Ücretsiz teknik kütüphane

Örgütsel davranış. Hile sayfası: kısaca, en önemlisi

Rehber / Ders notları, kopya kağıtları

makale yorumları

içindekiler

1. Örgütsel davranış araştırmasının konusu ve yöntemleri
2. Kişiliğin OP üzerindeki etkisi
3. Organizasyonların Doğası
4. OP'nin ana yaklaşımları
5. OP sistemi
6. EP sisteminin yapım ilkeleri
7. Kategori olarak davranış
8. Bilimsel Yönetim Okulu (1885-1920)
9. İdari Okul (1920-1950)
10. İnsan İlişkileri Okulu (1930-1950)
11. D. Rotter'ın sosyal öğrenme teorisi
12. A. Maslow'un ihtiyaçlar teorisi
13. kişilik yapısı
14. Bireyin ihtiyaçları ve güdüleri
15. Kişiliğin zihinsel özellikleri
16. Kişiliğin fizyolojik özellikleri
17. Kişilik davranışının temelleri. Algı
18. İnsan algısının özellikleri
19. Kişilik ayarları
20. Organizasyondaki rol davranışı
21. Bir çalışanın kişiliğini inceleme yöntemleri
22. Bir grup kavramı
23. Grubun temel özellikleri
24. Grup Davranış Faktörleri
25. Küçük grupların ayırt edici özellikleri
26. Yapışkan bir grubun oluşumu
27. Ekip geliştirme aşamaları
28. Örgütsel ve idari liderlik yöntemlerinin özü
29. Geçerli Emirler için Kurallar
30. Organizasyon yönetiminin organizasyonel ve fonksiyonel yapısı
31. Yönetimin organizasyon yapısının içeriği
32. Organizasyon yönetiminin bölüm yapısı
33. Liderlik tarzlarının sınıflandırılması
34. Bireysel bir liderlik tarzının oluşumu
35. Liderin yetkisi
36. İletişim türleri ve kültürü
37. Çalışanların yönetime katılım mekanizması
38. Çatışmanın özü
39. Çatışma Türleri
40. Çatışma durumu ve çatışmaya dönüşmesi
41. Çatışmaların nedenleri
42. Çatışmaları çözmenin yolları
43. Liderlik kavramı
44. Liderlik Türleri
45. Bir organizasyonda liderlik ve güç
46. Etkili liderlik
47. Bir yönetim ekibi oluşturmak
48. Yönetim ekibinin rol dağılımı
49. Kendi kendini yöneten ekipler
50. Kuruluş yaşam döngüsü
51. Organizasyon yönetimi türleri
52. Örgüt kültürü ve türleri
53. Organizasyonel Değişimin Önemi
54. Örgütsel değişime direnç ve türleri
55. Kuruluş personelinin değişime direnç gösterme nedenleri
56. Direncin üstesinden gelmek için yöntemler
57. Organizasyonda değişimi gerçekleştirmede yöneticinin rolü
58. Bir Değişim Stratejisinin Özü

1. ÖRGÜTLÜ DAVRANIŞIN İNCELENMESİ KONUSU VE YÖNTEMLERİ

Örgütsel davranış (bundan sonra - OP), çalışan insanların davranışlarını ve belirli örgütsel yapılar içinde faaliyetlerini nasıl yürüttüklerini inceleyen bilimsel bir disiplindir.

EP çalışmaları, insan emeği etkinliğinin verimliliğini artırmanın yollarını belirlememizi sağlar. EP, yeni araştırmaların ve kavramsal gelişmelerin sonuçlarının ana bilgi birikimine sürekli olarak eklendiği bir bilim disiplinidir. OP, başarılı ve başarısız şirketlerin deneyiminin diğer kuruluşlara yayılması sayesinde uygulamalı bir bilimdir.

EP bilimi, yöneticilerin bir organizasyondaki bir bireyin davranışını analiz etmesine izin verir, küçük gruplar (her ikisi de) içindeki ilişkilerin dinamiklerini göz önünde bulundurarak, iki kişi (meslektaşlar veya patronlar ve bir ast) etkileşime girdiğinde kişilerarası ilişkilerin sorunlarını anlamaya katkıda bulunur. resmi ve gayri resmi), organizasyon içi ilişkiler düşünüldüğünde gruplar arasında - organizasyon bir bütün olarak görüldüğünde ve yönetildiğinde (örneğin, stratejik ittifaklar ve ortak girişimler).

Disiplinin amaçları: organizasyonda ortaya çıkan çeşitli durumlarda insanların davranışlarının sistematik bir açıklaması; belirli koşullarda bireylerin eylemlerinin nedenlerinin açıklanması; Gelecekteki çalışan davranışlarının tahmini. EP'yi çalışmanın nihai amacı, insanların emek sürecindeki davranışlarını yönetme ve iyileştirme becerilerine hakim olmaktır.

EP sadece teorik bir disiplin değil, aynı zamanda psikolojik, sosyo-psikolojik, sosyal ve örgütsel-ekonomik yönlerin karmaşık bir uygulamalı bilimidir ve organizasyonun öznelerinin - insanlar, gruplar, toplumlar - davranışlarını ve etkileşimini etkileyen ve büyük ölçüde belirleyen faktörleri içerir. birbirleriyle, arkadaşla ve dış çevreyle bir bütün olarak ekip.

OP araştırma yöntemleri:

- anketler (mülakatlar, anketler, testler);

- sabit bilgilerin toplanması (belgelerin incelenmesi vb.);

- gözlemler ve deneyler;

- yapılandırılmış bir gözlem yöntemi (örneğin, örgütsel ortamı gözlemlerken, aşağıdaki unsurlar ayırt edilir: tesisler, mobilyalar ve ekipman, tasarım, aydınlatma ve renk, kuruluş üyelerinin görünümü).

Araştırma, laboratuvar ve doğal deneylere dayanmaktadır.

2. KİŞİNİN OP ÜZERİNDEKİ ETKİSİ

OP, insan ve kuruluşların doğası hakkında bir dizi temel fikre dayanmaktadır.

Herhangi bir bireyi karakterize eden temel kavramlar.

Bireysel özellikler. Her insan benzersizdir ve bireysel özellikleri kavramının kesin bilimsel kanıtları vardır (DNA parametrelerindeki farklılıklar, parmak izleri vb.). Bireysel özelliklerin varlığı, çalışanların en etkili motivasyonunun yöneticinin her birine özel yaklaşımı olduğunu göstermektedir. Her bireyin benzersiz olduğu önermesine genellikle bireysellik yasası denir.

Algı. Bir kişinin nesnel gerçekliğe karşı tutumu, birikmiş deneyim temelinde oluşturulan, her kişi için benzersiz olan bireysel algısına, şeyleri ve olayları görme, sistemleştirme ve yorumlama biçimine bağlıdır.

Yöneticiler, çalışanların algısının özelliklerini analiz etmeli, duygusallık derecesini dikkate almalı ve her çalışana bireysel bir yaklaşım bulmalıdır.

Kişisel bütünlük. Şirketler, bireysel nitelikleri - nitelikleri, analiz etme yeteneği vb. ile değil, bütün bir kişilikle uğraşmak zorundadır. Bir kişinin kişisel hayatı emek sürecinden tamamen ayrılamaz, ahlaki koşullar fiziksel olanlardan ayrılamaz.

EP'nin uygulanması, organizasyonun yönetiminin sadece nitelikli çalışanlara değil, aynı zamanda gelişmiş kişiliklere de ihtiyacı olduğunu göstermektedir. Yöneticiler, işin kişilik üzerindeki etkisini bir bütün olarak hesaba katmalıdır.

Davranış motivasyonu. Normal insan davranışı, bireyin ihtiyaçları ve (veya) eylemlerinin sonuçları ile ilişkili olabilecek belirli faktörlerin etkisi altında oluşur. Yöneticiler, çalışanları motive etmek için iki ana yolu kullanma fırsatına sahiptir: 1) belirli eylemlerin bir astın ihtiyaçlarının tatmin derecesini artıracağını göstermek; 2) Bireyin yönetim açısından yanlış gerçekleştirdiği durumlarda ihtiyaçların tatmin düzeyinde bir azalma tehdidi.

Suç ortaklığı arzusu. Her işçi hem maddi hem de manevi anlamda rahat hissetmek ister; ve bu arzu, öz-yeterlik arzusuna ya da kendisine verilen işle başa çıkacağına, rol beklentilerini karşılayacağına ve genel başarıya ulaşılmasına önemli bir katkı yapacağına dair güvene yansır. Birçok çalışan, kuruluşun başarısına katkıda bulunmak, deneyimlerini meslektaşlarıyla paylaşmak için aktif olarak çaba göstermektedir. Kuruluşlar, bu tür çalışanlar için mümkün olan en iyi fırsatları sağlamalıdır.

Bireyin değeri. Kuruluşun her çalışanı, yönetimden kendisine karşı özenli ve saygılı bir tutum ister.

3. KURULUŞLARIN NİTELİĞİ

Örgütsel kavramın temeli üç ana "taş" tarafından oluşturulur: kuruluşlar, ortak çıkarlar temelinde oluşturulan sosyal sistemler (1) ve yönetim ile çalışanlar arasındaki ilişki belirli etik ilkelere dayanmaktadır ( 2).

1. sosyal sistemler. Örgütler, faaliyetleri hem toplum yasaları hem de psikolojik yasalar tarafından yönetilen sosyal sistemlerdir. Sosyal roller ve statü, insan kişiliğinin psikolojik ihtiyaçlarla aynı özelliğidir. İnsanların davranışları, bireysel arzularının yanı sıra üyesi oldukları gruplar tarafından da şekillenir. Aslında, organizasyonda iki sosyal sistem vardır: resmi (resmi) ve gayri resmi.

Sosyal sistem, organizasyonun çevresinin dinamik değişikliklere tabi olduğunu, tüm unsurlarının birbirine bağlı olduğunu ve her birinin başka herhangi bir unsurun etkisine tabi olduğunu varsayar.

2. çıkarlar topluluğu. Her organizasyonun belirli sosyal hedefleri vardır, üyelerinin belirli bir çıkar topluluğu temelinde oluşturulur ve çalışır. Yokluğunda, toplum için değerli bir şeyin yaratıldığı ortak bir temel de yoktur. Çıkarlar topluluğu, yalnızca çalışanların ve işverenlerin ortak çabalarıyla çözülen kuruluşun en önemli görevini belirler.

3. Etik ilkeler. Kuruluşlar, (talepleri sürekli artan) değerli çalışanları çekmek ve elde tutmak için, faaliyetleri sırasında etik ilkelere uymaya çalışırlar. Giderek daha fazla firma bu ihtiyacın farkına varıyor ve hem yöneticiler hem de çalışanlar için yüksek ahlaki standartlar sağlamaya yardımcı olmak için çeşitli programlar geliştiriyor. Yöneticiler, OP her zaman insanları etkilediği için etik felsefenin kaçınılmaz olarak yaptıkları her şeyin temeli olduğunun farkındadır.

Örgütün amaç ve eylemlerinin etiği, sistemin ortaya çıkması için ana ön koşuldur. üçlü ödül, yani bireylerin, kuruluşların ve toplumun hedeflerine ulaşmak. İşbirliği ve ekip çalışması, bireylerin öğrenme ve kişisel gelişim fırsatı buldukları, ortak hedeflere ulaşılmasına değerli katkılarda bulunduklarını hissettikleri için işin doğasından memnuniyet derecelerini arttırır. Buna karşılık, bir bütün olarak organizasyonun verimliliği artar: ürün kalitesi iyileşir, hizmet iyileşir, maliyetler düşer.

4. OP'NİN TEMEL YAKLAŞIMLARI

EP'nin dayandığı temel teorik yaklaşımlar, insan kaynaklarına, duruma, sonuçlara ve sistematik yaklaşıma odaklanmadır.

İnsan Kaynakları Odaklı yaklaşım, bireylerin kişisel büyüme ve gelişiminin analizini, onlar tarafından her zamankinden daha yüksek yetkinlik, yaratıcı etkinlik ve çalışkanlık düzeylerinin elde edilmesini içerir. Yönetimin görevinin, çalışanların becerilerini geliştirmek, sorumluluk duygularını artırmak, kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına katkılarını artırmaya elverişli bir atmosfer yaratmak için fırsatlar sağlamak olduğu varsayılmaktadır. Bu nedenle, çalışanların yeteneklerini geliştirmek ve onlara kendini gerçekleştirme fırsatları sağlamak, üretkenliklerinde ve iş doyum derecelerinde doğrudan bir artışa yol açar.

durumsal yaklaşım EP'ye - çeşitli durumlarda verimlilik elde etmek - belirli davranış kalıplarının kullanımını içerir.

Ortaya çıkan durumun kapsamlı bir analizi, önemli faktörlerini belirlememize ve verilen koşullarda en etkili EP yöntemlerini belirlememize olanak tanır. Durumsal yaklaşımın avantajı: Sonuçları kararların temeli haline gelen organizasyondaki geçerli koşulların analizini teşvik eder. Bu kavram, yönetimi, çalışanların evrensel davranış olasılığı hakkındaki varsayımlardan vazgeçmeye teşvik eder. Durumsal bir yaklaşımın kullanılması, geniş bir bilimsel disiplin yelpazesine, sistematik bir yaklaşıma ve araştırmaya odaklanmaya yönelik bir çağrı anlamına gelir.

Birçoğu için baskın amaç, işlevlerini yerine getirmektir, yani örgütsel davranışın temeli, sonuç yönelimi. Performans, en basit haliyle, çıktının içeri girene oranıdır (genellikle önceden belirlenmiş bir standarda göre).

Organizasyonun sistematik yaklaşımı etkileşimli unsurların bir kompleksi olarak görüldüğünü ileri sürer. Bir çalışanı veya departmanı etkiliyor gibi görünen bir olay, diğer alt sistemler veya bir bütün olarak organizasyon için önemli bir role sahip olabilir. Bu nedenle, yöneticiler karar verirken, organizasyonun diğer unsurları, alt sistemleri ve bir bütün olarak sistemin uzun vadeli sonuçlarını değerlendirmek zorundadırlar.

Sistem yaklaşımı, yöneticilerin yönetim konusuna bütünsel bir bakış açısına sahip olduğunu varsayar. Bütünsel (bütünsel) OP, "bireyler - organizasyon" ilişkisini bir bütün olarak birey, bir bütün olarak grup, bir bütün olarak organizasyon ve bir bütün olarak sosyal sistem düzeyinde yorumlar.

5. OP SİSTEMİ

Kuruluş için belirlenen hedeflere ulaşmak, EP yönetim sisteminin oluşturulmasını ve uygulanmasını içerir. Bu tür sistemler her organizasyonda mevcuttur, ancak çeşitli şekillerde. En etkin sistemler bilinçli olarak oluşturulmakta ve düzenli olarak izlenmekte ve iyileştirilmektedir.

Özet görev EP sistemleri - kuruluşun hedeflerine ulaşmasını etkileyen en önemli insan ve organizasyonel faktörlerin belirlenmesi ve bunların etkin yönetimi için koşulların yaratılması.

Temel Kuruluşun EP sistemleri, onu oluşturmak için güçlerini birleştiren bireylerin (örneğin, şirketin sahipleri) ve ayrıca şu anda faaliyetlerini yöneten yöneticilerin temel inançlarını ve niyetlerini oluşturur.

Felsefe (teorik model) Örgütsel yönetim EP, liderlerinin ve yöneticilerinin şirketin gerçek durumu, üretim faaliyetlerinin görevleri ve olası bir ideal sistemle ilgili bir dizi varsayım ve inançlarını içerir. Gerçek ve değer öncüllerine dayalıdır. gerçek arka plan - davranış bilimlerindeki araştırmalara, kişisel deneyimlerimize dayanan betimleyici bir varlık görüşü (geçerliliğinden emin olduğumuz temel noktalar). Değer binaları - belirli amaç ve faaliyetlerin arzu edilirliği. Değer varsayımları değişken inançlardır, yani tamamen bizim kontrolümüz altındadırlar: onları seçebilir, değiştirebilir, terk edebiliriz. Birçok kuruluş, kendi değerlerini belirlemek ve oluşturmak için fırsatlar arıyor.

EP sistemi ayrıca vizyonları, misyonları ve hedefleri içerir. Vizyon kuruluş ve üyeleri için olası (ve arzu edilen) bir gelecek vizyonudur.

Kuruluş ayrıca formüle etmelidir misyon faaliyetlerinin yönünü, işgal etmeye çalıştığı pazar segmentlerini ve nişleri, sürdürülebilir ilişkiler sürdürmek istediği müşteri türlerini belirlemek. Misyon beyanı, kuruluşun rekabet avantajlarının veya güçlü yönlerinin kısa bir listesini içerir. Bir vizyondan farklı olarak, bir misyon ifadesi daha açıklayıcı ve ileriye dönüktür. Kuruluşun görevlerinin daha da somutlaştırılması, hedeflerin belirtilen misyon temelinde belirlenmesini içerir.

Amacı - bunlar, kuruluşun belirli bir süre içinde (örneğin, yıl boyunca, önümüzdeki beş yıl içinde) çaba gösterdiği belirli göstergelerdir. Hedef belirleme karmaşık bir süreçtir ve üst yönetimin hedefleri, çalışanların hedefleriyle bağlantılı olmalıdır. Bu nedenle, etkili bir sosyal sistemin yaratılması, bireysel, grup ve örgütsel hedeflerin gerçek entegrasyonunu içerir.

6. OP SİSTEMİNİN YAPI ESASLARI

1. OP'nin iç ve alt işlevlerinin oranının optimalliği ilkesi: EP sistemini düzenlemeye yönelik işlevler (fonksiyon içi) ile EP işlevleri (infrafonksiyonlar) arasındaki oranları, yani sistemin bir göreve veya kişilere yönelimini belirler.

2. Potansiyel taklit ilkesi: bireysel çalışanların geçici olarak ayrılması, herhangi bir yönetim işlevinin yerine getirilmesi sürecini kesintiye uğratmamalıdır. Bunu yapmak için, sistemin her çalışanı, bir üst, alt çalışanın ve kendi seviyesindeki bir veya iki çalışanın işlevlerini taklit edebilmelidir.

3. Ekonomi prensibi: EP sisteminin en verimli ve ekonomik organizasyonu, yönetim sistemi maliyetlerinin birim çıktı başına toplam maliyetler içindeki payını azaltarak, üretim verimliliğini artırarak.

4. Aşamalı ilke: EP sisteminin gelişmiş yabancı ve yerli analoglarla uyumluluğu.

5. Perspektif ilkesi: EP sistemini oluştururken, kuruluşun gelişme beklentileri dikkate alınmalıdır.

6. Karmaşıklık ilkesi: sistemi oluştururken, kuruluşun yönetim sistemini etkileyen tüm faktörleri dikkate almak gerekir.

7. Verimlilik ilkesi: EP sisteminin analizi ve iyileştirilmesi konusunda zamanında karar verme, sapmaları önleme veya aktif olarak ortadan kaldırma.

8. Basitlik ilkesi: sistem ne kadar basitse o kadar iyi çalışır. Tabii ki, bu, sistemin üretim aleyhine basitleştirilmesini dışlar.

9. Hiyerarşi ilkesi: EP sisteminin herhangi bir dikey bölümünde, kontrol bağlantıları arasında hiyerarşik etkileşim sağlanmalıdır.

10 Özerklik ilkesi: sistemin herhangi bir yatay ve dikey bölümünde, yapısal birimlerin veya bireysel yöneticilerin rasyonel özerkliği sağlanmalıdır.

11 Tutarlılık ilkesi.

12 Sürdürülebilirlik ilkesi: EP sisteminin sürdürülebilir işleyişini sağlamak için, kuruluşun belirlenen hedefinden sapma durumunda, bir veya başka bir çalışanı veya departmanı dezavantajlı hale getiren ve onları düzenlemeye teşvik eden özel "yerel düzenleyiciler" sağlamak gerekir. sistem.

13 Sistem prensibi.

14 Şeffaflık ilkesi.

15 Konfor prensibi: sistem, kararların bir kişi tarafından doğrulanması, geliştirilmesi, benimsenmesi ve uygulanmasının yaratıcı süreçleri için maksimum kolaylık sağlamalıdır.

