Ücretsiz teknik kütüphane

Yönetmek. Ders notları: kısaca, en önemli

Rehber / Ders notları, kopya kağıtları

makale yorumları

içindekiler

1. Yönetimin doğası (Yönetim kavramı, gerekliliği. Yönetim tanımları. Özel bir faaliyet türü olarak yönetim, özgüllüğü. Yönetimin bir nesnesi olarak organizasyon: bileşenler, seviyeler, ana süreçler. Yönetim sürecinin unsurları. Yönetim fonksiyonları. Yönetim personeli ve rolleri Gerekli beceriler ve yönetici nitelikleri)
2. Yönetim düşüncesinin evrimi (Yönetimde klasik okul. İnsan ilişkileri ve davranış bilimleri okulları. Yönetime niceliksel yaklaşım. Sistemik ve durumsal yaklaşımlar. 7-S teorisi. Amerikan, Avrupa ve Japon yönetim modelleri. "Yeni yönetim felsefesi")
3. Örgütün iç ve dış çevresi (“Kuruluşun ortamı” kavramının içeriği. İç çevre ve değişkenleri: yöneticiler, çalışanlar, kültür. Örgüt kültürü, unsurları ve türleri. Doğrudan ve dolaylı etkinin dış çevresi. dış çevre Dış ortamdaki değişikliklere örgütsel tepkiler )
4. Bir örgütün yönetsel etiği ve sosyal sorumluluğu (Yönetim etiği kavramı. Etik karar vermede kritere dayalı yaklaşımlar. Yöneticilerin ve sıradan çalışanların etik davranışlarını artırmanın yolları. Yurt içi örgütlerde etik ve sosyal sorumluluk sorunları)
5. Yönetim kararı verme (Yönetim kararı kavramı ve yönetim sürecindeki yeri. Yönetim kararlarının sınıflandırılması. Karar verme sürecini etkileyen faktörler. Grup karar verme)
6. Stratejik yönetim (Stratejik yönetim kavramı, gerekliliği ve özellikleri. Stratejik planlamanın özü ve önemi. Strateji, unsurları ve seviyeleri. Strateji formülasyonu: ana aşamalar ve araçlar. Stratejilerin çeşitliliği: kurumsal strateji ve türleri; iş stratejisi ve türleri; işlevsel organizasyon stratejisi)
7. Yönetim yapısı (Yönetim yapısı kavramı ve onu belirleyen faktörler. Dikey yapının inşası: iş bölümü, komuta zinciri, yetki devri, kontrol standardı, merkezileşme ve yerinden yönetim, koordinasyon. Bölümlendirme. İşlevsel, bölümsel ve matris yapılar.Takım yapısı ve ağ yapısı)
8. Bir organizasyonda iletişim (Yönetimde iletişim kavramı ve rolü. İletişim süreci, unsurları ve aşamaları. Kişilerarası iletişim biçimleri ve engelleri. Örgütsel iletişim biçimleri, engelleri. İletişim ağlarının türleri. Bir kuruluşta iletişim yönetimi)
9. Organizasyondaki personelin motivasyonu. Yönetim yöntemleri (Motivasyon kavramı ve modeli. Motivasyon kavramının farklı yönetim okulları tarafından geliştirilmesi. İçerik motivasyon teorileri: A. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi; F. Herzberg'in iki faktörlü teorisi; edinilen ihtiyaçlar teorisi McClelland'ın ERG teorisi, K. Alderfer'in teorisi, Süreç motivasyon teorileri: adalet teorisi, beklentiler teorisi, model, yönetim yöntemleri kavramı ve sınıflandırılması, yönetimin temel ilkeleri)
10. Bir organizasyonda liderlik (Liderliğin doğası ve temeli. Güç dengesi ve biçimleri. Etkin liderlik stili: kişisel nitelikler açısından yaklaşım; davranışsal ve durumsal yaklaşımlar. Davranışsal yaklaşımda liderlik stillerinin sınıflandırılması. R'nin yönetim ağı. . Blake. Durumsal liderlik teorileri Fiedler, Hersey -Blanchard, Reddin, Vroom-Yetton. Kadın Liderliği)
11. Grup yönetimi (Bir organizasyondaki gruplar ve türleri. Gayri resmi gruplar ve oluşma nedenleri. Gayri resmi bir grubun yönetimi. Grupların özellikleri ve etkinlikleri. Grup süreçleri. Takım oluşturma ve yönetme. Takım halinde çalışmanın avantajları ve dezavantajları)
12. Çatışma ve stres yönetimi (Organizasyondaki çatışmaların doğası ve türleri. Çatışmaların nedenleri ve sonuçları. Çatışma durumlarını çözme yöntemleri. Stresin nedenleri ve düzeyinin azaltılması)
13. Bir organizasyonda değişim yönetimi (Değişim yönetimi sürecinin doğası, modeli ve aşamaları. Organizasyonel değişiklik türleri. Çatışma durumlarını çözme yöntemleri. Organizasyonel gelişim kavramı)
14. Öz-yönetim (Öz-yönetim ihtiyacı, doğası ve avantajları. Yöneticilerin irrasyonel iş organizasyonunun belirtileri ve nedenleri. Öz-yönetim araçları: “yaşam eğrisi”, yaşam hedeflerini sıralamak için zaman serileri, kişinin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi, ABC analizi ve Eisenhower ilkesini kullanarak önceliklerin belirlenmesi Yetki devri: anlam, kurallar, astların ve yöneticilerin direniş nedenleri)
15. İnsan kaynakları yönetimi (İnsan kaynakları yönetiminin organizasyondaki yerinin değişmesi. İK yönetiminin hedefleri ve işlevleri. İK yönetiminin stratejik ve operasyonel rolleri. İK yönetiminin aşamaları. Etkin bir iş gücünün çekilmesi. İK planlaması, kaynakları, yöntemleri ve işe alım kriterleri ve personel seçimi, Etkin iş gücü gücünün oluşturulması, Personelin eğitimi ve geliştirilmesi, Kariyer yönetimi, İşgücü verimliliğinin yüksek tutulması, Personel ücretlendirme sisteminin belirlenmesi, İşten çıkarma)
16. Bir organizasyonda kontrolün doğası (Kontrol kavramı, amaçları ve kapsamı. Kontrol sürecinin aşamaları. Operasyonel kontrol biçimleri. Organizasyonel kontrol biçimleri)

1. Yönetim kavramı, gerekliliği. Yönetim tanımları

Yönetim, aynı kuruluşta ortak bir amaç için çalışan insanların yönetimidir. Ancak yönetim sadece insanları, bir organizasyonu yönetmek değil, onun özel biçimidir, bir piyasada, piyasa ekonomisinde, yani sürekli değişim, risk koşullarında yönetimdir. Bu nedenle yönetim, kuruluşun başarısına ulaşması için uygun koşulların (teknik, ekonomik, psikolojik vb.) yaratılmasını amaçlar.

Başarının ana bileşenleri şunlardır:

1) örgütün uzun vadede hayatta kalması;

2) performans;

3) verimlilik.

Bu konumlardan yönetim, yönetim biliminden, dünyadaki en iyi yöneticilerin deneyiminden ve yönetim sanatından gelen karmaşık bir veri sistemi olarak görünür.

Bilimsel bir veri sistemi olarak yönetim, verimliliğini artırmak ve karlarını artırmak için bir organizasyonu, üretimi ve personeli yönetmeye yönelik bir dizi felsefe, model, strateji, ilke, yöntem ve stildir.

2. Özel bir faaliyet türü olarak yönetim, özellikleri

Yönetim, belirli bir emek faaliyeti türüdür. İşbirliği ve işbölümü ile birlikte özel bir iş türü olarak öne çıkmıştır. İşbirliği açısından, her üretici genel çalışmanın yalnızca bir bölümünü gerçekleştirir, bu nedenle ortak bir sonuç elde etmek için, ortak çalışma sürecindeki tüm katılımcıların faaliyetlerini birleştirme, koordine etme çabaları gerekir. Yönetim, bireysel işler arasında tutarlılık kurar ve bir bütün olarak organizasyonun hareketinden kaynaklanan genel işlevleri yerine getirir. Bu kapasitede yönetim, kuruluşun genel hedeflerine ulaşmak için ortak üretim sürecindeki tüm katılımcılar için ortak bir bağlantı ve eylem birliği kurar. Yönetim sürecinin özü budur.

Yönetimin tam bir tanımını yapmak çok karmaşık, çok yönlü bir olgu olduğundan zordur. Yönetimin 300'den fazla tanımı bulunmaktadır. Lee Iacocca, yönetimin "insanları işe sokmaktan" başka bir şey olmadığına inanıyor.

Akio Morita, bir yöneticinin kalitesinin, çok sayıda insanı ne kadar iyi organize edebildiğine ve çalışmalarını tek bir bütün halinde birleştirerek her birinden en iyi sonuçları ne kadar etkili bir şekilde alabildiğine göre değerlendirilebileceğini yazıyor.

Peter Drucker, yönetimi, örgütlenmemiş bir kalabalığı odaklanmış, etkili ve verimli bir gruba dönüştüren özel bir faaliyet türü olarak tanımlar.

Werner Siegert, yönetmenin başkalarını başarıya götürmek anlamına geldiğini vurgular.

Michael Mescon, yönetimin, organizasyonun amaçlarını başkaları aracılığıyla formüle etmek ve elde etmek için gerekli olan planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme süreci olduğuna inanmaktadır.

Aşağıdaki tanımı verebilirsiniz: yönetim, organizasyonun planlanan hedeflere ulaşmaya yönelik faaliyetlerinin tüm alanlarında kararların hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanmasıdır.

Verilen tüm yönetim tanımlarının ortak bir yanı vardır - bu, yönetim konusunun belirli bir amaç ile yönetim nesnesi üzerindeki etkisidir.

Özel bir emek türü olarak yönetim, maddi mal ve hizmetler yaratan emekten farklıdır. Zenginliğin yaratılmasında doğrudan rol almaz, deyim yerindeyse bu sürecin yanında onu yönlendirir.

Yönetim özellikleri şunlardır:

1) diğer insanların emeği olan emeğin nesnesi;

2) emek araçları - organizasyon ve bilgisayar teknolojisi, bilgi, toplanması, işlenmesi ve iletilmesi için bir sistem;

3) belirli bir işbirliği çerçevesinde bir grup insan olan emeğin nesnesi;

4) bir yönetim kararı olan emeğin ürünü;

5) ekibin faaliyetlerinin nihai sonuçlarında ifade edilen emeğin sonuçları.

3. Yönetim nesnesi olarak organizasyon: bileşenler, seviyeler, ana süreçler

Bir organizasyon, faaliyetleri ortak bir hedefe ulaşmak için bilinçli olarak koordine edilen nispeten özerk bir grup insandır. Her katılımcının yerine getirilmesi gereken açıkça tanımlanmış kendi rolü, görevleri veya sorumlulukları olduğu planlı bir birikimli (işbirlikçi) çabalar sistemidir.

