırayla uygulanmasını içerir.

Yönetim riski, organizasyonel, ekonomik, bilgisel, zamansal, yasal ve sosyal parametrelere sahip amaçlı bir yönetim süreci ile incelenir. Bilgi yönü, belirsizliğin kaynakları ve gerçekleri hakkındaki bilgilerin dönüştürülmesinden, ürünlerin üretimi ve satışı gibi süreçlerde belirsizlik koşullarının uygulanma olasılık seviyeleri hakkında bilgiden oluşur. Bu bilgi daha sonra risk altındaki performans düzeyi veya verimsizliğin göstergelerine dönüştürülür. Ayrıca faaliyetlerin sosyal ve çevresel yaşam koşulları üzerindeki olumsuz etkileri hakkında da bilgi alıyoruz.

Risk yönetimi sürecini karakterize eden işlevleri ve kontrolleri inceleyeceğiz. Riskli kararlar geliştirme ve uygulama sürecinin aşamalarından bahsedelim. İçlerinde öncü rol, yeni risk kaynaklarının ortaya çıkmasını önlemek ve bilinen faktörlerin incelenmesini önlemek için iç ve dış çevreyi izleme çalışmalarını içeren bilgi analizi tarafından işgal edilir. Bir durumu teşhis etmek gibi bir şey de var. Çözülecek sorunun özelliklerine bağlıdır, asıl iş miktarı risk sapmalarına neden olan nedenleri incelemektir. Yönetim sürecinin bir aşaması olarak karar seçeneklerinin geliştirilmesi, her bir karar seçeneği için olası olumsuz risk tezahürünün sınırlarının incelenmesi gerçeğine dayanmaktadır. Karar verme aşaması, kabul edilebilir risk parametrelerinin gerekçelendirilmesini ve bir sorumluluk sisteminin geliştirilmesini içerir.

Ve son aşama elbette organizasyon ve uygulamadır. Ana görevi risk çözümlerini uygulamaktır. Risk parametrelerindeki sapmaların ve ayarlamaların zamanında izlenmesi çoğu zaman önemlidir.

Risk yönetiminde kullanılan temel kontroller de vardır. Yönetim stratejisi, kurumsal risk yöneticisinin görevlerini, işlevlerini ve hedeflerini sağlamayı ve incelemeyi amaçlayan eylemlerdir. Risk kararının seçimine ilişkin kriterler, satış hacmi, maliyet, enflasyon ve fiyat değişimlerine bağlı olarak yasallığın sınırlarını belirlemektedir. Risk kayıplarını en aza indirmenin yol ve araçlarının belirlenmesi. Buna kriz yönetiminde zorunlu olan sigorta ve diğer çeşitli risk korumaları da dahildir. Ve sonunda, elde edilen kayıp seviyesinin risk yönetimi maliyetlerine göre etkinliği değerlendirilir.

Dolayısıyla, risk değerlendirmesinin etkinlik değerlendirmesinin bir parçası olduğu sonucuna varılabilir.

Organizasyonları yönetirken organizasyonel ve yönetsel bağlantılar ortaya çıkar. Bunlar arasında tahmin ve risk değerlendirmesi, danışmanlık hizmetleri yer almaktadır. En basit çözüm, bir kuruluşta risk yöneticisi pozisyonunun başlatılması ve ana risk türlerinin yönetilmesine yönelik eylemleri koordine eden bir organın oluşturulması olarak kabul edilir.

Krizle mücadele yönetiminde inanılmaz derecede büyük önem, risk durumlarının yönetiminde profesyonellik kazanır. Genellikle risk seviyesi, piyasanın ve bir bütün olarak ekonominin gelişimine değil, yöneticinin durumu algılamasına, bilgisine, sezgisine ve deneyimine bağlıdır.

Başarılı risk yönetimi şunları gerektirir:

1) bilgi teknolojilerinin gelişimindeki küresel eğilime karşılık gelen bir bilgi destek sistemi;

2) personelin yönetimsel eğitimi;

3) mesleki beceriler;

3. Yatırım riskini değerlendirme yöntemleri

Rusya'da kriz karşıtı yönetimin en acil sorunu, yatırım süreçlerinin geliştirilmesidir. Şu anda yabancı yatırımcıların yerli yatırım yapısına güvenmeme eğilimi var.

Ekonomik istikrar süreci, kredi kaynaklarına olan ihtiyacı doğurur.

Şu anda, nicel bir göstergesi yatırım riskleri olan ve ekonomiye yatırılan fonları kaybetme olasılığını karakterize eden yatırım ortamına ilişkin araştırmalar önemli bir rol kazanmaktadır.

Yatırım risk değerlendirmesi, öncelikle potansiyel yatırımcılar için gereklidir, böylece yatırım nesnesindeki durumun ne olduğunu hayal edebilirler ve gelişimi için olası yönleri öngörebilirler.

Yatırım ortamını değerlendirmek için oldukça fazla sayıda yöntem grubu vardır. Bunlardan birini belirleyelim.

İstatistiksel analiz. Burada, risk seviyesi genellikle iki kriterle ölçülür: dağılım (beklenen ortalama değer) ve olası sonuçtaki değişiklik (değişkenlik). Aynı zamanda varyans, olası ortalama sonucu ölçer ve bir kuruluşun finansal riskini değerlendirirken, gerçek finansal sonuçların kare sapmalarının ağırlıklı ortalamasıdır. Varyasyon, beklenen ortalama değerin gerçek ortalama değerden sapma derecesini ve ölçüsünü yansıtır.

Finansal risklerin faktör analizi. Bu analiz iki gruba ayrılır: çeşitlendirilmiş ve çeşitlendirilmemiş. Çeşitlendirilmiş risk, yatırım nesnesinin geliştirilmesi için seçeneklerin sayısı, rekabet düzeyi, yapılan sözleşmelerin sayısı ve alınan siparişler ile değerlendirilir. Çeşitlendirilmemiş risk, kredilerdeki banka faiz oranı, enflasyonun varlığı ve ülkenin genel gelişimi ile değerlendirilir. Finansal istikrar, ticari faaliyet katsayıları hesaplanır ve iflas olasılığı da belirlenir.

Uzman değerlendirme yöntemi.

Batılı şirketler tarafından geliştirilen değerlendirme yöntemleri:

1) sosyo-politik;

2) dış ödemeler dengesi;

3) ekonomik.

Genellikle bu günlerde, Rus bölgelerindeki risk faktörleri değerlendirilmektedir. Bölgesel farklılıklar, bireysel bölgelerin özelliklerini, ulusal, sosyal, politik ve ekonomik farklılıklarını nesnel olarak yansıtır.

Bu konuya uygun olarak, Tablo 2 şeklinde sunulan Rusya'nın bölgesel yatırım risklerinin faktörlerini ayırmak mümkündür. Benzer bir tabloyu Profesör E.M. Korotkov.

Tablo 2

Rusya'nın bölgesel yatırım risklerinin faktörleri

Sonuç olarak, yeni ekonomik bağlar, bunların uygulanması için risk değerlendirmesi ile belirlenen yeni mekanizmalara da neden olmaktadır.

4. Kriz karşıtı yönetimde yatırım kararları almak için bir temel olarak yatırım sürecinin durumunun özellikleri

Günümüzde yatırımların hacmi, ülke ekonomisinin sürdürülebilir kalkınmasının en önemli göstergesidir. Buna rağmen, 1990'larda yatırımda üretimdeki düşüş oranını bile geride bırakan inanılmaz bir düşüş oldu. Böylece 1995 yılında 1990 yılına kıyasla gayri safi yurtiçi hasılada (GSYİH) %38 oranında bir düşüş olmuştur. Sabit kıymetlere yapılan yatırımların hacmi aynı yıllarda %69 oranında azalmıştır. 1997'de, aynı 1990 ile karşılaştırıldığında, GSYİH'deki düşüş %40 ve aynı dönemde sabit varlıklara yapılan yatırımdaki düşüş %76 idi. Bu nedenle, 1990'larda bu alandaki yatırım alanındaki durum bir kriz olarak nitelendirilmelidir.

O dönemin Rusya'sındaki yatırım krizine bir dizi faktör neden oldu:

1) mutlak birikim hacminde önemli bir azalma;

2) GSYİH içindeki payında önemli bir azalma;

3) üretimi genişletmeyi amaçlayan işletmelerin kâr payında azalma;

4) sabit sermaye yatırımlarının finansmanı da önemli ölçüde azalmıştır.

1990'larda ticari yapıların, nüfusun ve hatta bankaların ekonominin reel sektörünün gelişimine değil, aşağıdakilere yatırım yapması özel bir rol oynadı:

1) ticaret ve aracılık faaliyetleri;

2) finansal;

3) döviz alımı.

Bu durumun nedeni, sanayi üretiminin karlılığının en düşük olmasıydı.

Bu nedenle, bugün asıl görev, ekonomi sektörünün avantajlarını oluşturmak, yani üretime yatırım için en uygun koşulları yaratmaya çalışmaktır.

Şu gibi faktörlerin olduğuna dikkat edilmelidir:

1) mali yönetim işlevlerinin hükümet seviyeleri arasında bölünmesi;

2) mali politika alanında bölgelere daha fazla bağımsızlık verilmesi;

3) finansal kaynakların merkezi olmayan fonlarının rolünün arttırılması - önemli bir rol oynamadı ve ülkedeki mevcut ekonomik durum üzerindeki finansal etkide bir artışa yol açmadı.

Finansal faaliyeti analiz ederken, finansal ve sermaye oluşturan yatırımlar arasında net bir ayrım yapmak gerekir. Sermaye oluşturan yatırımlarda, sermaye yatırımları önemli bir rol oynamaktadır. Ayrıca var:

1) patentler, lisanslar vb. gibi maddi olmayan duran varlıklara yapılan yatırımlar;

2) arsa ve doğa yönetim tesislerinin satın alınması için işletme sermayesine yapılan yatırımlar;

3) büyük onarımların maliyeti.

Yatırım ihtiyacını belirleyen bir grup neden vardır:

1) yeni inşaat;

2) yeniden yapılanma ve teknik yeniden ekipman;

3) uzatma.

Rus ekonomisindeki olumsuz anların üstesinden gelmek için kriz karşıtı bir yatırım stratejisi oluşturulmalıdır. Yatırım süreçlerini yönetirken, aşağıdakiler gibi önemli olayların incelenmesine güvenmek gerekir:

1) açıkça tanımlanması gereken yatırım hedefleri;

2) önceliklere göre seçilecek yatırım nesneleri;

3) Bu fırsatlar dikkate alınarak belirlenmesi gereken yatırım kaynakları.

Bu görünüşte temel, ancak gerekli koşullar, devletin kriz karşıtı yatırım stratejisinin ana görevlerinin çözümüne katkıda bulunmalıdır.

5. Sınırlı finansal kaynaklar koşullarında yatırım finansmanı kaynakları

Yatırım finansmanı kaynaklarının araştırılması, uzun zamandır yatırım faaliyetleriyle ilgili en önemli sorunlardan biri olmuştur.

Rusya'da, şu anki gelişme aşamasında, bu sorun belki de en akut ve acil olarak adlandırılabilir. Yatırım sürecini finanse etmenin tüm sistemi, bir dizi yöntem, kaynak ve yatırım faaliyetlerini finanse etme biçimlerinden oluşur.

Modern koşullarda, çok sayıda yatırım finansmanı kaynağı oluşturulmuştur. Ana olanları listeliyoruz:

1) işletmenin net karı;

2) amortisman ücretleri;

3) çeşitli düzeylerdeki bütçelerden fonlar;

4) işletmenin çiftlik rezervleri;

5) bankacılık sistemi tarafından biriken fonlar;

6) uluslararası kuruluşlardan ve yabancı yatırımcılardan kredi ve kredi şeklinde alınan fonlar;

7) menkul kıymet ihraçlarından alınan fonlar.

Genel olarak, tüm finansman kaynakları artık genellikle bütçeli veya merkezi ve bütçe dışı veya merkezi olmayan olarak bölünmüştür.

Merkezi kaynaklar şunları içerir:

1) federal bütçe fonları;

2) federasyonun kurucu kuruluşlarının bütçelerinden sağlanan fonlar;

3) yerel bütçelerin fonları;

4) bütçe dışı fonlardan sağlanan fonlar, vb.

Merkezi olmayan kaynaklar sırasıyla şunları içerir:

1) net kar;

2) amortisman ücretleri;

3) menkul kıymet ihraçlarından sağlanan fonlar;

4) kredi kaynakları, vb.

Yatırım kaynaklarının kaynakları da dört gruba ayrılır:

1) her düzeydeki bütçelerden bütçe finansmanı;

2) işletmelerin kendi tasarrufları;

3) yabancı yatırımlar;

4) nüfus tasarrufu.

Bu grupların her birini daha ayrıntılı olarak ele alalım ve temel ilke olarak yatırımlardaki olası artışların bir değerlendirmesini yapalım:

1) Günümüzde yatırım programlarını finanse etmek için her düzeydeki bütçelerin kullanılması oldukça sorunludur. 1990'ların sonunda, bütçeden finanse edilen sabit sermaye yatırımlarında sürekli bir düşüş oldu. Fonlamada özellikle göze çarpan bir düşüş, federal bütçe pahasına gerçekleşti;

2) işletmenin kendi fonlarının birikimi, aslında neredeyse hiç gerçekleşmez. Bir dizi neden buna katkıda bulunur. Bunlardan biri yüksek enflasyon. Bu nedenle işletmenin amortisman fonlarında ve işletme sermayesinde amortisman vardır. Artık birçok işletme, üretim hacimlerini sürdürmek için bile yeterli finansmana sahip değil ve hatta daha da fazlası teknik yeniden ekipman veya çıktı artışı için.

Ve elbette bu, üretimde bir azalmaya ve yatırım kaynaklarının birikimi için gerekli olan kârda bir azalmaya yol açar. Bugüne kadar, işletmelerin işletme sermayesi neredeyse %80'i ticari bankalardan alınan kredilerle güvence altına alınmıştır, bu da kârların çoğunun banka faizi ödemesine gitmesine yol açmaktadır;

3) birçok politikacı ve ekonomist, yatırım süreçlerini canlandırma fırsatını yabancı yatırımın cazibesiyle ilişkilendirir. Şimdi, bir yandan Rusya'daki işletme ve kuruluşlardaki yabancı yatırım hacminde bir artış var, diğer yandan doğrudan yatırımın payı farklı yıllarda %35'ten %67,7'ye kadar değişiyor. Şu anda yabancı yatırımcılar paralarını ihracata yönelik sektörlere yatırmayı tercih ediyor. Ticaret, sanayi ve halka açık yemek hizmetleri, yabancı yatırımcılar için en cazip alanlar olmaya devam ediyor. Hemen hemen tüm yabancı yatırımların riskli ve bazen kısa vadeli olduğu ve ayrıca yabancı yatırımcıların davranışlarının siyasi, ekonomik ve psikolojik faktörlerin etkisine çok fazla bağlı olduğu belirtilmelidir;

4) Nüfusun tasarruf hacminin çeşitli kaynaklar tarafından 20-30 milyar dolara kadar çıktığı tahmin ediliyor. Ancak ne yazık ki bu tasarrufların çoğu halk tarafından nakit olarak tutuluyor. Piyasa ekonomisinde bankacılık sistemi nakit tasarrufların dağıtımında kritik bir rol oynamaktadır. Bu nedenle doğal olarak bankaların, nüfusu sadece tasarruf yapmaları gerektiğine değil aynı zamanda tasarruflarının etkili bir şekilde çalışmasını sağlayacak mekanizmaya da güvenmeleri gerektiğine ikna edebilmeleri gerekiyor.

6. Yatırım projelerini ve işletmelerin çekiciliğini değerlendirme yöntemleri

Yatırım projelerini değerlendirme yöntemleri.

Yatırımlarla ilgili yönetimsel kararların alınmasının temeli, proje faaliyete geçtikten sonra yatırım hacminin nakit makbuzlarla (yıllık) karşılaştırılmasıdır.

Yatırımların büyüklüğünü ve gelecekteki nakit girişlerini karşılaştırmak için, yatırım projesinin bir sonucu olarak fon giriş ve çıkışlarının zamanını hesaba katmak gerekir, bunun için ödeme akışlarını iskonto etme prosedürünü uygulamak gerekir. Tablo 3, yatırım finansman kaynaklarının sınıflandırmasını sunmaktadır.

Tablo 3

Yatırım finansman kaynaklarının sınıflandırılması

Yatırım projelerini karşılaştırmanın tüm yöntemleri, çeşitli bilgilerin mevcudiyetine dayanmaktadır. Bu bilgiler, belirli eylemlerin bir sonucu olarak elde edilebilir:

1) önerilen projeden beklenen nakit akışlarının miktarını tahmin etmek gerekir;

2) yatırımcı tarafından projeden beklenen geliri yansıtması gereken gelecekteki nakit girişlerinin iskonto oranının belirlenmesi gerekir;

3) o zaman her bir akışın iskonto edilmiş değerini hesaplamanız gerekir, bunlar toplandığında, iskonto edilen gelirin birikmiş değeri belirlenir. Hesaplama sırasında elde edilen değer, yatırım süresi ile azaltılan fonları ve yatırımlardan elde edilen gelir miktarını karakterize eder. Ve şimdi bu değeri yatırımların büyüklüğü ile karşılaştırabiliriz;

4) ve son adım gerekli yatırımı hesaplamaktır.