7. KATEGORİ OLARAK DAVRANIŞ

Davranış - sabit veya değişen koşullarda nispeten uzun bir süre boyunca gerçekleştirilen bir dizi eylem. Davranış, bir bütün olarak tüm eylemleri kapsar ve niyetler, motivasyonlar vb. gibi yerel göstergelerden bağımsız olarak ahlaki bir değerlendirme yapmalarına izin verir, yani davranış, bir kişinin ahlaki değerlendirmesi için bir eylemden, güdüden, araçtan, hedeften daha fazla zemin sağlar. bir sistem olduğundan, nispeten istikrarlı bir olgudur.

Bireylerin ve grupların davranışlarının düzenleyicileri devletin yasal normları ve kararnameleri (siyasi düzenleyiciler), üretim ve idari düzenlemeler, örgütsel tüzükler ve talimatlar (örgütsel düzenleyiciler), gelenekler, gelenekler, kamuoyu (kamu düzenleyicileri), ahlak (ahlaki normlar sistemi).

Organizasyon davranışı makroekonomik, politik, bilimsel ve teknik bileşenleri (kuruluşla ilgili objektif) ve ayrıca kuruluşun faaliyet gösterdiği pazardaki durumu, mevcut durumunun özelliklerini, gelişme beklentilerini, kültürünü (gelenekler, gelenekler, liderlik) düzenler. stil, dikey ve yatay ilişkiler vb.) ve liderliğinin potansiyeli (önceki faaliyetlerin sonucu ve deneyimi, yeterlilik ve ahlak seviyesinin tezahürü).

Bir kişinin değerini anlayan kuruluşlarda, davranışının düzenlenmesi, çalışanın davranışının nedenlerine ve bunların altında yatan ihtiyaçlara, ilgilere, değer yönelimlerine karşılık gelen teşvik edici talimatlar temelinde gerçekleştirilir ve bu da yeterli sağlamayı mümkün kılar. dış etki, yani stimülasyon.

kişilik sistemin bir unsuru olarak "organizasyon" kendi iç yapısı ile bağımsız bir sistem olarak düşünülmelidir.

Grup unsurları mesleki faaliyetin konusu olan bağımsız bir sistem olarak kabul edilebilir. Aralarındaki bağlantıların doğası, grubun iç yapısını ve bireyin özgürlükten yoksun olma derecesini belirler.

Profesyonel faaliyetlerde bulunan bir gruba gönüllü olarak giren her birey, belirli kısıtlamaları kabul eder. Buna karşılık, grup kişiye belirli bir statü garanti eder.

sosyal davranış Bir kişinin önemli ilgi ve ihtiyaçlarına göre amaçlı bir faaliyet süreci olarak anlaşılabilir.

Çeşitli sosyal davranışlar, emek faaliyeti ve emek davranışıdır.

Iş tecrübesi - bu, bir organizasyonda birleşmiş insanlar tarafından gerçekleştirilen, zaman ve mekanda katı bir şekilde sabitlenmiş rasyonel bir dizi işlem ve işlevdir.

8. BİLİMSEL YÖNETİM OKULU (1885-1920)

Bilimsel yönetim okulu, F. W. Taylor, F. Gilbreth ve G. Gantt isimleriyle en yakından ilişkilidir.

Yönetimi bir bilim olarak görme yolunda ilk büyük adım atıldı. F.Taylor (1856-1915), bilimsel yönetim hareketine öncülük etti. Taylor'ın öğretisi, insanın mekanistik bir anlayışına, onun organizasyondaki yerine ve faaliyetinin özüne dayanmaktadır. Bir bireyin değil, bilimsel yönetim okulunun gelişiminin başlangıcını belirleyen bir organizasyonun faaliyetlerinin etkinliği ile ilgilendi.

F. Taylor'ın temel değeri, işçinin hareketlerinin zaman işleyişi, emek yöntemlerinin ve araçlarının standardizasyonu ile incelenmesine dayanan, emeğin bilimsel organizasyonu için bir dizi yöntemin geliştirilmesidir.

Bilimsel yönetim, işle yakından bağlantılıdır. F. Gilbreth, emek hareketleri alanında araştırma yapan, zamanlama tekniklerini geliştiren, işyerini organize etmek için bilimsel ilkeler geliştiren.

Bilimsel yönetim ihmal etmedi insan faktörü. Bu okulun değeri sistematikti. teşvik kullanımı çalışanların işgücü verimliliğini artırmaya ve üretim hacmini artırmaya olan ilgisini yaratmak için. Bu yönün temsilcileri, yaptıkları işe fiziksel ve zihinsel olarak uyması gereken kişileri seçmenin önemini kabul ettiler ve ayrıca eğitimin büyük önemini vurguladılar. İşçilerin seçilmesi, yerleştirilmesi ve teşvik edilmesiyle ilgili bilimsel yaklaşımları uygulamaya koyan F. Taylor'dı.

Bilimsel yönetim kavramı, yönetimin bağımsız bir bilimsel araştırma alanı olarak evrensel olarak tanınması sayesinde önemli bir dönüm noktası oldu. İlk kez uygulayıcılar ve bilim adamları, bilim ve teknolojide uygulanan yöntem ve yaklaşımların organizasyonun hedeflerine ulaşmak için etkili bir şekilde kullanılabileceğini gördüler.

9. İDARİ OKUL (1920-1950)

İdari okulun ortaya çıkmasıyla birlikte, örgütün yönetiminin bir bütün olarak iyileştirilmesine dikkat edilmeye başlandı.

İdari okulun kurucuları (daha iyi bilinen klasik yönetim okulu), özellikle A. Fayol (1841-1925), büyük işlerde üst düzey yöneticilik tecrübesine sahipti. konu A. Fayol'un bilimsel çalışmaları, üst yönetim düzeyindeki yönetim konularıydı.

A. Fayol, herhangi bir ticari organizasyonun belirli türdeki faaliyetlerin varlığı ile karakterize edildiğini belirledi veya temel fonksiyonlar, hala organizasyonun yönetiminde kullanılmaktadır: planlama, organizasyon, personel seçimi ve yerleştirilmesi, liderlik (motivasyon) ve kontrol.

Amaç İdari okul, iki ana yönü etkileyen evrensel yönetim ilkelerinin yaratılmasıydı: bir organizasyonu yönetmek ve bir organizasyonun yapısını oluşturmak ve çalışanları yönetmek için rasyonel bir sistemin geliştirilmesi.

A. Fayol aşağıdakileri geliştirdi: 14 yönetim ilkesi, uygulamada izlediği ve kendi görüşüne göre yönetimin başarısının bağlı olduğu: 1) iş bölümü (nitelikleri ve iş performansı seviyesini iyileştirir); 2) güç (komut verme ve sonuçlardan sorumlu olma hakkı); 3) disiplin; 4) yönetim birliği (tek bir liderden emir ve sadece bir lidere hesap verme sorumluluğu); 5) liderlik birliği; 6) bireysel çıkarların ortak çıkarlara tabi kılınması; 7) personel ücreti (ödeme, kuruluşun durumunu yansıtmalı ve çalışanları tam özveri ile çalışmaya teşvik etmelidir); 8) merkezileşme (merkezileşme ve yerelleşme düzeyi duruma bağlı olmalı ve en iyi sonuçları verecek şekilde seçilmelidir); 9) etkileşim zincirleri (yönetimden astlara kadar aşağıdaki komut zincirlerinin açık bir şekilde oluşturulması); 10) düzen (herkes organizasyondaki yerini bilmeli); 11) eşitlik (işçilere adil ve nazik davranılmalıdır); 12) personel istikrarı; 13) inisiyatif (yöneticiler, astları fikir üretmeye teşvik etmelidir); 14) kurumsal ruh (birlik ve ortak hareket ruhu yaratmak, bir ekip çalışması biçimi geliştirmek gerekir).

İdari okulun seçkin temsilcileri de vardı. M. Bloomfield ("personel yönetimi" kavramı veya işgücü yönetimi (1917)) ve M. Weber, "Rasyonel bürokrasi" kavramını öneren (1921), ideal tahakküm türlerini karakterize etti ve bürokrasinin - kurallarla kurulan düzenin - en etkili insan örgütlenme biçimi olduğu konumu ortaya koydu.

M. Weber'in ortaya koyduğu örgütlenme kavramında böyle bir kişilik yoktu. Tüm ana faaliyetleri, çalışanların kariyerlerini, belirli kararları ve yönetimin faaliyetlerini belirleyen prosedür ve kurallar.

Üretim sürecinin teknik yönünü mükemmel bir şekilde inceleyen idari okul, olanaklarını büyük ölçüde tüketmiştir.

10. İNSAN İLİŞKİLERİ YÜKSEKOKULU (1930-1950)

İnsan ilişkileri okulunun kurucusu Harvard Üniversitesi İşletme Fakültesi'nde profesör olarak kabul edilir. E. Mayo (1880-1949). Bir grup işçinin olduğunu buldu. sosyal sistem, kendi kontrol sistemlerine sahip olan ve böyle bir sistemi belirli bir şekilde etkileyerek iş sonuçlarını iyileştirmek mümkündür.

Araştırma sonucunda, insan yönünün emek verimliliği üzerinde teknik ve fiziksel koşullardaki değişikliklerden daha büyük bir etkiye sahip olduğu ortaya çıktı. Bu çalışma davranışsal faktörlerin önemini göstermiştir.

Sonuç olarak, Bilimsel Yönetim Okulu'nda olduğu gibi, vurgu üretim kaygısından ziyade insanlara kaydığından, İnsan İlişkileri Okulu tüm bilimsel hareket için bir denge unsuru haline geldi. Buradaki fikir, basitçe insanlara dikkat etmenin üretkenlik üzerinde çok büyük bir etkisi olduğuydu, yani bu, insan kaynaklarının kullanımının verimliliğini artırarak organizasyonun verimliliğini artırmakla ilgiliydi.

Yönetimde ağırlık merkezinin kişiye aktarılması, çeşitli davranışsal yönetim teorilerinin gelişmesine yol açmıştır.

davranışçılık (İngilizce davranıştan - davranış; davranışçılık davranışsal psikoloji olarak tercüme edilebilir) - bu, XNUMX. yüzyılın başında Amerikan psikolojisinde ortaya çıkan yönlerden biridir. Kurucusu J. Watson (1878-1958), diğer teorilerden farklı olarak psikolojinin konusunun bilinç veya düşünce değil davranış olduğunu savunmuştur.

Davranışçılık açısından, bir kişinin kişiliği, belirli bir kişinin doğasında bulunan bir dizi davranışsal tepkidir, yani. beceriler, sosyal olarak düzenlenmiş içgüdüler, sosyalleştirilmiş duygular, artı yeni beceriler oluşturmak için plastik olma yeteneği ve ayrıca becerileri koruma ve kaydetme yeteneği. Bu nedenle, kişilik organize ve nispeten istikrarlıdır. beceri sistemi. Beceriler, nispeten istikrarlı davranışın, yaşam durumlarına uyum sağlamanın temelini oluşturur. Durumun değiştirilmesi yeni becerilerin oluşmasına yol açar. Teşvikler ve pekiştireçler değiştirilerek kişi istenen davranışa programlanabilir.

Dışında D. Rotter и A. Maslow insan ilişkileri okulunun diğer temsilcilerinden, tanınmış yönetim teorisyeni not edilebilir. M.P. Follet (1868-1933), liderlik tarzlarını analiz eden ve liderlik teorisini geliştiren kişidir. Yönetimi "başkalarının yardımıyla iş yapmak" olarak tanımlayan ilk kişidir. Yönetimi "başkalarının eylemleri yoluyla sonuçlara ulaşma sanatı" olarak yorumlaması, yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkiye esneklik ve uyumu ilk sıraya koyuyor.

11. D. ROTTER'IN SOSYAL ÖĞRENME TEORİSİ

70'lerde. XX yüzyıl davranışçılığı, kavramlarını sosyal öğrenme teorisinde yeni bir ışık altında sundu. Sosyal öğrenme kuramına göre D. Rotter her insanın yaşam boyunca oluşan belirli bir dizi eylemi, davranışsal tepkisi vardır - davranışsal potansiyel.

D. Rotter'a göre davranışsal potansiyel, beş ana davranışsal tepki bloğu içerir, "varoluş tekniği":

1) başarıya ulaşmayı amaçlayan davranışsal tepkiler, sonuçlar - sosyal tanınmanın temeli olarak hizmet eder;

2) adaptasyon, adaptasyon davranışsal tepkileri - bu, diğer insanların gereksinimleri, sosyal normlar vb. ile koordinasyon için bir tekniktir;

3) koruyucu davranışsal reaksiyonlar - gereksinimleri şu anda bir kişinin yeteneklerini aşan durumlarda kullanılır (bunlar inkar, arzuların bastırılması, amortisman, karartma vb. Gibi tepkilerdir);

4) kaçınma tekniği - "gerginlik alanından çıkma", ayrılma, kaçma, dinlenme vb.

5) agresif davranışsal tepkiler - bu gerçek fiziksel saldırganlık ve sembolik saldırganlık biçimleri olabilir: ironi, başka birinin eleştirisi, alay, entrika vb.

12. İHTİYAÇLAR TEORİSİ A. MASLOW

40-60'larda insan ilişkileri okulunun gelişimi. XNUMX. yüzyıl davranış bilimciler tarafından çeşitli motivasyon teorilerinin geliştirilmesine katkıda bulunmuştur. Bunlardan biri hiyerarşik A. Maslow'un ihtiyaçlar teorisi (1908-1970) - "ihtiyaçlar piramidi".

Bu teoriye göre, bir kişinin bir kompleksi vardır. yapı aşağıdakilerden hiyerarşik ihtiyaçlar, Hangi yönetimin gerçekleşmesi gerektiğine göre:

1) fizyolojik - düşük ihtiyaçlar - bir kişinin hayatta kalabilmesi için karşılaması gereken yiyecek, su, hava, barınak ve diğer ihtiyaçlar. Ağırlıklı olarak bu ihtiyaçları karşılama ihtiyacından dolayı çalışan kişilerin işin içeriğine ilgileri az olup, dikkatlerini ücret, çalışma koşulları, işyerinin rahatlığı vb. üzerinde yoğunlaştırmaktadır. Bu tür insanları yönetebilmek için asgari ücretin ödenmesi gerekmektedir. hayatta kalmalarını ve çalışma koşullarının varlıklarını fazla zorlamamasını sağlar;

2) birinin varlığının güvenliği - insanların korkudan, hastalıktan ve diğer acılardan korunarak istikrarlı ve güvenli bir durumda olma arzusu ve arzusu. Çalışmalarını öncelikle gelecekte istikrarlı bir şekilde varlıklarını sağlamak (iş güvenliği, emeklilik, tıbbi bakım) açısından değerlendirirler. Bu kişilerin yönetilebilmesi için açık ve güvenilir bir sosyal sigorta sistemi oluşturulmalı, faaliyetlerini düzenleyen basit ve adil kurallar uygulanmalı, geçim seviyesinin üzerinde ücret alınmalı, risk ve riskle ilgili riskli karar ve eylemlere katılmamalıdırlar. değiştirmek;

3) sosyal (bir ekibe ait olma, iletişim, kendine dikkat etme, başkalarını önemseme vb.). Bu tür çalışanlarla ilgili olarak, yönetim dostane bir ortaklık şeklinde olmalıdır, onlar için işyerinde iletişime elverişli koşullar yaratmak gerekir;

4) tanınma ve saygı görme ihtiyacı. Bu ihtiyaç grubu, insanların yetkin, güçlü, yetenekli, kendine güvenen, başkalarından tanınma ve saygı görme arzusunu yansıtır. Bu insanları yönetirken, onların değerlerini tanımanın çeşitli biçimlerini kullanmak gerekir;

5) kendini ifade etme, kendini gerçekleştirme, yeteneklerinin tam kullanımı. Bu, diğer grupların ihtiyaçlarından çok daha büyük ölçüde doğada bireysel olan en yüksek insan ihtiyaçları grubudur. Kelimenin en geniş anlamıyla bir kişinin yaratıcılık arzusunu fark ederler. Bu tür insanları yönetirken, onlara özgün görevler vermek, problem çözme araçlarını seçme konusunda daha fazla özgürlük sağlamak ve onları ustalık ve yaratıcılık gerektiren işlere dahil etmek gerekir.

13. KİŞİLİK YAPISI

Bir kişinin bireyselliği, yaşam deneyimiyle belirlenir, kişilik özellikleriyle kırılır ve çevresindeki fenomenlere karşı tutumu ve içsel zihinsel işlevlerinin benzersizliği ile kendini gösterir.

kişilik - bir bireyin belirli bir faaliyet ve iletişimde edindiği, onu sosyal ilişkilere katılım yönünden karakterize eden sistemik bir kalite.

Bir kişi bir kişi olarak doğmaz, ancak birikmiş sosyal deneyimde ustalaşarak toplumun yaşamına aktif olarak girdikçe kişi olur. Kişiliğin oluşumu, bir kişinin tüm yaşamı sürecinde gerçekleşir. Bir takımda kişilik oluşumu, hem genel kabul görmüş grup normlarının istemsiz taklit edilmesiyle hem de takımın gereksinimlerinin bilinçli olarak özümsenmesiyle gerçekleşir.

Her birey, ortak olanın, tüm toplumun özelliği olan ve aynı zamanda özel olanın, belirli bir gruba özgü olanın taşıyıcısıdır. Ancak kişiliğin kalıtsal özellikler, doğal eğilimler vb. Tarafından belirlenen bireysel özellikleri vardır.

Geleneksel olarak, kişiliğin içsel, sosyo-psikolojik yapısından ve dış yapısından sosyal gruplara ait olarak bahsedilebilir.

Kişiliğin iç yapısı bir dizi alt yapı içerir:

a) bireyin zihninde gelişen psikolojik ortam: ihtiyaçlar, ilgi alanları, iddialar, değer yönelimleri, idealler, inançlar, dünya görüşü sistemi;

b) zihinsel özellikler: karakter, akıl, duygular, irade, düşünme, hafıza, hayal gücü vb.

c) psikolojik özellikler, bireyin gerçekleşme olasılığı (yetenekleri): deneyim, beceriler, yetenekler;

d) fizyolojik, kalıtsal nitelikler: mizaç, vb.

Kişiliğin dış sosyal yapısı farklı sosyal gruplara ait olma özelliği taşır. Bu tür gruplar örneğin sosyo-demografik (erkekler ve kadınlar, genç ve yaşlı işçiler, aile ve aile dışı), profesyonel ve nitelik (farklı mesleklere mensup, niteliklerdeki farklılıklar, iş statüsü vb.), vb. olabilir. ).

İnsanlar ayrıca davranış psikolojilerinde farklılık gösteren diğer gruplara da ait olabilirler - parti, ulusal, bölgesel, dini, çeşitli resmi ve gayri resmi dernekler.

Bir astın kişisel niteliklerini dikkate alan bir yönetici, her çalışana bireysel bir yaklaşım bulabilir, bu da faaliyetlerini etkinleştirmek için iç rezervleri etkinleştirebileceği anlamına gelir.

14. KİŞİNİN İHTİYAÇLARI VE GÜÇLERİ

Yapmanız gerek kişinin bir şeye olan ihtiyacının, onu bu ihtiyacı gerçekleştirmek için harekete geçmeye sevk etmesi olarak tanımlanabilir. İhtiyaç her zaman aktivite ile ilişkilendirilir ve bireyin aktivitesini belirler.

Objektif taraftan İhtiyaç, aşağıdaki faktörlerle karakterize edilir:

a) belirli bir ihtiyaç kalemi (ihtiyaç);

b) nesnel çevre - ihtiyacın karşılanmasına yardımcı olan ihtiyacın karşılanması durumu;

c) bir ihtiyacı karşılamanın nesnel araçları;

d) Bir ihtiyacı karşılamanın nesnel değeri ve onu karşılamak için gereken çaba.

Sübjektif yönden İhtiyaç, aşağıdaki faktörlerle karakterize edilir:

a) ihtiyaç nesnesinin (ihtiyaç) bireyin zihnindeki görüntüsü;

b) öznel çevre: insan ihtiyaçlarının iç sistemi, gelişme düzeyi ve mevcut durumu;

c) öznel araçlar: bireyin ihtiyacı karşılama yeteneği (yeteneği);

d) bir ihtiyacı karşılamanın öznel değeri.

Üretim tarafından belirlenen ihtiyaçlar da gelişimini aktif olarak etkiler.

İnsanların ihtiyaçları yetenekleri sayesinde gerçekleşir. Bazı ihtiyaçları karşılamak için maddi ve manevi değerler yaratma yeteneğini uygulamak gerekir. İhtiyaçlar, toplumun gelişmesiyle birlikte gelişir, asla sınıra ulaşmaz.