Bu sorumluluklar, çoğu zaman örtüşse bile, bireysel isteklerin yerine getirilmesi adına değil, kuruluşun kendisi için belirlediği hedeflere ulaşmak adına katılımcılar arasında dağıtılır. Kuruluşun, faaliyet türleri, çalışan sayısı, sermaye, üretim alanı, bölge, malzeme kaynakları vb. Tarafından belirlenen belirli sınırları vardır. Genellikle bunlar sabittir, tüzük, dernek muhtırası, yönetmelik gibi belgelerde sabitlenir. .

Kuruluşlar özel ve kamu firmaları, devlet kurumları, kamu dernekleri, kültür kurumları, eğitim kurumları vb.'dir. Herhangi bir kuruluş üç ana unsurdan oluşur. Bunlar, bu organizasyona dahil olan insanlar, kuruluşun amaç ve hedefleri ve organizasyonun zorlukları çözme potansiyelini oluşturan ve harekete geçiren yönetimdir.

Herhangi bir organizasyon, organizasyonun sürekli bir değişim halinde olduğu dış ortama yerleştirilmiş açık bir sistemdir. Girişte dış ortamdan kaynakları alır, çıkışta ise oluşturulan ürünü dış ortama verir. Bu nedenle, organizasyonun ömrü üç ana süreçten oluşur:

1) dış çevreden kaynak elde etmek;

2) kaynakların bitmiş bir ürüne dönüştürülmesi;

3) üretilen ürünün dış ortama aktarılması.

Aynı zamanda yönetim süreci, bu süreçler arasındaki yazışmayı sağlayan ve aynı zamanda bu süreçlerin uygulanması için organizasyonun kaynaklarını harekete geçiren kilit bir rol oynamaktadır.

Modern bir organizasyonda, girdi ve çıktılarda yürütülen süreçler, organizasyon ve çevresi arasındaki yazışmayı sağlayan başlıca süreçlerdir. İç süreçlerin uygulanması, üretim işlevi, kuruluşun dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlamaya uzun vadeli hazır olmasını sağlamaya bağlıdır.

4. Yönetim sürecinin unsurları. Kontrol fonksiyonları

Yönetim, farklı yönetim çalışanları veya organları tarafından temsil edilen tek bir süreçtir. Etkileşimlerinin amacı, kontrol nesnesi üzerinde tek bir kontrol eylemi geliştirmektir. Yönetim personeli, yöneticileri (yöneticiler), uzmanları ve çalışanları (teknik sanatçılar) içerir. Yönetimde merkezi yer yönetici tarafından işgal edilir. Belirli bir ekibe liderlik eder, yönetim kararlarını alma ve kontrol etme hakkına sahiptir, ekibin çalışmalarının sonuçları için tüm sorumluluğu taşıyan kişidir.

Yönetici, kalıcı bir pozisyona sahip olan ve kuruluşun belirli türdeki faaliyetleri hakkında karar verme yetkisine sahip olan bir lider, profesyonel bir yöneticidir. Uzmanlar belirli yönetim işlevlerini yerine getiren çalışanlardır. Bilgileri analiz eder ve uygun seviyedeki yöneticilere yönelik çözümler hazırlarlar. Zor çalışanlara teknik sanatçılar hizmet eder: sekreterler, asistanlar, teknisyenler vb.

Bu nedenle, yönetim süreci aşağıdaki unsurları içerir: bir kontrol sistemi (yönetim konusu), kontrollü bir sistem (yönetim nesnesi), yönetim kararı şeklinde bir kontrol eylemi, bir sonuç, ortak bir hedef ve geri bildirim; Kontrol eyleminin sonuçları hakkındaki bilgilerin kontrol nesnesinden konusuna aktarılması.

Ortak emek sürecinde tutarlılığı sağlayan tek bir süreç olarak yönetim, farklı yönetim fonksiyonları aracılığıyla farklı şekillerde gerçekleştirilir. Ortak emek sürecinin birliğini ve bağlantısını sağlamanın bir biçimini temsil ederler ve belirli türdeki faaliyetler aracılığıyla uygulanırlar. Yönetimdeki bireysel fonksiyonların belirlenmesi objektif bir süreçtir. Üretimin ve yönetiminin karmaşıklığından kaynaklanır. Kontrol fonksiyonlarının bileşimi, kontrol sisteminin, kontrol edilen sistemdeki ve dış ortamdaki herhangi bir değişikliğe etkili bir şekilde yanıt vermesini sağlamalıdır.

Kontrol nesnesi üzerindeki doğrudan kontrol eylemi, üç işlevin etkileşimidir: planlama, organizasyon ve motivasyon. Geri bildirim, kontrol işlevi tarafından sağlanır. Bunlar ana yönetim işlevleridir, herhangi bir, hatta küçük bir işletmede yer alırlar. Ana işlevlere ek olarak, belirli veya belirli yönetim işlevleri vardır. Bunların kümesi ve içeriği, yönetilen nesnenin özelliklerine bağlıdır. Bu işlevler, belirli bir alanın, organizasyonun alanının yönetimi ile ilişkilidir. Bunlar: ana üretim yönetimi, yardımcı üretim yönetimi, insan kaynakları yönetimi, finansal yönetim, pazarlama yönetimi, inovasyon yönetimi vb.

Gerçek ekonomik hayatta, yönetim sürecinin işlevleri, yönetim organlarının işlevlerinde, ikincisi ise çalışanlarının işlevlerinde kendini gösterir. Bu nedenle, yönetim işlevleri, amaçlı emek türleri ve yönetimin kendisi, bunların bütünlüğü olarak hareket eder. Belirli idari çalışanların işi, yönetim kararlarının hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanmasıyla ilgili eylem ve işlemlerdir. Yönetim konusunun kontrol edilen nesne üzerindeki etkisini somutlaştırır.

Yöneticilik belirli bir iş türü, özel bir meslek olduğu için yöneticilerin çalışmalarının içeriğinde genel özelliklerin bulunması gerekir. Bunlar kısalık, çeşitlilik ve parçalanmadır.

5. Yönetim personeli ve rolleri

Yönetim faaliyetleri, yöneticilerin farklı zamanlarda ve değişen derecelerde oynadığı 10 rolün yöneticilerin performansı açısından tanımlanabilir. G. Mintzberg bu rolleri 3 kavramsal kategoride gruplandırdı: bilgilendirici (bilgi yönetimi); kişilerarası (insan yönetimi) ve karar verme (eylem yönetimi). Rol, yöneticinin davranışına ilişkin bir dizi inançtır. Her rol, sonuçta dört yönetim fonksiyonunun (planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme) yerine getirilmesini sağlayan belirli türdeki faaliyetlerin performansını içerir.

Bilgilendirme rolleri, iç ve dış çevre hakkında bilgi toplamak, bunu gerçekler, normatif yönergeler şeklinde yaymak ve kuruluşun politikasını ve ana hedeflerini açıklamaktan oluşur.

Kişilerarası roller, bir yöneticinin organizasyon içindeki ve dışındaki diğer insanlarla etkileşimini içerir. Örgüt içinde ve dışında ilişkiler kurar, ekipte olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim yaratır, örgütün üyelerini hedeflere ulaşmak için motive eder, faaliyetlerini koordine eder ve örgütü dış ortamda temsil eder.

Karar verme rolleri, yöneticinin kuruluşun gelişim stratejisini belirlemesi, kaynak tahsisi sorunlarını çözmesi, sendikalar, müşteriler ile müzakere etmesi ve mevcut ayarlamaları yapması gerçeğinde ifade edilir.

6. Bir yöneticide bulunması gereken beceri ve nitelikler

Bir yöneticinin çeşitli yönetim becerilerine ve yeteneklerine sahip olması gerekir. Genellikle üç gruba ayrılırlar: kavramsal, iletişimsel, teknik. Etkili bir yöneticinin bu üç beceri türüne de sahip olması gerekir, ancak bunlara ne ölçüde ihtiyaç duyulduğu yöneticinin kariyer basamaklarındaki konumuna bağlıdır. Üst düzey yöneticilerin öncelikle kavramsal becerilere sahip olması, alt düzey yöneticilerin ise teknik becerilere sahip olması gerekir. Her seviyedeki yöneticinin iletişim becerileri eşit olmalıdır.

Bir yöneticinin ihtiyaç duyduğu becerileri sıraladıktan sonra etkili bir liderin niteliklerine değineceğiz. Yönetim bir bilim, bir meslek olduğundan, bu konuda uzmanlaşmak için özel bir eğitim almanız gerekir. Ama bunun yanında yönetim bir sanattır. Organizasyon becerileri ve bir tür liderlik yeteneği gerektirir. Yönetici her şeyden önce ayık, hesapçı bir zihne sahip iyi bir organizatör olmalı, öngörü yeteneğine, cesarete, kararlılığa, risk alma yeteneğine sahip olmalı, yenilikçi, yeni fikirlere açık ve iş zekasına sahip olmalıdır. Bir takımda ilişkiler ve psikolojik iklimi oluşturabilmeli ve düzenleyebilmelidir. Ayrıca yüksek ahlaki niteliklere sahip olması gerekir: dürüstlük, nezaket, adalet, çalışkanlık, nezaket. Ayrıca bazı fiziksel özellikleri de sayalım: etkileyici görünüm, aktivite, enerji, sağlık.

DERS No. 2. Yönetim düşüncesinin evrimi

1. Yönetimde klasik okul

Yönetim bilgisi, çağımızdan çok önce ve yönetimin bağımsız bir bilimsel disiplin ve meslek olarak şekillenmesinden çok önce ortaya çıkmıştır. Yönetim, ancak XNUMX. yüzyılda bağımsız bir faaliyet alanı olarak kabul edildi. Yönetim pratiğindeki değişimle birlikte yönetimle ilgili öğretiler de değişti.

Modern yönetim biliminin ortaya çıkışı, 1903. yüzyılın başlarına kadar uzanır ve Frederick Taylor adıyla ilişkilendirilir. Ana teorik hükümleri "Fabrika Yönetimi" (1911), "Bilimsel Yönetim İlkeleri" (1912), "Özel bir Kongre komitesi önünde Biriktirme" (XNUMX) çalışmalarında belirtilmiştir. Yönetimin bir bilim ve bağımsız bir araştırma alanı olarak tanınmasının başlangıcı olarak kabul edilen ikinci çalışması, yönetime ilgi patlamasına neden oldu.

Böylece, F. Taylor, iki yönü olan klasik yönetim okulunun bir temsilcisidir: kurucusu F. Taylor olan bilimsel yönetim okulu ve Henri Fayol başkanlığındaki idari yönetim okulu. Bilimsel yönetim, bireysel çalışanların üretkenliğini artırma sorunuyla ilgilendi. İdari yönetim, tüm organizasyonu bir bütün olarak yönetmeye odaklandı. F. Taylor, teorisinin özünü şu şekilde formüle etti: “geleneksel beceriler yerine bilim; çelişkiler yerine uyum; bireysel çalışma yerine işbirliği; üretkenliği sınırlamak yerine maksimum üretkenlik; her bir çalışanın, mümkün olan maksimum üretkenliğe gelişimi. onu; maksimum refah." Kavramının ana hükümlerini ayırmak mümkündür.