Bu adımların her biri oldukça karmaşık ve zaman alıcı bir süreçtir. Nakit akışı parametrelerinin her birindeki belirsizlik düzeyi ve iskonto oranı çok yüksek olduğundan, bu tür tahminlerin güvenilirlik derecesi yeterince yüksek değildir. Yüksek enflasyon ve ekonomik istikrarsızlık göz önüne alındığında, bir iş planının mali bölümünü hazırlamak da son derece zordur. Bir iş planı geliştirirken dikkate alınması gereken birçok faktör vardır. Bazılarının adını verelim:

1) endüstrinin genişleme eğilimini karakterize eden faktörler;

2) işletmenin bu pazardaki konumunu değiştirme olasılığı ve yeni pazarlara girme yolları;

3) ortakların finansal yeteneklerinde değişiklik;

4) ek hacimlerde malzeme ve finansal kaynakların mevcudiyeti.

Ancak yatırım ihtiyacının ülkenin ekonomik güvenliği veya çevre sorunları nedeniyle belirlenmesi şartıyla bu faktörler bile ikincil hale gelebilir.

Yatırım politikasında karar vermenin temeli olarak hizmet eden yöntemleri düşünün. Yerli ve yabancı literatürde en yaygın olanları:

1) yatırımların geri ödeme süresinin belirlenmesi - geri ödeme süresi - PP;

2) ortalama yatırım getirisinin hesaplanması - AR;

3) net bugünkü değerin hesaplanması - NPV;

4) iç getiri oranının belirlenmesi - IRR.

Geri ödeme süresi genellikle ilk yatırımın geri dönüşü için gereken yıl sayısı olarak anlaşılır. Daha önce, bu gösterge en yaygın kullanılan yöntemdi. Başlıca avantajı, hesaplama ve yorumlama kolaylığıdır. Bu göstergenin dezavantajlarından biri, geri ödeme süresinin ötesinde nakit akışlarının etkisini dikkate almamasıdır. Ayrıca, iskonto edilmemiş nakit akışları kullanılıyorsa, bu yöntem aynı kümülatif gelire sahip projeler arasındaki farklılıkları dikkate almaz, ancak bu gelirlerin yıllar içinde farklı dağılımını dikkate alır.

Geri ödeme süresini hesaplamak için ikinci seçeneği kullanırken, iskonto edilmiş nakit akışları kullanıldığında bu dezavantaj ortadan kalkar.

Ayrıca riski yüksek olan yatırımlardan bahsettiğimizde bu yöntem oldukça aktif olarak kullanılmaktadır. O zaman ana karar verme kriteri, yatırımın geri dönüş hızıdır. Geri ödeme süresi, yatırılan fonlardan kesinlikle hiçbir ek gelirin alınmadığı dönemi karakterize eder. Bu tür getiriler, geri ödeme noktasının ötesindeki yıllarda gelmelidir. Bu nedenle, geri ödeme süresi, yatırım yaşam döngüsünün değeri, yani yatırım projesinin gelir elde etmesi gereken süre ile karşılaştırılmalıdır. Bu süre hesaplanan geri ödeme süresini aşarsa, işletmenin sabit sermaye yatırımları için ek gelir elde edeceği süre belirlenmelidir. Geri ödeme süresi ile yaşam döngüsünün çakışması durumunda işletme gizli maliyetler şeklinde zarara uğrayacaktır. Bunun nedeni, yatırılan fonlardan gelir elde edilebilmesidir.

Hesaplama ilkelerine göre ortalama yatırım getirisi yöntemi, geri ödeme süresine çok yakındır. Ortalama yıllık net karın, yatırımların ortalama maliyetine bölünmesiyle belirlenir.

Bu yöntemin ana dezavantajı, nakit akışlarının zaman bileşenini dikkate almamasıdır. Kalan iki yöntem, ilk yatırımın değerini, yatırımın yaşam döngüsü boyunca indirgenmiş nakit akışlarının toplam tutarıyla karşılaştırmaya dayanır. Nakit akışlarının net gelir artı amortisman olduğu yer.

İndirimli değeri belirlemek için öncelikle iskonto oranını belirlemeniz gerekir. Yatırım hesaplamalarındaki bu oran, düşünülen projeden elde edilebilecek olası karlılık seviyesini temsil eder. Bundan sonra, yatırımın tüm yaşam döngüsü boyunca iskonto edilmiş nakit akışlarının tutarı belirlenir. Bu miktar projenin başlangıç ​​maliyeti ile karşılaştırılır. Bu, bu iki değer arasındaki fark olan net bugünkü değer gibi bir kavramı ifade eder. Hesaplamalar sonunda pozitif bir değer elde edilirse yatırım projesi kabul edilebilir, yatırımın yaşam döngüsü boyunca toplam nakit akışı sermaye yatırımlarını karşılayacağından, işletmenin piyasa değerinde bir artış sağlayacaktır. istenen yatırım getirisi seviyesi. NPV negatif ise, istenen getiri oranı ve yatırım karşılanamadığı için proje reddedilir.

Yukarıdakilerden, yüksek iskonto oranlarında nakit akışlarının değerinin ilgili dönemdeki makbuzlardan önemli ölçüde farklı olacağı sonucuna varabiliriz. Bu nedenle, finansman kaynağı sıkıntısı ile kısa vadeli projeler tercih edilir.

İç verim oranının hesaplanması, net bugünkü değerle aynı yöntemlere dayanmaktadır. Ancak burada, yatırım getirisinin seviyesini belirlemek olan farklı bir görev ortaya çıkıyor. Bu yöntem, gelir ve giderlerin iskonto edilmiş değerlerinin yaşam döngüsü boyunca eşit olmasını sağlayacaktır. NPV = 0 ise, IRR'nin nakit akışlarının iskonto oranına karşılık geldiği sonucuna varılabilir.

Rusya ekonomisindeki kriz durumu göz önüne alındığında, yatırım projelerinin değerlendirilmesinde nicel yöntemlerin kullanılmasının etkinliğinin azaldığını belirtmek gerekir. Ekonomik durumun belirsizliği tahminlerin kalitesini etkiliyor ve bu nedenle yatırımların değerlendirilmesinde risk artıyor. Yüksek enflasyon, gelecekteki nakit akışlarının hesaba katılması ihtiyacını açıklamaktadır. Bütün bunlar, tartışılan yöntemlerin kullanımından vazgeçmemiz gerektiği anlamına gelmez, yalnızca bunların kullanımına daha dikkatli ve dikkatli yaklaşılması gerektiğini vurgular.

İşletmenin yatırım çekiciliğinin değerlendirilmesi.

Dünya uygulamalarına dayanarak, önerilen projenin değerlendirmesi, aşağıdakiler gibi gerekli verilerin varlığında gerçekleştirilir:

1) nakit akışı;

2) bilançolar;

3) gelir tablosu.

Avrupa ve Rus firmaları için yatırımın ana göstergesi, geri ödeme süresi ve varlıkların getirisidir. Japon şirketlerinde, lider rolün pazardaki pozisyonun stratejik değerlendirmesine ait olduğu her şey farklıdır. Amerika Birleşik Devletleri'nin yatırım faaliyetini değerlendirmek için genellikle iki gösterge kullanılır:

1) yatırım verimliliği;

2) kalan gelir.

Yatırım kararı verme sürecinde kullanılan aşamalara gelince, şu anda üç ana aşama var:

1) yatırımların miktarı ve finansman kaynaklarının tanımı;

2) yatırım projesinin uygulanmasından beklenen nakit akışlarının değerlendirilmesi;

3) işletmenin finansal durumunun ve yatırım faaliyetlerine katılma şansının değerlendirilmesi.

1. Yatırım çekiciliğini değerlendirmede belki de en önemli aşama, işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin analizidir. Onun yardımıyla, belirli bir işletmenin çekiciliği ve beklentileri, mevcut kaynakları harekete geçirme olasılığı açısından değerlendirilir.

İşletmenin mali durumunun ne olduğunu belirtin. Bir işletmenin finansal durumu, fon tahsisinin etkinliğinin, gerekli finansal tabanın mevcudiyetinin, yerleşimlerin organizasyonunun ve ödeme gücünün istikrarının değerlendirilmesine dayanan bir kavram ve özellikleridir. Bildiğiniz gibi finansal raporlama verileri, finansal durumu karakterize etmek için bir bilgi kaynağı görevi görür, bu veriler açıkça tanımlanmış bir süre için değerlendirilir.

Bir işletmenin finansal durumunu değerlendirmek için oluşturulan ve bir finansal oranlar sisteminin analizine dayanan çeşitli yöntemler çok yaygındır.

Finansal oranları kullanan en geniş çeşitlilikteki mevcut yöntemlerle, bunların önemli ve ana farklılıkları aşağıdaki koşullar tarafından belirlenir:

1) analizde kullanılan finansal oranların çeşitlilik derecesi;

2) bu katsayıların etkisini değerlendirme ilkeleri;

3) işletmedeki finans durumunun genel bir değerlendirmesini elde etme yöntemleri.

2. Ülkemiz için tipik olan ekonomik gerilemeler bağlamında, herhangi bir zor ekonomik durumda kârlı kalan işletmelere odaklanmak çok önemlidir. Bu tür bilgiler, kâr ve zarar tablolarına göre işletmenin belirli sayıda önceki dönem kârının dinamikleri temelinde elde edilebilir.

3. Aynı raporun verilerine dayanarak, mal, hizmet satışından elde edilen gelirleri ve varlıkların toplam değerini artırma katsayılarının oranları belirlenir. Gelir büyüme katsayılarının varlık büyüme katsayılarından daha büyük olduğunu gözlemlersek, işletme kaynaklarının kullanım verimliliğinde bir artış olduğunu güvenle söyleyebiliriz. Aksine, varlıkların değeri satıştan elde edilen gelirden daha hızlı artarsa, sonuç, kaynakların kullanımının etkinliğinin düştüğüdür.

4. Şirketin kendi işletme sermayesinin varlığı veya yokluğu son derece önemlidir. Bu fonların tutarı dönen varlıklar ile kısa vadeli yükümlülükler arasındaki fark olarak belirlenir. Kendi işletme sermayesinin varlığı, işletmenin finansal gücünün ve ortaklar için güvenilirliğinin en önemli göstergesidir.

5. Üretilen ürün yelpazesinin analizi, yatırımcıların şüphesiz ilgisini çekmektedir. Böyle bir analiz, maliyet sistemindeki sabit ve değişken maliyetlerin etkileşimi açısından ele alınır. Toplam üretim miktarlarında sabit maliyetleri çok yüksek olan işletmeler, satış hacmindeki en ufak değişikliklere karşı son derece hassastır.

Sabit maliyetler Bunlar, miktarı üretim hacmindeki bir değişiklikle değişmeyen maliyetlerdir. Bunlar, örneğin: bina kirası, yöneticilerin maaşları vb.

Mal satış hacminin düşmesi durumunda sabit maliyetler aynı seviyede kalacak ve bunun sonucunda karlar gelirden daha fazla düşecektir. Değişken maliyetler, üretim hacmiyle aynı şekilde değişir. Böylece sabit maliyetlerin fazla olduğu işletmelerde işletme riskinin, değişken maliyetlerin hakim olduğu işletmelere göre çok daha yüksek olduğu sonucuna varabiliriz.

6. İşletmenin raporlarında, zarar, zamanında ödenmeyen kredi ve krediler ile mutlaka vadesi geçmiş alacak ve borçların varlığına özellikle dikkat edilmelidir. Analizin bir sonraki aşaması, işletmenin finansal durumunun bir değerlendirmesidir. Bu değerlendirme, bir finansal oranlar sistemi kullanılarak gerçekleştirilir.

Tüm çeşitlilikleriyle birlikte, finansal durumu değerlendirmek için bu tür alanların göstergelerini içermelidir.

İlk grup likidite göstergeleridir.

İkinci grup - finansal istikrar göstergeleri.

Üçüncü grup - ticari faaliyet göstergeleri.

Dördüncü grup - karlılık göstergeleri.

Belirli bir işletmenin finansal oranlarının karşılaştırılabileceği değerlendirme kriterlerinin seçimi ve gerekçesi özel bir sorundur. Her şeyden önce, teknolojik süreçlerin özellikleri ve üretilen ürünlerin emek yoğunluğu nedeniyle tüm işletmeler için tek tip katsayı değerleri olamayacağı dikkate alınmalıdır. Bu nedenle sektördeki en iyi işletmelerin göstergeleri veya sektördeki finansal oranların ortalama değerleri kullanılmalıdır. İlgili göstergelere ilişkin bilgilerin mevcudiyeti, her bir katsayı grubu için ilgili işletmenin dahil olduğu kategorinin bir değerlendirmesini elde etme fırsatı sağlar. Burada üç kategori var:

1) ortalama seviyenin altında;

2) ortalama seviye;

3) seviye ortalamanın üzerindedir.

Bu tür kılavuzlar mevcut değilse, finansal oranları değerlendirirken, dönemler boyunca dinamiklerini takip etmek ve değişimlerindeki eğilimi tanımlamak mümkündür. Bir sonraki adım, üç eğilime göre yorumlamaktır:

1) işletmenin ekonomik durumunu iyileştiren olumlu;

2) olumsuz, ekonomik durumda bozulmaya neden olan;

3) finansal oranlar aynı konumda kaldığında nötr.

Olumlu ve olumsuz puanların dengesini hesaplayarak, işletmenin finansal durumundaki değişiklikler hakkında genel bir sonuca varabilirsiniz.

7. Kriz karşıtı yönetimin bir faktörü olarak yatırım süreci

Herhangi bir sosyo-ekonomik sistem en yüksek başarısını ancak temel bir göstergenin olması durumunda elde edebilir; bu da sistemin istikrarlı bir gelişme durumunda olması gerektiğidir.

Geliştirme, işletmenin yaşamının ve büyümesinin güçlendirilmesini ve sürdürülebilirliğini belirleyen yeni bir kalitenin kazanılmasıdır.

Yönetimin amacı, temelinde daha yüksek kalitede ve en düşük maliyetle yeni tür ürünler üretmenin mümkün olduğu yeni teknolojilere hakim olmak değilse, bir işletme, ne kadar başarılı çalışırsa çalışsın, rekabet edememe riski taşır. .

rekabetçi olmama - satış pazarındaki pozisyonların zayıflaması, ürün tüketicilerinin sayısında azalma ve karlarda azalma.

Daha yakın zamanlarda, bu sorun, piyasa ekonomisine geçiş aşamasında olduğu için özellikle ülkemiz ekonomisiyle ilgiliydi. Rus ekonomisindeki o zamanki durumun karakteristik bir özelliği, ürünlerin üretimindeki ve rekabet gücündeki genel düşüş, üreticilerin çoğunluğunun ilgisizliği ve yeniliklerin uygulanmasıydı.

Ülke ekonomisindeki kriz, kendisini bir dizi faktörde gösteren bir inovasyon kriziyle daha da kötüleşiyor:

1) yeniliklerin yaratılması ve uygulanması süreçlerinin yönetilebilirliğini azaltmak;

2) finansman kaynaklarının eksikliği;

3) araştırma ekiplerinin faaliyetlerini sona erdirmek.

Bunu akılda tutarak, yenilikçi süreçleri yönetme sorunlarına çözüm aramak, krizle mücadele yönetiminin en önemli hedefidir.

Buna paralel olarak, yenilikçi teknolojilerin gelişiminin özellikleri ve doğası, genel ekonomik durum ve yenilik alanının doğrudan özelliği olan gelişim kalıpları tarafından belirlenir. Çalışmaları, ortaya çıktığı andan itibaren yenilikler teorisi çerçevesinde ilerler.

Edward Deming ünlü bir Amerikalı ekonomisttir. Tüm Japon endüstrisi doğuşunu, gelişimini ve dünya çapındaki başarısını ona borçludur. Kurumsal yönetim programını özetlediği "Krizden Çıktı" kitabını yazdı. Bu program, "bazılarının başarısı, diğerleri için zor problemler doğurur."

Ve Deming özünü 14 ünlü ilkede formüle etti. Tüm şirketlerin yönetimini bu ilkelere uymaya teşvik eder. Bunlardan bazılarına isim verelim:

1) Mal ve hizmetlerin iyileştirilmesinin sürekli olmasını sağlamaya çalışmak. Amacınız rekabetçi olmak, iş sağlamak ve iş hayatında kalmak;

2) mevcut boş pozisyonlar için personel eğitimi için bir sistem oluşturmak;

3) kalite ve verimliliği artırmak ve buna bağlı olarak maliyetleri sürekli olarak azaltmak için üretim ve hizmet sistemini sürekli iyileştirmeye çalışmak;

4) küresel bir eğitim ve kendini geliştirme programı uygulamak;

5) her çalışanın değişim sistemine katılımını sağlamak;

6) Etkili bir liderlik ekibi oluşturun.

Uygulamada, bu ilkeler kaçınılmaz olarak etkili bir yenilikçi kurumsal yönetim sisteminin oluşumu ile ilişkilidir.