İnsan faaliyeti ve üretimin gelişimi için önemli bir teşvik görevi gören, ihtiyaçlardaki sürekli artış nedeniyle böyle tatmin edilmemiş bir ihtiyacın sürekli yeniden üretilmesidir.

Kişilik davranışının psikolojik mekanizmasında önemli bir rol oynar. değer yönelimleri, yani, bireyin ihtiyaçlarını karşılamanın amacı veya aracı olan maddi ve manevi mallarla nispeten istikrarlı, sosyal olarak koşullandırılmış ilişkileri.

Değer yönelimleriyle yakından ilgili sosyal tavırlar insanlar - belirli fenomenlere karşı tutumları. Sosyal tutumlar duygusal tepkiyi etkiler, insanların örneğin işteki çeşitli değişikliklere karşı tutumu, yenilikler için psikolojik hazırlık gerektirir.

Bireyin beklentilerini bilen yönetici, davranışının en uygun düzenleme biçimlerini bulabilir.

15. KİŞİNİN ZİHİNSEL ÖZELLİKLERİ

Kişiliğin zihinsel özellikleri - bu karakter, akıl, duygular, düşünme, hafıza, hayal gücü vb.

Karakter - bir kişinin kişiliğinin, insanlara ve çevresindeki faaliyetlere, özellikle işe, görevlerine ve görevine karşı davranış ve tutumunun özelliklerinde kendini gösteren bireysel bir depo.

Karakter doğuştan bir kişiye verilmez, ancak aktif sosyal olarak faydalı aktivite sürecinde oluşur.

Kendini objektif olarak değerlendirme yeteneği, alçakgönüllülük ve dürüstlük gibi karakter özelliklerini geliştirmeye yardımcı olur. Artan kibir, kibir, çatışma durumlarına neden olan olumsuz karakter özellikleridir.

İnsanlara karşı tutum, nezaket, sosyallik, iyi niyet veya tersine olumsuz olanlar - izolasyon, edepsizlik, dokunulmazlık gibi olumlu karakter özellikleri ile karakterize edilir.

Bir kişinin çalışkanlığı, vicdanlılığı, doğruluğu, çalışkanlığı, bir kişinin kamu görevine, işine karşı tutumunu karakterize eder; pasiflik, tembellik, ihmal vb. ile karşı çıkıyorlar.

Bir kişiliğin bireyselliğini oluşturan birçok niteliği arasında, nitelikler istihbarat: merak, zihin derinliği, zihnin esnekliği ve hareketliliği, mantık vb.

irade Bir kişinin zorlukların üstesinden gelmeyi gerektiren amaçlı eylemler ve eylemler gerçekleştirme yeteneğinde ifade edilen, bilincin düzenleyici tarafını temsil eder. İradenin gelişme düzeyi, bireyin aşağıdaki temel isteğe bağlı özelliklerinde kendini gösterir: amaçlılık, kararlılık, azim, dayanıklılık, bağımsızlık.

Psikolojide bireyin ahlaki, entelektüel ve estetik duyguları ayırt edilir.

ahlaki anlamda bireyin davranışlarına ve kendi davranışlarına karşı duygusal tutumu olarak adlandırılan; entelektüel duygular - bunlar zihinsel aktivite sürecinde ortaya çıkan deneyimlerdir; estetik duygular bir kişi güzelliği algıladığında ve yarattığında ortaya çıkar ve gelişir.

Belirli bir faaliyet türünün uygulanması için koşullar: insan yetenekleri, doğal verilerin yanı sıra deneyim, beceriler, yetenekler tarafından belirlenir. Yetenekler, eğitim ve öğretim sürecinde, aktif sosyal faaliyetlerde geliştirilebilir.

İnsan yeteneklerinin ustaca kullanılması büyük ölçüde lidere bağlıdır.

16. KİŞİNİN FİZYOLOJİK ÖZELLİKLERİ

İnsan davranışı sadece sosyal koşullara değil, aynı zamanda kendi özelliklerine de bağlıdır. doğal özellikler.

Bu tür özellikler, duygu ve düşünce akışının doğasını belirleyen mizaç, bireyin istemli eylemi tarafından belirlenir.

Bağlı olarak mizaç insana doğa tarafından verilen, choleric, sanguine, phlegmatic ve melankolik vardır.

Choleric Enerjik, aktif, büyük çalışma kapasitesi ile ayırt edilirler. Coşkuyla çalışabilirler, zorlukların üstesinden gelmeyi bilirler. Ancak bir yükseliş dalgası, yerini hızla bir gerileme dönemine bırakabilir. Choleric kolayca heyecanlanır, çabuk sinirlenir, hızlı konuşur, tonlama dalgalanır. Choleric, kendisini en sevdiği işe coşkuyla verir, diğer insanları enerjisiyle şarj eder, ancak işte döngüsellik ile karakterize edilir. Duygularının tezahürünü dizginlemek onun için zordur, çoğu zaman gereksiz yere basit ve serttir.

Sanguine neşeli, insanlarla kolayca birleşir, bir tür işten diğerine hızla geçer, monoton işleri sevmez. Duygular ona tabidir, kendini iyi kontrol eder, yeni bir ortamda çabucak ustalaşır, iyimserdir. Etkileyici jestlerle yüksek sesle, net bir şekilde konuşur. İyimser bir insan yeni şeyleri kolayca kavrar, etrafındaki insanlarla iletişim kurmada esnektir.

phlegmatic kişi yavaş tepki ile karakterize edilir: bir işten diğerine yavaşça geçer, etkin değildir, uzun süre yeni bir ortama uyum sağlar. Onu harekete geçirmek için belli bir dürtüye, bir itmeye ihtiyacı var. Ölçülü, makul, yavaş ve strese dayanıklı. Ancak değişen çevreye iyi uyum sağlayamıyor, duyguların yoksulluğu ile karakterize ediliyor, bu yüzden insanlarla pek yakınlaşmıyor.

melancholiac etkilenebilir, kolayca savunmasız, duygusal, genellikle panik bir ruh hali, umutsuzluk, melankoli, başarısızlıklara acı bir şekilde katlanır, kararsız, temkinli. Bu, kural olarak, diğer insanlarla iletişim kurmakta zorluk çeken utangaç bir kişidir. Melankolik bir kişiden etkili çalışma elde etmek için liderin sürekli enerjik baskısı ve kontrolü gereklidir.

Belirgin bir mizaç tipine sahip insanlar nadirdir, ancak her insan bir veya başka bir mizaç tipine yönelir.

17. KİŞİ DAVRANIŞLARININ ESASLARI. ALGI

İnsan davranışının üç temel ilkesi algı, ölçüt temeli ve motivasyondur.

Algı, yani, çevreden bilgi edinme ve onu işleme süreci, davranışın açıklanmasında önemli bir kaynaktır. Bir kişinin içinde bulunduğu yaşam durumunun algısını değiştirerek davranışını değiştirebilirsiniz.

Kendi başına, bu bilgi edinme süreci herkes için aynıdır: girişte - dış ortamdan bilgi almak, onu işlemek ve belirli bir sıraya koymak ve çıktıda - bir kişinin fikrini içeren sistematik bilgi. çevre ve eylemlerinin temelini oluşturur, yani insan davranışı için kaynak materyal olan bilgiler.

Ancak, aynı durumdaki insanlar bunu farklı algılayabilir. Ayrıca, algı bozulabilir. Algı faktörleri şunları içerir: объект и gözlem konusu algının gerçekleştiği durum bağlamında.

Bireyin (öznenin) gördüklerini yorumlama girişimi, büyük ölçüde kişisel algıdan etkilenir.

en yaygınına Kişisel özellikler (sözde ölçüt temeli) algıyı etkileyen şunları içerir:

- yer. Bu, aynı durumun farklı bir yorumudur - esas olarak herhangi bir nesneye, fenomene vb. göre farklı konumlardan dolayı;

- motifler. Tatmin edilmemiş ihtiyaçlar veya güdüler bireyleri uyarır ve onların algıları üzerinde güçlü bir etkiye sahip olabilir;

- çıkarlar. İnsanların kişisel çıkarları büyük ölçüde farklılık gösterdiğinden, aynı durumları algılamaları aynı değildir;

- bir deneyim, kişisel çıkarlar gibi algı odağını daraltır. İnsanlar, bir şeyin onları birbirine bağladığı şeyleri algılar. Bununla birlikte, birçok durumda deneyim, bir nesneye olan ilgiyi iptal edebilir;

- beklentiler Bir kişinin algısını bozabilir, çünkü genellikle görmeyi beklediği şeyi görür.

Algı, bir kişinin kişisel özelliklerinden de etkilenir.

Hareket, sesler, nesne boyutu ve diğer özellikler de algıyı etkiler.

18. İNSAN ALGININ ÖZELLİKLERİ

İnsanları algılayışımız cansız nesneleri algılayışımızdan farklıdır: insanları gözlemleyerek, neden bu şekilde davrandıklarını açıklamaya çalışırız, başka türlü değil, yani iç durumlarını değerlendirmeye çalışırız.

İnsanların davranışlarını bağlı olarak açıklamak onların özelliklerinden - aynı isimdeki teorinin özü. Bu teoriye göre, bir bireyin davranışını gözlemleyerek, bunun iç sebeplerden mi yoksa dış sebeplerden mi kaynaklandığını belirlemeye çalışıyoruz. Bu da büyük ölçüde belirli faktörlere bağlıdır - özgüllük, tutarlılık, tutarlılık.

Davranışın iç düzenleyicileri, bireyin kişisel kontrolü altındadır. Dış davranış düzenleyicileri, belirli bir durumla bağlantılı olarak dış nedenlerin etkisi altında gerçekleştirilir. Bu nedenle, çalışanlardan biri işe geç kaldıysa, bu gecikmenin nedeni dahili (uyuyakalmış) ve harici (trafiğe kapılmış) olarak kabul edilebilir.

özgüllük bir bireyin çeşitli durumlarda bu veya bu davranışının ne ölçüde karakteristik olduğunu, bu davranışın ne kadar olağandışı olduğunu belirler. Bu yalıtılmış bir durumsa, büyük olasılıkla bu davranış dış nedenlerden kaynaklanmaktadır; bu davranış tekrarlanırsa, içsel bir tezahür olarak değerlendirilebilir.

Benzer durumda olan herkes benzer şekilde davranırsa bundan bahsedebiliriz. tutarlılık davranış.

Son olarak değerlendiriyoruz tutarlılık kişinin eylemleri. Kişi bundan sonra nasıl davranacak?

Kişi bilgi alır seçici olarak yani bir tür psikolojik filtreden geçer. Bir kişiyi, nesneyi veya olayı öne çıkaran herhangi bir özellik, algılanma olasılığını artırır.

Projeksiyon. Bu, bir kişinin kendi duygularını, ruh hallerini, deneyimlerini, korkularını ve faaliyet güdülerini diğer insanlara atfetme eğilimidir.

Basmakalıpların. Bunlar, yeni deneyimin etkisinden kararlı ve kapalı olan varoluş biçimleridir. Bir klişe yapısında, ana rol, neyin kabul edildiğini ve neyin kabul edilemez olduğunu, herhangi bir nesneyle ilgili olarak neyin "iyi" veya "kötü" olduğunu açıkça gösteren duygusal yüküyle oynanır.

Gallo etkisi. Bir bireyin izlenimi, zeka, sosyallik veya görünüm gibi tek özelliklere dayanarak yapıldığında ortaya çıkar.

Başkalarının görüşü bir partnere karşı, partnerin davranışının yeterince eleştirel bir değerlendirmesine izin vermeyecek bir tutum oluşturabilir.

sadeleştirme hale etkisine yakın ama ondan biraz farklı. Sadeleştirmenin özü, bazı insanların çok fazla önem verdiği, ilk izlenim temelinde elde edilen çok parçalı bilgilere dayanan oldukça "tam" bir ortak fikrinin oluşturulmasıdır.

İletişim yetersizliği: düşük kültür seviyesi, eşinizi dinleyememe ve yeterince anlayamama, yetkin bir şekilde yetersizlik ve daha az önemli olmayan, düşüncelerinizi açıkça ifade edememe.

19. KİŞİLİK

Ayarlar - bunlar, çalışanlar tarafından dış çevrenin algısını büyük ölçüde belirleyen ve onları belirli eylemleri ve eylemleri planlamaya teşvik eden duyumlar, duygular ve inançlardır.

Çalışanların tutumları organizasyon için büyük önem taşımaktadır. Olumsuz tutumlar, ortaya çıkan sorunların bir belirtisidir ve aynı zamanda gelecekteki zorlukların nedenidir. Bu tür tutumların sonuçları ani grevler, iş yoğunluğunun azalması, devamsızlık ve yüksek personel devir hızı vb.'dir. Aksine, çalışanların olumlu tutumları örgütün sonuçları üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.

Kavram "sosyal ortam" bir kişinin tek yönlü bir psikolojik bağlantısını belirtmek için kullanılır - insanlarla, herhangi bir canlı ve cansız nesne ve fenomenle. Sosyal psikolojide, G. Allport tarafından verilen tanım daha sık kullanılır: "sosyal tavır - bu, bir kişinin geçmiş deneyimiyle belirlenen bir nesneyle ilgili olarak belirli bir şekilde davranmaya psikolojik olarak hazır olma durumudur.

Bütünsel bir olgu olarak tutum, sadece bireyin kendi deneyimine değil, aynı zamanda diğer insanlardan edindiği deneyimlere de dayanılarak oluşur. tutumların ana iletim şekli sözlüdür. (sözlü).

Bu tür kurulumlara, kişisel deneyiminde bir kişinin ayrı, tek bir nesneyle uğraştığı durumlarda denir. özel (kısmi). genelleştirilmiş ayarlar, yani, bir dizi homojen nesneye yönelik tutumlar, kökenlerini kişiler arası ve kitle iletişimine borçludur. Bireyin görüşleri ile uyumlu görüşleri dinlemek, onu kendi tutumlarının doğruluğu konusunda güçlendirdiği ve bilgi için aynı kaynağa yönelmesini teşvik ettiği için, bireyin tutumlarını güçlendirmede bir faktör olarak hizmet ederler.

Ana kurulum özellikleri - istikrar veya oynaklık. Birey, her durumda, bir nesneyle ilgili olarak alışılmış ve doğal bir davranış biçimi uygularsa, bu onun tutumunun kararlılığını gösterir. Tutumları değiştiren bir faktör, kitle iletişim araçlarının etkisidir. Tutum, bir kişinin hayati çıkarlarının yönlendirildiği ve istenmeyen, onun için nahoş olan şeylerin ve fenomenlerin pratik bir belirleyicisi olarak davranış ve etkinlik üzerindeki etkisini gösterir. Ayırt etmek modalitelerine göre kurulum türleri: 1) pozitif ("nesne için"); 2) olumsuz ("nesneye karşı"); 3) nötr.

Ana kurulum işlevi - bireyin sosyal davranışının düzenlenmesi. Bireysel tutumlar sistemi, sosyal gerçekliğe yönelme olasılığını sağlar.

"La Pierre Paradoksu": nesneye karşı beyan edilen tutumlar ile durumun dikte ettiği davranış arasındaki sistematik tutarsızlık.

Sosyal tutumun koruyucu işlevi yakın sosyal çevrede, örneğin aynı ailenin üyeleri veya toplu iş arasında tutumların tekdüzeliği için çabalayarak elde edilir. asosyal tutum, belirli bir şekilde hareket ederse ve diğer izinsiz davranışlardan kaçınırsa, gruptaki öznenin benlik saygısını korur.

20. ORGANİZASYONDA ROL DAVRANIŞI

Her çalışan belirli bir rolü yerine getirir ve bunu ne kadar başarılı bir şekilde yerine getirdiği ve organizasyondaki faaliyetlerinin doğası, içeriği ve sonuçlarından ve organizasyonel çevre ile etkileşiminden ne kadar memnun olduğu, çatışma çelişkilerinin olasılığının derecesine bağlı olacaktır. kişi ve kuruluş arasındaki etkileşimi bozar.

Gerekli koşullar başarılı rol davranışları rolün netliği ve kabul edilebilirliği.

Belirli koşullar altında, belirli bir rolün performansı, rolün kendisi tarafından üretilen çelişkiler tarafından engellenebilir.

Aynı zamanda, bazı durumlarda, rollerin belirsizliği, bağımsızlığın gelişmesine, çalışanların eğitimine, karar verme kapsamını genişletmesine ve bir anlam geliştirmesine katkıda bulunduğundan, organizasyondaki ilişkilerin olumlu bir özelliği olarak kabul edilebilir. kuruluş üyeleri arasında kuruluşla ilgili sorumluluk ve bağlılık.

Çatışmalara yol açan başlıca nedenler şunlardır:

- çalışanın belirli anlarda birbirini dışlayan çeşitli rollerin performansı;

- çelişen bir düzenin veya çelişen bir görevin varlığı;

- bireyin değerleri ile oynadığı rolün doğası arasındaki çelişkiler;

- ücrette bir tutarsızlık ile birlikte rolün içeriğinde değişiklik;

- çalışanın görevleri rolün kapsamını aştığında aşırı rol.

Rollerin performansında ortaya çıkan çelişkiler ve çatışmalar şu şekilde ortadan kaldırılabilir:

1) işteki değişiklikler (rolü gerçekleştirmenin içeriği ve yöntemi);

2) insani gelişme (eğitim, vb.);

3) çalışanların rol değişiklikleri.

Resmi ve gayri resmi rol statüsünü ayırt edin.

Formalnyy statü, organizasyonun hiyerarşik yapısındaki rolün yerini yansıtır, icracısının hangi güç haklarına sahip olduğunu, resmi dağıtım hiyerarşisindeki konumunun ne olduğunu, kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etkisini gösterir.

gayri resmi rolün durumu çevredeki insanlar tarafından belirlenir ve ya onu icra eden kişinin kişisel özellikleri ya da rolün organizasyondaki gayri resmi olarak tanımlanmış anlamları ve etkisi ile belirlenir.

Rol davranışını incelerken, bir kişi ile bir kuruluş arasında etkileşim kurarken, kuruluş tarafından işleyişi sürecinde gerçekleştirilen tüm eylemler kümesini belirlemek mümkündür.

21. ÇALIŞANIN KİŞİLİĞİNİ İNCELEME YÖNTEMLERİ

Ortak hedeflere ulaşmada bir çalışanla başarılı bir şekilde işbirliği yapmak için, Yönetici şunları bilmelidir:

1) mesleki Eğitim çalışan, belirli bir iş türünü gerçekleştirme yeteneği, bu belirli faaliyet için teşviklerin "gücü";

2) sosyo-psikolojik nitelikler, özellikle, bir kişinin ortak çalışma sürecinde diğer insanlarla etkileşim kurma yeteneği;

3) iş nitelikleri, yani, kısa sürede belirli pratik sonuçlara ulaşma yeteneği;

4) entelektüel ve psikolojik yetenekler: zeka ve irade esnekliği, yaratıcılık ve risk alma yeteneği, inisiyatif ve makul hesaplama;

5) kişilik özelliklerinin tezahür ettiği koşullar ve bunların ötesinde bocalamaya başladıkları sınırlar. Bir çalışanın iş (ve bazen günlük) davranışına ilişkin güvenilir bir tahmin elde etmek için bu bilgiyle çalışabilmek gerekir.

gözlem yöntemi. Gözlem nesnesi ve gerçekleştirilme amacı belirlenmeli, gözlem modu (sıra, algoritma) seçilmelidir.

Gözlem, bir kişinin çalışmasının etkinliğinin belirtilerinin ve faaliyet sürecinin özelliklerinin belirtilerinin açıkça tanımlandığı, tek bir sistem şeklinde sunulduğu ve standart bir şekilde kaydedilebildiği andan itibaren etkilidir.

İş oyunu yöntemi. Bu oyunlar aslında yönetimsel etkinliğin tüm ana noktalarını gösterir, bu yüzden birçoğu yönetimsel yetenekleri test etme aracı olarak kullanılabilir.

Deneme taşıma yöntemi: bir kişi, daha önce kendisi tarafından işgal edilmemiş bir pozisyona atanarak doğal veya özel olarak organize edilmiş koşullarda kontrol edilir. Klasik bir örnek, tatil süresince ilk kafanın milletvekillerinden biri tarafından değiştirilmesidir. Pozisyonu doldurma süresi, denetlenen kurumun bağımsız kararlar almasına yetecek kadar uzunsa, transfer yöntemi etkili olacaktır.