1. Üretim operasyonlarının kurucu unsurlara bölünmesi, her birinin incelenmesi. Her bir işlemi gerçekleştirmek için standart yöntemlerin geliştirilmesi ve bunların eski, yerleşik çalışma yöntemleriyle değiştirilmesi.

2. Gerekli yetenekler dikkate alınarak her bir operasyon için işçi seçimi; operasyonların en iyi performansı için onları yeni çalışma yöntemleri konusunda eğitmek.

3. Yerleşik normların uygulanmasına bağlı olarak farklılaştırılmış ücretlerin oluşturulması.

4. Yeni işçi örgütünün uygulanmasında yönetim ve işçiler arasında işbirliği.

5. İdare ve işçiler arasında eşit iş ve sorumluluk dağılımı.

F. Taylor, düşünme ve planlamanın yönetimsel işlevlerini işin fiili yürütülmesinden ayırmayı savundu. Yöneticinin düşünmesi, işçinin ise çalışması gerektiğine inanıyordu. İşletme yönetiminin ana görevinin, çalışan her işçi için maksimum refah ile birlikte girişimci için maksimum kâr sağlamak olduğunu düşünüyordu. F. Taylor, her ikisinin de gerçek çıkarlarının zıt değil, örtüştüğünü vurguladı. Uzun vadede birinin refahı diğerinin refahı olmadan var olamaz.

F. Taylor'ın yönetim bilimine temel katkısı şu şekildedir:

1) emek süreci, bireysel operasyonları ve çalışmaları hakkında kapsamlı bir çalışmanın temelini attı;

2) belirli operasyonlar için personel seçmenin ve eğitmenin önemini vurguladı;

3) Yapılan iş için adil ücretlendirmenin önemini kanıtlamıştır.

Teorisinin zayıf yönleri:

1) F. Taylor, bir çalışanda yalnızca basit işlem ve işlevlerin bir icracısı, amaca giden bir araç gördü;

2) işin sosyal bağlamını ve işçilerin maddi ihtiyaçları dışında daha yüksek ihtiyaçlarını dikkate almamıştır;

3) insanlar arasındaki anlaşmazlıkları, çelişkileri, çatışmaları tanımadı;

4) işçilere cahil, eğitimsiz insanlar gibi davranma eğilimindeydi, onların fikir ve önerilerini görmezden geliyordu. Bu nedenle, F. Taylor esas olarak dükkandaki üretim yönetimi, bireysel bir işçinin emeğinin rasyonelleştirilmesi konularıyla ilgilendi. Alexander Bogdanov, Alexei Gastev, Osip Yermansy, Platon Kerzhentsev ve diğerleri, Rusya ile ilgili emek ve üretim düzenleme konularının gelişimine büyük katkı sağladı.

Ancak 20'li yıllardan beri, daha genel organizasyon ilkelerinin ve bir bütün olarak işletme yönetimine yaklaşımların geliştirilmesi başladı. A. Fayol klasik ekoldeki bu akımın kurucusu olarak kabul edilir. Başlıca eseri “Genel ve Endüstriyel Yönetim”dir (1916). İçinde A. Fayol genel yönetim ilkelerini geliştiriyor. Yönetmenin, bir işletmeyi hedefine doğru yönlendirmek, mevcut tüm kaynaklardan maksimum fırsatları elde etmek anlamına geldiğini savundu. Ona göre yönetim, bir işletmenin daha geniş faaliyetlerini kapsayan ve aşağıdaki işlevleri içeren yönetimin ayrılmaz bir parçasıdır: üretim, ticaret, finans, sigorta, muhasebe ve idari. İdari işlevi analiz eden A. Fayol, onun 5 öğesini tanımlıyor: öngörü, organizasyon, yönetim, koordinasyon ve kontrol. Bu, yönetimi birbiriyle ilişkili işlevlerden oluşan tek bir evrensel süreç olarak sunmaya yönelik ilk girişimdi.

A. Fayol, evrensel olduğunu düşündüğü yönetim ilkelerini herhangi bir idari faaliyete uygulanabilir geliştirdi. Ancak uygulamada, bu ilkelerin uygulanması, yönetimin gerçekleştirildiği duruma bağlı olarak esnek olmalıdır. Bu ilkeler şunlardır:

1) iş bölümü;

2) güç (emir verme hakkı ve onları itaat etmeye zorlayan güç);

3) disiplin (organizasyondaki belirli kurallara, ilkelere uymak);

4) yönetim birliği (komuta birliği);

5) liderlik birliği (tek patron, tek program);

6) özel çıkarların genel çıkarlara tabi kılınması;

7) personelin ücretlendirilmesi (en yüksek getiri ile çalışmayı teşvik etmelidir);

8) merkezileşme;

9) hiyerarşi (liderden astına bir emir zinciri oluşturmak);

10) düzen (kuruluştaki herkes yerini bilmeli);

11) adalet (eşitlik);

12) personelin sabitliği;

13) inisiyatif (bir plan oluşturma ve uygulama yeteneği. Herkesin inisiyatifi, yetkililerin inisiyatifiyle birleştiğinde işletme için büyük bir güçtür);

14) personel birliği (uyum ve kurumsal ruh).

Klasik okulun daha da gelişmesi iki yönde gerçekleşti: üretimin rasyonelleştirilmesi ve genel yönetim sorunlarının incelenmesi. Burada Harrington Emerson, Lindell Urvik, Max Weber'in çalışmalarını vurgulayabilirsiniz.

2. İnsan İlişkileri ve Davranış Bilimleri Okulları

Klasik okul kavramlarının mantıklı sonucu ve uygulanması Henry Ford'un imparatorluğuydu. O, G. Emerson gibi, tüm üretim sürecine odaklandı, ancak işçi emeğinin bilimsel organizasyonu için F. Taylor'ın ilkelerini de kullandı. Bu ilkeleri seri üretimde uygulamıştır. G. Ford, kontrol sistemine "terör makinesi" adını verdi. İşçilerin çalışmalarının sıkı bir şekilde düzenlenmesi, konveyör sistemi, teknolojinin standardizasyonu, işletmenin bir otomat gibi davranmasına neden oldu.

Böylece, klasik okulun temsilcileri, bilimsel standartlara dayalı zorunlu çalışma sistemi için ilkeler, tavsiyeler ve kurallar geliştirdi. Bu sistem bireysel çalışanların etkisini ortadan kaldırır. İnsanın üretimdeki yerinin böylesine mekanik bir yorumu, girişimciler ve işçiler arasında çıkar birliğine yol açamaz. Bir şirketin başkanının belirttiği gibi, "Her insanın bir bedeni, bir zihni ve bir ruhu vardır. Maksimum performansa ulaşmak için bu parçaların her biri, özellikle de ruh kullanılmalıdır." Başka bir okulun - insan ilişkileri - temsilcileri bu hedefe ulaşmaya çalıştı.

İnsan ilişkileri teorisi insanlara dikkat çeker. İnsanların ihtiyaçlarını karşılamak için farklı durumlara nasıl tepki verdikleri ve nasıl tepki verdikleri hakkında bilgi sağlar. Okul, organizasyon modellerini oluşturan klasik modelin aksine davranış modelleri oluşturmaya çalışıyor.

Yönetim teorisindeki yeni yönelimin kurucuları Elton Mayo ve Mary Parker Follett'tir. F. Taylor yöneticilere emek verimliliğinde artış sözü verdiyse, E. Mayo astlarının prestijinde ve sadakatinde artış sözü verdi.

İnsan ilişkileri teorisi, Hawthorne'daki Western Electric şirketinin fabrikalarında 13 yıl (1927-1939) süren işçi gruplarıyla yapılan deneylerin sonuçlarının genelleştirilmesi temelinde ortaya çıktı.

E. Mayo, işçilerin verimliliğinin sadece çalışma koşullarına, idarenin maddi teşviklerine ve eylemlerine değil, aynı zamanda işçiler arasındaki sosyal ve psikolojik iklime de bağlı olduğu sonucuna varmıştır. Bu okulun temel önerileri, küçük resmi olmayan gruplarda ilişkilerin rolünü belirlemek ve grubun psikolojik ve sosyal özelliklerini kullanmak, iş tatminini artırmak için kişilerarası ilişkiler kurmaktır.

Bu okulun temsilcileri klasik okulun bir takım tezlerini sorguladılar. Örneğin, iş içeriğinin yoksullaşmasına ve hiyerarşi yoluyla koordinasyona yol açan maksimum işbölümü. Gücü yalnızca yukarıdan aşağıya yönlendirmenin etkili olmadığına inanıyorlardı. Bu bağlamda komisyonlar aracılığıyla koordinasyon yapılması önerildi. Sorumluluğun devredilmesi ilkesine yeni bir yaklaşım getirdiler. Bunu iki yönlü bir süreç olarak değerlendirdik. Organizasyonun alt seviyeleri yönetim ve faaliyetlerin koordinasyonu işlevlerini yukarıya devreder, üst seviyeleri ise üretim fonksiyonları çerçevesinde karar alma hakkını aşağıya devreder. Okul motivasyon ve iletişime büyük önem verdi.

Ayrıca, insan ilişkileri kavramı davranış bilimleri okulu tarafından geliştirilmiştir. Temsilcileri Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg idi. Bu okulun amacı, örgütün ana kaynağı olan insan kaynağının etkinliğini artırarak örgütün etkinliğini artırmaktı. Okul, her bir çalışanın yeteneklerinin ve potansiyelinin tam olarak gerçekleştirilmesi için çalışma ve koşullar yaratmaya odaklandı. Bu nedenle, astlarla işbirliği geliştirmek gereklidir. Bunu kurmak için, yönetim organizasyonuna iki ana yaklaşım sunduğu D. McGregor'un X teorisini ve Y teorisini bilmek faydalıdır. Teori X, aşağıdaki insan görüşü ile karakterize edilir.

1. Ortalama bir insan doğal olarak tembeldir ve işten kaçmaya çalışır.

2. Hırsı yoktur, sorumluluktan hoşlanmaz, inisiyatiften yoksundur, yönetilmeyi tercih eder.

3. Kurumun ihtiyaçlarına kayıtsızdır.

4. Doğal olarak değişime karşı dirençlidir.

5. Maddi faydalar elde etmeyi amaçlar.

6. O saf, çok akıllı değil - bir şarlatan ve demagog için kolay bir av.

Bireye bu bakış açısı, kontrol taktiklerine, insanlara ne yapmaları gerektiğinin söylenmesini, yapıp yapmadıklarını belirlemelerini ve ödüllerini uygulamalarını sağlayan prosedür ve yöntemlere vurgu yapan "havuç ve sopa" politikasına yansır. cezalar. Temel varsayım, insanların organizasyonun başarısı için gerekli olanı yapmaya zorlanması gerektiği olduğundan, dikkatler doğal olarak yönetim ve kontrol yöntemlerine çevrilir.