Şirketin kriz durumlarıyla karşılaşmadan başarılı bir şekilde işlemesini sağlarlar.

Yenilik döngülerine dayalı yenilik sürecinin yapısını anlamayı çok daha kolay hale getiren teorik bilgi, bir işletmenin yenilikçi gelişiminin amaç ve hedeflerini algılamak için önemli bir koşuldur.

J. Schumpeter, yenilik teorisinin gelişimine en büyük katkıyı yapan seçkin bir Avusturyalı ekonomisttir. Geçen yüzyılın başında ekonomik kalkınma teorisini geliştirdi.

Ona göre inovasyon, ekonomik büyümenin temelidir. Geliştirdiği sınıflandırmaya göre yenilikler şunlardır:

1) daha önce tüketiciler tarafından bilinmeyen yeni bir malın üretimi. Ya yeni bir nitelik taşıyan bu malın yaratılması;

2) bu ülkenin bu endüstrisinin daha önce temsil edilmediği yeni bir satış pazarının geliştirilmesi;

3) yeni bir hammadde kaynağı bulmak veya elde etmek;

4) bilimsel keşiflere dayanan, daha önce endüstri tarafından bilinmeyen yeni bir üretim yönteminin tanıtılması.

5) uygun bir yeniden yapılanma yürütmek.

N. D. Kondratiev, büyük piyasa döngüleri teorisinin yazarıdır.

İnovasyon teorisinin gelişimine önemli katkılarda bulunan Rus araştırmacıların temsilcisidir. N. D. Kondratiev'in teorisinin yardımıyla, yönetim alanındaki birçok uzman, endüstrideki durgunlukların nedenlerini inceleme ve yenilikçi sermaye yenilemesi yoluyla krizlerin üstesinden gelmenin olası yollarını belirleme fırsatı buldu.

Ar-Ge - araştırma ve geliştirme çalışmaları.

Ar-Ge'nin başlangıç ​​aşamasında teorik çalışmalar ve çeşitli geliştirmeler yapıldı. Uygulamalarının bir sonucu olarak, en yüksek kalitede yeni bilgiler, fikirler ve faydalı bilgiler ortaya çıktı.

Ürün yaşam döngüsünün aşamaları.

Ana hedefleri, geliştirme sonuçlarının kullanımına hazırlanması ve gerekli koşulların sağlanması olarak kabul edilen üretimin teknolojik gelişiminin bir aşaması vardır. Burada, aşağıdakilere bağlı olan bilim ve üretimin etkileşimini gözlemliyoruz:

1) yeni ürünlerin tanıtımının ve seri üretiminin başlamasının zamanlaması;

2) yeniliklerin gelişme hızı.

Ayrıca yeni ürünlerin çoğaltılması aşaması vardır, özü belirli ürün türlerinde toplumun ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanmış istikrarlı üretimdir.

Son aşama, piyasanın doygunluğa ulaştığı aşamayı gösterir.

Sonra satış hacimlerinde bir düşüş var, bu da talebi sağlıyor.

Ürün yaşam döngüsünün incelenmesinden kaynaklanan bir takım sonuçları belirlemek mümkündür.

İnovasyon sürecinin stratejisini incelerken bu sonuçlar akılda tutulmalıdır.

1. Kâr ve satış hacmindeki değişim göstergeleri, yeniliklerin piyasaya başarılı bir şekilde sunulması durumlarını açıkça göstermektedir. Yatırım gerektiren tüm Ar-Ge maliyetlerini dengeledikten sonra bile kârdaki artış önemlidir.

Ancak her halükarda, belirsizlik yenilik sürecinin doğasında bulunduğundan, piyasaya sunulan bir yeniliğin önemli ölçüde başarısız olma riski vardır.

2. İlk başarı, inkar edilemez derecede yeni bir ürün geliştirme yeteneğine bağlıdır. Ancak müteakip kâr, pazarlamaya ve üretim düzeyine bağlıdır.

8. İşletmelerin yenilikçi potansiyeli, kriz karşıtı yönetimdeki rolü

Bir inovasyon sistemi oluşturma süreci, işletmenin yenilikçi potansiyelinin seviyesinden, yani hedeflerine ulaşma yeteneğinden etkilenir. Bu hedeflerin uygulanması, yüksek kar elde etmenin, pazardaki rekabet fırsatlarını artırmanın, hayatta kalma sorununu ve özellikle kriz sorununu çözmenin yollarından biri olarak hareket eder. İşletme kriz durumlarından ne kadar başarılı bir şekilde kaçınırsa, işletmenin yenilikçi potansiyeli o kadar büyük olur.

Bir işletmenin yenilikçi potansiyelini belirleyen yönetsel ve teknik faktörler vardır:

1) kontrol sisteminin durumu;

2) üretimin gelişme düzeyi;

3) organizasyon yapısının türü;

4) mevcut politika eğilimleri;

5) değişiklik ihtiyacını ve personelin bunlara hazır olduğunu anlamak.

İnovasyon potansiyelinin seviyesini belirleyen faktörler aşağıdaki gruplara ayrılabilir:

1) doğrudan bağımsız bir yönetim nesnesi olarak inovasyon sürecinin faktörleri;

2) çevresel faktörler;

3) iç çevre faktörleri.

Bu grup, gelişimini belirleyen karmaşık bir sistem olarak kendi iç yeteneklerinin bir kümesidir.

Hedef belirleme, projeler geliştirme ve yenilikçi çözümler - inovasyon sürecinin bu unsurları burada ilk etapta vurgulanmıştır.

Kompozisyon, işletmenin yeteneklerinden oluşur. Bu fırsatlar çok çeşitli yönlerde kendini gösterir:

1) mali ve ekonomik durum;

2) yönetimin organizasyon yapısının konumu;

3) iletişim sisteminin organizasyonel ve teknik seviyesi;

4) maddi ve yenilikçi kaynakların değeri.

5) yönetim personelinin profesyonelliği ve kararlılığı.

Aşağıdaki Tablo 4'te sunulan faktörlerin, yenilikçi potansiyelin gelişimi üzerinde güçlü bir etkisi vardır.

Tablo 4

Yeniliklerin gelişimini etkileyen faktörler

Yenilikçi işletmelerin ayırt edici özellikleri:

1) yeni fikirlerin yaratılmasından sorumlu olabilecek özel bir grubun organize edilmesi gereklidir;

2) bu grup bilgi kaynaklarını araştırmalıdır;

3) personelin yaratıcı aktivitesinin teşvik edilmesi;

4) çalışanların yenilikçi faaliyetlerinin yöneticileri tarafından teşvik edilmesi;

5) sıkı bir yenilik yönetimi stratejisi.

Bu işaretleri analiz ederken, ilk dört işaret şirketin organizasyon politikasını karakterize ediyorsa, beşincisinin yeni fikirlerin geliştirilmesi için koşullar yaratan yenilikçi bir stratejiye duyulan ihtiyaç olduğu belirtilmelidir.

İnovasyon stratejisi, girişimci yönetim ilkeleriyle yakından etkileşime girer.

Liderin şunları yapmasını gerektirir:

1) öngörme yeteneği;

2) cesaret ve gerçekçilik;

3) girişimci yaklaşım;

4) hayal gücü;

5) girişim.

Öncelikleri belirleme yeteneği yönetim için en önemli koşuldur. İnovasyon stratejisinden yöneticiler sorumludur. Yönetimin ilgili görevi:

1) yönetim potansiyelini belirlemek;

2) çalışanlarının yetenek potansiyelini periyodik olarak gözden geçirmek;

3) yönetim eğitiminin hedeflerini açıkça belirleyin;

4) uygun kaynakları tahsis edin.

İki tür inovasyon stratejisi vardır:

1) uyarlanabilir - şirketin, pazarda meydana gelen değişikliklere yanıt olarak yeniliği kullanması ile karakterize edilir. Bu, piyasa koşullarındaki konumlarını korumak, diğer bir deyişle ayakta kalabilmek için yapılır. Bu strateji, genellikle bu organizasyonun başarıya ulaşması için yerleşik, geleneksel yöntemlerle uyumlu olarak, mevcut ürünlerde, teknolojilerde, pazarlarda bazı değişiklikler ve iyileştirmelerin yardımıyla çaba kavramı ile karakterize edilir. Bu sorun genellikle belirli bir sektörde güçlü konumlara sahip olan ancak olağan yaklaşımlarından vazgeçemeyen işletmelerle karşı karşıyadır. Uyarlanabilir bir stratejiye sahip kuruluşlar, ancak rekabet koşulları nispeten istikrarlı kalırsa, onları geçmişte başarıya götüren yolda devam edebilirler. Ancak bu yaklaşımla, koşullar dramatik bir şekilde değişirse problem çözme yöntemlerini abartmanın bir yolu yoktur. Bu, uyarlanabilir bir yaklaşımın tehlikesidir;

2) rekabet - burada yenilik başarı için bir başlangıç ​​noktası olarak kullanılır. İnovasyon, rekabet avantajı elde etmenin bir yoludur. Bu strateji, yaratıcı bir yaklaşıma dayanır ve işletmenin yenilikçi ortamının bir geri bildirim analizini içerir. Yenilikçi potansiyel faktörlerinden oluşur. Bu strateji, sorunları analiz etme ve çözme yolları alanında sürekli değerlendirme yoluyla işletmenin sürekli yenilenmesini ve iyileştirilmesini gerektirir.

Böyle bir stratejinin en açık örneği Güney Koreli holding şirketi Samsung'dur. Artık geniş bir ürün yelpazesi üreten 25 şirketten oluşuyor: bilgisayarlar, kamyonlar, inşaat ekipmanları, deniz araçları vb. Samsung elli yıldan fazla bir süredir piyasada, ilk başta yalnızca örnekleri ve diğer insanların ürünlerini kopyaladı, ancak artık elektronik alanında da pek çok gelişme var. Stratejisinin özellikleri araştırma, geliştirme, üretim geliştirme ve nitelikli personelin eğitimine yönelik yoğun yatırımlardır. Bu amaçlar için her yıl 2,5 milyar dolar harcıyorlar. Samsung'un stratejisinin bir yönü, basit ürünler için montaj atölyelerini ucuz işçiliğin olduğu ülkelere devretmektir.

Akademisyenler dört organizasyonel deneyim seviyesi tanımlar:

1) dış çevrenin seviyesi - rakipler, tüketiciler, koşullar;

2) kurumsal eylemlerin seviyesi - yenilikçi strateji ve yönetim yöntemleri;

3) problemlerin tanımlanması, tanımlanması ve çözülmesi için yöntem ve süreçlerin düzeyi (bilgi düzeyi, kültür);

4) önceki üçünü içeren örgütsel bilinç düzeyi.

Amacı tüm organizasyonel deneyim seviyelerini kullanmak olan organizasyonlar vardır. Bu tür kuruluşlar genellikle başarısızlıkları ve başarıları dener ve analiz eder, sonuçlar çıkarır. Yaratıcılığın iki önemli yönü: kişisel esneklik - gerçekliğin etkisi altında kişinin davranışını değiştirme yeteneği.

Yöneticiler alışkanlıklardan vazgeçebilmeli, davranışlarının olanaklarını genişletebilmelidir; risk alma istekliliği. Buradaki asıl görev, yöneticileri kaybetme korkusundan kurtarmaktır.

9. Krizi aşmanın bir koşulu olarak yenilikçi altyapıların oluşturulması

Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerin ekonomi politikasının temel hedeflerinden biri yenilikçi yapıların oluşturulmasıdır. Bu yapıların yardımıyla ekonomik durumu istikrara kavuşturmak mümkündür. Bunlar genellikle aşağıdakilerin eşlik ettiği ekonomik durgunluk döneminde yaratılır: işten çıkarmalar; bilimsel gelişime ayrılan bütçenin azaltılması. Günümüzde bu tür yenilikçi yapılar çok popüler: bilimsel ve teknik parklar, teknokentler, yüksek teknoloji merkezleri, iş kuluçka merkezleri.

Teknoparklar - yeni işler sağlar, üretimin yeni teknolojilere geçişini teşvik eder. Teknoparklar genellikle aşağıdakilere ayrılır:

1) araştırma - etkili bilimsel araştırma ihtiyacını karşılamak;

2) endüstriyel - iş ve endüstriyel tesislerin yaratılmasıyla uğraşırlar;

3) teknolojik - küçük sanayilerin örgütlenmesine ve bilimsel ve teknik gelişmelerin sonuçlarının ticarileştirilmesine yardımcı olun.

Küçük bilim-yoğun işletmelerin gelişimi için iş inkübatörleri oluşturulur. Yaratılış nedenleri Tablo 5'te sunulmuştur.

Tablo 5

Dünya pratiğinde iş kuluçka merkezleri, teknoloji parkları ve teknoloji merkezleri oluşturma nedenleri

Yukarıda sayılan tüm nedenler ülkemiz için geçerlidir.

İnovasyon sürecinin yönetimi sosyal mekanizmalar gerektirir. Bu, temel olarak yenilik faaliyetlerinin doğasında var olan belirsizlikten kaynaklanmaktadır. Geliştirilen yenilikçi çözümlerin fiyatının daha yüksek olması veya yeni ürünlerin piyasada başarısız olma riski her zaman vardır. Yatırım verimsizliği, ticari başarı olasılığı ile yakından ilişkilidir.

İnovasyon sürecini destekleyen özel bir program oluşturularak bu sorun çözülebilir. Yenilikçi altyapı, aşağıdakilere katkıda bulunabilecek koşulların yaratılması için bir organizasyonel, finansal ve kredi, malzeme ve bilgi temelidir:

1) yenilikçi faaliyetlerin geliştirilmesi için hizmetlerin sağlanması;

2) fonların verimli tahsisi.

Yenilikçi bir yapının oluşturulması, ülkenin ekonomik gelişmişlik düzeyine bağlıdır. Bu seviye yeterince büyükse, yumuşatma ve servis yapma gibi bir süreci gözlemleyebiliriz.

yumuşatma - maddi olmayan ve maddi olmayan üretim faktörlerinin rolünün arttırılması, toplumun bilgilendirilmesi.

hizmet -Yumuşatma kavramı ile yakından iç içedir ve hizmet sektörünün ileri düzeyde gelişmesi anlamına gelir.

Dönüşen bir toplumda yenilikçi bir altyapı, bilimin pazar ortamına girmesine ve bilimsel ve teknik alanda girişimciliği geliştirmesine yardımcı olabilir. Bu nedenle oluşumu piyasa altyapısının durumu tarafından belirlenir.

İnovasyon altyapısının riski dağıttığı yönler:

1) yenilik sürecinin aşamalarına göre;

2) girişim katılımcıları arasında;

3) belirli bir bölgeye yatırım yapma riskini azaltır;

4) devlet ve kurumsal yatırımcılar arasında.

Ders No. 6. Kriz karşıtı yönetimin insan faktörü

1. Bir kriz girişiminde personel yönetiminin özellikleri

Etkili personel yönetiminin herhangi bir organizasyon ve şirket için en önemli görevlerden biri olduğuna şüphe yoktur. Bu aynı zamanda kriz karşıtı yönetime de yansır.

"Personel yönetimi" kavramı nispeten yakın zamanda ortaya çıktı ve bu konuya çok dikkat edilmeye başlandı.

Kriz karşıtı personel yönetimi konusuna pratik olarak değinilmediği açıktır.

Günümüzün sağlam, akıcı ve anlaşılır bir personel yönetim sistemi gerektirmesi, "insan sermayesi" kavramının "işgücü" kavramına kıyasla bir öncelik haline geldiğini de belirtmekte fayda var. Bu, bir çalışanın zeka, profesyonellik, doğal iş nitelikleri gibi özelliklerinin değerinin ve öneminin artmasından kaynaklanmaktadır, yani çalışanlar artık sadece bir işgücü olarak değil, değerli bir sermaye olarak kabul edilmektedir.

Bir kriz girişiminin personel yönetimini karakterize etmek için, her şeyden önce yönetim aparatının bileşimini belirlemek gerekir.

Araştırmacılar bu konuda ortak bir görüşe sahip değiller: ya tüm yönetici çalışanları buraya dahil etmeye değer, ya da yerine getirdikleri işlevlerin doğasına bağlı olarak.

Ancak çoğu zaman yönetim personeli, tam veya kısmi olarak yönetim faaliyetlerinde bulunan çalışanları içerir. Burada birkaç çalışan kategorisi var.

1. İşletmenin tüm sistemlerinin gelişiminin tüm dönem ve aşamalarında tam kontrolünü uygulayan üst yönetim (yönetmen, başkan).

2. Orta düzey yöneticiler - çeşitli departman ve departmanların yönetiminde yer alan çalışanlar.

3. Milletvekilleri - müdür yardımcıları ve müdürler var. Başkan yardımcısı, kural olarak, başkanla aynı yetkilere sahiptir.

Lider, kriz karşıtı da dahil olmak üzere yönetim sistemindeki ana figürdür. Alınan kararlardan sorumludur, bir alternatif seçer, tüm ekibin faaliyetlerini yönlendirir. Bir kriz sırasında, yönetim yükü iki katına çıkar, çünkü olağan işlevlere ek olarak, yöneticinin işletmenin ve çalışanların çalışmalarını kriz karşıtı programa göre koordine etmesi gerekir. Bununla birlikte, bir kriz sırasında başarılı bir şekilde yönetebilmek için (ve elbette sadece değil), bir yöneticinin bir uzman ekibine ihtiyacı vardır. Buna ekonomistler, avukatlar, pazarlamacılar, psikologlar, programcılar, danışmanlar vb. dahildir. Bir kriz sırasında maksimum profesyonellik ve analitik verilere ihtiyaç duyarlar.