Eğitim yönetimi problemlerini çözme yöntemi. Gerçek görevler yerine, çözüm yapıları ve karmaşıklık düzeyi açısından gerçeğe uygun veya benzer bir eğitim görevleri sistemi sunmak mümkündür. Bu yöntem, görevlerin içeriğini çeşitlendirerek, bir kişinin sadece bugünün gerçek problemlerini değil, aynı zamanda geleceğin problemlerini de çözme yeteneğine sahip olup olmadığını diğer yöntemlere göre daha doğru bir şekilde belirlemeyi sağlar.

22. GRUP KONSEPTİ

Farklı bilimsel disiplinler sisteminde, kavram "Grup" farklı yorumlanır. Yani, G. M. Andreeva tanımı veriyor şartlı gruplar: bunlar, istatistiksel muhasebe ve bilimsel araştırma amaçları için belirli bir analiz sisteminde gerekli olan bazı ortak özelliklere göre insan dernekleridir.

Gerçek gruplar, bir faaliyet birliği, koşullar, koşullar, işaretler olan insan dernekleridir. Gruplar, her birinin her biri ile doğrudan temas olasılığının olduğu büyük ve küçüktür (temas).

Küçük gruplar - bunlar, her biri diğerlerini etkileyecek ve aynı zamanda diğer kişilerden etkilenecek şekilde birbirleriyle etkileşime giren iki veya daha fazla kişidir.

Gruplar resmi ve gayri resmi olarak ikiye ayrılır.

Resmi gruplar yasal bir statüye sahiptir ve işbölümünü pekiştirmek ve organizasyonunu geliştirmek için yönetim tarafından oluşturulur; bu grupların genel çalışma sürecindeki rolü ve yeri, "Altbölüme ilişkin düzenlemeler" düzenleyici belgesinde tanımlanmıştır. Resmi gruplar arasında, komutlar - başın ve çalışanlarının alt grupları, emek Belirli bir görevin amacı ve süresi için oluşturulan (hedef) gruplar, komiteler - faaliyetleri yönetmek, koordine etmek vb. için belirli yetkilerin verildiği özel ve kalıcı gruplar (banka kurulu, yönetim kurulu).

Resmi bir grup tarafından sosyal açıdan önemli bir çalışmanın performansı temelinde, kavram ayırt edilir. "emek kolektifi" - yeni bir sistem olarak hareket eden, yüksek düzeyde uyum sağlamış bir çalışma grubu, resmi ve gayri resmi grupların avantajlarını birleştiren tek bir topluluk.

gayri resmi gruplar bir nedenden dolayı (yetersiz liderlik, otoriter liderlik yöntemleri vb.) resmi bir grup çerçevesinde tatmin edilmeyen işçilerin bireysel ihtiyaçlarını karşılamak için kendiliğinden oluşur. Gayri resmi bir lider tarafından yönetilen gayrı resmi grupların üyelerinin davranışları, kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olabilir veya engelleyebilir.

23. GRUBUN ANA ÖZELLİKLERİ

Grubun ana özellikleri şunları içerir:

- Grup üyeleri - türüne bağlıdır ve bir dizi belirli özellik, parametre ile belirlenebilir;

- Grup yapısı çalışmanın amaçlarına ve esas olarak tanımlanan koşullara bağlı olarak, "iktidar - tabi olma" ilişkilerinin uygulanması, tercihler, kişilerarası ilişkiler, işbölümü, iletişim, malzeme ve belgesel akışları açısından belirlenebilir. ortak çalışma sürecinde grup vb.;

- grup süreçleri - bunlar iletişim, etkileşim (statü, rol, grup üyelerinin konumu ve değişiklikleri), algılar (grup üyeleri tarafından diğer üyelerin ve diğer grupların algılanması), çekicilik (çekicilik, çekicilik) ve örgütsel süreçlerdir: grup oluşumu, oluşumu, uyumun artması, grup içinde baskı, liderlik, ortak faaliyetlerin organizasyonu, karar verme;

- Grup normları - bunlar grup kültürünün unsurlarıdır, grubun bakış açısından her statü seviyesi için ve genellikle grubun her üyesi için uygun davranış kurallarıdır. Grup, kendisi tarafından belirlenen standartların ve davranış kurallarının uygun şekilde uygulanmasını bekler ve uygun davranışta, yaptırımlar, uyum sağlamaya yöneliktir (teşvik ve ceza).

Grubun bileşimi, içinde meydana gelen süreçler ve grup normları belirler. grup potansiyeli. Grubun potansiyelini ve kullanım derecesini belirlemek, ayrıca potansiyelin olumlu yöneliminin daha verimli kullanıldığı ve olumsuz olanın kendini göstermediği koşulları belirlemek ve yaratmak, grubun başkanı için ciddi bir sorundur. örgüt, grubun lideri ve üyeleri.

24. GRUP DAVRANIŞININ FAKTÖRLERİ

Araştırmalar, her birinin performansı diğerlerinin başarısını etkiliyorsa ve onların genel başarısına bağlıysa, grup performans oranının birkaç kat artabileceğini göstermiştir.

Aşağıdaki ana vardır grup davranış faktörleri:

1) grubun profesyonel uyumu, bir ekipte ortak çalışmanın bir sonucu olarak oluşan ve değiştirilebilirlik, tamamlayıcılık, karşılıklı sorumluluk vb. normlarında kendini gösteren;

2) ahlaki ve psikolojik uyum: kendileri hakkında ortak fikirlere dayanan karşılıklı yardım ve karşılıklı destek normlarının varlığı:

3) kişilerarası uyumluluk: işçilerin birbirleriyle işbirliği yapmaya psikolojik olarak hazır olmaları;

4) amaç ve demokrasi - Temel olarak, bu faktörler lider tarafından belirlenir ve gruba göre konumuna bağlıdır. Örneğin, bir hedef belirleme yönetim tarafından dayatılabilir veya tüm çalışanlar tarafından ortaklaşa geliştirilebilir;

5) verimlilik ve iş tatmini. Bu faktör, grubun insan potansiyelinin somut eylemlerde ne kadar somutlaştığını, çalışanlarının ücretinin nihai sonuca göre tahakkuk ettirilmesi durumunda bir meslek grubunun emek çabalarının ne kadar takdir edildiğini gösteren profesyonel grup çalışmalarının bir göstergesidir. Sonuçlar.

Bir profesyonel grubun başarılı çalışması, aynı zamanda şu şekilde adlandırılabilecek diğer faktörlere de bağlıdır. değişkenler:

- grup iddiaları seviyesi, yani çalışanların sonuçlara ulaşmak için ruh hali;

- yeterlilik potansiyeli;

- grup çalışmasının kalitesini belirleyen nihai sonuç için gereklilikler;

- diğer meslek gruplarıyla etkileşim derecesi;

- grubun cinsiyet ve yaş bileşimi;

- ihlali çalışma ritmini, çalışma hızını düşürebilecek ve kaliteyi azaltabilecek grup içi kişilerarası iletişim;

- belirli durumlarda çalışanlardan birinin lider olduğu ortaya çıktığında, bireysel veya değişken olabilen pozisyonlar;

- meslek grubunun sabitliği veya çalışmasının geçici doğası.

Grup performans oranı, tüm grup içi ilişkilerin ekseni olan grubun çalışmasında en önemli değişken faktördür.

25. KÜÇÜK GRUPLARIN FARKLI ÖZELLİKLERİ

Küçük (birincil) bir emek kolektifinde, üretim ve eğitim hedeflerine ulaşma süreçleri somutlaştırılır, kişisel, grup (kolektif) ve devlet çıkarları arasındaki bağlantı doğrudan ifade edilir, en sık ve istikrarlı kişilerarası temaslar yapılır, kolektivist ilişkiler kurulur. .

Birincil emek kolektifi, uygun yapılarla karakterize edilir ve belirli işlevleri yerine getirir. Gelişimi sosyo-psikolojik koşullara uygun olarak gerçekleşir. grup dinamiği süreçleri, başlıcaları şunlardır:

- çalışanların iletişimi;

- takım uyumu;

- iş çatışmaları;

- yönetim ve liderlik, vb.

Birincil emek kolektifinin üyeleri, doğrudan temas ve etkileşim içinde, her bir astla ve bu ekibin başkanıyla doğrudan temas halinde çalışır.

Birincil emek kolektifinde, bu kolektifin sosyo-psikolojik özellikleri oluşur: değer yönelimleri, normlar, tutumlar, ruh halleri, gelenekler, ahlaki ve psikolojik iklim.

Değer oryantasyonu gruplar - belirli nesnelerle ilişkilerin tercihinde ifade edilen, sosyal ve grup önemi olan bir grubun bilincinin ve davranışının sosyal olarak koşullandırılmış bir yönelimi.

sosyal tutum - ekibin durumun belirli bir değerlendirmesi için hazır olması ve içinde çalışma şekli, belirli olaylara, insanlara, nesnelere yatkınlık.

Традиция - kamuoyunun gücü, ortak alışkanlıklar ve inançlar tarafından desteklenen sürdürülebilir sosyal ilişkileri uygulamanın bir yolu.

Ahlaki ve psikolojik iklim - takımda, insanların ruh hallerini, duygusal deneyimlerini ve huzursuzluklarını, birbirlerine karşı tutumlarını, çevredeki olayları içeren nispeten istikrarlı bir duygusal ruh hali hakimdir.

26. KAPALI GRUP OLUŞTURMA

uyum - grup etkinliklerinin etkinliğini belirleyen en önemli özelliklerden biridir. Uyumun belirleyicileri şunlardır:

1) grup zamanı: çok kısa bir süre, yüksek düzeyde bir uyum sağlamaya izin vermez ve çok uzun bir süre, elde edilen düzeyde bir düşüşe yol açabilir;

2) grup boyutu: grup üyelerinin sayısındaki artış (dokuz kişiden fazla) uyumda bir azalmaya yol açabilir;

3) Grup üyelerinin yaşı: üyeleri akran olan kolektifler daha uyumlu olarak kabul edilir;

4) dış tehdit: lider genellikle bir dış tehdidin ortadan kalkmasının çoğu zaman bir uyum ihlaline yol açtığını hesaba katmaz;

5) önceki başarı: Ortak başarılardan duyulan gurur uyumu artırır, başarısızlık ise tam tersine azaltır. Ortak tutumlar ve değer yönelimleri (örneğin din ve etik) de grup uyumuna katkıda bulunur.

etki ortak faaliyetler şunlarla ilgilidir:

- ortak faaliyetlerde katılımcıların duygusal yakınlığı ile;

- ortak faaliyetlerin hedeflerinin belirlenmesinde grup üyelerinin katılımıyla;

- karşılıklı yardım içeren karşılıklı bağımlılık, eksiklikler için karşılıklı tazminat;

- çatışmanın zamanında ve ustaca çözülmesiyle;

- çatışmaları gizlemeyi reddetme, gerçek rıza çözümlerinin aranması;

- grup liderliği özellikleri ile;

- grup uyumu.

Gruba katılmak için yüksek gereksinimler, karmaşık ritüeller ve grubun prestiji onu daha uyumlu hale getirir. Diğer insanlardan izolasyon, grup üyelerinin etkileşimini ve karşılıklı bağımlılığını artırır. Uyumun büyümesi demokratik prosedürler, grup üyelerinin karar alma süreçlerine katılımıyla kolaylaştırılır.

Her takım kendi normlarını, tutumlarını, değerlerini, geleneklerini geliştirir, bu nedenle bir takımı yönetmek, her bir astı ayrı ayrı yönetmekten daha özel ve daha zor bir iştir.

Bir organizasyonun verimliliğini artırmak için en önemli alanlardan biri, kompozisyonunun doğru seçimi: Ekip üyelerinin nitelikleri, eğitimi, mesleki kültürü ne kadar yüksekse, ekibin bir bütün olarak sosyal ihtiyaçları, etkinliği, gelişim düzeyi ne kadar yüksek olursa, organizasyonun her bir üyesinin işleri aktif olarak etkileme arzusu o kadar gelişmiştir. onun ekibinden.

Bir ekipteki insanların uyumu ve uyumluluğu, ahlaki ve psikolojik iklim de dikkate alınarak bir ekibin oluşumuna doğru yaklaşımla belirlenir. sosyo-psikolojik faktörler: sayı, yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi, mizaç türü vb.

27. EKİP GELİŞİMİNİN AŞAMALARI

Takımlar geliştikçe, genellikle belirli aşamalardan geçerler. aşamalar:

1) "lepleme". İlk bakışta, yeni ekip iş gibi ve düzenli görünüyor, ancak aslında insanlar birbirlerine bakıyor ve onu yaratma konusundaki ilgi derecelerini belirlemeye çalışıyorlar.

Gerçek duygular genellikle gizlenir, bir kişi otoritesini yükseltir ve etkileşim tanıdık biçimlerde gerçekleşir. Hedefler ve çalışma yöntemleri hakkında neredeyse hiç tartışma yoktur. İnsanlar genellikle meslektaşlarıyla ilgilenmezler ve hatta yaratıcı ve ilham verici ekip çalışmasına katılmadan neredeyse birbirlerini dinlemezler;

2) "yakın dövüş". Birçok kolektif bir çalkantı döneminden geçer, liderin katkısı değerlendirildiğinde klanlar oluşur, fraksiyonlar oluşur ve farklılıklar daha açık bir şekilde ifade edilir. Kişisel ilişkiler büyük önem taşır, bireysel bireylerin güçlü ve zayıf yönleri ortaya çıkar. Ekip nasıl bir anlaşmaya varılacağını tartışmaya başlar, ilişkileri geliştirmeye çalışır. Bazen liderlik için bir güç mücadelesi olur;

3) "deney". Kolektifin potansiyeli artar ve mevcut yeteneklerin ve kaynakların nasıl kullanılacağına karar vermeye başlar. Ekip genellikle aceleyle çalışır, ancak enerjiye ve nasıl daha iyi çalışabileceğini anlama arzusuna sahiptir. Çalışma yöntemleri gözden geçirilir, deneme isteği olur, verimliliği artıracak önlemler alınır;

4) "verimlilik". Ekip, sorunları başarılı bir şekilde çözme ve kaynakları kullanma konusunda deneyim kazanır. Kaynakların doğru kullanımına, zamana ve görevlerin netleştirilmesine vurgu yapılır. Çalışanlar "kazanan takıma" ait olmaktan gurur duyarlar, problemler konusunda gerçekçidirler ve onları yaratıcı bir şekilde çözerler. Yönetim işlevleri, belirli göreve bağlı olarak bir çalışandan diğerine sorunsuz bir şekilde aktarılır;

5) "olgunluk". Gelişmiş bir ekipte, üyeleri arasında güçlü bağlar vardır. İnsanlar iddialarına göre değil değerlerine göre değerlendirilir. İlişkiler gayri resmi ama tatmin edicidir. Kişisel farklılıklar hızla çözülür. Ekip, toplumun müreffeh bir hücresine dönüşüyor - bir takım ve yabancılar tarafından beğeniliyor. Üstün sonuçlar verme yeteneğine sahiptir ve yüksek başarı standartları belirler.

Takımın lideri, takımın gelişimindeki bir sonraki aşamanın başlangıcını tahmin edebilmeli ve grubu ileriye götürebilmelidir. Ekibin çalışmalarının kalitesinin artmasıyla birlikte, yönetim sürecinde yenilikleri tanıtma olanakları genişliyor. Yetki devri genişliyor ve daha fazla insan planlama ve karar alma süreçlerine dahil oluyor. Lider, bunun için hem kişisel örnek hem de yetki kullanarak ekibin gelişimin tüm aşamalarından geçmesine ve tam potansiyeline ulaşmasına yardımcı olur.

28. ORGANİZASYONEL VE ​​YÖNETİM YÖNETİM YÖNTEMLERİNİN ÖZÜ

Kontrol sisteminin kontrol nesnelerini nasıl etkilediğine veya kontrol sisteminin bazı bağlantılarının diğerlerini nasıl etkilediğine gelince, yönetim yöntemleri. Liderin kendisinin etkileme yöntemlerine gelince, demek istediğimiz liderlik yöntemleri.

Yönetim yöntemleri ve yönetim yöntemleri birbiriyle bağlantılıdır, birbiriyle ilişkili amaç ve hedefleri gerçekleştirirler, ancak aynı zamanda belirli amaç ve özelliklere sahiptirler.

Yönetim yöntemleri, bir yandan yönetim yöntemlerinden daha temeldir; Öte yandan, yönetim yöntemlerinin kullanımı büyük ölçüde liderin belirli faaliyetleri, yani yönetim yöntemleri aracılığıyla gerçekleştirilir.

Liderlik Yöntemleri çeşitlidir, aralarında şunlar vardır: yöntemler organizasyonel etki - öncelikle güce, tasarruf hakkına, liderin resmi otoritesine ve ekonomik и sosyo-psikolojik - işçilerin maddi ve manevi çıkarlarının kullanımı, psikolojik özellikleri hakkında.

düzenlemek Bu, birlikte çalışmak için insanları bir araya getirmek anlamına gelir. "Örgüt" kelimesinin çift anlamı vardır: birincisi, bir liderin insanları örgütleme işlevi olarak; ikincisi, insanları ve kaynakları birleştiren bir sistem olarak.

Liderliğin bir işlevi olarak organizasyon içerir bileşenler:

a) net bir plana sahip olmak;

b) organizasyonun planın gereklerini yerine getirme ve yerine getirme yeteneği;

c) görevi tamamlamak için insan, para, malzeme ve diğer kaynakların mevcudiyeti;

d) organizasyonun amaçlarına ulaşmasını ve elde edilenleri pekiştirmesini sağlayacak yetkin liderlerin varlığı.

Yedi ana organizasyonun unsurları (P.M. Kerzhentsev):

1) amaç (çalışmanın amacı nedir?);

2) organizasyon tipi (amaçlanan iş için en uygun organizasyon şekli hangisidir?);

3) yöntemler (amaçlanan hedefe ulaşmak için hangi organizasyonel yöntemler mümkün olacak?);

4) insanlar (hangi kişilerin yardımıyla ve kaç kişiyle iş yapılacak?);

5) maddi kaynaklar;

6) zaman;

7) kontrol (iş kayıtları nasıl tutulur ve uygulanması üzerinde gerçek kontrol nasıl organize edilir?).

Liderin işi, örgütsel işlevle yakından ilişkilidir. Liderlik, örgütsel eylemler zinciridir. Ekibin tüm yaşamını yönetebilir ve belirli bir görevin performansını belirli kişiler tarafından organize edebilirsiniz. Örgütün işlevi, bir liderin en önemli işlevlerinden biridir.

29. ETKİLİ TALEPLER İÇİN KURALLAR

Liderin emirlerinin etkili bir şekilde yerine getirilmesini umabileceği ana kurallar:

1) herhangi bir atama nesnel olarak gerekli olmalıdır;

2) gerçek olduğuna ve gerçekleştirilebileceğine dair bir kesinlik yoksa talimat vermeyin;

3) bir emir vermeden önce bir astınıza danışın;

4) astına işi yapmak için gerekli koşulları sağlamak;

5) talimat verirken astların bireysel özelliklerini dikkate alın;

6) talimatlar, astlar arasında bağımsızlık ve inisiyatifi eğitmeli ve geliştirmelidir;

7) talimat değil, talep şeklinde talimat vermek daha iyidir;

8) talimatları sakin, arkadaş canlısı, sağlam ve kendinden emin bir tonda verin;

9) her koşulda kibar olma ve astın öz saygısını koruma ihtiyacını hatırlayın;

10) komuta etmekten fazlasını öğretmek;

11) astın görevin sosyal önemi, ekip ve kişisel olarak kendisi için acil pratik faydası ile ilgilenmesi;

12) bir rekabet ortamı düzenlemek, çalışanda üstün olma arzusu uyandırmak, yeteneklerini göstermek, özel rolünü, çabalarının önemini vurgulamak;

13) yükleniciye aynı anda birkaç görev vermeyin;

14) astın görevin özünü ve görevlerini açıkça anladığından emin olun;

15) işin kesin tamamlanma tarihini ve teslim şeklini belirtin;

16) astın kendisine emanet edilen işi yapmasını istemek;

17) bir astın görevini size kaydırmasına izin vermeyin;

18) yetkisiz atamalara izin vermemek;

19) Görevin yerine getirilmesi için ikincil bir sorumluluk verirken, bir lider olarak kişisel sorumluluğunuzun azalmadığını unutmayın.