McGregor'a göre, insanlar doğası gereği böyle değildir ve W teorisinde sunulan zıt niteliklere sahiptirler.

1. İnsanlar doğal olarak pasif değildirler ve örgütün amaçlarına karşı çıkmazlar. Organizasyondaki çalışmanın bir sonucu olarak böyle olurlar.

2. İnsanlar sonuçlar için çabalarlar, fikir üretebilirler, sorumluluk alabilirler ve kuruluşun hedeflerine ulaşmak için davranışlarını yönlendirebilirler - bunların hepsi insanlardadır.

Yönetimin görevi, insanların bu insani nitelikleri tanımalarına ve geliştirmelerine yardımcı olmaktır. Bu nedenle, Y teorisinde, kuruluşa bağlılığın ortaya çıkmasına elverişli bir ortam yaratan, hedeflerine ulaşmada inisiyatif, yaratıcılık ve bağımsızlığın maksimum tezahürü için bir fırsat sağlayan ilişkilerin doğasına çok dikkat edilir; bu nedenle, vurgu dış kontrole değil, çalışanın şirketin hedeflerini kendisininmiş gibi algıladığında ortaya çıkan öz kontrol üzerindedir.

Ülkemizde, emek kolektiflerinin bilimsel yönetimi fikirleri Alexei Gastev, Osip Yermansky, Nikolai Vitke tarafından geliştirildi.

İnsan ilişkileri ve davranış bilimleri okullarının başarıları şunlardı:

1) motivasyon, iletişim, liderlik, grup dinamikleri gibi organizasyonel süreçlerin anlaşılmasını ve pratik uygulamasını genişletti;

2) kuruluş üyelerini, hedeflere ulaşmak için araçlar olarak değil, zengin yeteneklere sahip kişiler olarak gördü;

3) Her çalışanın potansiyeline uygun olarak kullanabileceği davranış modelleri oluşturduk. İlk yönetim okullarının - klasik ve insan ilişkileri - ortak bir dezavantajı, araştırmanın kapsamlı olmaması, organizasyonun herhangi bir unsurunun incelenmesi, yönetim sorunlarını çözmek için tek bir yol arayışıdır. Bu eksiklik, yönetim düşüncesinin evriminde yeni bir yönün - sosyal sistemler okulu veya sistem yaklaşımı - ortaya çıkmasının nedeni oldu. Okul 1950'lerin sonlarında ortaya çıktı. Temsilcileri A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker ve Rusya'da - V. G. Afanasyev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin idi. Örgütü, birbirine bağımlı ve etkileşim halindeki unsurlardan oluşan karmaşık bir dizi olarak ve kişiyi de bu unsurlardan biri olarak görüyorlardı. Buna ek olarak okul, bir organizasyonun daha karmaşık bir sisteme (sürekli etkileşim içinde olduğu dış çevreye) yerleştirilmiş açık bir sistem olduğunu vurguluyor. Sistem, dış ortamdan belirli kaynakları alır, bunları dönüştürür ve bitmiş ürünleri dış dünyaya geri gönderir. Dahası, entropi ve sinerji ile karakterize edilir. Sistem yaklaşımı, yönetim faaliyetlerinde kuruluşun hem içinde hem de dışında bulunan ve kuruluş üzerinde doğrudan veya dolaylı etkisi olan birçok faktörün etkisini ve etkileşimini dikkate alma ihtiyacını vurgular.

Bu yaklaşımda sistemin ana parçaları şunlardır: bireyler, resmi ve gayri resmi gruplar, ilişkileri, statü türleri ve gruplardaki roller. Sistemin parçaları, resmi ve gayri resmi yapıları, iletişim kanallarını, karar verme süreçlerini içeren organizasyon biçimleriyle birbirine bağlıdır. Sistem yaklaşımı, farklı zamanlarda yönetim teorisi ve pratiğine hakim olan tüm okulların katkılarını birleştirdi. Sosyal Sistemler Okulu, modern motivasyon, iletişim, liderlik teorileri geliştirmeye devam etti ve karar verme, çatışmalar, esnek organizasyon yapıları ve stratejik yönetim teorileri geliştirmeye başladı.

1980'lerin en popülerlerinden biri. yönetim sistem kavramları, T. Peters, R. Waterman, R. Pascal ve E. Athos tarafından geliştirilen 7-S teorisidir. Etkili bir organizasyonun birbiriyle ilişkili ve karşılık gelen 7 unsur temelinde oluştuğuna inanıyorlardı. Birini değiştirmek diğerlerini de değiştirmeyi gerektirir. BT:

1) strateji - kuruluş ve çevresi arasında tutarlılığı sağlayarak kuruluşun misyon ve hedeflerine ulaşmak için kapsamlı bir plan;

2) yapı - her çalışanın, kuruluştaki birimin yerini, haklarını, görevlerini ve sorumluluklarını belirleyen kuruluşun iç yapısı; aralarındaki tabiiyetin tanımı;

3) sistemler - organizasyonda meydana gelen prosedürler ve rutin süreçler (kontrol sistemleri, bilgi ve motivasyon sistemleri);

4) personel - yaş, cinsiyet, eğitim ile karakterize edilen kilit personel grupları;

5) liderlik tarzı - organizasyonu ve organizasyon kültürünü yönetme şekli;

6) nitelikler - kuruluştaki kilit kişilerin ayırt edici yetenekleri;

7) paylaşılan değerler - kuruluşun üyelerine getirdiği ana faaliyetlerin anlamı ve içeriği.

3. Yönetime nicel yaklaşım

1950'lerdeki sistematik yaklaşımla eş zamanlı olarak. yönetime veya yöneylem araştırmasına nicel bir yaklaşım vardı.

F. Taylor'ın yönetimine devam etti, ancak matematik, istatistik ve bilgisayar teknolojisindeki yeni başarılara dayanıyordu. Bu yön, doğrudan sebep-sonuç ilişkisinin sınırlandırılamadığı en zor durumlarda karar verme modelleri geliştirdi. İncelenen değişkenlerin nicel değerleri bitmiş modele ikame edilmiş ve problemin optimal çözümü hesaplanmıştır.

4. Sistemik ve durumsal yaklaşımlar. Teori 7-S

60'ların sonlarında, yönetime durumsal bir yaklaşım geliştirilmeye başlandı. Sistem teorisinin mantıklı bir devamı haline geldi. Durumsal yaklaşım, yukarıdaki teorileri reddetmez. Bilimin belirli durumlara ve koşullara doğrudan uygulanmasının olanaklarını kullanır. Bu yaklaşımın merkezi noktası durum. Bir durum, belirli bir zamanda kuruluşu etkileyen belirli bir dizi iç ve dış koşullar (faktörler) olarak anlaşılır. Örgütün amaçlarına en etkili şekilde ulaşmak için yönetimin işlevlerini, yöntemlerin, stillerin, yapıların, yönetim ilkelerinin seçimini belirleyen durumdur. Durum açısından, yönetmenin daha iyi bir yolu yoktur. Durumsal yaklaşım, hangi değişkenlerin önemli olduğunu ve kuruluşun performansını nasıl etkilediğini belirlemeye çalışır.

Vaka bazında yaklaşım metodolojisi 3 ana bölüme ayrılabilir:

1) yönetici, yönetimin temel kavramlarına aşina olmalıdır; yönetim sürecini anlamalıdır; bireysel ve grup davranışı; sistem Analizi; planlama ve kontrol yöntemleri; nicel karar verme yöntemleri;

2) yönetim kavramlarının her birinin kendi güçlü ve zayıf yönleri vardır, belirli bir duruma uygulandığında bunlar dikkate alınmalıdır ve ayrıca bu kavramların uygulanmasının olası sonuçlarını öngörmek gerekir;

3) yönetici durumu doğru yorumlayabilmeli, belirli bir durumda hangi faktörlerin en önemli olduğunu ve hangi değişkenlerin ihmal edilebileceğini belirleyebilmelidir.

5. Amerikan, Avrupa ve Japon kontrol modelleri

Dikkate alınan tüm kavramlar, belirli yönetim modellerinde az ya da çok uygulanır. Başlıcaları 1970'lerden sonraydı. Amerikan ve Japon modelleridir. 1981'de W. Ouchi, McGregor'un X ve Y modelleri hakkındaki fikrini tamamlıyor gibi görünen Z Teorisini önerdi. Z Teorisinde Ouchi, Amerikan ve Japon yönetim yaklaşımlarını birleştirmeye çalıştı ve herhangi bir organizasyonu yönetmek için daha iyi bir model önermeye çalıştı. Kavramın çıkış noktası, kişinin herhangi bir örgütün temeli olduğu ve etkinliğinin öncelikle kendisine bağlı olduğu önermesidir.

6. "Yeni yönetim felsefesi"

Farklı yaklaşımların ve yönetim okullarının karmaşık bir kombinasyonunda, "yeni bir yönetim felsefesi" şekillendi, aynı zamanda yönetim biliminin gelişimindeki mevcut aşamayı karakterize eden post-Fordizm politikası olarak da adlandırılıyor. "Yeni yönetim felsefesi"nin üç bileşeni vardır.

1. Emek etkileşimini geliştirmeyi, ekipler, proje ve hedef gruplar halinde çalışmaya odaklanmayı, ekipte uygun bir iklim yaratmayı, idare ile işbirliğini içeren grup işbirliği kavramı.

2. Teknolojinin işçiye uyarlanması, çalışma koşullarının iyileştirilmesi, emek sürecinin zenginleştirilmesi ve içeriğindeki yaratıcı unsurların güçlendirilmesi ile ilişkili emeğin insanlaştırılması kavramı.

3. Katı hiyerarşik yapılardan düz, esnek yapılara geçişi içeren yönetimin demokratikleşmesi; yönetim yetkilerinin bir kısmını devretmek, işyerinde ortaya çıkan sorunları çözmede icracıların bağımsızlığını ve sorumluluğunu genişletmek.

Yönetimin demokratikleşmesi, daha esnek ücret sistemlerinin kullanılması ve çalışanların kuruluşun kârlarına ve mülkiyetine katılımıyla pekiştirilmektedir. Bu üç bileşen, kuruluşun belirsiz bir ortamda faaliyet göstermesi ve çevredeki değişikliklere uyum sağlama yeteneğini geliştirmesi gerektiği için gereklidir. Fordizm, özel (bir görev için tasarlanmış ve bir ürüne bağlı) ekipman ve yarı yarıya kullanımına dayalı standartlaştırılmış malların seri üretimi ile karakterize edilirken, çok amaçlı ekipman ve vasıflı işgücü kullanarak küçük partiler halinde çeşitli mallar üretmelidir. -nitelikli işgücü.