Genellikle, gündeme getirilen sorunları çözerken, yönetici uzmanlarının deneyimine ve profesyonelliğine güvenir ve genellikle kriz dönemi için bir çalışma ekibi oluşturur. Kural olarak, bu, hedefe ulaşmanın en etkili ve kriz durumlarında önemli olan en ucuz yoludur.

Ayrı olarak, yöneticilerden bahsetmeye değer. Şu anda, bu kavram iş ortamında zaten her yerde mevcuttur, ancak birçoğu yöneticinin bölüm başkanlarının yeni adı olduğuna inanmaktadır. "Yönetim" kavramının kendisini düşünürsek, neleri içerdiğini görebiliriz:

1) pazar araştırması (talep, tüketim), yani pazarlama ve tahmin;

2) minimum maliyetle ürün üretimi ve maksimum kârla satışı;

3) aynı zamanda sosyoloji, psikolojide bir bilgi tabanının varlığını ve ayrıca bilginin analizini ve hedefe ulaşmak için programların geliştirilmesini ima eden personel yönetimi.

Yönetici, sadece bir yöneticiden çok daha geniş bir kavramdır. Kuruluşların çoğu için çok seviyeli yönetim sistemleri olduğundan, direktör pratikte çalışanlara kişisel olarak görevler getirme ve iş yapma sürecini kontrol etme fırsatına sahip değildir. Öte yandan, genellikle yüksek niteliklere (ve muhtemelen iş deneyimine) sahip profesyonel yöneticiler, mevcut sorunları müdürden çok daha hızlı ve daha verimli bir şekilde çözer. Bu nedenle, uygulamada genellikle yöneticinin şirketteki en önemli kişi olduğu ortaya çıkar.

Kriz karşıtı yönetim konularında, bir kriz karşıtı stratejinin uygulanmasındaki ana yükün tam olarak yönetim kadrosuna düştüğü kabul edilmelidir. Her durumda, yönetici personelle birlikte çalışır ve faaliyetin sonucu genellikle bu işin kalitesine ve düzeyine bağlıdır. Bu nedenle, yönetim kadrosunun işlevleri çok ciddi görünmektedir:

1) bireysel departmanlar veya program hedef grupları içinde belirli iş türlerinin etkin organizasyonu;

2) işletmenin bir bütün olarak yönetimi veya bölümleri (bölümler, bölümler, bölümler);

3) astlarla ilgili liderlik;

4) herhangi bir yönetim seviyesinin yöneticisi, modern yöntemlerle yönlendirilen çalışma, vb.

üretim personeli - bunlar seçilen strateji ve programların doğrudan uygulayıcılarıdır. Sürecin hızı ve verimliliği çalışmalarına bağlıdır. Bir kriz sırasında, iş performansını izlemek için kapsamlı bir sistem kurmak önemlidir, çünkü bu işçiler kriz karşıtı programların geliştirilmesine katılmadan sadece talimatları takip ederler. Bu, yanlışlıklara ve hatalara yol açabilir.

Elbette, çalışan kategorilerinin hiçbirinin rolü, yakın ilişkileri nedeniyle küçümsenmemeli ve ayrıca izole edilmemelidir. Ayrıca, bazılarının faaliyetleri diğerlerinin faaliyetlerine dayandığından, faaliyetlerin etkin bir şekilde uygulanması ancak tüm çalışanların iyi çalışmasıyla mümkündür.

Bir kriz girişiminin yüksek düzeyde yönetimini sağlamak için gelişmiş bir bilgi sistemi düzenlemek gerekir. Bu, zamanında karar vermek, kriz karşıtı stratejinin uygulanmasını izlemek vb. için gereklidir.

Belirli bir durumda en etkili davranış stratejisinin belirlenmesiyle bağlantılı olarak lider türlerinin incelenmesine şimdi çok dikkat edilmektedir.

Yönetici türünü belirlemek için, Amerikalı psikologlar R. Blake ve D. Mouton, bir lider türleri matrisi derlediler (matrisi kullanarak, işe yönelik tutumu parantez içinde ilk sıraya koydular ve ikinci sırada insanlara karşı tutumu koydular). ):

1. Diktatör (9,1). Neredeyse tüm dikkatin üretim sürecine odaklandığı, personelin üretici bir güç dışında neredeyse hiçbir açıdan değerlendirilmediği bir yönetim tarzı. Bu, normal koşullar altında kural olarak iyi sonuçlar getirmeyen açık ve zorlu bir pozisyondur. Ancak, birçok astın kafa karışıklığı içinde olduğu bir kriz anında, bu tarz tek doğru tarz olabilir.

2. Demokrat (1,9). Organizasyon oldukça özgür bir atmosfere sahiptir, katı bir şekilde tanımlanmış çerçeveler ve normlar ya dolaylı olarak ifade edilir ya da küçük bir yüzdede bulunur.

Bu tür davranışlar genellikle duruma ve mevcut araçlara kesinlikle güvenen liderler tarafından karakterize edilir. Aksi takdirde, çok "gevşek" bir ortam, işgücü verimliliğinde bir azalmaya ve bunun sonucunda kuruluş genelinde durumun bozulmasına yol açabilir.

3. Kötümser (1,1). Böyle bir lider, bir kriz durumunda, durumu aşmak için fırsatlar olsa bile ciddi ve kararlı adımlar atmaz. Personeli hiçbir şekilde teşvik etmez. Özellikle modern dünyada böyle bir konum çok zayıftır, çünkü piyasanın yüksek dinamizmi ve rekabet gücü nedeniyle örgütlerde sürekli krizler ortaya çıkmaktadır.

4. Düzenleyici (9,9). Belki de bu, her açıdan en avantajlı stildir. Böyle bir yönetici son derece motive, sorumlu, iletişimsel ve yenilikçidir. Aynı zamanda, faaliyetlerini diğer çalışanlarla yakın işbirliği içinde yürütür, toplu müzakerelerde kararlar için bir plan geliştirir ve hazırlar. Ne yazık ki, yöneticilerin yalnızca küçük bir yüzdesi yukarıdaki gereksinimlerin tümünü aynı anda karşılayabilir.

5. Manipülatör (5,5). Bu tip modern dünyada çok yaygındır. Ana yönü, insan kaynaklarını kullanarak, ikincisinin çıkarlarını özel olarak düşünmeden hedeflerine ulaşmaktır. Böyle bir yönetici, çalışmalarına her şeyden önce, belirlenen hedeflerin yerine getirilmesine odaklanır ve bunlara ulaşma yöntemleri özellikle sosyal bir bakış açısıyla dikkate alınmaz.

Şu anda kriz karşıtı yönetim sorununa çok dikkat edilmesine rağmen, Rus işletmelerindeki bu yönetimin düzeyi Batılı işletmelere kıyasla hala yetersizdir.

Bunun birkaç nedeni vardır: yönetim personelinin yetersiz eğitimi, personel seçimi ile ilgili sorunlar, kalifiye uzmanların eksikliği, bu da kişiyi dışarıdan danışmanlık hizmetlerine başvurmaya zorlar.

2. Kriz karşıtı personel yönetimi sistemi

Kurumsal personel sağlam ve düzenli bir yönetim sistemine ihtiyaç duyan derin ve karmaşık bir yapıdır.

Personel yönetimi sürecinin kendisi, personelin seçimini ve dağıtımını içeren yöneticinin bir dizi eylemidir; çalışanların çalışmalarını planlamak ve organize etmek; personel teşhisi; hareketini hesaba katmak; mesleki gelişim programları; emeğin motivasyonu ve teşviki ve elbette uygun ve güvenli çalışma koşullarının sağlanması.

Kriz önleme yönetimi, yukarıdaki tüm önlemlere ek olarak, çalışanların faaliyetleri için ek programların varlığını ima eder ve ayrıca sosyo-psikolojik faktörleri içerir.

Modern koşullarda, istikrarlı bir durum çoğu zaman kısa ömürlü bir fenomen olduğunda, çalışanların değişen koşullara hızlı adaptasyonu, motivasyonları ve garantilerin sağlanması konularına özel dikkat gösterilmesi gerekmektedir.

Yeni koşulların ve faktörlerin ortaya çıkmasıyla birlikte, sorunların eski programlar çerçevesinde çözülmesi verimsiz hale gelmekte ve çevre koşullarına uygun yenilerinin geliştirilmesi gerekmektedir.

Genel olarak, kriz karşıtı personel yönetim sistemi, genel ve hat yönetiminin alt sistemlerinin yanı sıra belirli görevlerin yerine getirilmesinden sorumlu ayrı fonksiyonel alt sistemlerin bir kompleksidir.

Genel ve hat yönetimi alt sistemi, üst yönetim, üst düzey ve orta düzey yöneticiler tarafından temsil edilmektedir. Genel yönetim sürecini yürütürler.

İşlevsel alt sistemler aşağıdaki görevleri gerçekleştirmek için tasarlanmıştır:

1) personel seçimi ve dağıtımının yönetimi;

2) çalışanların iş akışını planlamak;

3) motivasyon sisteminin yönetimi;

4) iş ilişkilerinin yönetimi;

5) personel geliştirme yönetimi;

6) sosyal ve yasal temelin yönetimi;

7) personel yönetim sisteminin bilgi desteği.

Yönetim sisteminin yapısı genellikle işletmenin özelliklerine bağlıdır: ölçeği, faaliyet doğası, coğrafi konumu, iş alanı vb. Kural olarak, büyük kuruluşlarda personel yönetim sistemi oldukça karmaşık ve dallıdır; orta ve küçük ölçekli kuruluşlarda yalnızca bir alt sistem birden fazla işlevi aynı anda gerçekleştirebilir.

Uygun kriz karşıtı personel yönetimi düzeyini sağlamak için yöneticilerin, onlarla çalışırken personel stratejilerinin planlanmasına ve geliştirilmesine dikkat etmesi gerekir. Ana adımlar burada:

1) yeni çalışanların ve uzmanların çekiciliği;

2) yeni program ve teknolojilerin kullanımıyla bağlantılı olarak çalışanların yeniden eğitilmesi;

3) bir garantiler sisteminin geliştirilmesi (sosyal, yasal, vb.);

4) işletmenin yeniden profillendirilmesi sırasında çalışanların istihdam sisteminin organizasyonu.

Son zamanlarda, personel pazarlamasına krizle mücadele personel yönetimi alanında yakın ilgi gösterilmiştir. Bu, çalışanların nitelik düzeyini iyileştirmeyi ve personel geliştirmeyi amaçlayan bir dizi önlemdir.

Personel pazarlamasında kullanılan ana yöntemler, dar uzmanların eğitimi için bu girişim çerçevesinde eğitim kurumlarının oluşturulması; öğrencileri ve lisansüstü öğrencileri staj ve uygulama için çekmek; çeşitli istihdam hizmetleriyle işbirliği; mesleki seviyelerini geliştirmek için mevcut çalışanlar için bir eğitim sisteminin geliştirilmesi; personel kiralama kullanımı.

Kriz karşıtı personel yönetiminde bir diğer önemli yön, sözde professiogramların kullanılmasıdır - bu, bu pozisyon için gerekli ve tercih edilen bir çalışan nitelikleri dizisidir. Bir işletmenin işleyişinde belirli bir aşamada belirli bir çalışanın (niteliklerinin) olası ihtiyaçlarının planlanması ve tahmin edilmesi açısından professiogramlar büyük önem taşımaktadır. Hiçbir işletme, örgüt kültürü olmadan yapamaz, varlığının bir parçasıdır. Ayrıca etkin yönetim statik temeller üzerine kurulamaz, işletmenin organizasyonel ve kültürel temeli alanındaki en son gelişmelerden yararlanmak gerekir.

Şu anda, dört ana örgüt kültürü türü vardır:

1) girişimci - bir piyasa yönetim biçimini içerir;

2) katılımcı - demokratik bir tarza dayalı;

3) bürokratik - ana güç liderin iradesidir;

4) organik - temel - toplu bir yönetim biçimi.

3. Bir kriz işletmesinde personel politikasının geliştirilmesi için stil, türler, koşullar

Çeşitli kaynaklarda geçen “personel politikası” kavramının muğlak bir anlam taşıdığına dikkat edilmelidir. Bazıları, personel politikasının belirli bir program ve çalışanların uygulanmasını amaçlayan faaliyetleri olduğuna inanmaktadır. Diğerleri bunu, organizasyonun ihtiyaçlarına göre işgücünü güncellemeyi ve iyileştirmeyi amaçlayan organizasyonun genel stratejisinin unsurlarından biri olarak görüyor.

Bu görüşlerin "personel politikası" kavramıyla çeliştiği söylenemez. Ancak bunlar yeterince eksiksiz değildir ve personel politikasının tüm işlevsel yapısını ortaya koymamaktadır. Bu kavram çok daha geniştir.

İK politikası - bu, kuruluşun faaliyetlerinin çeşitli dönemlerinde personel yönetiminin yapısını, içeriğini, yönünü ve biçimlerini belirleyen bilimsel temelli bir dizi amaç, ilke, görev ve yöntemdir. Personel politikasının amacı, işletmenin ihtiyaçlarına ve işgücü piyasasının durumuna uygun olarak personelin elde tutulması ve yenilenmesinin optimal dengesini sağlamaktır.

Personel politikası, daha önce geliştirilmiş bilgi birikimi ve metodolojilere dayalı olup, günümüz piyasasının ihtiyaçlarına göre ayarlamalara tabi olan birleştirici bir unsurdur. Personel politikası, personelin seçimi ve dağılımı ile ilgili ana noktaları yansıtır, ancak bununla sınırlı değildir. Emek ilgisinin dinamikleri, çalışanın faaliyeti, ihtiyaçları gibi önemli faktörleri içerir.

Kriz karşıtı personel politikası daha da geniş bir kavramdır. Gelecek dönemler için personelin durumunun tahmin edilmesini içerir. Burada özellikle önemli olan, işletmenin yeniye olan ihtiyacının belirlenmesi veya belirli süreler için eski uzmanların reddedilmesidir.

Personel politikasının bileşimi, yalnızca personel yönetimi yönergelerini ve yöntemlerini değil, bir dizi unsurdan oluşur:

1) personel alanında temel, en yüksek öncelikli amaç ve hedeflerin belirlenmesi, personel politikasının genel ilkelerinin belirlenmesi;

2) organizasyon ve personel faaliyetleri - belirli insan kaynakları ihtiyacının planlanması, yapı ve personelin gelişimi ve oluşumu, atamalar, yedek oluşturma, hareket ve dağıtım;

3) bilgi bileşeni - personel bilgilerinin hareketi için bir sistemin oluşturulması ve desteklenmesi, istikrarlı ve kalıcı bir bilgi sisteminin organizasyonu;

4) finansal bileşen - bir sistemin geliştirilmesi ve fonların dağıtımı için talimatlar, etkili bir emek teşvik sistemi sağlanması;

5) personel gelişimi - bir gelişim programının sağlanması, çalışanların kariyer rehberliği ve adaptasyonu, bireysel ilerlemenin planlanması, ekip oluşturma, mesleki eğitim ve ileri eğitim;

6) değerlendirme ve ayarlama sistemi - personel politikasının kuruluş stratejisine uygunluğunun analizi, personel çalışmasındaki sorunların belirlenmesi, personel potansiyelinin değerlendirilmesi.

Halihazırda, bir krizde yürütülen dört ana personel politikası türü vardır.

1. Önleyici personel politikası. Yönetici, tahminlerin sonuçlarına dayanarak durumun olası gelişimi hakkında bir fikre sahiptir, ancak belirli eylemleri gerçekleştirmek için gerekli araçlara sahip değildir. Fonlar mevcutsa, mevcut kaynaklar bazında planlama sadece orta vadede yapılır. Bu nedenle, tüm ana tahminler ve planlar kısa ve orta vadeli dönemlere yöneliktir, ancak kural olarak temel değişiklikler içermezler.

2. Pasif personel politikası. Yönetim kadrosunun çalışanlarla ilgili açık ve tanımlanmış bir eylem stratejisi olmadığı için oldukça zayıf bir pozisyon. Bir krizde, hiçbir özel belirleyici önlem alınmaz, genellikle liderlerin eylemleri yalnızca olumsuz sonuçları ortadan kaldırmayı amaçlar.

Personel bölümünde, planlama ve tahmin sistemleri zayıf bir şekilde geliştirilmektedir ve personelin ve faaliyetlerinin mevcut değerlendirmesine çok az dikkat edilmektedir. böyle bir politika ile, personel gelişimi için ayrılan fon neredeyse yoktur. Bu tip genellikle personel için düşük finansal maliyetlerle karakterize edilir. Ortaya çıkan sorunlar düzeltildi, ancak durumun ayrıntılı bir analizinden geçmeyin ve zorlukların ve soruların nedenlerini belirlemeyin.