30. ORGANİZASYON YÖNETİMİNİN ORGANİZASYONEL VE ​​FONKSİYONEL YAPISI

Organizasyonel faaliyetin amacı, iyi bir organizasyonel ve fonksiyonel yönetim yapısının oluşturulması ve doğru icracıların seçilmesidir.

Organizasyonun etkin bir şekilde çalışması için, personelin işlevsel sorumluluklarının ve yetkilerinin yanı sıra çalışma sürecindeki ilişkilerinin açık ve net bir şekilde tanımlanması önemlidir.

Çalışanların görev ve yetkileri aşağıdakiler tarafından belirlenir:

- tavsiyeler işletmenin organizasyon yapısı hakkında (referans kitaplar veya talimatlar; ayrıntılı açıklamalarıyla birlikte bir pozisyon listesi içerir);

- iş tanımları (belirli bir pozisyona sahip bir kişinin yetkilerinin kapsamını ve sorumluluk önlemlerini belirlemek);

- organizasyonel ve işlevsel organizasyon şemaları (kontrol sistemindeki bireysel bağlantılar arasındaki etkileşimleri (ilişkileri) görüntüler).

Görevlerin içeriği şu şekilde belirlenir:

1) eşit büyüklükteki gruplara bölünme ilkesi;

2) işlevsel bir özellik - üretim, pazarlama, personel, finansal konular vb. için departmanların oluşturulması;

3) bölgesel özellik - işletme birbirinden uzak bölgelerde faaliyet gösteriyorsa;

4) üretilen ürünlerin türü;

5) tüketicilerin çıkarları - bu özellikle servis departmanı için geçerlidir.

Organizasyonel bir yapı yaratmaya ve icracıları seçmeye ek olarak organizasyon fonksiyonu, materyallerin, araçların ve çalışma alanlarının sağlanmasını içerir.

Örgütsel yapı şemasını geliştirmeye ve uygulamaya başlayan başkan, aşağıdakileri sağlamalıdır: gerekli şartlar ve esaslar:

1. Uygun sanatçı seçimi, eğitimleri.

2. Çalışan, üstlerinin tüm makul talimatlarına uymayı taahhüt eder ve işletme, hizmetleri için ödeme yapmayı taahhüt eder; İşinden memnun olmayan herkesin istifa etme hakkı vardır.

3. İş, her işçinin kendi çalışma alanında hızlı ve kolay bir şekilde ustalaşabilmesi için bölümlere ayrılmalıdır.

4. Açık iş tanımları oluşturulmalıdır.

5. Her çalışanın yalnızca bir doğrudan yöneticisi olmalıdır.

6. Bölümlerin ve çalışanların görev ve görevlerini yerine getirmesi için koşulların oluşturulması.

Her şirketin kendine has özellikleri olduğundan, organizasyon yapısının standart bir yapısı yoktur.

Şema, şirketin gerçek yapısını yansıtmalı ve teorik bir model olmamalıdır. İşletmenin organizasyonel ve fonksiyonel şemasının çizilmesinde zorluklar varsa, bu organizasyonun kendisinin kusurlu olduğu anlamına gelebilir.

31. ORGANİZASYON YÖNETİM YAPISININ İÇERİĞİ

Organizasyonel yönetim yapıları karmaşıklık ve detay bakımından farklı olabilir, ancak bunlardan herhangi biri üç blok içerir:

- doğrusal;

- işlevsel;

- sağlama.

satır bloğu işletmenin ana üretim işlevlerini sağlar (fabrikada bunlar atölyelerdir, orduda - savaş birimlerinde, şantiyede - bölümler, tugaylar vb.). Üretim hacmi ve karmaşıklığı arttıkça, departmanların işlevlerinin yerine getirilmesi için koşulları sağlamak için daha fazlasına ihtiyacı vardır.

fonksiyon bloğu organizasyon yapısı, hat ve destek hizmetlerine yönelik tavsiyeleriyle yardım sağlar.

İşlevsel hizmetler aynı zamanda işlevsel konularda kararlar da verebilir - emek ve ücretler, üretim, teknolojik gelişme vb.

sağlayan blok, yani destek hizmeti, üretim dışı işlevlerden doğrusal bağlantıları serbest bırakmak için tasarlanmıştır. Muhasebe departmanı, personel departmanı, planlama departmanı ve diğer departmanlar, destek fonksiyonlarına ek olarak, baş altında danışmanlık fonksiyonlarını da yerine getirir.

Hat, işlevsel ve destekleyici hizmetlerin net bir etkileşimini sağlama sorunları, bu hizmetlerin net bir etkileşimi ile en aza indirilebilir.

32. ORGANİZASYON BÖLÜM YÖNETİM YAPISI

Örgütsel yönetim yapılarının çeşitlerinden biri, bölünme yapısı. Konseptindeki ilk gelişmeler 20'li yıllara, endüstriyel kullanımının zirvesi ise 60'lı-70'li yıllara kadar uzanıyor. XNUMX. yüzyıl

Bölünmüş bir yapıya sahip kuruluşların yönetimindeki kilit figürler, işlevsel birimlerin başkanları değil, yöneticiler (yöneticiler) üretim departmanlarına başkanlık ediyor.

yapılandırma departmanlara göre organizasyonlar genellikle yapılır üç kriterden birine göre: sağlanan ürün veya hizmetlere göre (ürün uzmanlaşması); tüketici odaklılık (tüketici uzmanlaşması); hizmet verilen bölgeler (bölgesel uzmanlık).

Bazı işletmeler, birkaç büyük tüketici grubunun veya pazarın ihtiyaçlarını karşılayan geniş bir ürün veya hizmet yelpazesi üretir. Her grup veya pazarın iyi tanımlanmış ihtiyaçları vardır. Bu ihtiyaçlardan ikisi veya daha fazlası bir işletme için özellikle önemli hale gelirse, müşteriye dönük bir organizasyon yapısı kullanabilir.

Tüketici odaklı bir organizasyon yapısının aktif kullanımına bir örnek ticari bankalardır; hizmetlerini kullanan ana tüketici grupları bireysel müşteriler (bireyler), emeklilik fonları, tröst şirketleri, uluslararası finans kuruluşlarıdır.

kusur. Bölünmüş yönetim yapıları hiyerarşide bir artışa yol açtı, yani yönetim dikey, departmanların, grupların vb. çalışmalarını koordine etmek için ara yönetim seviyelerinin oluşturulmasını gerektirdi. idari aygıtın bakım maliyeti.

olumlu yönleri - yönetim fonksiyonlarının tek bir üretim yöneticisinde toplanması; kilit sonuçlar için yetki ve sorumluluğun daha net konsolidasyonu; daha verimli kontrol sistemi; bireyin davranış özgürlüğü. Farklı bölüm yapısı türleri aynı amaca sahiptir - işletmenin belirli bir çevresel faktöre daha etkili bir yanıt vermesini sağlamak.

Üretim departmanlarının başkanları, kendilerine atanan ürün veya bölge çerçevesinde, faaliyetleri yalnızca “hat boyunca” değil, aynı zamanda “fonksiyonlara göre” koordine eder ve böylece kendi içlerinde gerekli genel liderlik niteliklerini geliştirir. Bu, organizasyonun stratejik seviyesi için iyi bir yetenek havuzu yaratır. Kararların seviyelere bölünmesi, kararların benimsenmesini hızlandırır ve kalitelerini artırır.

33. YÖNETİM STİLLERİNİN SINIFLANDIRILMASI

Liderlik stili, belirli bir lider tipinde bulunan bir dizi teknik ve yönetim yöntemidir.

Geleneksel ve "modern" liderlik tarzlarının karşılaştırmalı özellikleri

geleneksel kafa: Eleştiri uygular

En ilerici lider bile, astın doğasına ve mevcut duruma bağlı olarak hareket edebilmek için hem astları etkilemenin en son yöntemlerinde hem de geleneksel yöntemlerde ustalaşmak zorundadır.

Meslektaş dayanışmasının ve komuta birliğinin tezahür derecesine bağlı olarak, üç ana liderlik tarzı ayırt edilebilir: “saf formlarında” nadiren bulunan otoriter (otokratik), demokratik ve liberal.

otoriter tarz - bu, astlardan gelen itirazları içermeyen emirlerin, talimatların, emirlerin kullanılmasıdır. Lider, kimin, neyin, ne zaman, nasıl yapılacağını belirler, komutlar verir ve bunların yürütülmesi hakkında raporlar ister. Acil durumlarda - askeri bir durumda, çeşitli doğal veya insan kaynaklı felaketler durumunda kullanılır.

Отрицательные Bir otokratın nitelikleri, liderin örgütsel becerilerden, genel kültürden ve mesleki eğitimden yoksun olduğu durumlarda özellikle belirgindir. Bu koşullarda, böyle bir lider küçük bir zorbaya dönüşebilir. Avantajları: yıldırım hızında tepki, canlılık, kararlılık, karar verme hızı, azim.

Demokratik tarz yönetim, yardımsever tavsiyeler, talepler şeklinde talimatlar, astların yönetim kararlarının geliştirilmesine aktif katılımı anlamına gelir. Bu en etkili liderlik tarzıdır, çünkü astlara inisiyatif, yaratıcı bir çalışma tutumu, sorumluluk duygusu ve sahiplenme aşılar.

liberal tarz liderlik, en azından astların kendileri liderden tavsiye isteyinceye kadar, liderin astlarının çalışmalarına karışmamasıdır. Bu tarz, yalnızca astların nitelikleri açısından liderden daha yüksek veya ona eşit olduğu ve aynı zamanda ekibin ana üretim görevlerini ondan daha kötü bilmedikleri sınırlı durumlarda kabul edilebilir.

34. BİREYSEL LİDERLİK TARZININ OLUŞUMU

bireysel liderlik tarzı, akut durumlarda otoriter olana ve yüksek nitelikli yaratıcı bireylerle ilgili olarak liberal olana dönüşen demokratik bir tarza dayalı, optimal liderlik tarzı olarak kabul edilebilir.

Bireysel liderlik tarzı değerlendirilirken, liderin farklı yaş, cinsiyet, farklı meslek, farklı eğitim, medeni durum, mizaç, niteliklerdeki çalışanlarla karşılıklı anlayış sağlama yeteneğine özel önem verilir. Bir liderin insanları ikna etme, onlar için nahoş olan görevleri yerine getirmeleri için onlara ilham verme, olağan davranış biçimlerini yeni, daha rasyonel, daha verimli bir davranış biçimiyle değiştirmelerine yardımcı olma yeteneği de değerlidir.

Etkili liderlik, kendinizi herhangi bir tarzın katı çerçevesiyle sınırlamak değildir: tüm stiller genel yönetim teorisi çerçevesine uyar, hepsi bir durumda yararlı ve hatta gerekli olabilir.

Hakkın oluşumu bireysel tarz aşağıdaki ilkelere bağlılığı teşvik edecektir.

Geri bildirim. Astlar, kural olarak, çalışmalarının değerlendirmesini doğrudan amirlerinden öğrenmeye çalışırlar. Lider, astların çalışmalarını zamanında ve doğru bir şekilde değerlendirebilmelidir.

Bir astın hareket özgürlüğünü belirleme. Astlarının doğasını bilen yönetici, her bir durumda çalışanın işini nasıl daha verimli hale getireceğine karar vermelidir.

Astın çalışma tutumunu düşünün. Lider, astlarının doğru psikolojik yönelimi geliştirmelerine, bir yaşam değerleri ölçeği oluşturmalarına ve işlerinin yaşamlarındaki yerini açıkça tanımlamalarına yardımcı olur.

Çalışmanın nihai sonuçlarına oryantasyon.

Terfi. Lider, astlarına kariyer yapmanın en iyi yolunun günlük görevlerini iyi yapmak olduğu konusunda ilham vermeli ve bunu bir terfinin arzu edilirliğine dair ipuçlarıyla tamamlamalıdır.

liderin kişisel davranışı. Lider, kişisel beğenilerini ve hoşlanmadıklarını ifade etmeyi göze alamaz.

Tekrar et ve tekrar et. Bir lider, insanların emirlerini ilk seferde anlamalarını beklememelidir.

Aşırı karamsar ve ciddi olmayın. Yönetici, mizahın en stresli durumları yumuşatmaya yardımcı olduğunu anlamalıdır.

35. LİDERİN YETKİSİ

Doğru liderin yetkisi kendisine karşı hak edilmiş bir saygıyı temsil eder ve bilgi, deneyim, liderin aklı, astlarına olan güveni ve onlara karşı titizliği, onları önemsemesi, yüksek kişisel nitelikler gibi bileşenlere dayanır.

Yetkili bir liderin talimatları ve talimatları, astları tarafından daha istekli, daha hızlı ve daha dikkatli bir şekilde gerçekleştirilir.

Beceriksizce oluşturulmuş bir bireysel liderlik tarzı, bir yöneticinin ortaya çıkmasına katkıda bulunur. sahte otorite, liderliğin etkinliğini azaltan; astlar genellikle lidere, aslında ona saygı duymadan pohpohlar.

Bir alt grup veya kuruluştaki bir yöneticinin yüksek otoritesi, onun yüksek otoritesinin temelidir. itibar, Bu, liderin otoritesinden daha geniş bir kavramdır. Yöneticinin olumlu itibarı, personele güven ve saygı uyandırır, kendi benlik saygısını arttırır.

Bir yöneticinin otoritesi, bir grup veya kuruluş üyeleri tarafından yaptığı değerlendirmeyle belirlenirse, toplumla etkileşiminin tüm alanlarında - kuruluşta, ailede, siyasette, bölgede, günlük yaşamda iletişim ve etkileşimden itibar oluşur.

Genel olarak bileşenler şekillendirme olumlu itibar yöneticinin mesleki yeterliliği, organizasyondaki liderlik nitelikleri ve kişisel otoritesi, liderlik tarzı, imajı, performansı ve sağlıklı yaşam tarzı, toplum tarafından farklı alan ve durumlarda değerlendirilmesi olabilir.

Bir liderin psikolojik hazırlığı, her şeyden önce bir yönetim kültürü, görgü kuralları, kişinin duygularını ve duygularını yönetme yeteneği, sorumluluk duygusu ve kolektivizmdir.

Bir lider için büyük önem taşıyan, basit, açık, anlamlı, duygusal, açık ve özlü bir şekilde konuşma yeteneğidir.

Liderin sessiz ve sakin tonu, sözlerine ağırlık ve iş karakteri verir.

Lider aşinalık göstermemelidir.

Lider sadece konuşabilmeli, aynı zamanda daha az önemli olmayan, dinleyebilmelidir ve ayrıca onu anlamak için astını bir konuşmaya çağırabilmelidir.

Hem liderin görünümü hem de toplum içinde davranma yeteneği, ast üzerinde psikolojik bir etkiye sahiptir.

36. İLETİŞİM TÜRLERİ VE KÜLTÜRÜ

İletişim, bilgi alışverişinde, karşılıklı etkide, karşılıklı deneyimde ve karşılıklı anlayışta kendini gösteren psikolojik temasın ortaya çıkmasını sağlayan bir insan faaliyeti biçimidir.

İletişim yazılı, sözlü, telefon, e-posta vb. olabilir. Her iletişim türünün kendine özgü teknikleri ve yöntemleri vardır.

İletişim türleri:

- "maske teması" - muhatabın kişiliğini anlama ve dikkate alma arzusunun olmadığı resmi iletişim, normal maskeler kullanılır (kibarlık, ciddiyet, kayıtsızlık, vb.), yani. bir dizi jest, gerçek duyguları gizlemenize izin veren standart ifadeler , muhataplara karşı tutum. Bazı durumlarda "maske teması" gereklidir;

- ilkel iletişim, bir kişi gerekli veya müdahaleci bir nesne olarak değerlendirildiğinde: ilk durumda, aktif olarak iletişim kurarlar, ikincisinde agresif, kaba sözler kullanırlar. Muhataptan istediklerini aldıktan sonra, saklamadan ona olan ilgilerini kaybederler;

- hem içeriğin hem de iletişim araçlarının düzenlendiği ve muhatabın kişiliğini bilmek yerine, sosyal rolünün bilgisinden vazgeçildiği resmi rol iletişimi;

- iş iletişimi, muhatabın kişilik, karakter, yaş, ruh halinin özellikleri dikkate alındığında, ancak davanın çıkarları olası kişisel farklılıklardan daha önemli olduğunda;

 arkadaşların manevi dostluk, kelimelere gerek duymadan herhangi bir konuya dokunabildiğinizde, bir arkadaşınız sizi yüz ifadeleri, jestler ve tonlama ile anlayacaktır. Bu tür bir iletişim, her katılımcı muhatabın tepkilerini tahmin edebildiğinde, ilgi alanlarını, inançlarını vb. bildiğinde mümkündür;

- manipülatif iletişim, muhatabın özelliklerine bağlı olarak çeşitli teknikler (daldırma, sindirme, aldatma, nezaket gösterme vb.) kullanarak muhataptan menfaat elde etmeyi amaçlayan;

- laik iletişim, insanların düşündüklerini değil, böyle durumlarda söylenmesi gerekenleri söylediği; bu iletişim kapalıdır, çünkü insanların belirli bir konudaki bakış açıları önemli değildir ve bu tür iletişimin doğasını belirlemez.

temel iletişim kültürü ahlaki normlarını oluşturur: sözleşmeler yerine getirilmelidir, bir kişi en yüksek değerdir, kendini başkasının yerine hayal etme ihtiyacı.

İşinin kalitesi, çalışanların duygusal ruh hali, personelin istikrarı, organizasyondaki sosyo-psikolojik iklim, çatışma durumlarının varlığı veya yokluğu, organizasyondaki ekonomik durumu etkileyen iş bağlantılarının gelişmesi, buna bağlıdır. yöneticinin iş iletişimi sanatı.

37. YÖNETİME PERSONEL KATILIM MEKANİZMASI

Çalışanları Güçlendirmek Bilgiye erişimlerini artırarak ve iş görevlerinin performansını belirleyen faktörler üzerinde kontrol sağlayarak çalışanlara daha fazla özerklik sağlayan herhangi bir süreçtir. Güç vermek, çalışanlar arasında güçsüzlük hissini ortadan kaldırmaya yardımcı olur, öz değer duygusunu güçlendirir. Ana çalışanlara güç vermenin yolları:

1) çalışanların yüksek düzeyde çalışma bilgisi ve becerileri kazanmalarına yardımcı olun:

2) çalışan kontrolünün işlevlerini genişletmek (sonuçlar için artan sorumlulukla birlikte emek sürecinde daha fazla hareket özgürlüğü sağlamak);

3) çalışanları başarılı rol model örnekleriyle tanıştırmak (son derece etkili çalışanların eylemlerini gözlemlemek);

4) sosyal teşvik ve ikna uygulaması;

5) duygusal destek.

Çalışanları güçlendirmek için çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. davranışsal araçlar (ortak hedefler belirleme, performans hakkında geri bildirim, modelleme, çeşitli ödül sistemleri), ancak ana olanlar yönetimde çeşitli katılım programlarıdır. Bu tür programların uygulanması, çalışanlar arasında bir sahiplenme duygusunun oluşmasına, karar alma süreçlerine katılımlarına ve çalışma ortamı seçme olanağı duygusuna katkıda bulunur.

Yönetime katılım, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için çalışanların yeteneklerini gerçekleştirme, inisiyatif ve yaratıcı aktivite gösterme fırsatı elde etmesi anlamına gelir. "Yol - hedef" yönetim yöntemine göre, karar verme sürecine katılım, çalışanların yüksek sorumluluk duygusu, hedeflere ulaşma motivasyonlarının derecesinin artması ile ilişkilidir.

Yönetime katılım, durumu etkileme fırsatı bulan çalışanların motivasyonunun değişmesine, özsaygısının artmasına, iş tatmininin derecesine ve yöneticilerle etkileşimlerin artmasına neden olur. Ayrıca çatışma ve stres olasılığı azalır, çalışanların değişime yatkınlıkları artar, çalışan devir hızı ve devamsızlık azalır, iletişim gelişir.

Herhangi bir katılımcı yönetim programının etkinliğinin kritik bir unsuru, bu programa dahil olan çalışanların kendilerine sağlanan fırsatların sorumluluğunu üstlenme derecesidir.

38. ÇATIŞMALARIN ÖZÜ

Конфликт - bu, belirli sorunları çözme sürecinde insanlar arasında ortaya çıkan bir çelişkidir.