DERS No. 3. Kuruluşun iç ve dış çevresi

1. "Örgüt ortamı" kavramının içeriği

Tüm işletmeler, eylemlerini belirleyen belirli bir ortamda faaliyet gösterir ve uzun vadede hayatta kalmaları, ortamın beklenti ve gereksinimlerine uyum sağlama yeteneğine bağlıdır. Kuruluşun iç ve dış ortamını ayırt edin. İç ortam, organizasyon içinde meydana gelen süreçlerin uygulanmasını sağlayan ana unsurları ve alt sistemleri içerir. Dış çevre, kuruluşun dışında olan ve örgütün davranışını etkileyebilecek bir dizi faktör, konu ve koşuldur.

Dış çevrenin unsurları iki gruba ayrılır: kuruluş üzerinde doğrudan ve dolaylı etki faktörleri. Doğrudan etki ortamı (iş ortamı, mikro ortam), iş sürecini doğrudan etkileyen ve kuruluşun işleyişinin aynı etkisini yaşayan bu tür unsurları içerir. Bu ortam her bir organizasyona özeldir ve kural olarak onun tarafından kontrol edilir.

Dolaylı etki ortamı (makro ortam), kuruluşta meydana gelen süreçleri doğrudan değil dolaylı olarak etkileyen unsurları içerir. Bu ortam genellikle tek bir kuruluşa özgü değildir ve genellikle onun kontrolü dışındadır.

2. İç ortam ve değişkenleri: yöneticiler, çalışanlar, kültür

Kuruluşun iç ortamı, unsurlarının ve yapısının bileşimini vurgulayan statik bakış açısıyla ve dinamikler açısından, yani içinde gerçekleşen süreçler açısından düşünülebilir. İç ortamın unsurları arasında hedefler, hedefler, insanlar, teknolojiler, bilgi, yapı, organizasyon kültürü ve diğer bileşenler bulunur.

İnsanlar bir örgütün iç ortamında özel bir yere sahiptir. Organizasyonun sonuçları sonuçta onların yeteneklerine, eğitimlerine, niteliklerine, deneyimlerine, motivasyonlarına ve adanmışlıklarına bağlıdır. Bir organizasyonun her şeyden önce içinde çalışan insanlar olduğunun, onların organizasyonun ana kaynağı olduğunun farkına varılması, personele karşı tutumu değiştirmektedir. Yöneticiler, kişileri seçmeye, onları örgüte kazandırmaya, çalışanları eğitmeye ve geliştirmeye, çalışma yaşamının kalitesinin yüksek olmasını sağlamaya büyük önem verirler.

Bir organizasyonda çalışan insanlar, onların ilişkileri ve etkileşimleri, organizasyonun sosyal alt sistemini oluşturur. Üretim ve teknik alt sistem, gelen kaynakları bitmiş bir ürüne dönüştüren bir makine, ekipman, hammadde, malzeme, alet, enerji kompleksi içerir. Bu alt sistemin temel özellikleri şunlardır: kullanılan teknolojiler, işgücü verimliliği, üretim maliyetleri, ürün kalitesi, envanter hacmi. Finansal alt sistem, kuruluştaki fonların hareketini ve kullanımını gerçekleştirir. Özellikle likiditeyi korumak ve karlılığı sağlamak, yatırım fırsatları yaratmak. Pazarlama alt sistemi, pazarın incelenmesi, bir satış sistemi oluşturulması, optimal fiyatlandırma ve etkili reklamın organize edilmesi ve ayrıca pazar payını artırmak için yeni ihtiyaçlar oluşturmak için pazarı aktif olarak etkilemek suretiyle şirketin ürünlerindeki müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanması ile ilişkilidir. ve satışların karlılığını artırmak.

3. Örgüt kültürü, unsurları ve türleri

İç çevreye, bütünleşik özelliği olan organizasyon kültürü nüfuz eder. Örgütsel (kurumsal) kültür, örgüt üyeleri tarafından paylaşılan ve hedeflerine ulaşmak için davranışlarını yönlendiren bir dizi temel varsayım, değer, gelenek, norm ve davranış kalıplarıdır. Örgütün önde gelen üyeleri tarafından bilinçli olarak oluşturulabileceği gibi kendiliğinden ortaya çıkıp gelişebilir.

Modern işletmelerde örgüt kültürü aşağıdaki işlevleri yerine getirmelidir:

1) örgütü diğerlerinden ayıran belirli bir imajın oluşumu;

2) bir topluluk duygusunun gelişimi, organizasyonun tüm üyelerinin uyumu;

3) organizasyondaki sosyal istikrarı güçlendirmek;

4) çalışanların kuruluş işlerine katılımını ve ona bağlılığını güçlendirmek;

5) bu organizasyonun bakış açısından uygun davranış kalıplarının oluşturulması ve kontrolü;

Belirli bir kültürün içeriğini karakterize eden çeşitli nitelikleri tanımlamaya yönelik birçok yaklaşım vardır. Yani, F. Harris ve R. Moran 10 anlamlı özellik sunuyor.

1. Çalışanların kendilerinin ve organizasyondaki yerlerinin farkında olmaları (bazı organizasyonlarda çalışanları, organizasyonun amaçlarına ulaşmak için gerekli bilgi ve yaratıcılığa sahip meslektaş, profesyonel, uzman olarak görürler; bazılarında ise onları sadece performans gösterenler olarak görürler. yalnızca sipariş yöneticisini kesinlikle takip etmek gerekir).

2. İletişim sistemi ve iletişim dili (sözlü veya yazılı, dikey veya yatay iletişim kullanımı, iletişim kılavuzunun kullanılabilirliği veya erişilemezliği, jargon kullanma olasılığı, küfür).

3. Görünüş, giyim, işyerinde kendini gösterme (üniforma, tulum, iş, spor veya akşam stilleri, kozmetikler, saç stilleri vb.).

4. Cateringde alışkanlıklar ve gelenekler (işletmede kafe, kantin, büfelerin varlığı veya yokluğu, gıda sübvansiyonları, öğle yemeği molasının süresi, ayrıcalıklı, kapalı yerlerin varlığı).

5. Zamana karşı tutum, kullanımı (zaman çizelgesine uyulması, zamanın doğruluk derecesi ve bunun için teşvik, zamanın monokronik veya polikronik kullanımı).

6. İnsanlar arasındaki ilişkiler (yaş, cinsiyet, milliyet, statü ve güç, zeka, bu ilişkilerin resmileşme derecesi, çatışmaları çözme yolları).

7. Değerler ve normlar (kuruluştaki kabul edilebilir ve kabul edilemez davranışların dönüm noktaları, genel olarak kabul edilen bireysel ve grup davranış standartları, kuruluş üyelerinin etkileşimi sonucunda zamanla gelişen).

8. Bir şeye inanç (liderliğe, takıma, başarıya, kendi gücüne, adalete, karşılıklı yardıma vb. inanç).

9. Çalışan geliştirme süreci (bir adaptasyon sisteminin mevcudiyeti, kariyer rehberliği, sürekli öğrenme, çalışanların kariyer yönetimi, farkındalıklarının derecesi).

10. İş etiği ve motivasyonu (iş tasarımı, ona karşı tutum ve işyerindeki sorumluluk, temizliği, işin kalitesi, performans değerlendirmesi, ücretlendirme).

4. Doğrudan ve dolaylı etkinin dış ortamı. Dış ortamın özellikleri

Doğrudan etkinin dış ortamı aşağıdaki ana unsurları içerir: tüketiciler, tedarikçiler, rakipler, işgücü piyasası, dış sahipler, devlet düzenleyici ve kontrol organları, işletmenin diğer firmalarla stratejik ittifakları. Bir işletmenin makro çevresi, ekonomik, politik ve yasal, sosyokültürel, teknolojik ve uluslararası koşullar tarafından oluşturulur.

Çevrenin ekonomik koşulları, işletmenin faaliyet gösterdiği ülke veya bölgedeki genel ekonomik durumu yansıtır. Kaynakların nasıl oluştuğunu ve dağıtıldığını anlamaya yardımcı olur. Bunun için öncelikle GSYİH (GSMH) değeri, büyüme/düşme oranı, işsizlik oranı, enflasyon oranı, faiz oranları, emek verimliliği, vergi oranları, ödemeler dengesi, döviz kuru, ücretler vb. analiz edilir. Bu makroekonomik göstergelerdeki değişiklikler nüfusun yaşam standardını, tüketicilerin ödeme gücünü, talepteki dalgalanmaları etkiler; yatırım politikasını, fiyat seviyesini, karlılığı vb. belirler. Ekonomik ortamda önemli olan faktörler devletin para ve maliye politikasıdır.

Sosyokültürel faktörler, toplumda meydana gelen sosyal süreçleri ve eğilimleri temsil eder. Bunlar şunları içerir: mevcut gelenekler, değerler, alışkanlıklar, etik standartlar, yaşam tarzı, insanların işe karşı tutumu, tüketici zevkleri ve psikolojisi. Buna toplumun sosyal yapısı, doğum oranı, ortalama yaşam süresi, nüfusun ortalama yaşı, eğitim düzeyi, beceriler vb. gibi demografik özellikleri dahildir. Nüfusun mevcut yapısı işgücünün bileşimini belirler, talep düzeyi, tüketici tercihleri, ürünler için pazar seçimi. Aynı zamanda, hem tüketiciler hem de kuruluşların üyeleri giderek daha çeşitlidir.

Nüfusun zevklerini ve değerlerini belirleyen başlıca modern eğilimler şunlardır: sigaraya karşı olumsuz bir tutum, güçlü alkollü içeceklerin kullanımı, insanların sağlıklı bir yaşam tarzı arzusu, düşük kolesterol içeren gıdaların tüketimi, satın almada artış. çocukların gücü vb.

Siyasi ve yasal çevre, siyasi sistemin özelliklerini, iş dünyasının devlet düzenlemesini ve iş dünyası ile hükümet arasındaki temel ilişkiyi içerir. Üç nedenden dolayı önemlidir. İlk olarak, yasal sistem, belirli faaliyet türleri üzerindeki kısıtlamalar da dahil olmak üzere, iş ilişkileri normlarını, firmaların haklarını, sorumluluklarını, yükümlülüklerini belirler. Sözleşmelerin akdedilmesinin ve gözetilmesinin doğruluğu, uyuşmazlıkların çözümü, kabul edilen yasaların bilgisine ve gözetilmesine bağlıdır. Modern koşullarda, çevre koruma, tüketici hakları, gıda güvenliği standartları ve adil ticaretle ilgili yasaların rolü büyüyor.