3. Aktif personel politikası. Lider eylemlerinde aktiftir, gerekli tüm tahminlere ve bunlara dayalı planlara sahiptir. Ayrıca, personel hizmetleri için kuruluşun genel bütçesinde önceden fon sağlar, bu nedenle belirli faaliyetlerin uygulanması için finansal fırsatlar vardır. Bu bağlamda, personel departmanı zaten orta ve uzun vadeli dönemleri hedefleyen iyi gelişmiş bir tahmin sistemine sahiptir. Personel programı, organizasyonun tüm ana plan ve stratejilerine dahil edilmiştir.

4. Reaktif personel politikası. Personel konusuna büyük önem verilmektedir.

Bir krizin belirtilerini (çatışma durumlarının ortaya çıkması, sorunları çözecek yeterli kalifiye işgücünün olmaması ve ayrıca yüksek verimli çalışma motivasyonu) tespit etmek ve krizi ortadan kaldırmak için önlemler almak için aktif adımlar atılmaktadır. Personel hizmetleri alanında, belirli eylemleri gerçekleştirmek için yeterli fon bulunmaktadır.

Sorunların ortaya çıkışı, nedenleri ve sonuçları belirlenerek ayrıntılı olarak araştırılır. Her durum ayrı ayrı değerlendirilir, gerekirse dışarıdan uzmanlar katılır.

Personel politikası alanında deneyim ve beceri alışverişi önemli bir rol oynar, bu da yenileri öğrenmeyi veya eski programları başarıyla uygulamayı mümkün kılar. Bununla birlikte, her durum işletmenin kendi bireysel özelliklerinden dolayı tamamen bireysel olduğundan, geçmiş deneyimlerin kullanımına dikkatli bir şekilde yaklaşmak gerekir. Ayrıca, zaman içinde değişen ve organizasyonu önemli ölçüde etkileyen çeşitli faktörleri de unutmayın.

Olumlu bir eğilim, yabancı meslektaşların personel politikasının değerlendirilmesi konusu da dahil olmak üzere, yabancı ortaklarla sürekli artan temastır. Ancak burada her ülkenin pazar özelliklerini de dikkate almanız gerekir.

Personel politikası, özellikle bir kriz durumunda, mümkün olduğunca gerçekçi ve duruma uygun olmalıdır. Belirli bir hedefe ulaşmak için genellikle oldukça sert önlemler almak gerekir, bu elbette arzu edilmez, ancak kritik durumlarda gereklidir.

Çok önemli bir husus, personel politikasının karmaşıklığıdır. Kuruluşun tüm düzeylerinin ve alanlarının amaç ve hedeflerini dikkate almalıdır: ekonomik, yasal, sosyal vb.

Çoğu büyük işletmenin yan kuruluşları, şubeleri vardır. Hepsinin birleşik bir personel politikasına ihtiyacı var, ancak işlevsel özellikleri de dikkate alınıyor. Ana ve bağlı ortaklıklar iş kollarına göre farklılık gösterir. Bu gibi durumlarda personel politikası, herkes için ortak öncelikleri ve ilkeleri olan ancak farklı yöntem ve yöntemlerle bir kavram olarak ele alınmalıdır.

Elbette personel politikasının sosyo-psikolojik yönüne değinmemek mümkün değil. Yetkin bir lider, bir kriz durumunda, insanların kendi gelecekleriyle ilgili belirsizliği nedeniyle personel ile herhangi bir sorun yaşamayacak şekilde bir politika geliştirmeye çalışır. Bu, birçok işletme için oldukça ciddi bir konudur, çünkü tüm durum genellikle işçilerin ve çalışanların davranışlarına ve güvenine bağlıdır.

Ayrıca personel politikasının rasyonel olması gerekir ki bu özellikle kriz zamanlarında önemlidir.

4. Bir kriz girişiminde personel yönetiminin ilke ve yöntemleri

Personel yönetimi ilkeleri esasen bir yöneticinin yönetsel faaliyetlerinde kullanması gereken temel norm ve kurallardır. Trendleri, ekonomik yasaları, yönetim pozisyonlarını yansıtırlar.

Personel yönetiminin birçok ilkesi vardır. Araştırmacılar aşağıdaki grupları ayırt eder:

1) temel;

2) özel;

3) özel.

Temel ilkeler, kural olarak, hükümet organları düzeyinde çalışır, yasallık, demokrasi, bilimsel karakter, sürekliliği içerir. Ticari kuruluşlarda personel yönetiminde belirli ilkeler kullanılmaktadır: kuruluş personelinin optimizasyonu; organizasyondaki yönetim rollerinin ayrılması; personel kapasitesi geliştirme.

Özel, personelin çalışmasıyla ilgili ilkeleri içerir: arama, dağıtım, eğitim, ek eğitim.

Krizle mücadele yönetiminde, yukarıdakilere ek olarak, kullanımı bir kriz durumunda ve üstesinden gelme sırasında personeli yetkin bir şekilde yönetmenize izin veren ve ayrıca krizlerin önlenmesine yardımcı olan belirli bir dizi ilke vardır:

1. tutarlılık ilkesi - Bu çerçevede, kurumun yöneticileri, uzmanları ve tüm çalışanları, işletmenin dış çevresiyle yakından bağlantılı, bütünleşik bir dinamik sistem olarak kabul edilir. Kuruluşun personel yapısının tüm oluşum ve değişim süreçlerinin tam koordinasyonu ima edilir.

2. Komut prensibi - çoğu yönetici, kuruluşlarında bir ekip oluşturmaya çalışır - çeşitli işlevleri yerine getiren, ancak ortak amaç ve hedeflerle birleştirilen özel olarak seçilmiş çalışanlar ve uzmanlar. Bu ilke, bir sorunun çözümü genellikle genel birlik ve etkileşim gerektirdiğinden, kriz zamanlarında işletmeler için özellikle önemlidir. Bununla birlikte, bu ilke yalnızca kriz durumları için geçerli değildir - en başından birçok lider, ekibi ortak faaliyetleri kapatmaya yönlendirir, bu da sorunları ve sorunları daha başarılı bir şekilde çözmelerini sağlar.

3. Fırsat Eşitliği İlkesi - tüm çalışanlara sınıfları, milliyetleri veya cinsiyetleri ne olursa olsun eşit hak ve fırsatlar sağlamak. Ne yazık ki, bu ilke, geçmişteki temeller nedeniyle diğerleri kadar yaygın değildir. Ancak, çalışanlar arasındaki iç çatışmalardan kaçınan kişidir.

4. Yatay işbirliği ilkesi - birçok modern organizasyonun sorunu, alt bölümlere görev ve sorumlulukların değiştirilmesi gibi bir olgunun varlığıdır. Kural olarak, bu departmanlar tarafından yapılan işin performansı kötü kontrol edilir ve bu da olumsuz sonuçlara yol açar. Bu nedenle gerekli düzeyde bilgi ve kontrolü sağlayacak yatay bağlantıların oluşturulması gerekmektedir.

5. Hukuki ve sosyal koruma ilkesi - temeli, Rusya Federasyonu Anayasasına, çeşitli yasal düzenlemelere ve kodlara sıkı ve katı bir şekilde uyulmasıdır.

Ayrıca, modern bir yöneticinin iş, idari, medeni ve diğer kanunları ve hukuk dallarını bilmesi ve kullanması gerektiğini ima eder. Aksi takdirde, yöneticinin yetersiz eğitimi, örneğin iş ilişkileri konusunda çeşitli çatışma durumlarına yol açabilir.

6. Her çalışana bireysel yaklaşım ilkesi - modern koşullarda, çalışanın kişisel niteliklerine, becerilerine ve yeteneklerine giderek daha fazla önem verilmektedir. Bu ilke, çalışanların iş yeteneklerinin kullanımı için en iyi koşulları yaratmanıza izin verir.

Ayrıca, bu ilke, herhangi bir sorunun açıklığa kavuşturulması durumları için de geçerlidir.

Bu nedenle, bir kriz durumunda personel yönetimi, yol boyunca ayarlanabilen ve değiştirilebilen kapsamlı ve çoğu zaman önceden tasarlanmış bir süreçtir. Bu konuyu görmezden gelmenin oldukça ciddi sonuçlara yol açabileceğine dikkat edilmelidir, çünkü sıradan bir işletmede bile personelin çalışmasını koordine etmek çok önemlidir, krizden bahsetmemek.

5. Bir kriz karşıtı yöneticinin davranış stratejisi

Bir kriz karşıtı yönetici, kural olarak, iki biçimde kabul edilir: bir tahkim yöneticisi ve bir kriz karşıtı yönetim uzmanı.

Hakem.

Tahkim mahkemesi tarafından atanan, borçlu ve alacaklılarla ilgili olarak ilgili kişi değildir.

Faaliyetleri sadece bir lisans temelinde gerçekleştirilir - iflas davaları için devlet kurumunun özel izni.

Tahkim yöneticisi, denetim, iflas işlemleri ve dış idareyi yürütmek üzere atanır. Prensip olarak, gerekli tüm önlemler önceden reçete edildiğinden, burada bir davranış stratejisinden bahsetmek zordur.

Kriz yönetimi uzmanı.

Yakın zamana kadar, bir kriz yönetimi uzmanının yalnızca kriz durumlarında ve kuruluşun iflasında hizmet veren özel kuruluşlarda çalıştığına inanılıyordu. Ancak bu oldukça dar bir yaklaşımdır. Şu anda, hemen hemen her kuruluş bu tür uzmanlara ihtiyaç duyuyor.

Davranışının stratejisi birçok faktöre bağlıdır: kişisel nitelikler, belirli bir durumun koşulları, profesyonellik düzeyi vb. Genel olarak, bir kriz karşıtı yöneticinin hem teorik açıdan çok iyi hazırlanmış olması gerektiğine dikkat edilmelidir. ve pratik bir bakış açısıyla.

Davranış stratejisi çok sayıda bileşenden oluşur. Kriz karşıtı yöneticinin faaliyetleri ancak belirli koşullar yerine getirildiğinde etkili olacaktır.

1. Liderlik olasılığı - aslında, kriz karşıtı yönetici organizasyonu yönetir, stratejisini, temel yöntemlerini ve krizi aşmanın yollarını belirler. Sadece çeşitli alternatiflerin seçimiyle uğraşmakla kalmayıp, aynı zamanda belirli görevler de belirlemelidir.

2. Organizasyondaki liderlik pozisyonu - kriz karşıtı yönetici, ancak çalışanların onu bir lider olarak tanıması ve itaat etmeye hazır olması durumunda hedefine ulaşabilir. Psikolojik yön burada önemli bir rol oynar.

3. Danışmanlık - bir kriz yöneticisi genellikle diğer çalışanların bilmediği becerilere sahiptir. Sadece dağıtmakla kalmamalı, aynı zamanda görevleri de açıklamalıdır.

Bir davranış stratejisi geliştirmek için yöneticinin durumu açıkça anlaması ve zaman çerçevesini belirlemesi gerekir. Ayrıca, durumu aşmak için kullanılmaya hazır tüm mevcut araçlar hakkında bilgi sahibi olmalıdır.

Çoğu zaman, kriz yöneticisi her şeyden önce durum üzerinde birlikte çalışan kendi ekibini oluşturur. Kural olarak, çeşitli uzmanları içerir - ekonomistler, avukatlar, pazarlamacılar vb.

İlk aşamada mevcut durum değerlendirilir ve ortaya çıkış nedenleri belirlenir. Bu, krizin boyutunu ve örnek alınacak bir eylem planı değerlendirmenizi sağlar.

Seçilen strateji her zaman başarılı değildir. Başarısı sadece elde edilen verilerin güvenilirliğine ve alternatiflerin doğru seçimine değil, aynı zamanda kriz yöneticisinin organizasyonun diğer çalışanları ile ilişkisine ve adaptasyonuna da bağlıdır.

Bir kriz karşıtı yöneticinin davranış stratejisi büyük ölçüde psikolojik bir faktör içerir. Aynı durumdaki farklı uzmanlar farklı taktikler seçebilirler. Strateji sert veya yeterince yumuşak olabilir - bu, personelin meydana gelen değişikliklere nasıl tepki verdiğine bağlıdır. Ek olarak, çoğu yöneticinin bireysel özelliklerine bağlıdır.

Davranış stratejisinin işin ilk aşaması olduğu söylenmelidir. İşletmeyi analiz etme ve teşhis etme sürecini, personelle iletişim yollarını vb. belirler. Daha hızlı adaptasyonları için diğer tüm çalışanlar için konumunuzu ilk anlardan itibaren net bir şekilde tanımlamanız gerekir.

Birçok kriz yönetimi uzmanının belirli bir davranış stratejisi vardır, ancak sürekli kullanımı bir süre işe yaramayabilir. Zor önlemler her zaman iyi sonuçlar getirmez ve uzun hazırlıklar kaçırılan teslim tarihlerine neden olabilir.

Bu nedenle, durumun değerlendirilmesi herhangi bir davranış stratejisi için belirleyicidir. Ayrıca, yalnızca yüksek nitelikli uzmanların yapabileceği, kısa sürede maksimum veri elde etmek önemlidir.

6. Kriz karşıtı yönetim süreçlerinde çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi

21 Aralık 2001'de kabul edilen (Aralık 2006 ve Nisan 2007'de değiştirildiği şekliyle) Rusya Federasyonu İş Kanunu'na göre, iş ilişkileri, bir işveren ile bir çalışan arasındaki bir çalışanın kişisel performansına ilişkin bir anlaşmaya dayanan ilişkilerdir. belirli bir ücret karşılığında emek işlevi. Ayrıca işverenin iş mevzuatı, sözleşmeler ve çeşitli sözleşme türleri ile dikkate aldığı çalışma koşullarını sağlaması halinde çalışanın iç kurallara tabi olmasını sağlar.

Bir çalışan ile bir işveren arasında iş ilişkileri, kendileri tarafından 30.12.2001 Aralık 197 tarih ve 30.06.2006-FZ sayılı Rusya Federasyonu İş Kanunu'na göre imzalanan bir iş sözleşmesi temelinde ortaya çıkar (No. 90 Haziran XNUMX tarihli XNUMX-FZ), aşağıdaki nedenlerle iş ilişkilerinin gerçekleştiğine göre:

1) göreve seçim (seçim). Seçim (seçimler) özünde belirli bir emek işlevinin çalışanının performansını temsil ediyorsa ortaya çıkarlar;

2) ilgili pozisyonu doldurmak için yarışma yoluyla seçim. Bir kuruluşun kanunu, yönetmeliği veya tüzüğü, rekabet yoluyla doldurulacak pozisyonların bir listesini ve bu pozisyonlara rekabetçi seçim prosedürünü tanımlarsa, çalışma ilişkileri ortaya çıkar;

3) bir pozisyona atanma veya bu pozisyonda onay;

4) belirlenen kontenjan nedeniyle kanunla yetkilendirilmiş kuruluşlar tarafından işe sevkler;

5) bir iş sözleşmesinin imzalanmasına ilişkin mahkeme kararı.

Şu anda üç ana sözleşme türü vardır.

1. Bireysel iş sözleşmesi, bir çalışan ile işvereni arasında, çalışanın iş işlevini yerine getirme yükümlülüklerini ve işverenin - çalışma koşullarını sağlama yükümlülüklerini ima eden yasal bir işlemdir.

Aşağıdaki hükümleri içerir:

1) soyadı, adı, çalışanın soyadı ve bir iş sözleşmesi imzalayan işverenin (bireysel) adı;

2) iş yeri;

3) işe başlama tarihi;

4) kuruluşun tüzüğüne veya belirli bir çalışma işlevine göre pozisyonun adı;

5) çalışanın hak ve yükümlülükleri;

6) işverenin hak ve yükümlülükleri;

7) özellikle zor, tehlikeli veya zararlı koşullarda çalışmak için çalışanlara çalışma koşulları, tazminat, faydalar ve ödemeler hakkında açıklamalar;

8) ücretlendirme koşulları (bu ayrıca tarife oranının boyutunu veya çalışanın resmi maaşını, ek ödemeleri ve teşvik ödemelerini de içerir);

9) sosyal sigorta türleri ve koşulları.

Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 21. maddesi, çalışanın ve işverenin temel hak ve yükümlülüklerini yansıtmaktadır.

Çalışanın hakkı vardır:

1) iş sözleşmesinin ve bireysel bölümlerinin akdedilmesi, değiştirilmesi ve feshi;

2) kendisine bir iş sözleşmesinde belirtilen bir pozisyonun verilmesi;

3) işgücünün korunması için devlet düzenleyici gerekliliklerini ve toplu sözleşmenin öngördüğü koşulları karşılayan bir işyeri;

4) niteliklerinin düzeyine, yapılan işin miktarına ve kalitesine göre ücretlerin zamanında ödenmesi;

5) normal çalışma saatlerinin oluşturulması, belirli meslekler ve işçi kategorileri için çalışma saatlerinin azaltılması, haftalık izinlerin sağlanması, çalışmayan tatiller, yıllık ücretli tatiller uyarınca sağlanan dinlenme;

6) işyerindeki çalışma koşulları ve işçi koruma gereklilikleri hakkında tam ve doğru bilgi;

7) mesleki eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim;

8) sendika kurma ve işçi haklarını, özgürlüklerini ve meşru çıkarlarını korumak için sendikalara katılma hakkı da dahil olmak üzere dernek;

9) kuruluşun yönetimine katılım;

10) temsilcileri aracılığıyla toplu müzakereler yapmak ve toplu sözleşmeler ve sözleşmeler yapmak ve toplu sözleşmenin uygulanmasına ilişkin bilgiler, sözleşmeler;

11) çalışma haklarının, özgürlüklerinin ve meşru menfaatlerinin yasalarca yasaklanmayan her şekilde korunması;

12) grev hakkı da dahil olmak üzere bireysel ve toplu iş uyuşmazlıklarının çözümü;

13) emek görevlerinin yerine getirilmesiyle bağlantılı olarak çalışana verilen zararın tazmini ve manevi zararın tazmini;

14) federal yasaların öngördüğü durumlarda zorunlu sosyal sigorta.