Çatışmanın taraflarından biri, diğer tarafın davranışında bir değişiklik gerektirir. Bununla birlikte, her çelişki bir çatışma olarak adlandırılamaz: İnsanların farklı görüşlere sahip olması, herhangi bir sorunla ilgili yargıların olması, iyi koordine edilmiş çalışmalarını engellemez. Bir çatışmanın ortaya çıkması, bir bireyin veya grubun çıkarlarını, statüsünü, ahlaki onurunu etkileyen çelişkiler tarafından kolaylaştırılır. Çatışmalar ekipte gergin ilişkiler yaratır, çalışanların dikkatini doğrudan işten “ilişkiyi netleştirmeye” kaydırır ve nöro-psikolojik durumlarını ciddi şekilde etkiler.

Çatışma, yalnızca tezahür biçimlerine değil, aynı zamanda aşağıdakilere de sahip olan çok boyutlu, dinamik, gelişen bir süreçtir. geliştirme aşamaları:

1) çatışma durumu;

2) gerçek çatışma (olay);

3) çatışma çözümü.

Çatışma yaratmada büyük bir rol kasıtlı olarak oynanır, kasıtlı entrika, amacı, insanları planlanan senaryoya göre hareket etmeye zorlamak. Entrika geliştirme olasılığını şu şekilde azaltabilirsiniz:

- fenomenler ve süreçler hakkında istikrarlı kişisel fikirlerin oluşumu;

- tüm faaliyet seviyelerinde kabul edilebilir bilgi şeffaflığının yaratılması;

- ekibin ve şirketin organizasyon kültürünün oluşumu;

- Uyumlu amaca yönelik ekiplerin oluşturulması.

39. ÇATIŞMA TÜRLERİ

Çatışmalar doğal ve yapay olarak ikiye ayrılır. doğal - Bir kişinin bir kişi, kuruluş veya faaliyet hakkındaki fikri ile kişinin kendisi, organizasyonu veya faaliyeti hakkındaki kendi fikri arasında büyük bir tutarsızlık olduğunda kendiliğinden ortaya çıkar. yapay Çatışmalar, birikmiş stresi azaltmak da dahil olmak üzere belirli hedeflere ulaşmak için insanlar tarafından yaratılır.

В зависимости çalışanların bunlara katılım derecesi hakkında çatışmalar bölünmüş

- açık yatay (birbirine bağlı olmayan çalışanlar dahil);

- dikey (alt çalışanları içerirler);

- melez (Çalışanlar, hem birbirine bağlı olmayanlar hem de ast olanlar dahil).

duygusal çatışmalar: kaynakları, nesnel değil, öznel nedenlere dayanan güvensizlik, şüpheciliktir.

Çatışmaların sosyo-psikolojik tipolojisi, insanların bir takımdaki ilişkileri içindeki ilişkilerine dayanır.

Motivasyonel çatışmalar. En belirgin güdüler güvenlik, belirli bir topluluğa ait olma, prestij, benlik saygısı, kendini gerçekleştirmedir.

İletişim çatışmaları. Hiç kimse liderle geri bildirim kurmaya cesaret edemediğinde, yani patronun hatalarına dikkat etmediğinde bir iletişim çatışması vardır. Benzer bir durum, bir çalışanın tanıma sözlerini duymaması ve bunun sonucunda özgüvenini kaybetmesidir.

Güç ve anarşi çatışmaları: İşçilerin çoğunluğunun katıldığı muhalefet lidere karşı çıktığında.

kişilerarası çatışma. En yaygın biçimlerinden biri, rol yapma oyunu Çatışma, bir kişiye çalışmasının sonucunun ne olması gerektiği konusunda çelişkili taleplerle sunulduğunda.

Kişilerarası çatışma En genel. Çoğu zaman bu, yöneticilerin sınırlı kaynaklar, sermaye, emek, ekipman kullanım süresi veya proje onayı için verdiği mücadeledir.

Bu tür bir çatışma, kişiliklerin çatışması olarak da kendini gösterir: farklı karakter özelliklerine, tutumlarına ve değerlerine sahip insanlar bazen birbirleriyle anlaşamazlar.

Birey ve grup arasındaki çatışma. Grubun beklentileri ile bireyin beklentileri çatışırsa çatışma ortaya çıkabilir.

Gruplar arası çatışma. Sendika ve yönetim arasında, resmi ve gayri resmi gruplar arasında gruplar arası çatışmalar ortaya çıkabilir.

40. BİR ÇATIŞMA DURUMU VE ÇATIŞMAYA BÜYÜYOR

Çatışmanın temel kavramı, çatışma durumu, bu, iki ana bileşenin varlığını ima eder - çatışmaya katılanlar (rakipler) ve çatışmanın konusu.

Çatışmaya katılanlar yapılarının karmaşıklığı nedeniyle, kendi aralarında "güç olarak", yani rütbe olarak aynı değildirler. Çatışmadaki bir katılımcı, yalnızca kendi adına hareket ederse ve yalnızca kişisel çıkarlarını ve hedeflerini takip ederse, o zaman birinci dereceden bir rakip olarak anılır. Ortak bir grup hedefi peşinde koşan bir grup birey bir çatışmaya girerse, o zaman ikinci sıradaki bir rakipten bahsediyoruz. Üçüncü derecenin rakibi, birbirleriyle doğrudan etkileşime giren ikinci derecenin basit gruplarından oluşan bir yapıdır. Sıfır rütbeli bir rakip, kendisiyle çelişen kendi pozisyonunu geliştiren bir kişidir.

Çatışma durumunun temeli olan temel neden - çatışmanın konusu. Tanımı en zor, ancak çatışmanın nedenlerinin belirlenmesiyle aynı anda çözülen asıl görevdir.

Bir çatışmanın ortaya çıkması için, katılımcılara (rakipler) ve çatışmanın konusuna ek olarak, muhalifler olarak adlandırılan bazı eylemler gereklidir. olay.

Bu durumda, конфликт - bu bir çatışma durumu artı bir olaydır (çatışmaya katılanların eylemleri). çatışma durumu rakiplerin doğrudan çarpışmasından çok önce var olabilir, çatışmanın nedenleri ortadan kalkmış olsa bile yeni rakiplere geçebilir. Инцидент hem rakiplerin (veya onlardan birinin) inisiyatifiyle hem de nesnel nedenlerle (örneğin, önemli bir görevin başarısızlığı veya bir yöneticinin hatası) ortaya çıkabilir.

Çatışma durumu ve olay göreceli olarak birbirinden bağımsızdır. Bu nedenle, bir çatışma durumu nesnel koşullara dayanabilir ve beklenmedik bir şekilde bir olay ortaya çıkabilir. Öte yandan, belirli hedeflere ulaşmak için rakip tarafından kasıtlı olarak bir çatışma durumu (bir olay gibi) oluşturulabilir. Durum, kendisi tarafından bir amaç olmaksızın veya psikolojik nitelikteki nedenlerle kendi zararına da oluşturulabilir.

41. ÇATIŞMA NEDENLERİ

Sosyo-psikolojik açıdan, bir çatışma durumu, çalışanların iletişim alanında ortaya çıkan beklenen ve belirli eylemleri arasında keskin bir tutarsızlıktır.

Çatışmanın meydana gelmesi etkileşim sonucu aşağıdaki üç bileşen:

- durum (bir çatışmanın ortaya çıkmasına neden olan bir dizi nesnel ön koşul);

- çatışmaya katılanın kimliği (çatışmaya girme durumuna ilişkin farkındalığı);

- bireyin duruma karşı tutumu (bir çatışmaya girme nedenlerinin varlığı).

Bir çatışma durumunda, bir liderin çatışmanın gerçek nedenini zamanında belirlemesi çok önemlidir, çünkü çatışmaları ortadan kaldırmak için asıl şey ön koşullarını ortadan kaldırmaktır.

Nedenleri çatışmalar meydana gelir:

1. Hedefi doğru formüle edememe ve lider tarafından yanlış hedef belirleme.

2. İnsanların bireysel özelliklerini dikkate alamama.

3. Organizasyon yapısındaki yenilikçi değişiklikler - liderlerin değişmesi, yeni profesyonel grupların ortaya çıkması, terfiler, maaş kesintileri vb.

4. Astların ödül ve cezalarla uygunsuz şekilde uyarılması.

5. Eleştiriye karşı yanlış tutum.

6. Liderin nezaketsizliği ve bazen kabalığı.

Özel bir yer sözde tarafından işgal edilir tepki saldırganlığı, insanlar tüm sıkıntıların ve talihsizliklerin suçlusunu yakın çevrelerinde, çevrelerinde aramaya başladıklarında.

Çatışmanın bir kavga ve kavgaya dönüşmesinin ana koşulu, ekip üyelerinin birbirinden memnuniyetsizliği, çatışan bir tarafın diğerine öznel duygusal tutumu. Olumsuz duygular, çatışmanın ana nedenidir, bu durumda iş anlaşmazlıkları, bir kişiye karşı düşmanlığı ifade etmek için sadece bir bahanedir.

Çatışmanın nedeni aynı zamanda koşulların bir tesadüfü olabilir - bir tür "mücbir sebep". Böyle bir çatışmayı öngörmek zordur ve bu durumda liderin çatışmayı engellememek için sonuçlara göre hızlı hareket etmesi gerekir.

42. ÇATIŞMALARI ÇÖZME YOLLARI

Lider, yasal ve manevi haklarını açıkça sınırlarken, çatışmaya müdahale etmekle yükümlüdür.

Çatışmayı çözmek için lider şunları yapmalıdır:

1) durumu objektif olarak değerlendirin ve birçok olumsuz noktayı (ihmaller, "perde arkası" eylemler vb.) ortadan kaldıracak ve çözümünü yaklaştıracak bir çatışmanın varlığını kabul edin;

2) çatışmanın nedenini konusundan ayırt edin - genellikle maskelenen acil neden;

3) çatışmanın türünü, aşamasını, çatışmanın konusunu, çatışmanın ana katılımcılarının (rakiplerinin) hedeflerini belirlemek;

4) hem olumlu hem de olumsuz olabilecek her bir rakibin çatışmasına girme nedenlerini öğrenin;

5) eylemlere başlamadan önce olası çözümleri sunun ve analiz edin.

Çatışmadan kurtulmanın yolları liderin doğrudan eylemlerine dayanarak:

1) rakiplerle müzakereler - bir uzlaşmaya varıldığında, çatışmanın temeli ortadan kalkabilir;

2) çatışmanın konusunu değiştirmek ve bu nedenle çatışmaya yönelik tutumu değiştirmek;

3) çatışan taraflar arasındaki anlaşmazlıkları çözülecek sorundan ayırın, sorunu çözmek için birkaç olası yolu analiz edin ve çatışmanın tüm tarafları tarafından karşılıklı olarak kabul edilebilir olan en iyisini seçin;

4) ideal işler yaratmaya çalışmak;

5) Çatışma durumlarını en aza indirmek için aşağıdakileri içeren entegre bir yaklaşım kullanın:

- personel yönetim sisteminin güvenilirliğini artırarak çatışma durumlarının önlenmesi;

- çatışmaları bilimsel bir temelde çözmek için algoritmaların geliştirilmesi ve belirli durumlarda idarenin net bir eylem planı;

- yeterli bir zihinsel öz-düzenleme sisteminin oluşturulması ve personelin yüksek duygusal istikrarı; personel üzerinde olumlu bir etki için psikoteknolojilerin kullanımı;

- personelin hareketi (yeniden dağıtım), yarı zamanlı istihdam ve işten çıkarma (azaltma) için çatışmasız prosedürler.

Çatışma nesnel koşullara dayanıyorsa, nedenlerin üstesinden gelmek için etkili önlemler alınmadan basit bir şekilde kesintiye uğraması, çatışmanın kesilmesinden sonra çatışma durumu devam edeceğinden daha da akut bir durum yaratabilir.

43. LİDERLİK KAVRAMI

Her grubun bir lideri vardır. Resmi olarak atanabilir veya herhangi bir resmi pozisyonda bulunmayabilir, ancak organizasyonel yetenekleri sayesinde takımı gerçekten yönetir. Başkan resmen dışarıdan atanır ve lider "aşağıdan" öne çıkarılır. İnsanları bir organizasyonda liderlik pozisyonundan etkileme sürecine denir. resmi liderlik. Bununla birlikte, liderlik büyük ölçüde gayri resmi olduğu için, yüksek bir konumda bulunan bir kişi bir kuruluşta otomatik olarak lider olamaz.

gayri resmi lider - herhangi bir seçim durumunda nispeten çok sayıda oy toplayan kolektifin bir üyesidir. fonksiyonlar gayri resmi lider iki ana gruba indirgenir:

- yardımseverlik, sorumluluk, karşılıklı anlayış kurar veya tam tersine, grubun saldırganlığının ve izolasyonunun, edinselliğin vb. ortaya çıkmasına katkıda bulunur.

- grubun normlarını, hedeflerini, geleneklerini ve geleneklerini belirleyen gayri resmi lider, üyelerinin her birinin davranışını motive ederek onu grup davranış standartlarını takip etmeye zorlar. Lider, bir grup üyesinin hareketlerini bir bakış, jest veya kelime ile değerlendirerek motivasyonu gerçekleştirir; grup üyelerinin çoğunluğu gönüllü olarak ve her zaman bilinçli olarak bu değerlendirmeye katılmazlar.

Sosyal psikoloji, yönetim ve liderlik kavramlarını ayırt eder, ancak karşı çıkmaz. Kılavuzu - bu, lider tarafından yürütülen ekibin emek faaliyetini yönetme sürecidir - idari ve yasal yetkiler ve sosyal normlar temelinde bir sosyal kontrol ve güç aracısı. Liderlik - katılımcıların bireysel inisiyatifi nedeniyle ekip üyelerinin ilişkilerinin ve faaliyetlerinin içsel sosyo-psikolojik kendi kendine örgütlenme ve kendi kendini yönetme süreci.

Liderlik olgusu sorunlu durumlarda ortaya çıkar. Ancak grup hedefleri açısından liderlik hem olumlu hem de olumsuz olabilir.

Bir liderin psikolojik nitelikleri:

- özgüven;

- keskin ve esnek zihin;

- kişinin işiyle ilgili kapsamlı bilgisi olarak yetkinlik;

- Güçlü irade;

- insan psikolojisinin özelliklerini anlama yeteneği;

- organizasyon becerileri.

Bazen bir lider, listelenen niteliklere sahip olmayan bir kişi haline gelir; Öte yandan, bir kişi bu niteliklere sahip olabilir, ancak lider olamaz. Göre durumsal liderlik teorisi lider, bir grupta bir durum ortaya çıktığında, bu durumun bu grup için optimal çözümü için gerekli niteliklere, özelliklere, yeteneklere ve deneyime sahip olan kişi olur.

44. LİDERLİK TÜRLERİ

İki kutuplu liderlik türü vardır - araçsal ve duygusal.

enstrümantal (işletme) lider grup hedeflerine uygun bir problem durumunu çözmede inisiyatif alan ve uygun bilgi, bilgi, beceri ve yöntemlere sahip bir grubun üyesidir.

duygusal lider - bu, sorunlu durumlarda grup ruh halini (ifade işlevleri) düzenleme işlevini üstlenen grubun bir üyesidir. Bazen duygusal bir liderin konumuna duygusal temasların merkez üssü denir.

Ana fonksiyonlar, lider tarafından gerçekleştirilir:

- rollerin, sorumlulukların, görevlerin dağılımı;

- grubun her üyesinin davranışının kontrolü;

- grubun hedeflerine ulaşmasını sağlayacak eylemleri ve araçları planlamak;

- kolektif çıkarların, iradenin, arzuların temsili;

- hakemin işlevi;

- standart işlev;

- grup sembolü işlevi;

- sorumluluk sahibinin işlevi;

- "babanın" işlevi (gerçek bir lider, grup üyelerinin tüm olumlu duygularının odak noktası, ideal özdeşleşme nesnesi ve bağlılık duygularının odak noktasıdır);

- grup suçluluğu taşıyıcısının işlevi.

Liderlikte güç ve zorlamanın yerini genellikle motivasyon ve ilham alır. Etki, gücün açık veya doğrudan bir tezahürünü kullanmayan liderin gereksinimlerini insanların kabul etmesine dayanır.

Araştırmalar, bir liderin bilgi ve becerilerinin, diğer grup üyelerinin karşılık gelen niteliklerinden daha değerli olduğunu göstermektedir.

45. ORGANİZASYONDA LİDERLİK VE GÜÇ

Takımın verimliliği açısından, liderin aynı zamanda onun da lideri olması en uygunudur.

Ancak bir insan lider olmak için ne kadar çabalarsa çabalasın, başkaları onu lider olarak görmedikçe asla lider olamaz.

Lider, astlarının bu role uygun olduğuna inanıp inanmadığına bakılmaksızın, genellikle görevine atanır. Başka bir deyişle, liderlik özünde sosyal bir olgudur ve liderlik psikolojik bir olgudur.

Liderlik, yönetim değildir. Yönetim, insanlara doğru şeyi yaptırmaya odaklanırken, liderlik, insanlara doğru şeyi yaptırmaya odaklanır. Etkili bir yönetici mutlaka etkili bir lider değildir ve bunun tersi de geçerlidir.

Yönetici - başkalarının çalışmalarını yöneten ve sonuçlarından kişisel olarak sorumlu olan kişi. İyi bir yönetici, yapılacak işlerin sırasını ve sırasını belirler. Astlarıyla olan etkileşimini daha çok gerçekler ve belirlenmiş hedefler çerçevesinde inşa eder. Lider insanlara ilham verir ve çalışanlarda coşku uyandırır, onlara gelecek vizyonunu aktarır ve yeniye uyum sağlamalarına, değişim aşamasından geçmelerine yardımcı olur.

yöneticiler çoğu zaman, zorunluluktan dolayı, birileri tarafından belirlenen hedefler tarafından yönlendirilirler. Liderler kendi hedeflerini belirlerler ve bunları insanların amaca yönelik tutumlarını değiştirmek için kullanırlar.

yöneticiler eylemlerini ayrıntılı ve zamanında geliştirme eğilimindedir. Liderler Operasyonel ayrıntılara ve rutine girmeden gelecek için bir vizyon ve bunu başarmanın yollarını geliştirerek organizasyonun etkinliğini elde etmek.

Profesyonelliklerini, çeşitli yetenek ve becerilerini kullanarak, yöneticileri Çabalarını karar vermede yoğunlaştırırlar. Bir sorunu çözmenin yollarını daraltmaya çalışırlar. Kararlar genellikle geçmiş deneyimlere dayanarak verilir. liderler, tam tersine, soruna sürekli yeni ve belirsiz çözümler geliştirmeye çalışıyorlar. En önemlisi, bir sorunu çözdüklerinde liderler, özellikle uygun ödülleri almak için önemli fırsatlar olduğunda, yeni sorunları belirleme riskini ve yükünü üstlenirler.

Uygulamada, yönetimde bu iki tür ilişkiye ideal bir şekilde uyulmadığı açıktır.

46. ​​​​ETKİLİ LİDERLİK

Modern koşullarda, etkili liderlik "demir" veya "sağlam bir el" değil, çalışanların gelişiminde, grup çalışmasına dahil etmede, kişisel başarılarına yardımcı olmada kendini gösteren takipçilerinin ihtiyaçlarına karşı yüksek bir hassasiyettir. hedefler.

Yeni yönetim felsefesini karşılayan etkili bir lider, yetkisinin resmi statüsüne değil, doğrudan astlarının saygısına bağlı olduğunu anlayan kişidir.

Etkili lider:

- herhangi bir çalışana açıktır ve herhangi bir sorunu tartışırken her zaman arkadaş canlısıdır;

- personel yönetimi sürecine derinden dahil olan, teşvik sistemlerine sürekli dikkat eden, birçok çalışanı şahsen tanıyan;

- ofis tarzına tahammül etmez, sıradan işçiler arasında daha sık görünmeyi ve sorunları sahada tartışmayı tercih eder, dinlemeyi ve duymayı bilir, kararlı ve ısrarcıdır, kurnaz olarak tanınmaz;

- açık fikir ayrılığını ifade etme konusunda hoşgörülüdür, icracılara yetki verir, güvene dayalı ilişkiler kurar;

- zor anlarda suçlayacak birini aramaz, yazılı bilgi yerine sözlü bilgiyi tercih eder;

- sorumlu pozisyonlara terfi ettiğinde, kural olarak, kuruluşunun çalışanlarını - kendisine yakın yönetimsel değerlere sahip kişileri önerir ve yalnızca özel durumlarda dışarıdan uzmanları davet eder.