İkincisi, hükümetin kalkınma ve desteklenecek sektörler için öncelikli alanları seçmesi, hükümetin girişimcilik lehinde veya aleyhindeki havası onun ticari faaliyetlerini etkiler. Bu duygular, işletme gelirlerinin vergilendirilmesini, vergi teşviklerinin ve tercihli gümrük vergilerinin oluşturulmasını, fiyatların ve ücretlerin kontrolünü, idare ile çalışanlar arasındaki ilişkilerin düzenlenmesini etkiler. Ayrıca, lobi gruplarını, belirli yasaların kabulü üzerindeki etki olasılıklarını bilmek önemlidir.

Üçüncüsü, özellikle diğer ülkelerle ilişkileri olan işletmelerin faaliyetleri planlanırken siyasi istikrar dikkate alınır. Aynı zamanda siyasal alt sistemin şu temel özelliklerini de bulmak gerekir: Hükümetin politikasını belirleyen siyasal ideoloji; hükümet ne kadar istikrarlı; politikasını ne ölçüde gerçekleştirebildiği; halkın hoşnutsuzluğunun derecesi nedir; muhalif siyasi yapılar ne kadar güçlü; hangi partiler, bloklar, hareketler var ve programları neler?

Teknolojik faktörler, bir işletmenin eskisini modernize etmesine ve yeni ürünler yaratmasına, teknolojik süreçleri iyileştirmesine ve geliştirmesine olanak tanıyan bilimsel ve teknolojik yenilikleri içerir. Kuruluşlar, sektörlerindeki yeni gelişmelere hızla yanıt vermeli ve kendilerini yenilemelidir. Yüksek rekabet gücünü korumanın tek yolu budur.

STP, firmalar için hem büyük fırsatlar hem de eşit derecede büyük tehditler sunar. Pek çok işletme, yeni perspektifleri görememektedir, çünkü temel değişiklikleri yapacak teknik kapasite, faaliyet gösterdikleri endüstrinin dışında yaratılmaktadır. Modernleşmeye geç kaldıkları için pazar paylarını kaybederler ve bu da olumsuz sonuçlara yol açabilir. Son yıllarda, en önemli yenilikler bilgisayar ve telekomünikasyon endüstrilerinde olmuştur. Bunlara ek olarak, bilim yoğun endüstriler şunları içerir: kimya ve petrokimya, türbin ve motor üretimi, hafif ve gıda endüstrileri için makine ve teçhizat, nükleer enerji, havacılık endüstrisi, genetik mühendisliği vb.

Uluslararası faktörler, diğer ülkelerdeki iş firması üzerindeki katılımın veya etkinin derecesini gösterir. Aslında her firma bir ülkede faaliyet gösterse bile uluslararası faktörlerin etkisi altındadır. Başka ülkelerde üretilmiş hammadde veya ürünleri kullanabilir veya kendi iç pazarlarında uluslararası rekabetle karşı karşıya kalabilir. Son yıllarda Rusya pazarında, yabancı firmalardan kaynaklanan rekabet ve Rus üreticilerin araba, bilgisayar, tüketici elektroniği ve bir dizi gıda ürünü gibi daha kaliteli mallar sağlayan yabancı firmalar tarafından yer değiştirme tehlikesi bulunmaktadır. Şirket uluslararası düzeyde faaliyet gösteriyorsa, uluslararası çevrenin faktörleri işletmenin dış çevresinin diğer tüm unsurlarını etkiler.

Uluslararası ortamda yeni müşteriler, tedarikçiler, rakipler, hükümet düzenlemeleri, yeni kurallar, stratejik ittifaklar vb. ortaya çıkar.Kuruluş bu faktörlerin özelliklerini inceler, onlara uyum sağlar ve sonunda bu faktörler organizasyonun kendisini değiştirir.

5. Kuruluşun dış ortamdaki değişikliklere tepkileri

Kuruluşun doğrudan etki yarattığı dış ortam (iş ortamı), faaliyetleri sırasında oluşur ve zaman içinde değişir. Ürün, pazarlar, strateji vb. değişirse çevre değişir.İş ortamının ana itici gücü müşteridir. Bunların hepsi doğrudan alıcılar ve müşterilerdir: ticaret şirketleri, resmi distribütörler, mağazalar, imalat şirketleri, satış acenteleri, bireysel alıcılar ve müşteriler. Tüketicilerin etkisi çeşitli şekillerde ifade edilebilir: belirli bir fiyat seviyesinin oluşturulmasında, kalite, tasarım, ürünlerin teknik özellikleri, ödeme şekilleri vb. için özel gereksinimlerin varlığı.

Üreticiler, daha düşük fiyatlar belirleyerek, yüksek kalite ve teslimat sürelerini garanti ederek, benzersiz ürünler sunarak ve iyi müşteri hizmetleri sunarak tüketicileri etkileyebilir. Müşteriler bir şirket için çok önemlidir. Başarısını belirleyenler onlardır. İşletmenin modern hedefi tüketicisini yaratmaktır. Alıcıları incelemek, şirketin hangi ürününün en çok talep göreceğini, hangi satış hacmini bekleyebileceğini, ürünün gelecekte ne beklediğini ve potansiyel alıcı çemberinin ne kadar genişletilebileceğini daha iyi anlamanıza olanak tanır.

Bir alıcı profili aşağıdaki özelliklere göre derlenebilir:

1) alıcının coğrafi konumu;

2) demografik özellikler (yaş, eğitim, faaliyet alanı);

3) sosyo-psikolojik özellikler (toplumdaki konum, davranış tarzı, zevkler, alışkanlıklar vb.).

Firma, alıcıyı inceleyerek ticaret gücünü belirlemelidir. Bu güç, aşağıdaki gibi faktörler tarafından belirlenir:

1) alıcı tarafından yapılan satın alma hacmi;

2) ikame malların mevcudiyeti;

3) alıcının farkındalık düzeyi;

4) başka bir satıcıya geçmenin maliyeti;

5) fiyat duyarlılığı.

Rakipler, aynı pazarlarda ürün satan veya aynı ihtiyaçları karşılayan hizmetler sunan firmalardır. Kaynaklar için birbirleriyle rekabet ederler. Ve bunlardan en önemlisi alıcının rublesidir. Firma, rakibinin güçlü ve zayıf yönlerini bilmeli ve rekabet stratejisini buna göre oluşturmalıdır. Rekabet ortamı sadece benzer ürünler üreten sektör içi rakipler tarafından oluşturulmamaktadır. Rakipler, ikame ürün üreten firmalar ve pazara yeniden giren firmalar ("yeni gelenler") olabilir. Potansiyel "yeni gelenlerin" (uzmanlaşma, düşük maliyetler, dağıtım kanalları üzerinde kontrol, ucuz hammadde kaynaklarına erişim, tanınmış bir mal markası vb.) Girişine engeller oluşturmak gerekir. Modern koşullarda, genellikle bir rakiple savaşmak değil, çevreye etkili bir şekilde uyum sağlamanıza ve hedeflerinize ulaşmanıza izin veren onunla işbirliği yapmaktır.

Malzeme ve doğal kaynak tedarikçileri, kaynak bağımlılığı yaratarak bir kuruluşu etkileyebilir. Bu bağımlılık tedarikçilere güç verir ve onların maliyeti, ürünlerin kalitesini, üretim sürelerini ve genel olarak kuruluşun verimliliğini etkilemesine olanak tanır. Tekelci işletmelerin elektrik, gaz ve düzensiz tedarik için haksız derecede yüksek tarifeler oluşturması veya ödeme yapılmaması durumunda bu hayati kaynak kaynaklarının kapatılması, birçok kuruluşu hayatta kalmanın veya iflasın eşiğine getiriyor. Bu nedenle, ana tedarikçileriyle, bazen çok yıllı sözleşmeler temelinde, karşılıklı yarara dayalı ilişkiler sürdürmeye çalışıyorlar. Bir şirketin güvenilir tedarikçileri varsa envanter depolamasından tasarruf edebilir. Güvenilmez tedarikçilerden kurtulmak gerekiyor.

Tedarikçi analizi, tedarikçinin rekabet gücünün ne olduğunu ve faktörlerinin neler olduğunu göstermelidir. Analiz ederken, mal ve hizmetlerin fiyatlarına, kalitesine, şartlarına, koşullarına ve miktarlarına uygunluğuna, tedarikçinin bu tür bir kaynağın tekelcisi olup olmadığına, tedarikçiyi değiştirmenin mümkün olup olmadığına dikkat edilmelidir.

İşgücü piyasası, gerekli niteliklere sahip, şirketin amaçlarını gerçekleştirebilen ve içinde çalışmak isteyen kişilerdir. Modern bir organizasyonda, bu ana kaynaktır. Bu grup, şirketin kendisine gerekli insan kaynaklarını sağlamak için etkileşimde bulunduğu herkesi içerir: işe alım ajansları, istihdam hizmeti, eğitim kurumları, işgücü borsaları, personelin yeniden eğitim ve yeniden eğitim sistemleri, sendikalar. İşgücü piyasasının incelenmesi, şirketle çalışabilecek işgücünün mevcudiyeti (gerekli uzmanlık, nitelikler, yaş, iş deneyimi, kişisel nitelikler) hakkında bilgi edinmenizi sağlar.

Kuruluşun dış ortamı aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir: karmaşıklık, hareketlilik, belirsizlik ve tüm faktörlerin birbirine bağlılığı.

Belirsizlik, dış çevrenin temel özelliğidir ve bu da onun karmaşıklığına ve hareketliliğine bağlıdır. Belirsizlik, çevresel faktörlere ilişkin bilgilerin eksikliğini veya yanlışlığını ifade eder ve bunun sonucunda ihtiyaçların ve değişikliklerin belirlenmesinin zorlaşmasına neden olur. Belirsizlik düzeyi ne kadar yüksek olursa etkili kararlar almak o kadar zorlaşır, risk de o kadar yüksek olur. Bu nedenle firma, ortamındaki belirsizlik düzeyini azaltmaya çalışır. Bunu başarmak için iki tür strateji kullanılabilir: Firmayı çevredeki ve etkilerdeki değişikliklere uyarlamak, çevreyi değiştirerek organizasyonun hedefleri ve ihtiyaçları ile daha uyumlu hale getirmek.

Kuruluşun adaptasyonu aşağıdaki araçlar aracılığıyla gerçekleştirilir.

1. İşletmenin ana karşı taraflarında meydana gelen değişiklikler hakkında bilgi alınmasını sağlayan bir bilgi sisteminin oluşturulması; girdi ve çıktılardaki belirsizliği azaltmak ve korumak, işletmenin çevredeki çıkarlarını gerçekleştirmek. Bilgi toplama faaliyetleri tedarik, pazarlama, stratejik planlama ve lojistik gibi hizmetler tarafından yürütülmektedir. Bu departmanların oluşturulması, işletme adına büyük finansal yatırımlar gerektirir, ancak bu faaliyet, bu tür işlerde uzmanlaşmış danışmanlık firmalarının katılımıyla da gerçekleştirilebilir.