Çalışan zorunludur:

1) iş sözleşmesi ile kendisine verilen iş görevlerini sorumlu bir şekilde yerine getirmek;

2) kuruluşun iç çalışma düzenlemelerine uymak;

3) iş disiplinini gözlemleyin;

4) belirlenmiş çalışma standartlarını yerine getirmek;

5) işgücünün korunması ve iş güvenliğinin sağlanması gerekliliklerine uymak;

6) işverenin ve diğer çalışanların mülküne özen göstermek;

7) Kişilerin can ve sağlığını, işverenin mal güvenliğini tehdit eden bir durumun ortaya çıkması halinde derhal işverene veya amirine haber vermek.

İşveren şu haklara sahiptir:

1) çalışanlarla iş sözleşmeleri yapmak, değiştirmek ve feshetmek;

2) toplu müzakereler yürütmek ve toplu sözleşmeler yapmak;

3) çalışanları vicdanlı ve verimli çalışmaya teşvik etmek;

4) çalışanlardan iş görevlerinin yerine getirilmesini ve işverenin ve diğer çalışanların mülkiyetine saygı gösterilmesini, kuruluşun iç çalışma düzenlemelerine uymasını talep etmek;

5) çalışanları disiplin ve maddi sorumluluk altına sokar;

6) yerel yönetmelikleri kabul edin;

7) çıkarlarını temsil etmek ve korumak için işveren dernekleri oluşturmak ve onlara katılmak.

İşveren şunları yapmakla yükümlüdür:

1) yasalara ve diğer düzenleyici yasal düzenlemelere, yerel düzenlemelere, toplu sözleşme, sözleşmeler ve iş sözleşmelerinin şartlarına uymak;

2) çalışanlara iş sözleşmesinin öngördüğü işi sağlamak;

3) iş güvenliği ve iş güvenliği ve hijyen gereksinimlerini karşılayan koşulları sağlamak;

4) çalışanlara, çalışma görevlerinin yerine getirilmesi için gerekli ekipman, araç, teknik dokümantasyon ve diğer araçları sağlamak;

5) çalışanlara eşit değerde iş için eşit ücret sağlamak;

6) bu Kurallar, toplu sözleşme, kuruluşun iç çalışma düzenlemeleri, iş sözleşmeleri ile belirlenen süreler içinde çalışanlara ödenmesi gereken ücretlerin tamamını ödemek;

7) bu Kurallarda belirtilen şekilde toplu müzakereler yapmak ve toplu sözleşme yapmak;

8) çalışanların temsilcilerine toplu sözleşme, anlaşma ve bunların uygulanması üzerinde kontrol için gerekli eksiksiz ve güvenilir bilgileri sağlamak;

9) devlet kontrolü ve denetimi yapmaya yetkili federal yürütme organlarının talimatlarına zamanında uymak, yasaların ihlali için verilen para cezalarını ödemek, iş hukuku normlarını içeren diğer düzenleyici yasal düzenlemeler;

2. Toplu sözleşme - işletmenin çalışanları ile işveren arasındaki sosyal ve iş ilişkilerini düzenleyen yasal bir işlem.

İçeriği aşağıdaki konularda taraflarca belirlenir:

1) ücretin şekli ve miktarı, çeşitli faydalar, tazminatlar, ek ödemeler;

2) fiyatlardaki değişikliklere, enflasyon seviyesine göre ücretlerin düzenlenmesi;

3) çalışanların eğitimi, eğitimi, yeniden eğitimi;

4) çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve çalışanların işçi koruması;

5) sağlık sigortası (gönüllü ve zorunlu);

6) işyerlerinde çalışanların can güvenliği ve sağlığının korunması; fayda sistemi;

7) toplu sözleşmeyi değiştirme prosedürü, tarafların sorumluluğu, sosyal ortaklık.

Toplu sözleşme, sonuçlanma koşullarına bağlı olarak başka yükümlülükler içerebilir. Ancak, mevzuatta yer alan ve sözleşmede zorunlu olarak yer alması için bir zamanaşımı olan hükümler, tarafların isteğine bakılmaksızın yapılır.

3. Anlaşma - sosyal ve çalışma ilişkilerini düzenleyen ve Rusya Federasyonu veya Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşu düzeyinde sonuçlandırılan yasal bir işlem. Mevzuat, düzenlenen ilişkilerin düzeyine bağlı olarak çeşitli anlaşmalar sağlar.

Federal düzeyde, aşağıdaki anlaşma türleri sonuçlandırılır:

1) genel bir anlaşma - tüm Rusya sendika birlikleri, tüm Rusya işveren dernekleri, Rusya Federasyonu hükümeti arasında;

2) sektörel (sektörler arası) tarife anlaşması - tüm Rusya sendikaları, işveren dernekleri, Çalışma Bakanlığı arasında;

3) profesyonel tarife anlaşması - sendikalar, işveren dernekleri arasında.

Bölgesel düzeyde:

1) sendikalar, işveren dernekleri, Rusya Federasyonu'nun kurucu bir kuruluşunun yürütme organı arasında, Rusya Federasyonu'nun kurucu bir kuruluşu düzeyinde sosyal ve çalışma ilişkilerini düzenlemek için genel ilkeler hakkında bir anlaşma;

2) sendikalar, işveren dernekleri, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşunun çalışma otoritesi arasında ücret oranları ve diğer çalışma koşulları, endüstri çalışanları için sosyal garantiler ve faydalar hakkında sektörel (sektörler arası) tarife ve profesyonel anlaşma.

Rusya Federasyonu'nun idari ve belediye konuları düzeyinde, sendikalar, işveren dernekleri ve ilgili yerel makamlar arasında çalışma koşulları, sosyal garantiler ve yardımlar hakkında bölgesel anlaşmalar yapılır.

7. Kriz karşıtı yönetimde sosyal ortaklık

Bir krizde, genellikle çalışan, işveren ve devlet arasında sosyo-ekonomik nitelikte sorunlar ortaya çıkar. Çözüm sosyal ortaklık olabilir.

Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 2. Kısmının 23. Maddesine göre, sosyal ortaklık, çalışanlar veya temsilcileri, işverenler veya temsilcileri, devlet yetkilileri, yerel yönetimler arasındaki, çalışanların çıkarlarının koordinasyonunu sağlamayı amaçlayan bir ilişkiler sistemidir. ve işverenler, çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi ve bunlarla doğrudan ilgili diğer ilişkiler hakkında.

Esas olan, işçilerin, işverenlerin ve devletin çıkarlarının tekrarlanan koordinasyonu yöntemini kullanmaktır. sosyal ortaklık aşağıdaki gibidir:

1) sorunu çözmek için müzakere taktiklerine öncelik verilir;

2) genel olarak gelir politikası ile sosyo-ekonomik politikanın uyumlaştırılması;

3) sosyal ortaklığa katılanların çıkarlarının korunmasını garanti altına alacak tedbirlerin oluşturulması;

4) işe alınan personelin yönetimine katılım ilkesi;

5) toplumsal emeğin tüm alanlarında evrensel değerler sisteminin onaylanması.

Gelişmiş piyasa ekonomisine sahip ülkelerde sosyal ortaklık, bir yanda çalışanlar ve sendikaları, diğer yanda işverenler ve onların dernekleri arasında sürekli bir etkileşimdir. Karşılıklı bir çözüm arama ve seçme sürecinde çelişkili çıkarlar azaltılır.

Orada da toplu pazarlık uygulanıyor ve çalışanlar eşitlik konseyleri ve komiteler aracılığıyla organizasyonun yönetimine katılıyor.

Rusya'da sosyal ortaklık, sendikalar, girişimciler ve onların dernekleri ile devlet arasındaki işbirliği yoluyla yürütülmektedir.

Özneler arasındaki çatışmanın tamamen ortadan kalktığı söylenemez. Sadece rekabet kategorisinden işbirliği kategorisine geçer, ancak her iki durumda da çatışma karakteri kalır.

Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 24. Maddesi, sosyal ortaklığın temel ilkelerini düzenlemektedir:

1) tarafların eşitliği;

2) tarafların çıkarlarına saygı duyulması ve dikkate alınması;

3) tarafların sözleşmeye dayalı ilişkilerin sonuçlandırılmasına katılma konusundaki çıkarları;

4) demokratik bir temelde sosyal ortaklığın güçlendirilmesi ve geliştirilmesinde devlet yardımı;

5) taraflar ve onların temsilcileri tarafından iş mevzuatına ve iş hukuku normlarını içeren diğer düzenleyici yasal düzenlemelere uyulması;

6) tarafların temsilcilerinin yetkileri;

7) iş kapsamındaki konuları tartışırken seçim özgürlüğü;

8) tarafların gönüllü olarak yükümlülükleri kabul etmesi;

9) taraflarca üstlenilen yükümlülüklerin gerçekliği;

10) toplu sözleşmelerin, sözleşmelerin zorunlu olarak yerine getirilmesi;

11) kabul edilen toplu sözleşmelerin, sözleşmelerin uygulanması üzerinde kontrol;

12) tarafların, temsilcilerinin toplu sözleşme, sözleşme kusurları nedeniyle yerine getirilmeme sorumluluğu.

Çalışan temsilcileri.

Yukarıda belirtildiği gibi, çalışanlar ve işverenler, sosyal ortaklıkta çalışan temsilcilerine sahip olabilir: sendikalar ve dernekleri, tüm Rusya tüzüklerinde öngörülen diğer sendika kuruluşları, bölgeler arası sendikalar veya diğer temsilciler. (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 29. Maddesi, 4. Bölümü)

Toplu iş sözleşmesi yapılırken, bir toplu sözleşme yapılırken veya değiştirilirken, uygulanması üzerinde kontrol kullanılırken ve bir kuruluşun yönetimine katılma hakkını kullanırken, çalışanlar ile işveren arasındaki iş uyuşmazlıklarını göz önünde bulundurarak, çalışanların çıkarları temsil edilir. birincil sendika kuruluşu veya çalışanlar tarafından seçilen diğer temsilciler tarafından.

Sosyal ve çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi için komisyonların oluşumu ve faaliyetleri de gerçekleştirilirse, işçilerin temsilcileri ilgili sendikalar, bunların bölgesel örgütleri, sendika birlikleri ve sendikaların bölgesel örgütlerinin dernekleridir.

Sosyal ortaklıkta, birincil sendika örgütleri ve organları, belirli bir işverenin ilgili sendikalara üye olan çalışanlarının çıkarlarını veya belirli bir işverenin tüm çalışanlarının çıkarlarını, sendika üyeliğine bakılmaksızın, ne zaman, ne zaman temsil ederler? toplu müzakerelerin yürütülmesi, toplu sözleşme yapılması veya değiştirilmesinin yanı sıra çalışanlar ve işverenler arasındaki toplu iş uyuşmazlıklarının ele alınması ve çözülmesi.

Çalışanlar bir sendikaya üye değillerse, birincil sendika örgütünün organına, bu birincil sendika örgütü tarafından belirlenen koşullara göre bireysel çalışma ilişkileri ve doğrudan ilgili ilişkiler konularında işverenle ilişkilerde çıkarlarını temsil etme yetkisi verebilirler. . (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 30. Maddesi).

Çalışanların herhangi bir birincil sendika kuruluşunda birleşmediği veya mevcut birincil sendika kuruluşlarının hiçbirinin bu işverenin çalışanlarının yarısından fazlasını birleştirmediği ve tüm çalışanların çıkarlarını sosyal ortaklıkta temsil etmeye yetkili olmadığı durumlar vardır, o zaman bu yetkileri gizlice kullanmak üzere genel kurulda çalışanlar arasından oylama ile başka bir temsilci (temsilci) seçilebilir. (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 31. Maddesi)

Başka bir temsilcinin bulunması, asli sendika örgütlerinin yetkilerini kullanmalarına engel olamaz.

işveren temsilcileri.

Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 23. maddesine göre, toplu pazarlık yaparken, toplu sözleşme imzalarken veya değiştirirken ve ayrıca çalışanlar ile işveren arasındaki toplu iş uyuşmazlıklarını değerlendirirken ve çözerken, işverenin çıkarları işveren tarafından temsil edilir. kuruluş başkanı, işveren - bireysel bir girişimci (şahsen) veya onlar tarafından yetkilendirilmiş kişiler.

Toplu müzakereler yapılırken, sözleşmeler yapılırken veya değiştirilirken, sonuçlandırılması veya değiştirilmesiyle ilgili toplu iş uyuşmazlıklarının çözümünde ve ayrıca sosyal ve çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi için komisyonların oluşturulmasında ve yürütülmesinde, işverenlerin çıkarları ilgili taraflarca temsil edilir. işveren dernekleri.

Sendikalar, devlet yetkilileri ve yerel yönetimlerle ilişkilerde üyelerinin çıkarlarını temsil etmek ve haklarını korumak için işverenleri gönüllü olarak birleştiren kar amacı gütmeyen kuruluşlardır.

İşveren-federal devlet kurumlarının, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının devlet kurumlarının, belediye kurumlarının ve ilgili bütçelerden finanse edilen diğer kuruluşların temsilcileri de ilgili federal yürütme makamları, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının yürütme makamları, diğer devlet organları, yerel yönetimler.

Sosyal ortaklık aşağıdaki sonuçların elde edilmesine yardımcı olur:

1) işe alınan personelin ve işverenlerin sürdürülebilir ekonomik büyümeye, işletmenin rekabet gücünü artırmaya yönelik karşılıklı çıkarları;

2) emek ve sosyal aktivitenin büyümesi;

3) çalışanların çalışma ve yaşam koşullarının iyileştirilmesi;

4) çatışmaların azaltılması ve hafifletilmesi.

Ancak sosyal ortaklık yapısının oluşumunda birçok ciddi sorun var:

1) sosyal ortaklığın kurumsal ortamının oluşumunun karmaşıklığı, sosyal kurumların bir kural olarak çıkarları tatmin etmek için ortaya çıkması ve yeni kural ve normların gelişimini etkilemelerine izin vermesi gerçeğinde yatmaktadır. Bu sorun bir dereceye kadar demokratik bir kontrol sistemi ile çözülebilir. Ancak Rusya'da henüz böyle bir sistem yok;

2) sosyal ortaklık, toplumdaki orta sınıfın varlığında başarılı bir şekilde gelişir. Ve bu sınıfın Rusya'daki payı her geçen yıl azalıyor - toplumun farklılaşması artıyor;

3) Rusya'da gerçekleştirilen özelleştirme, devleti kamu çıkarlarıyla ilgilenen bir kişiye dönüştürmek açısından beklenen sonuçları vermedi. Çoğunlukla özel mülk sahibi olarak kalmıştır, yani devletin sosyal ortak olarak konumu biraz bulanıktır ve bu, sosyal ortaklık yapısının eksik olmasının nedenlerinden biridir;

4) sosyal ortaklığın yapısını geliştirirken, önce federal bir üçlü komisyon kuruldu ve ancak o zaman - sektörel ve bölgesel olanlar. Ve sosyal ortaklığın insanların yaşam ve çalışma alanıyla doğrudan bağlantılı olan kısmı çok yavaş bir hızla oluşmakta;

5) Siyasi gerekçelerle sendikalar arasındaki fark. Üstelik birçoğunun kendi dernekleri var;

6) işverenlerin 50'den fazla sendikaya yayılması. Bu, sektörel ve federal düzeyde tartışmayı ve karar almayı çok zorlaştırıyor.

8. Sendikalarla müzakere

Örgüt içindeki faaliyetlerini yürütürken insanlar kaçınılmaz olarak birbirleriyle etkileşime girerler. Aynı zamanda, sadece çalışma ve mesleki çıkarları çatışmıyor, aynı zamanda kişisel nitelikler - karakter, mizaç. Bütün bunlar çatışma durumlarına yol açar.

Son zamanlarda bu konuya daha fazla ilgi gösterilmesine rağmen, istatistikler organizasyondaki çatışmaların insan ilişkileri ortamında zaten sabit bir fenomen olduğunu göstermektedir.

Çatışma durumlarını çözme yöntemleri, oluşma düzeyine bağlı olarak farklılık gösterir: işveren - bireysel çalışan, işveren - birkaç çalışan, işveren - tüm işgücü.

İlk iki durumdaki çatışmaları çözmenin ana yolları, çalışan ve işveren düzeyinde müzakerelerdir. İkincisinde, işveren ve sendika kanunu.