Liderin davranışının özellikleri:

1) talimat ve emirler iknaya, sıkı kontrole yol açar - güvenmek; işbirliği ilişkilerine geçiş;

2) liderler-liderler, çalışma gruplarının üyeleri arasında karşılıklı bilgi alışverişini önemli ölçüde artıran tek bir ekip olarak kolektif çalışma biçimleri geliştirmeye çalışırlar;

3) liderler-liderler her zaman meslektaşlarından, astlarından, müşterilerinden gelen yeni fikirlere açıktır. Bu tür liderler için fikirlerin özgürce ifadesi ve fikir alışverişi, doğal bir ilişki biçimi haline gelir;

4) lider, ekipte iyi bir psikolojik iklim yaratmaya ve sürdürmeye, bazı çalışanların çıkarlarını diğerleri pahasına ihlal etmemeye çalışır ve çalışanların değerlerini kolayca ve alenen tanır.

Bugün kurumu kriz durumlarından çıkarabilecek liderlere ihtiyacımız var.

Aktivitenin karakteristik özellikleri "kriz lideri":

- zor durumlarda lider olma ve bu rolün yerine getirilmesinden zevk alma arzusu;

- her şeyde ve her zaman rekabet arzusu;

- yüksek adaptasyon yeteneği;

- yenilik eğilimi;

- başarısızlık korkusu eksikliği, bunları gelişim için yeni başlangıç ​​noktaları olarak kullanmak.

47. YÖNETİCİ EKİP OLUŞTURMA

Genel anlamda ekip tek bir bütündür, ortak bir amaç için birleşmiş benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip. Bir takımın oluşumunun ana koşulu olan hedeflerin ortaklığıdır. Bir ekip, bireysel çalışanların başarılarının toplamından çok daha fazlasını başarma potansiyeline sahiptir.

Bir ekip, ekibin büyüklüğüne ve bileşimine, grup normlarına, uyum, çatışma, statü, üyelerinin işlevsel rolüne ve yöneticinin ekibini yönetme çalışmasına bağlı olarak hedeflerine az ya da çok etkili bir şekilde ulaşabilir.

Numara. İdeal grup 3-9 kişiden oluşmalıdır. Grubun büyüklüğü arttıkça, üyeleri arasındaki iletişim daha zor hale gelir ve anlaşmaya varmak daha zor hale gelir.

Yapı (kişiliklerin benzerlik derecesi, bakış açıları ve problem çözme yaklaşımları). Grubun farklı bakış açılarına sahip kişilerden oluşması tavsiye edilir.

Grup normları (gruplarda benimsenen normlar), her bireyin davranışı ve grubun çalışacağı yön, kuruluşun hedeflerine ulaşmak veya bunlara direnmek için güçlü bir etkiye sahiptir.

uyum - grup üyelerinin birbirlerine ve gruba olan çekiciliğinin bir ölçüsü. Oldukça uyumlu gruplarda, genellikle daha az iletişim sorunu vardır. Yüksek düzeyde bir uyumun potansiyel bir olumsuz sonucu, grup benzerliğidir.

Grup konsensüsü. Bu, bir bireyin grubun bütünlüğünü bozmamak için bazı fenomenler hakkındaki görüşlerini bastırma eğilimidir. Sonuç olarak, böyle bir ekip tarafından verilen kararlar her zaman etkili değildir: Ekip, kimseyi incitmeyecek ortalama bir karar vermeye çalışır.

Fikir ayrılığı. Fikir ayrılıkları çatışma olasılığını artırır. Aktif bir fikir alışverişi faydalı olsa da, grup içi anlaşmazlıklara ve her zaman zararlı olan diğer açık çatışma tezahürlerine yol açabilir.

Ekibin potansiyelinin gelişebileceği bir ortam yaratmak, iyi bir ekibin tüm üyelerinin kişisel sorumluluğudur.

Takım oluşturma aşamaları (B. Bass)

1) grup üyeleri tarafından birbirlerinin kabulü;

2) iletişimin geliştirilmesi ve grup kararları almak için bir mekanizmanın geliştirilmesi;

3) grup dayanışmasının oluşumu;

4) bireysel yeteneklerin, fırsatların ve karşılıklı yardımın rasyonel kullanımı yoluyla grup başarısını en üst düzeye çıkarma arzusu.

48. YÖNETİCİ EKİBİNİN ROLLERİNİN DAĞILIMI

Yöneticinin ekibinin etkinliğini belirlemede kritik bir faktör, işlevlerin üyeleri arasında dağılımı, yani ekipteki rollerin dağılımıdır. Hedef roller - ana ekip görevlerinin incelenmesi ve yerine getirilmesi. Hedef rol oynayan kişilerin faaliyetleri, doğrudan grubun hedeflerine ulaşmayı amaçlar. destekleyici roller, ekibin yaşamının ve faaliyetlerinin sürdürülmesine ve canlandırılmasına katkıda bulunur.

Hedef Roller

Başkan ana roldür. Bu kişi çok özel bir rol işlevsel görevi yerine getirir.

koordinatör ekibin faaliyet sürecini ve hedeflerini gerçekleştirir ve kontrol eder, herkese dikkat eder, ekipteki kişilerin duygu, ilgi ve amaçlarını dikkate alır, gelen önerileri özetler. Ana görev, ekibin her bir üyesinin kendisine atanan rol katkısını yapmasını sağlamaya elverişli koşullar yaratmaktır.

Fikir üreteci yeni fikirler, çözümler, yaklaşımlar geliştirir.

muhbir. Görevi, gruba gerekli tüm bilgileri bulmak ve sağlamaktır.

Uzman bir teklifle ilgili görüş veya inançlarını ifade eder.

geliştirici açıklar, örnekler verir, fikri geliştirir, kabul edilirse teklifin gelecekteki kaderini tahmin eder.

sonlandırıcı genelleştirir, tüm önerileri özetler, özetler, nihai kararı formüle eder.

Her hedef rol büyük bir işlevsel yük taşır, bu nedenle bir kişinin aynı anda birkaç rolü yerine getirmesi istenmez. Üretimin özellikleri göz önüne alındığında, hedef roller değişebilir, listeleri yenileriyle desteklenebilir veya tersine azaltılabilir.

Destekleyici roller oynayan oyuncuların varlığı gerekli değildir - bu rollerin performansı diğer işlevlerin performansı ile birleştirilebilir.

Anahtar destekleyici roller

Promosyoncu. Görevi, arkadaş canlısı olmak, başkalarını fikirleri için övmek, onlarla aynı fikirde olmak ve sorunun çözümüne katkılarını olumlu olarak değerlendirmek; ekip üyeleri arasındaki çatışmaları çözmek.

Şekillendirmek. Bu kişi süreci kontrol etmez veya koordine etmez, ancak dinamiklerini izler ve destekler. Ekibin her bir üyesinin en verimli şekilde çalışmaya çalıştığı bir ortam yaratır.

Исполнитель diğer insanların fikirleri hakkında düşünceli bir şekilde düşünerek ekibin kararlarını takip etmelidir.

kriter belirleme maddi (veya usule ilişkin) noktaları seçerken (veya ekibin kararını değerlendirirken) gruba rehberlik etmesi gereken kriterleri belirlemekle yükümlüdür.

Dış bağlantılardan sorumludur. Görevi, ekibi dış dünyayla bağlamaktır.

Birçok insan farklı rolleri birleştirir. Rollerin bir kombinasyonunda, yöneticinin ekibine dahil olan kişilerin işlevleri ve yetenekleri dengelenir.

49. KENDİNİ YÖNETEN EKİPLER

Kendi kendini yöneten ekipler Bunlar, önemli ölçüde özerklik verilmiş çalışma gruplarıdır. Bu tür ekipler, üyelerinin davranışlarından ve üretim faaliyetlerinin sonuçlarından tamamen sorumludur. Kendi kendini yöneten bir ekibin üyeleri birden fazla mesleğe sahip olabilir, yani bunlar çok profesyoneldir. Bu, grubun ihtiyaçlarına bağlı olarak bir görevden diğerine geçmelerini sağlar.

Ekip üyeleri giderek daha fazla yönetimsel sorumluluk üstlendiğinden ekip toplantıları önemli miktarda zaman alır. Daha fazla deneyim ortaya çıktıkça, kendi kendini yöneten ekipler, ödeme veya üretim organizasyonunda değişiklikler önerebilir.

"Gaziler" ona her zaman mümkün olan tüm yardımı sağlamaya ve ona örgütsel davranış ve kültür hakkında bilgi aktarmaya hazır olduklarından, yeni gelenin takıma adaptasyonunda herhangi bir sorun yoktur.

К faydaları kendi kendine yönetilen komutlar şunları içerir:

- esnekliğin artırılması ve beşeri sermayenin potansiyelinin insan yetenekleri sınırları içinde geliştirilmesi;

- üretkenliği artırmak ve dar uzmanlara olan ihtiyacı azaltmak;

- güçlü bir sinerjik etkinin ortaya çıkması;

- devamsızlık ve geç kalma oranlarının azaltılması;

- yüksek takım bağlılığı, iş tatmini düzeyini artırır.

Kendi kendini yöneten ekipler, kurumsal davranış ve katılımcı yönetim uygulamalarının uygulanmasının mükemmel bir örneğidir. Artan popülariteleri, büyük ölçüde, resmi gruplar olarak, kuruluşun desteğinden yararlanmaları, şirket çalışanlarının önemli bir bölümünü kapsamalarına izin vermeleri ve kurumsal davranış modelleri geliştirmelerinden kaynaklanmaktadır.

50. ORGANİZASYONUN YAŞAM DÖNGÜSÜ

Konsept yaygın yaşam döngüsü organizasyon - çevre ile etkileşime girerken belirli bir durum dizisiyle değişir. Kuruluşların geçtiği belirli aşamalar vardır ve bir aşamadan diğerine geçişler rastgele değil tahmin edilebilirdir.

dört ana var aşamalar organizasyon yaşam döngüsü: 1) firma faaliyetlerini genişletir ve kaynakları biriktirir; organizasyon işlevsel bir ilke üzerine kuruludur, liderlik otokratiktir; 2) kaynakların rasyonelleştirilmesi gerçekleşir, daha fazla büyüme seçici hale gelir çünkü artan verimliliğe ihtiyaç vardır; 3) kaynakların kullanımını optimize etmek için yeni pazarlara genişleme başlar; 4) işi ve rasyonel planlamayı optimize etmek için yeni yapılar oluşturuluyor; evrimin bu aşamasında, şirketin ademi merkezileşmesi gerçekleşir.

Kuruluşun yaşam döngüsünün uygun zaman dilimlerine bölünmesi aşağıdaki aşamaları sağlar.

1. Girişimcilik aşaması. Organizasyon emekleme döneminde, ürünlerin yaşam döngüsü oluşuyor. Kuruluşun hedefleri hala belirsiz, bir sonraki aşamaya geçmek için istikrarlı bir kaynak arzı gerekiyor.

2. Toplu aşama. Bir önceki aşamanın yenilikçi süreçleri gelişiyor, organizasyonun misyonu şekilleniyor. Organizasyon içindeki iletişim ve yapı gayri resmi olarak kalır. Kuruluşun üyeleri, bağlantı kurmak için çok zaman harcar ve yüksek bağlılık gösterir.

3. Resmileştirme ve yönetim aşaması. Organizasyonun yapısı sabitlenir, kurallar getirilir, prosedürler tanımlanır. Vurgu yenilik verimliliği ve istikrar üzerindedir. Kuruluşun üst yönetiminin rolü büyüyor, karar verme süreci daha dengeli ve muhafazakar hale geliyor.

4. Yapı geliştirme aşaması. Kuruluş, çıktıyı artırır ve hizmetlerin sağlanması için pazarı genişletir. Liderler yeni gelişim fırsatlarını belirler. Organizasyon yapısı daha karmaşık ve olgun hale geliyor. Karar alma mekanizması merkezi değildir.

5. Düşüş aşaması. Rekabetin, daralan bir pazarın sonucu olarak, bir kuruluşun ürün veya hizmetlerine olan talep azalır. Liderler, pazarları elinde tutmanın ve yeni fırsatları yakalamanın yollarını arıyor. Özellikle en değerli uzmanlık alanlarında çalışanlara olan ihtiyaç artmaktadır. Çatışmaların sayısı genellikle artıyor. Düşüş eğilimini frenlemek için yeni insanlar liderliğe geliyor. Karar verme ve geliştirme mekanizması merkezileştirilmiştir.

51. ORGANİZASYON YÖNETİM TÜRLERİ

Ekonomik büyüme, yüksek kaliteli mal ve hizmetler için koşulların yaratılmasına yönelen kuruluş, bu aşamanın özelliklerine ve hedeflerine karşılık gelen yönetim türünü, hedeflerine göre seçmelidir.

Örgütsel davranış seçimi

Organizasyon özellikleri: Ana amaç

Kuruluşun yönetim biçimini seçmedeki ana kriter, geleceğe yönelik planlar yapılırken etkin faaliyetlerin uygulanması olmalıdır. Organizasyon Olgunluğu Yenilik ve istikrarın etkinliğine ana dikkat gösterilmesi, ürünlerin çıktısının artması ve hizmet sunumu pazarının genişlemesi, yöneticilerin organizasyonel gelişim için yeni fırsatlar belirlemesi gerçeğinde kendini gösterir. Bütün bunlar, kuruluşun stratejik uygulanabilirliğini sağlamayı, pazardaki sürdürülebilir konumunu korumayı ve güçlendirmeyi amaçlamaktadır. Olgunluk aşamasında, organizasyonun yönetim yapısını periyodik olarak ve zamanında ayarlamak, görevini tamamlamış organları kaldırmak, yapıya zamanında yeni bölümler getirmek, belirli sorunları çözmek için geçici hedef yapısal birimler oluşturmak özellikle önemlidir. , işlerin durumunu analiz etmek ve kalkınma beklentilerini geliştirmek için uzmanlar tahsis edin, vb. . P.

52. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE TÜRLERİ

Kavramında "organizasyon kültürü" baskın yönetim tarzında, çalışanları motive etme yöntemlerinde, kuruluşun imajında ​​vb. ifade edilen fikirleri, inançları, gelenekleri ve değerleri içerir.

Örgüt kültürünün özellikleri:

- çalışanların örgütsel değerler ve bu değerleri takip etme yolları hakkında fikirlerini oluşturur;

- müştereklik: bilgi, değerler, tutumlar, gelenekler grup tarafından üyelerinin ihtiyaçlarını karşılamak için kullanılır;

- Örgüt kültürünün ana unsurları kanıt gerektirmez - söylemeye gerek yok;

- hiyerarşi ve öncelik: herhangi bir kültür, değerlerin sıralanmasını içerir; genellikle önceliği koşulsuz olan mutlak değerler ön plana çıkar;

- tutarlılık: organizasyon kültürü, bireysel unsurları tek bir bütün halinde birleştiren karmaşık bir sistemdir.

Örgüt kültürünün işlevleri arasında şunlar vardır:

1. Genel işlevleri düzenleyici ve üreme işlevleri olarak ikiye ayrılır. Düzenleme işlevleri, kuruluşun faaliyetlerinin uyarlanabilir (dış) ve bütünleştirici (iç) görevlerini sağlar.

2. K özel aşağıdaki işlevleri içerir:

- güvenlik: kültür, dış çevrenin karakteristiği olan istenmeyen eğilimlerin ve olumsuz değerlerin ortaya çıkmasına karşı bir tür engel görevi görür;

- bütünleştirme: örgütün tüm düzeylerinin çıkarlarını sentezleyen belirli bir değer sistemini aşılayarak, örgüt kültürü, bireylerin ve bireysel grupların çıkarlarının kimliğine dair bir algı yaratır;

- düzenleyici: organizasyon kültürü, insanların çalışma sürecinde nasıl davranması gerektiğini gösteren resmi olmayan, yazılı olmayan kuralları içerir;

- biçimsel ilişkilerin yerine geçme veya ikame işlevi;

- eğitim ve geliştirme;

- kalite yönetimi işlevi;

- ekonomik bir organizasyonu toplumun ihtiyaçlarına uyarlama işlevi;

- örgütsel faaliyetin meşrulaştırılması işlevi.

olan kuruluşlar güçlü kültür üyelerini birbirine yakın bir şekilde bağlayan ve örgütsel hedeflere ulaşma sürecine katılımlarını teşvik eden, üzerinde anlaşmaya varılmış bir değerler ve normlar dizisine sahiptir. Zayıf Kültür çalışanların nasıl davranması gerektiği konusunda belirsiz tavsiyeler verir. Zayıf bir kültüre sahip organizasyonlarda, değerler ve normlar öncelikle örgütsel davranışı koordine etmek için uygulanmaz, ancak resmi bir organizasyon yapısı kullanılır.

53. ORGANİZASYONEL DEĞİŞİKLİKLERİN ÖNEMİ

Organizasyonel değişiklikler - bu, şirket tarafından yeni fikirlerin veya davranışların geliştirilmesidir. Kuruluşun faaliyeti, hem iç hem de dış çevreden gelen değişiklik ihtiyacına sürekli bir yanıttır. Değişimi yönetmek, hem liderlerin hem de organizasyonun yönlendirilmiş ve uzun vadeli gelişimini gerektirir. Değişim kendi başına bir son değil, devam eden iş.

Organizasyonel değişimin itici güçleri hem organizasyon içinde hem de dışında mevcuttur. Dış kuvvetler dış çevrenin tüm sektörlerinde (tüketiciler, rakipler, teknolojiler, ulusal ekonomi, uluslararası alan) oluşur. iç değişimin itici güçleri, organizasyonun kendi faaliyetlerinden ve içinde alınan yönetim kararlarından kaynaklanmaktadır (büyüme stratejisi, işçilerden, sendikalardan gelen talepler, düşük performans).

Kuruluşun iç faaliyetlerinin yeniden yönlendirilmesi hakkında kararlar alırken, yönetim proaktif ve reaktif olmalıdır, yani ya kendisi aktif olmalı ya da durumun gereksinimlerine cevap vermelidir. Olmak proaktif - olayları tahmin etmek, değişiklikleri başlatmak, organizasyonun kaderini kontrol etmeye çalışmak anlamına gelir. Davranış tepkili karakter, güncel olaylara bir cevap, değişikliklere uyum, sonuçlarının hafifletilmesidir.

Değişiklikler herhangi bir hususla ilgili olabilir veya aktivite faktörü içeren şirketler:

- basit yapı. Ticari faaliyetin niteliği ve düzeyi, yasal yapı, mülkiyet, finansman kaynakları, uluslararası operasyonların doğası değişiyor, birleşmeler, bölünmeler, ortak girişimler veya projeler oluşturuluyor;

- faaliyetin amaç ve hedefleri. En başarılı organizasyonlar için bile hedef değişikliği gereklidir, çünkü mevcut hedeflere zaten ulaşılmıştır;

- uygulamalı teknoloji. Ekipman, malzeme ve enerji, teknolojik ve bilgi süreçleri değişiyor;

- yönetim süreçleri ve yapıları. Organizasyonun iç yapısı, emek süreçlerinin içeriği, karar verme süreçleri ve bilgi sistemleri değişmektedir. Yapısal değişim, bir organizasyondaki en yaygın ve görünür değişim biçimlerinden biridir. Hedeflerde veya stratejide önemli değişiklikler olduğunda bu gerçek bir ihtiyaçtır;

- organizasyon kültürü. Değerler, gelenekler, gayri resmi ilişkiler, güdüler ve süreçler, liderlik tarzı değişiyor. Bir organizasyonun kültürünü değiştirmenin en yaygın ve etkili aracı eğitimdir;

- insan faktörü. Yönetim ve astlar değişiyor, yetkinlik düzeyleri, motivasyonları, davranışları ve iş gücü verimliliği değişiyor;

- Organizasyonun etkinliği. Faaliyetlerinin finansal, ekonomik ve sosyal yönleri değişmekte, iş dünyası ve kamuoyu nezdinde prestiji değişmektedir.

54. ORGANİZASYONEL DEĞİŞİME DİRENÇ VE TÜRLERİ

Değişime direnç çalışanların, emek sürecindeki değişikliklerin uygulanmasını gözden düşürmeyi, geciktirmeyi veya karşı çıkmayı amaçlayan eylemleridir.

Çoğu zaman çalışanlar, görünürde bir sebep olmaksızın değişime direnirler. Etkili değişim yönetimi, yönetimin direnç faktörlerini tanımlamasını ve çalışanları değişim sürecine dahil etmek için yöntemler uygulayabilmesini gerektirir.