2. Dış çevrenin gelişimindeki eğilimleri tahmin etmek ve işletmelerin faaliyetlerinin stratejik planlaması, işletmeyi piyasa durumundaki olası değişikliklere ve olumsuz çevresel etkilere hazırlar. Stratejik planlama, işletme ile çevresi arasında uyumu sağlayan işletmenin hedeflerini ve stratejisini formüle eder.

3. Birleşmeler, yeni işletmelerin satın alınması, eski rakipler de dahil olmak üzere diğer işletmelerle stratejik ittifakların oluşturulması. Bu aracın kullanımı, işletmeye gelecek vaat eden, istikrarlı, entegre üretim, tedarik ve pazarlama, yatırım ve yenilik yapılarının oluşturulması için tam teşekküllü ortaklar sağlar. Bu, bir istikrar bölgesi oluşturarak ortamın belirsizliğini azaltır; işletmeyi durumdaki tahmin edilmesi zor değişikliklere hazırlar; ortakların fırsatçı davranış olasılıklarını sınırlar; işlem maliyetlerini azaltır; çevrede işletmenin yeni bir yerini bulmanızı sağlar; esnekliğini ve uyarlanabilirliğini sağlar, dış çevreyi etkilemek için ön koşulları yaratır ve sinerjik etkilerin oluşumuna yol açar. Sinerjik etki, ortak işletmelerin ağlarında artan itaat, koordinasyon ve entegrasyonun bir sonucu olarak ortaya çıkar.

4. Bir girişimi çevreye uyarlamanın bir aracı olarak önemi, yapının hem işletme içinde hem de karşı taraflar arasındaki bilgi ve iletişim bağlantılarının niteliğini ve miktarını belirlemesinde yatmaktadır. Esnek bir uyarlanabilir yapı, bir işletmenin dış ortamdaki değişikliklere etkin bir şekilde yanıt vermesine ve değişiklikleri hızlı bir şekilde uygulama ve işletmenin ana kaynağı olarak insan potansiyeline odaklanma gibi özellikler nedeniyle iç dönüşümler gerçekleştirmesine olanak tanır. Esnek organizasyon yapıları, işletmeyi yeni ürünlerin, yeni pazarların ve yeni teknolojilerin geliştirilmesine yönlendirir. İşletmenin ekonomik faaliyetindeki tüm katılımcılar ile ürünlerinin tüketicileri ve kaynak tedarikçileri arasında ortaklık ve işbirliğinin sağlanmasını mümkün kılar.

5. İşletme yönetimi ve personeli arasındaki ortaklıklar, işletme içindeki ekonomik birimlerin etkileşimini, iç çevrenin entegrasyonunu ve iç bütünlüğün korunmasını sağlar.

İşletme sadece mevcut ekonomik ilişkilere boyun eğmekle kalmaz, aynı zamanda bunları kendisi oluşturur, faaliyet gösterdiği ortamı oluşturur. Bir işletmenin çevre üzerindeki etkisi, yeterli miktarda kaynağı entegre etmesi ve yüksek sosyo-ekonomik potansiyele sahip olması durumunda mümkündür. İşletme, dış çevredeki değişikliklere bir sonraki adaptasyonun kendisi tarafından çevreyi değiştirmekten daha pahalı bir süreç olarak tahmin edileceği zaman, çevreyi etkilemeyi tercih edecektir. İşletmenin çevre üzerindeki etki araçları aşağıda sıralanmıştır:

1. Yeni ihtiyaçlar yaratan reklam, malların kalitesi hakkında sinyaller vererek, rakip işletmelerin pazarına giriş engelleri oluşturarak, tüketiciler ve tedarikçilerle güvene dayalı ilişkiler kurarak işletmenin işleyişi için ortamı değiştirir.

2. "Halkla İlişkiler", kuruluşla etkileşimde bulunan acenteler ve karşı taraflar ağındaki güvene dayalı ortaklıkları güçlendiren, işletme, ürünü hakkında bir itibar, olumlu bir kamuoyu oluşturmak için işletmenin karşı taraflarıyla bir iletişim sistemi kurar ve sürdürür. girişim.

3. Tedarikçiler ve tüketicilerle uzun vadeli sözleşmelere dayalı kalıcı ve istikrarlı ilişkiler, ortakların değişen durumlara tepkilerini sınırlayarak, karşılıklı yükümlülükleri ve güveni artırarak, aralarında koordinasyon ve entegrasyonun geliştirildiği dış çevreyi değiştirir. . Bütün bunlar, dış ortamı yapılandıran ve onu kontrol etmenizi sağlayan istikrarlı bir etkileşimli işletme ağının oluşumuna katkıda bulunur.

4. Parlamentoda, yerel, diğer güç yapıları dahil olmak üzere hükümette teşebbüsün çıkarlarının lobicilik faaliyetleri sayesinde, teşebbüs yasal çerçevenin ve sektörel, mikroekonomik ve makroekonomik politikaların oluşturulmasında devletin bir katılımcısı ve bazen eşit bir ortağı haline gelir. . Lobicilik olanağını elde etmek için işletmeler, ekonomik güce ek olarak siyasi güç, baskı olasılığı ve eşit işbirliği elde eden dikey veya yatay yapılar (aynı tür ürün üreticilerinin dernek ve birlikleri) düzenler. Hükümet ve Rusya Merkez Bankası.

5. Mesleki dernekler, çeşitli işletmelerin, yardım, destek, yardım, koruma ve çıkarları doğrultusunda lobi faaliyeti sağlamak amacıyla oluşturulmuş gönüllü dernekleridir. Dernekler genellikle kar amacı gütmeyen hedeflere ulaşmak için oluşturulur. Bunların oluşumuna duyulan ihtiyaç, pazarın bir ürün üreten firmaların etkileşimini içermesinden kaynaklanmaktadır. Derneklerin faaliyetleri; etkileşimin sağlanması, derneğe üye olan işletmelerin koordine edilmesi, bilgilendirme ve pazarlama hizmetlerinin sağlanması, yönetim personelinin mesleki düzeyinin artırılması, yasama, yürütme ve kolluk kuvvetlerindeki hak ve çıkarların korunması, kamuoyunun bilgilendirilmesine yöneliktir. ve kamuoyunu etkilemek. Her şeyden önce bu organizasyonel, metodolojik ve danışmanlık yardımı, yasal korumadır.

Emtia üreticilerinin aşağıdaki kamu birlikleri ülke çapında faaliyet göstermektedir: Yerli Emtia Üreticileri Koordinasyon Konseyi, Rusya Sanayici ve Girişimciler Birliği (İşverenler), Rusya Tarım-Sanayi Birliği. Sektörel ve bölgesel düzeyde Mali ve Sanayi Grupları Derneği, Savunma Teşebbüslerine Yardım Derneği, Petrol ve Gaz Ekipmanları İmalatçıları Birliği, Petrol Rafinerileri ve Petrokimyacılar Derneği, Altın Üreticileri Birliği, Dernek bulunmaktadır. Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler, Tekstil ve Hafif Sanayi Müteşebbisleri Birliği vb.

DERS No. 4. Yönetim etiği ve kuruluşun sosyal sorumluluğu

1. Yönetsel etik kavramı. Etik Karar Vermede Kriter Yaklaşımları

Etik iş standartları, yöneticiler ve tüketiciler tarafından artan bir ilgi konusu haline geliyor. Şirketler, gerek kamu kurumlarında gerekse iş çevrelerinde olumsuz kamuoyu, şirketin prestijini kaybetmemek için tüm faaliyetlerinde davranış etiğine büyük önem vermektedirler. Yönetim etiği, bir kuruluştaki insanların davranışlarını kabul edilebilir veya kabul edilemez davranışlar açısından yöneten bir dizi ahlaki ilke, gereksinim ve değerdir. Etik olmak için, bir kuruluşun uygun davranış hakkındaki fikirlerini evrensel davranış normlarına dayandırması gerekir. Kendi iyi ve kötü tanımlarını vermemelidir.

2. Yöneticilerin ve sıradan çalışanların etik davranışlarını iyileştirmenin yolları

Temel etik kavram, insanların kişisel itibarını ve refahını sağlamaktır. Temel olarak, başkalarına bize karşı düşünmelerini ve davranmalarını istediğimiz şekilde düşünür ve onlara karşı hareket ederiz. Neyin kabul edilebilir olduğu ve neyin olmadığı hakkında çeşitli kaynaklardan gelen fikirler. Birçokları için dini inançlar etik liderliğin ana kaynağıdır. Günlük yaşamda neyin doğru neyin yanlış olduğu fikri aileden, okuldan vb. etkilenir.

Etik kararlar vermek için kuruluşlar, karar verme sürecine rehberlik etmek için gerekli davranış değerlerini ve ilkelerini belirleyen etik kodlar oluşturur. Ayrıntılı olarak kuruluşlar arasında önemli farklılıklar gösterseler de, bu kodların çoğu dört ana felsefi yaklaşımı içerir: faydacı, bireysel, ahlaki ve yasal ve adil.

faydacı yaklaşım. Özü, etik davranışın en büyük faydayı sağlaması, en fazla sayıda insan için maksimum sosyal sonucu yaratmasıdır. Bu yaklaşım, kararı verenin tüm ilgili tarafların katılımıyla her bir alternatifi değerlendirdiğini, ancak aynı zamanda en fazla sayıda insanı tatmin eden çözümü seçtiğini varsayar.

Faydacılık kavramı, karar vermenin maliyet ve faydalarını dengelediği için genellikle bir maliyet-fayda analizi olarak görülür. Yöntemin dezavantajlarından biri, ayrı ayrı alınan karları ve maliyetleri doğru bir şekilde hesaplamanın zorluğudur. Birçok faktör parasal olarak ölçülebilir (üretilen mallar, satışlar, bordro, karlar vb.). Ancak çalışanların ahlaki nitelikleri, psikolojik tatminleri, insan hayatının değeri bu şekilde ölçülemez. İnsani ve sosyal maliyetler, ölçülmesi en zor olanı olmaya devam ediyor. Bu tür ölçümler olmadan maliyet-fayda analizi eksik kalır ve belirli bir faaliyetin etik olup olmadığına dair kesin bir cevap elde edilemez. Faydacılık kavramının bir başka eksikliği de, çoğunluğun çoğu zaman azınlığın haklarını geçersiz kılabilmesidir.

Bu eksikliklere rağmen, etik faaliyetin belirlenmesinde faydacılık kavramı örgütlerde yaygın olarak kullanılmaktadır.

Bireysel yaklaşım, bir kişinin uzun vadeli bireysel çıkarlarının ve hedeflerinin gerçekleştirilmesine katkıda bulunurlarsa, eylemlerin ahlaki olduğu gerçeğinden hareket eder. Bireyler, yüksek kaliteli bir karar için bir kriter olarak kendileri için en iyi uzun vadeli faydaları hesaplarlar. Ama sonunda, insanlar uzun vadeli çıkarlarını birbirleriyle koordine etmeye çalıştıkça, bazen kısa vadede tavizler verdikçe ortak bir iyiye ulaşılır. Bireycilik, diğer insanların çıkarlarını dikkate alan davranışlar oluşturur.