Sosyal koruma alanında, istikrarlı istihdam ve ücret konularında sorunlar mevcuttur. Ayrıca, modern son derece dinamik koşullarda, tek bir girişimci ve yönetici, çalışanlarına tam bir istikrar garantisi veremez, yani çalışan faaliyetlerini risk bölgesinde gerçekleştirir. Bu, işçilerin sosyal korunması sorununu gündeme getirmektedir.

İşletmedeki sosyal korumanın ana bileşenleri, çalışanların ücretlendirilmesi ve istihdamlarının garanti edilmesi konularıdır. Çalışanlar ve işveren arasındaki müzakereler yoluyla dengelenirler. Baş için çalışanların sosyo-ekonomik durumu konusu ikincildir. Ancak işçiler ve sendikaları bu sorunla ilk etapta karşı karşıyadır. Ancak burada, sendikaların sosyal koruma gerekliliklerini sunarken teknik üretim standartları, işletmenin mali durumu, yasal ve düzenleyici düzenlemeler ile ilgili çeşitli kısıtlayıcı çerçeveleri dikkate almaları gerektiği gerçeğine dikkat etmek önemlidir.

Modern dünyada ücret ve iş güvencesi hükümlerini birleştiren uzlaşmacı kararlar alabilmek önemlidir. Konunun bileşenlerinin hangi oranda olacağı, tarafların müzakere kabiliyetine, iş becerilerine bağlıdır. Kural olarak, müzakereler, işçilere sosyo-ekonomik durumlarında belirli bir derecede istikrar sağlayan, az çok optimal bir risk "paylaşımını" içeren bir çözüme ulaşır. Genel olarak, istihdam ve ücret güvencesi, işçiler için güvenilir bir sosyal koruma düzeyi sağlamaya yardımcı olacak değişen piyasa trendlerinden bağımsız olmalıdır, ancak pratikte bu her zaman doğru değildir.

Ancak, kuruluşun prestij ve imajının çok önemli olduğu modern dünyada, birçok işverenin (çoğunlukla büyük işletmeler ve kuruluşlar) ücretler ve istihdam açısından mümkün olan en yüksek istikrar seviyesini sağlamak için çaba gösterdiği belirtilmelidir. . Bir krizde ve iflas tehdidinde, çoğu girişimci bu garantileri ihlal eder, ancak burada işletmenin kendisini kurtarmaktan bahsediyoruz. Bu durumda çalışanlar en az korunan taraftır. İstatistiklere göre, işyerinin istikrarına güvenenlerin sayısı çalışanların sadece %8,4'ü. Gerçek iş kaybı tehdidi, çalışanların %57'sinden fazlası için mevcut olsa da, bu kesinlikle yaklaşık verilerdir.

Yukarıda açıklanan durum ışığında, sendikalar kendilerine sosyo-ekonomik nitelikte çok çeşitli görevler koyarlar. Sendikaların faaliyetleri ve etkinliği, her şeyden önce, işletmenin mali durumunun analizine dayanmaktadır. Sendikaların bilgi alma hakkı vardır. Onları ilgilendiren, ilk olarak, bir çalışanın ortalama maaşı, şirketin net gelirinin çalışanlara ödenen payı, gerçek satın alma dinamikleri gibi verileri elde ettikleri işletmenin mali ve yıllık raporlarıdır. güç ve ikincisi, emeğin işletmedeki hareketi, büyümesi veya azalması, finansal yapıdaki değişiklikler.

Bu sorular, sendikalar ve işverenler arasındaki müzakerelerde büyük önem taşımaktadır.

Tabii ki, çoğu, tarafların müzakere etme ve belirli anlaşmalara varma yeteneklerine bağlıdır. Sendikalarla müzakereler, kural olarak, kendine has özellikleri olan toplu müzakerelerdir. Bu tür müzakereleri yürütmede belirli beceriler vardır:

1) mevcut durumun ön hazırlığı ve analizi ile karşı tarafın ve olası adımların bir değerlendirmesi. Müzakerecilerin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi;

2) müzakerelerde gecikmeye ve başarısızlığa yol açabileceğinden, çatışma durumlarından kaçınma;

3) pozisyonunu ve bakış açısını değiştirmek için alternatifler üzerinde düşünmek;

4) tartışmaya hazır olma ve müzakerelere proaktif katılım.

Farklı müzakere tarzları da var.

1. Agresif stil - bir taraftan diğerine güçlü baskı ve baskı, minimum işbirliği ile karakterizedir.

Normal şartlar altında, bu yöntemin iyi sonuçlar vermesi olası değildir, ancak çok sınırlı bir zaman çerçevesi olan bir durumda veya diğer yöntemlerin zaten kullanıldığı ve istenen sonucu getirmediği durumlarda etkilidir.

2. Kaçınma tarzı (geri çekilme) - zayıf işbirliği ile de karakterize edilir, ancak aynı zamanda zayıf baskı da vardır. Genellikle, bir sonraki tartışmanın tarafların çıkarlarını dengeleyemeyeceği, ancak yalnızca durumu ağırlaştıracağı artan çatışma durumlarında kullanılır.

3. Ilımlı stil - işbirliği için yüksek bir isteklilik vardır. Kural olarak, bu tarz akut sorunları değil, sıradan sorunları tartışırken kullanılır. Bu tür müzakerelerde, daha ciddi konularda müteakip müzakerelerde kullanılacak olan taraflar arasında temas kurulmasına büyük önem verilir.

4. Uzlaşma tarzı - bu tür müzakerelerde her şey şartlı olarak eşit olarak bölünür. Genellikle tarafların güçleri ve konumları arasında küçük farklılıklar olduğunda, ancak farklı amaçlara sahip olduğunda kullanılır. Günümüz koşulları açısından en çok tercih edilen yöntemlerden biri olmakla birlikte, hepsi özel duruma bağlıdır.

5. İşbirlikçi stil, yaygın olarak kullanılan başka bir stildir. Her iki tarafın da işbirliği yapmaya hazır ve istekli olduğu, sorunları tartıştığı ve yeni çözümler geliştirdiği bir duruma ideal denilebilir.

9. Bir krizde sendikaların ana eylem yönleri

Sendikaların faaliyetleri çeşitli yönlerde yürütülmektedir.

Her şeyden önce, ücretlerle ilgili eylemleri not etmek gerekir:

1) asgari ücret düzeyine uygunluk;

2) ücretlerin asgari ücret düzeyinden geçim ücreti düzeyine ve ardından daha yüksek bütçeler düzeyine yükseltilmesi;

3) çalışanların ücretlerinin işletmenin gerçek geliri ile oranına ve yönetim personelinin ücretlerinin büyümesine uygunluk;

4) işletme gelirinin çalışanlar arasında, özellikle yöneticiler ve sıradan çalışanlar arasında adil dağılımı;

5) kriz koşullarında, işletmenin fiili olarak mevcut fonlarını ve şu anda çalışanlara ödenen ücretlerin miktarını izlemek önemlidir (birçok işveren, bir kriz bahanesiyle, çalışanların gelirini haksız yere keskin bir şekilde düşürmesine rağmen, ücretler için fonlardır);

6) ek iç çatışmalara neden olabileceğinden, işletme çalışanlarının ücretlerindeki keskin farklılaşmayı azaltmak;

7) fazla mesai için bir ücretlendirme sisteminin geliştirilmesi;

8) bir krizde maaş ödeyecek fon yoksa, sonraki ödeme için çalışılan saatleri ve günleri kesinlikle sabitlemek gerekir;

9) ücretlerin yapısını ve miktarını değerlendirirken değişen sosyo-ekonomik göstergeleri dikkate alarak: fiyatlar, tıbbi hizmetler, konut ücretleri vb.;

10) ücretlerin ödenmesinin yetkisiz olarak ihlal edilmesi durumunda, böyle bir durumu ortadan kaldırmak için önlem ve eylemlerin geliştirilmesi ve ayrıca ücretlerin ödenmesinde gecikme nedeniyle çalışana verilen zararın tazmin edilmesi için mekanizmanın değerlendirilmesi.

Bu nedenle, bir krizde, sendikaların ücretlerle ilgili eylemleri, işçi haklarına yönelik haksız ihlallerin izlenmesi ve daha sonra ortadan kaldırılmasına indirgenir.

Ayrıca, sosyal garantiler alanındaki eylemleri not etmek gerekir:

1) işveren ve çalışanlar arasında sözleşme ve sözleşme akdetme uygulamasının ayarlanması, eklenmesi ve iyileştirilmesi;

2) mevzuatın ve sosyal programların geliştirilmesine doğrudan katılım;

3) sosyal ortaklık mekanizmasını kullanarak devam eden değişiklik ve reformların sosyal yönelimini güçlendirmek;

4) işçiler, emekliler ve işsizler için sosyal koruma düzeyi ve kapsamı için garanti sağlayan uluslararası ILO standartlarına uygun bir sosyal sigorta sistemi stratejisinin geliştirilmesi;

5) sosyal proje ve programların uygulanmasının izlenmesi.

İstihdam sektörü ile ilgili olarak, sendikalar aşağıdaki önlemleri almaktadır:

1) ekonominin çeşitli güçlerini kullanarak emek talebi yaratan programların uygulanması: fiyatlar, yatırımlar, vergiler, devlet düzeni sistemi;

2) sanayi ve üretimin geliştirilmesi yoluyla yeni işler yaratarak nüfusun yüksek düzeyde istihdam edilmesini sağlamak için devlet programlarının uygulanması;

3) yarı zamanlı ve yarı zamanlı istihdamın kullanımının sınırlandırılması;

4) genel olarak nüfusun ve gelirlerin işsizliği ile mücadele nedeniyle ücret düzeyinde bir düşüşün önündeki engel;

5) emek için çözücü talebinin mevcudiyeti için vazgeçilmez bir koşul olan işletmenin yatırım faaliyetinin uyarılması ve ayrıca gelirin yatırımlara akışının sağlanması;

6) küçük ve orta ölçekli işletmelerin gelişimini ve bir iş kaynağı olarak ekonomiyi destekleyecek programlar hazırlamak ve uygulamak;

7) aşağıdaki alanlarda hedeflenen sosyo-ekonomik programların geliştirilmesi: kadınlar, gençler ve sosyal açıdan zayıf gruplar için istihdam piyasalarının oluşturulması; Ekonomik durumu kötü olan veya geniş istihdam fırsatlarına sahip, ancak yaşam ve çalışma koşulları kötü olan bölgelerde yeni ve gelişen eski işgücü piyasalarının yaratılması; nüfusun istihdamının ayrılmaz bir parçası olarak konut piyasasının geliştirilmesi; Modern pazarın değişen trendlerini karşılamak için çalışanların eğitimi ve ileri eğitimi.

Ve son olarak, sendikaların işçi koruma alanındaki eylemleri. Son zamanlarda, çok sayıda ihlal nedeniyle bu sorun daha ciddi hale geldiğinden, sendikalar bu konuya büyük önem veriyor:

1) çalışanlar ve işverenler ve her iki taraf arasındaki sözleşme ve anlaşmaların şartlarına uygunluğun izlenmesi ve kontrolü;

2) üretim ve teknoloji için özel gereksinimler de dahil olmak üzere hem çalışanlar hem de işveren için zorunlu olan norm ve kuralların geliştirilmesi;

3) işyerindeki ihlallerin yanı sıra kabul edilemez çalışma koşulları için bir ceza ve sorumluluk sisteminin geliştirilmesi;

4) işletmede izleme ve işçi koruması için özel komisyonlar ve sendika organlarının oluşturulması;

5) kabul edilebilir çalışma koşullarının yaratılmasının büyük ölçüde vurgulanacağı, devlet kurumlarıyla birlikte yeni programların geliştirilmesi.

Bu nedenle, yönü ne olursa olsun, sendikal eylem tamamen insana yakışır çalışma koşulları yaratmak ve korumakla ilgilidir.

Çalışmalarında, piyasanın dönüşümlerine göre sürekli iyileştirilmesi ve değiştirilmesi gereken çeşitli yöntemler kullanırlar.

10. Bir kriz girişimindeki çatışmaların nedenleri

Çatışmalar, krizden bahsetmek yerine, herhangi bir işletmenin faaliyetinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Daha önce bu konuya yalnızca yüzeysel bir ilgi gösterildiyse, şimdi bu sorun oldukça yaygın olarak kabul edilir ve her yönetici için çalışma konusudur. Çatışmalarla başa çıkabilmek ve üstesinden gelebilmek için her şeyden önce ortaya çıkma nedenlerini belirlemek gerekir.

Çok farklı olabilirler: psikolojik, insanların emek faaliyetleriyle ilgili vb.

1. Psikolojik temeli olan nedenler.

Bu sorunlar genellikle başka nedenlerle ilişkilidir ve bunların bir sonucudur:

1) takımda çeşitli faktörlerin neden olduğu olumsuz bir atmosfer: koordine olmayan çalışma, takımdaki bireysel grupların keskin farklılaşması, etnik farklılıklar, vb.;

2) çalışanların düşük düzeyde iletişim, yani. eylemlerinin meslektaşların çıkarlarıyla koordinasyon eksikliği, iş yaparken başka bir çalışanın kişisel alanının ihlali, diğer çalışanların ihtiyaç ve isteklerinin ihmal edilmesi;

3) bireysel çalışanların olumsuz ilişkilerden kaynaklanan kişisel çatışmaları.

Bir takımdaki psikolojik sorunlar, çalışma sürecinde karakterler ve duygular çarpıştığı için kaçınılmaz bir olgudur. Ek olarak, bir kriz girişiminde, bir çalışanın duygusal durumu her zaman streslidir, bu nedenle burada çatışmalar yaygındır.

2. Emek faaliyeti ile ilgili nedenler.

Emek faaliyeti, insanların etkileşimini, güç ve tabiiyet ilişkisini, irade ve kuralların çatışmasını içeren karmaşık, çok yönlü bir süreçtir. Bu nedenle, emek süreci, en başından beri bir çatışmanın ortaya çıkması için ön koşulları taşıyan çok derin bir sistemdir. Emek süreci, farklı nitelikte olabilir, bunun sonucunda, gerçekleştirilen görevlerin türüne bağlı olarak çatışmalar da farklılık gösterir. Aşamalarda, emek sürecinin aşağıdaki bileşenleri ayırt edilebilir (doğal olarak, burada ayrı ara aşamalar olmadan genel bir biçimde ele alınır):

1) emek faaliyetinin ana amaçlarının geliştirilmesi ve oluşturulması. Emek sürecinde bu, ciddi çatışma durumlarının ortaya çıkabileceği ilk aşamadır. Gerçek şu ki, burada tarafların kişisel pozisyonları büyük ölçüde çatışıyor, bu da hedefler belirlerken en avantajlı pozisyonu almaya çalışıyor;

2) Önümüzdeki görevler ışığında çalışanlar arasında görev ve yetki dağılımı;

3) kaynakların ve gerekli fonların dağıtımı. Sınırlı kaynaklar sorunu herhangi bir organizasyonda mevcut olabilir. Kuruluşun faaliyetlerinin hızlı ve verimli bir şekilde yürütülebilmesi için yönetimin, mevcut tüm kaynakların (finansal, malzeme, personel) çeşitli departmanlar ve bölümler arasında dağıtımına karar vermesi gerekir.

Bu karar kaçınılmaz olarak çatışmalara yol açacaktır, çünkü bunun sonucunda gruplardan biri daha az miktarda kaynak alacaktır;

4) faaliyetlerin yürütülmesi sırasında çalışanların etkileşimi (iletişim);

5) görevlerin karşılıklı bağımlılığı. Bir bireyin veya grubun tamamının belirli görevler için başka bir kişiye veya gruba bağımlı olması durumunda, her zaman bir çatışma riski vardır.

Bazı örgütsel yapı türleri, görevlerin karşılıklı bağımlılığından kaynaklanan çatışmaya katkıda bulunur gibi görünmektedir. Örneğin, hat ve personel personeli arasındaki çatışmanın nedeni tam olarak endüstriyel ilişkilerin karşılıklı bağımlılığı olacaktır.

Ayrıca, çatışma potansiyelini artıran belirli türde örgütsel yapılar vardır. Komuta birliği ilkesinin kasıtlı olarak ihlal edildiği örgütün matris yapısından bahsediyoruz.

Her aşamada, çeşitli çatışmalar ortaya çıkar.

Ortak stratejik hedeflere ek olarak, işletmedeki her çalışanın ve çalışanın kendine ait bir hedefi vardır. Bu gibi durumlarda, bu hedefler belgelenmez, çalışanlar sadece günlük faaliyetlerinde onları takip eder. Psikolojik açıdan, bir kişi tarafından açık olmayabilir ve gerçekleştirilemeyebilir, ancak tüm eylemleri damgalanacak ve yönlendirilecektir. Emek sürecinde, bireysel çalışanların veya tüm grupların hedeflerine ulaşmasını engelleyen koşullar ortaya çıkarsa, gergin bir atmosfer ortaya çıkar ve çatışmaya yol açar (örneğin, çalışma süreci maaş artışlarını veya kariyer ilerlemesini engelleyebilir).