Çalışanların iş sürecindeki değişikliklere tepkisi karmaşıktır ve değişikliklere doğrudan uyum sağlamalarını engeller. Her şeyden önce, değişiklikler her çalışanın tutumlarını etkiler ve değişime yönelik tutumla ilgili belirli tepkilere neden olur. Psikolojik koruyucu mekanizma türlerinden biri, stereotipler, yeniliklerin doğru algılanmasını engellemektedir.

Çoğu zaman, bir dengeyi korumak için grup, meydana gelen değişikliklerden bağımsız olarak, tutum ve değerlendirmeleri olduğu gibi tutmak için herhangi bir girişimde bulunur. Bu nedenle, her dış etki grup içinde bir tepkiye neden olur. Bu nedenle, her grup, görevi en ufak bir değişim tehdidinde dengeyi yeniden sağlamak olan kendi kendini düzelten bir mekanizmadır. Örgütlerin bu özelliğine denir. homeostaz.

üç ana var değişime direnç türü çalışanların değişime karşı olumsuz tutumlarının oluşumunu etkilemek.

mantık direnci - çalışanların gerçeklerle, rasyonel argümanlarla, mantıkla anlaşmazlığı anlamına gelir. Yeni iş sorumluluklarının geliştirilmesi de dahil olmak üzere değişikliklere uyum sağlamak için gereken gerçek zaman ve çaba temelinde ortaya çıkar. Bunlar, uzun vadede onlar için lehte olan değişikliklerden söz etmemize rağmen, çalışanların katlandığı gerçek maliyetlerdir, bu da yönetimin onları bir şekilde telafi etmesi gerektiği anlamına gelir.

psikolojik direnç - duygulara, hislere ve tutumlara dayalı; çalışanın değişimle ilgili tutumları ve duyguları açısından içsel olarak "mantıklıdır". Çalışanlar bilinmeyenden korkabilir, yöneticilere güvenmeyebilir, güvenlikleri tarafından tehdit altında hissedilebilir. Yönetici, bu tür duyguları haksız bulsa bile, bunları hesaba katmalıdır.

sosyolojik direnç - Değişikliklerin grup çıkarlarına, normlarına, değerlerine getirdiği zorluğun sonucu. Kamu çıkarları (siyasi koalisyonlar, sendikaların ve çeşitli toplulukların değerleri) dış ortamda çok önemli bir faktör olduğundan, yönetim, çeşitli koalisyonların ve grupların değişime yönelik tutumunu dikkatlice değerlendirmelidir. Küçük grup düzeyinde değişim, arkadaşlıkların değerini ve ekip üyelerinin statüsünü tehlikeye atar.

55. KURULUŞ PERSONELİNİN DEĞİŞİME KARŞI DİRENÇ NEDENLERİ

Değişime direnmenin nedenleri:

- Çalışanlar, alınan teknik kararların doğruluğu konusunda belirsizlik gösterdiğinde, gelen belirsizliği olumsuz algıladığında, değişimin doğasından kaynaklanan rahatsızlık hissi;

- bilinmeyenden korkma, işlerinin güvenliğine yönelik bir tehdit;

- çalışanların bilgi sınırlamasından memnun olmadığı durumlarda değişiklik yapma yöntemleri, değişikliklerin uygulanmasına katılımlarını içermeyen otoriter bir yaklaşımı kabul etmez;

- Çalışanların, yaptıkları değişikliklerden başka birinin faydalanmasından kaynaklanan adaletsizlik hissi;

- değişimin kişisel kayıplara yol açacağını hissetmek;

Değişimin organizasyon için ne gerekli ne de arzu edilir olduğu inancı.

Deneyimler, çalışanların yeniliğe karşı direncinin çoğunlukla aşağıdaki durumlarda ortaya çıktığını göstermektedir:

- insanlara değişimin amacı açıklanmaz;

- çalışanların kendileri bu değişikliklerin planlanmasında yer almamıştır;

- Takımın gelenekleri ve aşina olduğu tarz, çalışma şekli göz ardı edilir. Resmi ve gayri resmi gruplar, tanıdık ilişkilerini tehdit eden yeniliklere inatla direnecekler;

- reformların hazırlanmasında bir hata yapıldığı astlarına benziyor; özellikle insanlar bir maaş kesintisi, indirgeme veya liderin lehine bir kayıp tehdidi olduğundan şüpheleniyorsa;

- yeniden yapılanma, astları iş miktarında keskin bir artışla tehdit ediyor. Benzer bir tehdit, lider değişikliği yeterince önceden planlama zahmetine girmediyse ortaya çıkar;

- insanlar zaten her şeyin yolunda olduğunu düşünüyor;

- reformları başlatan kişiye saygı gösterilmez, yetkisi yoktur;

- reformları planlarken, ekip nihai sonucu görmez;

- çalışanın kişisel menfaatinin ne olacağını bilmemesi;

- ast, liderin güvenini, inancını hissetmez;

- reformlar, idari yöntemler kullanılarak kategorik bir şekilde teklif edilir ve uygulanır;

- yenilik, personel azaltımına yol açabilir;

- ekip neye mal olacağını bilmiyor (maliyetler, çabalar);

- reform hızlı sonuçlar getirmiyor;

- reformlar dar bir insan çevresine fayda sağlayacaktır;

- reformun ilerleyişi ekipte nadiren tartışılıyor;

- takımda güven ortamı yok vs.

56. DİRENCİ AŞMA YÖNTEMLERİ

Direnci azaltabileceğiniz veya tamamen ortadan kaldırabileceğiniz yöntemler:

- bilgi iletimi - fikirlerin ve faaliyetlerin açık bir şekilde tartışılması, çalışanların değişim ihtiyacına önceden ikna olmalarına yardımcı olacaktır;

- astların karar verme sürecine katılımı. Bu, dirençli olabilecek çalışanların bu yeniliklere, olası sorunlara ve değişikliklere karşı tutumlarını özgürce ifade etmelerini sağlar;

- yardım ve destek - çalışanların yeni ortama daha kolay uyum sağlama yolları. Örneğin, bir yönetici duygusal destek sağlayabilir, yani çalışanları dikkatlice dinleyebilir veya stresli bir dönemden sonra onlara rahatlamaları için biraz zaman verebilir. Personelin becerilerini geliştirmek için ek eğitime ihtiyaç duyulabilir;

- yeniliklerin onaylanmasını sağlamak için müzakereler. Direnenlerin rızasının maddi teşvikler yardımıyla alındığı anlaşılmaktadır. Örneğin, yönetim sendikaya daha yüksek ücret veya işçi çıkarmama taahhüdü önerebilir; ya da yöneticiye değişiklik ihtiyacını fark etmesi halinde daha ilginç bir iş teklif edilir;

- birlikte seçme - Değişime direnen veya direnen bir kişiye, yeniliklerin tanıtılması ve uygulanması konusunda karar vermede öncü bir rol vermek. Örneğin, kullanılan teknolojiyi analiz eden ve hangi makinelerin satın alınması gerektiğini belirleyen komisyonun bileşimine, gelecekteki yeniliklere şüpheyle bakan bir işçi veya bir grup çalışan dahil edilebilir;

- manevra değişime karşı direnci azaltmak için - astlar üzerinde istenen etkiyi yaratmak için bilginin seçici kullanımı veya net bir faaliyet ve etkinlik programı hazırlamak;

- zorlama - değişim karşıtları dönüşümler ve ücretin veya işin bir kısmından yoksun bırakma arasında bir seçim yapmakla karşı karşıya kaldıklarında, personel tarafından değişiklikleri kabul etmeyi amaçlayan yönetim tarafından resmi gücün kullanılması. Örgütün kaderinin sonucun elde edilmesine bağlı olduğu kritik durumlarda zorlamaya başvurulmalıdır;

- üst yönetim desteği - Dönüşümlerin organizasyon için büyük önem taşıdığını gösterir. Bu tür bir desteğe özellikle, değişiklikler birkaç departmanı etkilediğinde veya bunların uygulanması kaynak akışlarının yeniden tahsis edilmesini içerdiğinde ihtiyaç duyulur.

57. ORGANİZASYONDA DEĞİŞİKLİK UYGULAMADA YÖNETİCİNİN ROLÜ

Liderler, değişim için bir strateji geliştirmekten ve bunu uygulamaya yönelik faaliyetleri planlamaktan sorumlu olduklarından, değişimi başlatma ve uygulamada kritik bir rol oynarlar.

Değişiklikleri uygulama sürecinde büyük bir rol liderlere-transformatörlere, yani kuruluşun konumunu güçlendirmeyi ve geliştirmeyi amaçlayan stratejik değişiklikleri başlatan yöneticilere aittir. Vizyonu formüle eden ve "ürün yüzünü gösteren", çalışanların büyük resmi görmelerine yardımcı olan, sürekli öğrenen bir organizasyon ve çalışanlar yaratmaya çabalayan, onları karmaşık sorunları çözmeye hazırlayan onlardır.

Bir lider-transformatörün nitelikleri

1. Yaratıcı vizyon. Dönüştürücü liderler, kuruluş vizyonunu, yani şirketin bir şekilde ifade edilen uzun vadeli bir imajını veya şirketin ne olabileceği ve ne olması gerektiğine dair bir fikir yaratır ve teşvik eder. Vizyon, çalışanları anlık sorunlardan uzaklaştırır, örgütün faaliyetlerinde daha aktif rol alır, örgüt kültürünü değiştirmenin temeli olan ortak inanç ve değerler oluşturur.

2. İletişimsel karizmanın varlığı. Dönüşümcü liderin, çalışanları şirketin geleceği için önerilen vizyonun gerçekçi bir şekilde ulaşılabilir olduğuna ikna etmesi ve geleceği bugüne çevirmeleri için onları motive etmesi gerekir. karizma - liderliğin özelliklerinden biri, bir liderin çalışanları etkileme, onları liderin istediği sürekli eylemleri yapmaya teşvik etme yeteneği. Karizmatik liderler, yüksek derecede yeterlilik ve makul bir özgüven sergileyerek değişim riskini alırlar. Çalışanlar bu tür liderlere büyük saygı ve güvenle davranırlar ve vizyonlarına duygusal bağlılık gösterme eğilimindedirler. Ancak karizmatik liderlerin (tüm yöneticiler gibi) değişim sırasında çalışanların duygusal kırılganlıklarının farkında olmaları ve çalışanları değişimi uygulamaya teşvik ederken korkularını azaltmak için harekete geçmeleri gerekir.

3. Teşvik edici eğitim sağlama yeteneği. Dönüşümün (ve liderlerin) en önemli görevi, çalışanların değişim deneyiminden öğrenerek yaratıcı algı için potansiyel yeteneklerini geliştirmektir. Çift Döngü Öğrenme: değişikliğin uygulanması sırasında elde edilen bilgiler (birinci döngü), gelecekteki dönüşümleri (ikinci döngü) daha etkin bir şekilde yönetmenize olanak tanır. Bu tür eğitimler, çalışanların kendi paradigmalarını aşarak tahmin yapma becerilerini geliştirir. farkı budur tek öğrenme döngüsü, işçiler mevcut sorunları çözdüklerinde, onlara yukarıdan dayatılan değişikliklere uyum sağlar.

58. DEĞİŞİM STRATEJİSİNİN ÖZÜ

Başarılı bir organizasyonel değişim yönetimi süreci modeli düşünün; adımlar ve L. Greiner tarafından geliştirilmiştir.

1. baskı ve dürtü. Yönetim, değişim ihtiyacını kabul etmelidir.

2. Arabuluculuk ve dikkatin yeniden yönlendirilmesi. Yönetim değişim ihtiyacı hissedebilse de, sorunların doğru bir analizini yapamayabilir. Durumu objektif olarak değerlendirebilecek harici bir danışmanın hizmetlerine ihtiyacınız olabilir. Tarafsız kabul edilmeleri ve üst yönetimi memnun etmeyecek bir görüş bildirmeleri şartıyla, çalışanlarınızı da aracı olarak dahil edebilirsiniz. Arabuluculuğun etkili olması için, bir yönelim değişikliği ile sonuçlanması gerekir ve bu, yeni bakış açılarının kabulü anlamına gelir.

3. Teşhis ve farkındalık. Yönetim ilgili bilgileri toplar, mevcut durumda değişiklik gerektiren sorunların gerçek nedenlerini belirler.

4. Yeni bir çözüm bulmak ve yerine getirme yükümlülükleri vardır. Yönetim, bir sorunun varlığını fark ettikten sonra, durumu düzeltmenin bir yolunu arar.

5. Deney ve keşif. Bir kuruluş, bir anda büyük değişiklikler yapma riskini nadiren alır. Büyük ölçekte yenilik yapmadan önce, planlanmış değişiklikleri test etmeye, gizli zorlukları belirlemeye başlamak daha olasıdır.

6. Takviye ve rıza. Son adım, insanları değişikliğin hem organizasyona hem de kişisel olarak faydalı olduğuna ikna ederek değişikliği kabul etmeye motive etmektir. Yenilik için anlaşmayı güçlendirmenin olası yolları övgü, terfi, daha yüksek performans için daha yüksek ücret, yenilik süreci, problemler, yapılması gereken düzeltmeler hakkında tartışmalara katılma izni vb.

Organizasyonel gelişime katılım, yani bir organizasyonel gelişim programının uygulanması sırasında bir organizasyonun, bölümün veya üretim grubunun çeşitli planlı faaliyetlere katılımı, organizasyonun işleyişini iyileştirmeyi, üyelerinin organizasyon kültürünü daha etkin bir şekilde yönetmelerini sağlamayı içerir. grup ve organizasyon.

İlginç makaleler öneriyoruz bölüm Ders notları, kopya kağıtları:

▪ Metroloji, standardizasyon ve sertifikasyon. Beşik

▪ Organizasyonun Teria'sı. Beşik

▪ Ekonomi. Ders Notları

Diğer makalelere bakın bölüm Ders notları, kopya kağıtları.

Oku ve yaz yararlı bu makaleye yapılan yorumlar.

<< Geri

En son bilim ve teknoloji haberleri, yeni elektronikler:

Bahçelerdeki çiçekleri inceltmek için makine 02.05.2024

Modern tarımda, bitki bakım süreçlerinin verimliliğini artırmaya yönelik teknolojik ilerleme gelişmektedir. Hasat aşamasını optimize etmek için tasarlanan yenilikçi Florix çiçek seyreltme makinesi İtalya'da tanıtıldı. Bu alet, bahçenin ihtiyaçlarına göre kolayca uyarlanabilmesini sağlayan hareketli kollarla donatılmıştır. Operatör, ince tellerin hızını, traktör kabininden joystick yardımıyla kontrol ederek ayarlayabilmektedir. Bu yaklaşım, çiçek seyreltme işleminin verimliliğini önemli ölçüde artırarak, bahçenin özel koşullarına ve içinde yetişen meyvelerin çeşitliliğine ve türüne göre bireysel ayarlama olanağı sağlar. Florix makinesini çeşitli meyve türleri üzerinde iki yıl boyunca test ettikten sonra sonuçlar çok cesaret vericiydi. Birkaç yıldır Florix makinesini kullanan Filiberto Montanari gibi çiftçiler, çiçeklerin inceltilmesi için gereken zaman ve emekte önemli bir azalma olduğunu bildirdi. ... >>

Gelişmiş Kızılötesi Mikroskop 02.05.2024

Mikroskoplar bilimsel araştırmalarda önemli bir rol oynar ve bilim adamlarının gözle görülmeyen yapıları ve süreçleri derinlemesine incelemesine olanak tanır. Bununla birlikte, çeşitli mikroskopi yöntemlerinin kendi sınırlamaları vardır ve bunların arasında kızılötesi aralığı kullanırken çözünürlüğün sınırlandırılması da vardır. Ancak Tokyo Üniversitesi'ndeki Japon araştırmacıların son başarıları, mikro dünyayı incelemek için yeni ufuklar açıyor. Tokyo Üniversitesi'nden bilim adamları, kızılötesi mikroskopinin yeteneklerinde devrim yaratacak yeni bir mikroskobu tanıttı. Bu gelişmiş cihaz, canlı bakterilerin iç yapılarını nanometre ölçeğinde inanılmaz netlikte görmenizi sağlar. Tipik olarak orta kızılötesi mikroskoplar düşük çözünürlük nedeniyle sınırlıdır, ancak Japon araştırmacıların en son geliştirmeleri bu sınırlamaların üstesinden gelmektedir. Bilim insanlarına göre geliştirilen mikroskop, geleneksel mikroskopların çözünürlüğünden 120 kat daha yüksek olan 30 nanometreye kadar çözünürlükte görüntüler oluşturmaya olanak sağlıyor. ... >>

Böcekler için hava tuzağı 01.05.2024

Tarım ekonominin kilit sektörlerinden biridir ve haşere kontrolü bu sürecin ayrılmaz bir parçasıdır. Hindistan Tarımsal Araştırma Konseyi-Merkezi Patates Araştırma Enstitüsü'nden (ICAR-CPRI) Shimla'dan bir bilim insanı ekibi, bu soruna yenilikçi bir çözüm buldu: rüzgarla çalışan bir böcek hava tuzağı. Bu cihaz, gerçek zamanlı böcek popülasyonu verileri sağlayarak geleneksel haşere kontrol yöntemlerinin eksikliklerini giderir. Tuzak tamamen rüzgar enerjisiyle çalışıyor, bu da onu güç gerektirmeyen çevre dostu bir çözüm haline getiriyor. Eşsiz tasarımı, hem zararlı hem de faydalı böceklerin izlenmesine olanak tanıyarak herhangi bir tarım alanındaki popülasyona ilişkin eksiksiz bir genel bakış sağlar. Kapil, "Hedef zararlıları doğru zamanda değerlendirerek hem zararlıları hem de hastalıkları kontrol altına almak için gerekli önlemleri alabiliyoruz" diyor ... >>

Arşivden rastgele haberler Ultra hızlı FRAME kamera 02.05.2017 Lund Üniversitesi'ndeki (İsveç) araştırmacılar, saniyede 5 trilyon kare yakalayabilen ultra hızlı bir kamera yarattılar. Geleneksel kameraların çekim hızı saniyede 100 kareyi geçmez. Yeni yüksek hızlı kamera ile araştırmacılar, aksi takdirde fotoğraf veya videoda yakalanması imkansız olan geçici süreçleri yakalayabilecekler. Kameranın yaratıcılarından biri olan Elias Kristensson bir basın açıklamasında, "Artık patlamalar, plazma parlamaları, türbülanslı yanma gibi hızlı hareket eden süreçleri yakalayabilir ve ayrıca hayvan beyin aktivitesini ve kimyasal reaksiyonları yakalayabiliriz." Dedi. yanma süreci. FRAME (Çoklu Pozlamalar için Frekans Tanıma Algoritması) adı verilen bu kamera ile Christensson ve araştırma ortağı Andreas Ehn, moleküler düzeyde yanmayı yakalamayı planlıyor. FRAME kamera, geleneksel modellerden farklı çalışır. Çoğu yüksek hızlı kamera, görüntüleri birbiri ardına sırayla yakalar. FRAME, birden fazla kodlanmış görüntüyü tek bir görüntüde yakalamak için bir bilgisayar algoritması kullanır ve bunlar daha sonra bir video dizisine ayrılır. Nesne, her birine benzersiz bir kod atanan lazer darbelerine maruz bırakılır. Yansıyan darbeler tek bir fotoğrafta birleşir. Bu görüntüler daha sonra bir şifreleme anahtarı kullanılarak ayrılır.

Bilim ve teknolojinin haber akışı, yeni elektronik

Ücretsiz Teknik Kitaplığın ilginç malzemeleri:

▪ sitenin bölümü Seyahat etmeyi sevenler için - turistler için ipuçları. Makale seçimi

▪ makale Artı değer teorisi. Bilimsel keşfin tarihi ve özü

▪ Yazı Dalgaların ve rüzgarın çaldığı orgu nereden dinleyebilirim? ayrıntılı cevap

▪ makale Superstar TV'lerin işlevsel bileşimi. dizin

▪ makale Arayüz 1 telli. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

▪ makale Elektrik tesisatlarının organizasyonu ve işletilmesi. Genel Gereksinimler. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

Bu makaleye yorumunuzu bırakın:

Bu sayfanın tüm dilleri

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Ana sayfa | Kütüphane | Makaleler | Site haritası | Site incelemeleri

www.diagram.com.ua
2000-2024