Çoğu zaman, hedeflerin zıt yönü, yani farklılıkları nedeniyle bir çatışma ortaya çıkar. Pratik olarak, herhangi bir işletmede ve herhangi bir organizasyonda, faaliyetleri çoğunlukla, diğer bölümlerin ve bölümlerin hedefleriyle her zaman örtüşmeyen özel özel hedeflerinin gerçekleştirilmesiyle bağlantılı özel bölümler ve bölümler vardır.

Tüm departmanların faaliyetlerinin seçilen stratejik programa uygun olmasını sağlamak için genellikle yöneticinin kendisinin müdahale etmesi gerekir. Bir krizde, güçlerin çoğu krizle savaşmak için acele ettiğinden ve çalışanların dikkatini çektiğinden, farklı hedefler sorunu daha da şiddetlenir.

Burada, çoğu liderin yetkin eylemlerine bağlıdır.

Ayrıca, bireysel çalışanlar ve ekip arasında bir çatışma olabilir. Örneğin, bazı departmanlarda bir çalışan planı gereğinden fazla doldurmaya başlarken, diğer çalışanlar benzer şekilde hareket etmek istemez. Burada, kural olarak tamamen kaybolmayan, ancak zamanla gizli bir karakter kazanan bir çatışma ortaya çıkar.

Emek sürecinin ikinci aşaması göz önüne alındığında, aşağıdaki çatışma nedenleri tanımlanabilir.

1. Yanlış dağıtılmış yük. Yönetim sistemindeki eksikliklerden veya kural olarak özel hazırlık ve değerlendirme yapılmadan siparişlerin verildiği işletmenin dengesiz durumundan kaynaklanabilir.

2. Görevlerin sırası. Bu durumda, bir bölümün çalışması doğrudan diğerinin çalışmasına bağlıdır. İlk işi yapan departman çalışanları görevle baş etmezse, buna bağlı olarak diğer departmanların faaliyetlerinin kalitesi ve verimliliği azalır.

3. Yöneticilerin beceriksizliği. Çoğu zaman, görevin ilerlemesi üzerinde yetersiz kontrol nedeniyle, bir krizde çok sınırlı olan zamanın kaybedilmesine neden olan belirli sorunlar ortaya çıkar.

Kaynak tahsisi aşaması aynı zamanda ortaya çıkabilecek çatışmalar için de iyi bir temeldir. Doğal olarak, her bölümün etkin bir şekilde çalışması için en iyi malzeme ve teknolojilere ihtiyacı vardır.

Ancak finansal sıkıntı zamanlarında, kaynak akışı yavaşlama eğilimindedir.

Ek olarak, başka bir sorun daha var: örneğin bir işletmenin yeni ekipmana geçişi adım adım bir süreçtir, aynı anda tüm departmanlarda uygulanması zordur. Bu, çatışmanın başka bir nedenidir.

Emek süreci büyük ölçüde işçilerin birbirleriyle etkileşiminin kalitesine bağlıdır.

İletişim sadece sıradan durumlarda değil, aynı zamanda kriz durumlarında da önemli bir rol oynar.

4. Çalışanların kişisel özelliklerine ilişkin nedenler

Prensip olarak, psikolojik nedenlerle yakın bir bağlantı vardır, karakter, mizaç ve bir kişinin iradesi gibi önemli psikolojik kategoriler vardır. İş etiği ve atmosfer bölümündeki mevcudiyetinden bağımsız olarak, çalışanların kişisel nitelikleri her durumda kendini gösterir. Çatışmalar genellikle cinsiyet ve yaş faktörleri temelinde ortaya çıkar. Bu nedenle, çoğu yönetici artık departman oluşturma ve çalışanları seçme sürecine çok dikkat ediyor.

11. Kriz karşıtı çatışma yönetimi

Çatışma yönetiminde iki ana alan belirtilebilir: çatışma önleme ve çatışma çözme.

Çatışmaların önlenmesi veya önlenmesi, çatışmalara neden olabilecek üretim ve çalışma ilişkilerinin koşullarını ve faktörlerini en aza indirmekten ibarettir.

Bu yön, çalışma koşullarını iyileştirmeye, optimal bir yönetim yapısı oluşturmaya, personeli teşvik etmek ve ödüllendirmek için bir sistem geliştirmeye vb. yönelik önleyici ve organizasyonel önlemlerin alınmasından oluşur.

Çatışma durumlarının üstesinden gelmek, çatışmanın nedenlerini ve daha sonra ortadan kaldırılmasını bulmaktır. Bunu yapmak için mevcut durumu analiz etmek gerekir. Analiz, herhangi bir süreç gibi, birkaç aşamadan oluşur: çatışmanın konusunu ve taraflarını (katılımcılarını) belirlemek, ana sorunu veya sorunu belirlemek, çatışmanın nedenlerini belirlemek, sorunu ortadan kaldırmak için bir alternatif seçmek.

Bir çatışma durumunun üstesinden gelmenin çeşitli yöntemleri vardır.

1. İdari yöntemler. Bunlar, çatışmanın seyrine doğrudan müdahaleye dayanan oldukça sert önlemlerdir.

Genellikle bölümler ve bölümler arasındaki çatışmaları sözde "yetiştirme" ile hedeflere ve araçlara göre çözmede kullanılır. Buna mahkeme kararı gibi önlemler de dahildir.

2. Örgütsel yöntemler. İşletmenin yapısında değişiklik yapmak için kullanılır:

1) çalışanlar arasında açık bir formül ve görev dağılımı;

2) resmi yetkilerin oluşturulması ve ara yapıların değerlendirilmesi;

3) ortak amaç ve hedeflerin oluşturulması, bir bütün olarak işletmenin birleşik bir faaliyet programı ve çalışanları ayrı ayrı.

3. Kişilerarası yönetim yöntemleri.

Bu tür yöntemlerin birkaç ana türü vardır:

1) durumu yumuşatmak. Böyle bir durumda yönetici durumu ayrıntılı olarak anlamaya çalışmaz, onun için asıl önemli olan takımdaki ilişkileri geliştirmektir. Eylemleri sanki hiçbir sorun yokmuş gibi rutindir. Ancak çoğu durumda, çatışmanın nedenleri ortadan kaldırılmadığı için bu yöntem olumlu sonuçlar getirmez ve bir süreliğine "sakinleşebilir" veya bariz bir biçimden gizli bir biçime geçebilir ki bu daha da tehlikelidir . Bu yöntem yalnızca ortaya çıkan anlaşmazlığın önemsiz olması durumunda kullanılmalıdır;

2) problemden kaçınmak. Liderin çatışmaya hiçbir şekilde müdahale etmemesi durumu daha da şiddetlendiriyor, çünkü taraflar kendilerinin görmezden gelindiğini düşünüyor. Genellikle taraflar bu çatışmada konuyu başka bir boyuta taşımadıkça hedeflerine ulaşamazlar. Ancak bazı durumlarda, eğer akut değilse ve faaliyetlerin uygulanmasına müdahale etmiyorsa, yöneticinin çalışanların ilişkilerine müdahale etmemesi gerçekten daha iyidir;

3) muhalefet - genellikle burada, amaca ulaşmayı sağlayan sert önlemler ve yetki yetkileri kullanılır. Rakiplerin eylemleri her zaman adil ve adil değildir. Genel olarak, bu yöntemin tamamı saldırgan bir yapıya sahiptir ve son tahlilde her zaman taraflardan birinin çıkarlarının ihlaline yol açar. Bununla birlikte, bastırılan tarafın uzun süre benzer bir konumda olması pek olası değildir, bu nedenle çatışmalar sürekli ve artan bir güçle alevlenecektir.

4) компромисс. Bu, her iki tarafın da görüşünün dikkate alındığı ve çatışmanın oldukça hızlı bir şekilde çözülmesine olanak sağlayan bir yöntemdir. Ancak burada başka bir sorun daha var; çözümün kalitesi. Kural olarak, durumun tamamı ve durumu çözmek için olası alternatifler hakkında ayrıntılı bir değerlendirme yoktur.

5) işbirliği - çoğu araştırmacıya göre, tarafların her birinin konumu, farklılıkların ve benzerliklerin belirlenmesi ve optimal çözümün benimsenmesi hakkında bir tartışma olduğu için en çok tercih edilenidir.

Yukarıdaki yöntemlere ek olarak, dört yapısal çatışma çözme yöntemi ve bir dizi çatışma yönetimi yöntemi vardır:

1. Sosyal yardım faaliyetleri. Durumu etkili bir şekilde etkilemek için bilgi ve açıklayıcı çalışmalar yapmak gerekir. Bunlar aşağıdaki unsurları içermelidir: ulaşmak istediğiniz istenen sonuç, bilgi sisteminin amaçları ve konuları ve dağılımı, yetki ve sorumluluklar sistemi ve ayrıca açıkça tanımlanmış politikalar, prosedürler ve kurallar.

2. Koordinasyon eylemleri. Çoğu zaman, burada bir dizi komut kullanılır. Çatışma döneminde yönetimden bahsetmişken, yönetim hiyerarşisi, işlevler, işlevler arası gruplar ve hedef gruplar arasında iletişim kuran hizmetlerin kullanımı gibi entegrasyon yoluyla etkinliğinin arttığını belirtmekte fayda var.

Entegrasyon kullanımının rasyonelliği, verilerin entegrasyonu destekleyen organizasyonların faaliyetlerinin daha etkili olduğunu gösterdiği çalışmalarla da kanıtlanmıştır.

3. Bir ödül sisteminin geliştirilmesi. Teşvikler (veya ödüller), bir çatışma durumunu yönetmenin bir yöntemi olarak kullanılabilir.

Yazarlar: Babushkina E.A., Biryukova O. Yu., Vereshchagina L.S.

İlginç makaleler öneriyoruz bölüm Ders notları, kopya kağıtları:

▪ Genel sosyoloji. Beşik

▪ Sosyal güvenlik hukuku. Beşik

▪ Ekoloji. Beşik

Diğer makalelere bakın bölüm Ders notları, kopya kağıtları.

Oku ve yaz yararlı bu makaleye yapılan yorumlar.

<< Geri

En son bilim ve teknoloji haberleri, yeni elektronikler:

Bahçelerdeki çiçekleri inceltmek için makine 02.05.2024

Modern tarımda, bitki bakım süreçlerinin verimliliğini artırmaya yönelik teknolojik ilerleme gelişmektedir. Hasat aşamasını optimize etmek için tasarlanan yenilikçi Florix çiçek seyreltme makinesi İtalya'da tanıtıldı. Bu alet, bahçenin ihtiyaçlarına göre kolayca uyarlanabilmesini sağlayan hareketli kollarla donatılmıştır. Operatör, ince tellerin hızını, traktör kabininden joystick yardımıyla kontrol ederek ayarlayabilmektedir. Bu yaklaşım, çiçek seyreltme işleminin verimliliğini önemli ölçüde artırarak, bahçenin özel koşullarına ve içinde yetişen meyvelerin çeşitliliğine ve türüne göre bireysel ayarlama olanağı sağlar. Florix makinesini çeşitli meyve türleri üzerinde iki yıl boyunca test ettikten sonra sonuçlar çok cesaret vericiydi. Birkaç yıldır Florix makinesini kullanan Filiberto Montanari gibi çiftçiler, çiçeklerin inceltilmesi için gereken zaman ve emekte önemli bir azalma olduğunu bildirdi. ... >>

Gelişmiş Kızılötesi Mikroskop 02.05.2024

Mikroskoplar bilimsel araştırmalarda önemli bir rol oynar ve bilim adamlarının gözle görülmeyen yapıları ve süreçleri derinlemesine incelemesine olanak tanır. Bununla birlikte, çeşitli mikroskopi yöntemlerinin kendi sınırlamaları vardır ve bunların arasında kızılötesi aralığı kullanırken çözünürlüğün sınırlandırılması da vardır. Ancak Tokyo Üniversitesi'ndeki Japon araştırmacıların son başarıları, mikro dünyayı incelemek için yeni ufuklar açıyor. Tokyo Üniversitesi'nden bilim adamları, kızılötesi mikroskopinin yeteneklerinde devrim yaratacak yeni bir mikroskobu tanıttı. Bu gelişmiş cihaz, canlı bakterilerin iç yapılarını nanometre ölçeğinde inanılmaz netlikte görmenizi sağlar. Tipik olarak orta kızılötesi mikroskoplar düşük çözünürlük nedeniyle sınırlıdır, ancak Japon araştırmacıların en son geliştirmeleri bu sınırlamaların üstesinden gelmektedir. Bilim insanlarına göre geliştirilen mikroskop, geleneksel mikroskopların çözünürlüğünden 120 kat daha yüksek olan 30 nanometreye kadar çözünürlükte görüntüler oluşturmaya olanak sağlıyor. ... >>

Böcekler için hava tuzağı 01.05.2024

Tarım ekonominin kilit sektörlerinden biridir ve haşere kontrolü bu sürecin ayrılmaz bir parçasıdır. Hindistan Tarımsal Araştırma Konseyi-Merkezi Patates Araştırma Enstitüsü'nden (ICAR-CPRI) Shimla'dan bir bilim insanı ekibi, bu soruna yenilikçi bir çözüm buldu: rüzgarla çalışan bir böcek hava tuzağı. Bu cihaz, gerçek zamanlı böcek popülasyonu verileri sağlayarak geleneksel haşere kontrol yöntemlerinin eksikliklerini giderir. Tuzak tamamen rüzgar enerjisiyle çalışıyor, bu da onu güç gerektirmeyen çevre dostu bir çözüm haline getiriyor. Eşsiz tasarımı, hem zararlı hem de faydalı böceklerin izlenmesine olanak tanıyarak herhangi bir tarım alanındaki popülasyona ilişkin eksiksiz bir genel bakış sağlar. Kapil, "Hedef zararlıları doğru zamanda değerlendirerek hem zararlıları hem de hastalıkları kontrol altına almak için gerekli önlemleri alabiliyoruz" diyor ... >>

Arşivden rastgele haberler Nanorezonatörler hücresel iletişimi daha iyi hale getirecek 19.09.2012 Büyük şehirlerde, özellikle toplu etkinlikler sırasında, hücresel iletişimle ilgili sorunlar nadir değildir: ağ genellikle tıkalı, insanlar arama yapamıyor, gelen aramaları kaçırıyor ve mesajları zamanında alamıyor. Purdue Üniversitesi'ndeki bilim adamları, cep telefonlarının ve diğer mobil cihazların performansını önemli ölçüde artıran, elektrostatik olarak çalışan küçük mekanik cihazlar yarattılar. Bilim adamları, radyo ağlarının birçok sorununu çözecek nanorezonatörleri seri üretmenin bir yolunu buldular. Şu anda, çok sayıda mobil cihaz için genellikle yeterli radyo frekansı spektrumu yoktur. Bu sorunu çözmek için, etkileşimi ortadan kaldırabilecek ve iletişim için özel bir frekanstan oluşan dar bir bant kullanabilecek daha doğru filtrelere ihtiyaç vardır. Transistörlere, bobinlere ve diğer "geleneksel" elektronik bileşenlere dayalı iyi bir ayarlanabilir filtre yapmak çok zordur. Başka bir şey de çok daha az enerji tüketen nanorezonatörlerdir. Nanorezonatörün kalbi, yaklaşık 2 mikron uzunluğunda ve 130 nanometre genişliğinde, insan saçından yaklaşık 1000 kat daha ince olan bir silikon lif demetidir. Alternatif akım uygulandığında, silikon lifler bir yandan diğer yana veya yukarı/aşağı titreşmeye başlar. Titreşimin frekansı ve yönü yüksek hassasiyetle ayarlanabilir ve nano boşlukların üretimi ucuzdur ve bu tür milyonlarca cihaz tek bir mikroçipte "paketlenebilir" ve geleneksel elektroniklere entegre edilebilir. Nanorezonatörler sadece iletişim teknolojilerinde uygulama bulabilirler. Onlara dayanarak, belirli proteinler veya DNA molekülleri gibi karmaşık maddelerin bileşenlerini tespit etmek ve ölçmek için küçük sensörler oluşturabilirsiniz. Nanorezonatörler, su kalitesini izlemek, kimyasal savaş ajanlarını tespit etmek vb. için tıbbi gaz analizörlerinde, gıda endüstrisinde de kullanılabilir.

Diğer ilginç haberler:

▪ Soğuk bir kuantum gaz ortamında manyetik monopoller

▪ Her zaman beyaz elma

▪ Kombine Tüfek-Rod

▪ su üzerinde ev

▪ Teknik düşünceler tarafından kontrol edilir

Bilim ve teknolojinin haber akışı, yeni elektronik

Ücretsiz Teknik Kitaplığın ilginç malzemeleri:

▪ Sitenin Kızılötesi teknolojisi bölümü. Makale seçimi

▪ Johann Gottfried Herder'in makalesi. Ünlü aforizmalar

▪ makale Hangi ünlü kişi eğitimini tamamlamadan okulu bıraktı? ayrıntılı cevap

▪ makale Wringer. İş güvenliği ile ilgili standart talimat

▪ Makale Elektrik motorunun yumuşak başlatılması ve durdurulması. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

▪ makale 90-150 MHz için Süper Yenileyici Alıcı. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

Bu makaleye yorumunuzu bırakın:

Bu sayfanın tüm dilleri

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Ana sayfa | Kütüphane | Makaleler | Site haritası | Site incelemeleri

www.diagram.com.ua
2000-2024