Ahlaki-hukuki yaklaşım, bir kişinin veya bir grup insanın bir şeye hakkı olduğu veya uygun şekilde muamele görme hakkına sahip olduğu öncülüne dayanır. Bir karar, insan haklarını ihlal ettiğinde etik dışı kabul edilir. Bu ilke, birisiyle aynı fikirde olmasak veya birini sevmesek bile karşılıklı saygıya öncelik verir. Böyle bir etik kavram, kişinin bireyi takdir etmesini sağlar. Karar verme sürecinde aşağıdaki manevi haklar dikkate alınabilir:

1) özgür rıza hakkı. Bir kimse bir şeyden ancak tam ve hür rızasıyla etkilenebilir;

2) mahremiyet, gizlilik, sır hakkı. İş dışında insan istediğini yapabilir. Özel hayatıyla ilgili bilgileri kontrol edebilir;

3) vicdan özgürlüğü hakkı. Kişi, ahlaki veya dini standartlarıyla çelişen bu emirleri, talimatları yerine getirmekten kaçınmakta özgürdür;

4) ifade özgürlüğü hakkı. Bir kişi, diğer kişilerin eylemlerinin doğruluğunu, geçerliliğini ve yasallığını, ahlaka uygunluğunu eleştirebilir;

5) uygun karşılama hakkı. Bir kişinin tarafsız olarak dinlenilme ve adil muamele görme hakkı vardır;

6) Yaşama ve güvenlik hakkı. Kişi, yaşamının, sağlığının ve güvenliğinin korunması hakkına sahiptir.

Bu yaklaşımın temel dezavantajı, karşıt çıkarlar uzlaştırıldığında ortaya çıkan ikilemdir. Bu gerilimin klasik bir örneği, çalışanın mahremiyet hakkı ile işverenin, çalışanın dürüstlüğünü test ederek firmasının mülkünü koruma hakkı arasındaki çatışmadır.

Adil bir yaklaşım, etik bir kararın eşitlik, dürüstlük ve tarafsızlık ilkelerine dayandırılması, diğer bir deyişle fayda ve maliyetlerin farklı insan grupları arasında adil bir şekilde dağıtılmasıdır. Yöneticiler için önemli olan üç tür adalet vardır. Dağıtıcı adalet, insanların ücretlerindeki farklılıkların keyfi özelliklere ve cinsiyet, yaş, uyruk ve diğer farklılıklara dayanmamasını gerektirir. Prosedürel adalet, insanların haklarının kontrol edilmesini ve korunmasını gerektirir. Bunu yapmak için, haklar açıkça tanımlanmalı ve tutarlı ve tutarlı bir şekilde uygulanmalıdır. Telafi edici adalet, insanlara yapılan yanlışların ve hakaretlerin tazmin edilmesi anlamına gelir. Ayrıca kişiler kendi kontrolleri dışında gelişen olaylardan sorumlu tutulmamalıdır.

3. Yurtiçi örgütlerde etik ve sosyal sorumluluk sorunları

Kuruluşlar, personelin etik davranışlarını geliştirmek için adımlar atar. Bu tür önlemler şunları içerir: liderlerin kişisel örnekleri; etik standartların geliştirilmesi, kuruluşların ahlaki kodları; kuruluş çalışanlarının etik davranışları konusunda eğitim; etik kurulların oluşturulması; sosyal denetimler yapmak.

Kuruluşun sosyal sorumluluğu, aşağıdakilerle ilgili yükümlülüklerinde yatmaktadır: çevrenin korunması, yakın çevrenin ve bir bütün olarak toplumun çıkarlarını dikkate alarak, onların refahını iyileştirmek. Kuruluşun yakın çevresi yatırımcılar, hissedarlar, çalışanlar, müşteriler ve tedarikçilerdir. Sosyal sorumluluk perspektifi, salt ekonomik verimliliğe ulaşmanın ötesine geçen konularla tanımlanan iş fonksiyonlarına odaklanır. Bu bakış açısına göre, işletmenin görevi, hükümet tarafından kendisine iletilen veya piyasa kusurlarından (örneğin, ekonomik faaliyetin dışsallığı) kaynaklanan sosyal ihtiyaçları karşılamaktır. Bir örnek, şirketlerin küresel ısınmayı etkileyen karbondioksit emisyonlarını azaltmaya yönelik programlarının gönüllü olarak uygulanmasıdır. İşletmenin toplumdaki rolü, sosyal sorumluluk ve ekonomik performans arasında bağlantılar kurmaktır.

Yöneticiler, ahlaki ilkelerin oluşumunun iki faktörünü dikkate alarak etik yönetim kavramlarını oluştururlar. Birincisi, belirli sosyal faaliyetleri emreden veya yasaklayan ve belirli politika türleri için teşvikler yaratan devlettir. İkincisi, aslında etik. Etik ilkeler, eylemleri ve politikaları gerçekten etik olarak değerlendirmek için bir temel sağlar. Yönetim personeli, devletin desteğiyle yaşam kalitesini artırmaya yönelik bir ortam oluşturmalıdır.

DERS No. 5. Yönetim karar verme

1. Yönetim kararı kavramı ve yönetim sürecindeki yeri

Yönetim kararı yönetimsel çalışmanın bir ürünüdür ve benimsenmesi bu ürünün ortaya çıkmasına yol açan bir süreçtir. Karar verme, mevcut bir hedefe ulaşmanıza olanak tanıyan bir eylem planı için mevcut seçenekler arasından bilinçli bir seçimdir. Karar, kontrol konusunun kontrol nesnesi üzerindeki kontrol etkisinin gerçekleştirildiği biçimdir. Bu nedenle yönetim kararlarının kalitesi, yöneticinin etkinliğinin bir kriteridir.

Çözüm bir dizi gereksinimi karşılamalıdır. Bunların başında geçerlilik, ifadenin açıklığı, fizibilite, zamanlılık, ekonomi, verimlilik (kaynakların harcanmasına kıyasla hedefe ulaşma derecesi).

Kural olarak, sorunlu bir durumun ortaya çıktığı yerlerde kararlar alınmalıdır; Bunu yapmak için, uygun seviyedeki yöneticilere uygun yetki verilmeli ve aynı zamanda onları yönetilen tesisteki durumdan sorumlu hale getirmelidir. Bir kararın bir organizasyonun çalışması üzerindeki olumlu etkisi için çok önemli bir koşul, daha önce alınan kararlarla (hem dikey hem de yatay olarak) tutarlılığıdır (bu, elbette, görevin kökten değişmesi gerektiği anlamına gelmez). tüm geliştirme politikası).

2. Yönetim kararlarının sınıflandırılması

Örgütler çok çeşitli kararlar alırlar. İçerik, süre ve gelişme, etki yönü ve ölçeği, kabul düzeyi, bilgi güvenliği vb. açılardan farklılık gösterirler. Sınıflandırma yardımıyla, süreç ve yöntemlerine farklı bir yaklaşım gerektiren karar sınıflarını ayırt etmek mümkündür. zaman ve diğer kaynaklar açısından aynı olmayan benimseme (Tablo 1).

Tablo 1

Organizasyonda alınan kararların sınıflandırılması

Programlanabilir çözümler, tekrarlayan ve iyi tanımlanmış sorunlara yönelik çözümlerdir. Kural olarak, bunlar kuruluşta tekrar tekrar ortaya çıkan, yeterince güvenilir ve güvenilir bilgilerin yanı sıra hazır, geliştirilmiş ve başarıyla uygulanan önceki kural ve prosedürlerin olduğu standart görevlerdir. Prosedür, karar verme sürecinde etkileşimde bulunan katılımcıların sırasını, eylem sırasını, haklarını, yükümlülüklerini belirler. Örnek olarak, bir işletmenin atölyelerinden birine periyodik olarak envanter siparişi verme görevini verebiliriz. Programlanabilir çözümler geliştirmek ve optimize etmek için, sorunu ekonomik ve matematiksel modeller şeklinde çözmek için net bir algoritmaya, verileri analiz etme ve hesaplama yöntemlerine, seçeneklerin nicel değerlendirmesinde yüksek doğruluk sağlayan bilgisayar programlarına sahip resmi yöntemler kullanılır. gelişmiş.

Programlanamayan çözümler, doğru bir şekilde ölçülemeyen yeni, karmaşık, daha önce hiç görülmemiş, geleneksel olmayan, öngörülemeyen sorunları içerir. Kural olarak, tanımlamaları ve yapılandırmaları zordur, hedefin net olmayan bir formülasyonu, bilgilerin yanlışlığı ve belirsizliği ve net kuralların ve karar prosedürlerinin yokluğu ile karakterize edilirler. Programlanamayan çözümler geliştirilirken sezgisel yöntemler kullanılır. Alternatif çözümlerin geliştirilmesinin kesin hesaplamalara değil, mantığa, yargılara ve çıkarımlara dayanması ile karakterize edilirler. Aynı zamanda mesleki bilgi, yüksek düzeyde yeterlilik ve çeşitli alanlardaki uzmanların yaratıcı yetenekleri kullanılmaktadır. Programlanmamış kararlar, hedeflerin belirlenmesi ve bir organizasyonun gelişim stratejisinin formüle edilmesi, yapısının değiştirilmesi, yeni pazarlarda işlerin tahmin edilmesi vb. ile ilgili kararları içerir. Bu tür kararların sayısı, organizasyonun ölçeği ve karmaşıklığı arttıkça, dinamizm ve belirsizlik arttıkça artar. dış çevresi artar.

Sezgisel kararlar, yalnızca haklı olma duygusu temelinde yapılan seçimlerdir. Karar verici, her alternatif için artıları ve eksileri tartmaz, durumu değerlendirmez, içgörüye, hislere dayanır. Sezgi, bir sorunu bilinçli olarak kavramada ve sonraki karar vermede sıklıkla kendiliğinden ortaya çıkan önsezileri, hayalleri, içgörüleri veya düşünceleri içerir. Sezgisel bir yaklaşım, zor hedefler, yanlış bilgiler ve nicelemenin imkansız olduğu bir durumda acil sorunları analiz ederken işe yarayabilir.

Yargıya dayalı kararlar, bilgi ve deneyime dayalı seçimlerdir. Bir kişi daha önce benzer durumlarda ne olduğuna dair bilgisini kullanır ve alternatif bir seçimin sonucunu tahmin eder. Lider, benzer sorunları çözme konusundaki eski deneyim tarafından yönlendirildiğinden, burada yeni bir alternatifi kaçırma tehlikesi vardır.

Akılcı kararlar geçmiş deneyimlere bağlı değildir. Benimseme süreci, kuruluşa maksimum fayda sağlayacak böyle bir alternatifin seçimini içerir. En iyi çözüm arayışı sürüyor. Rasyonel karar verme prosedürü birbirini takip eden yedi adım içerir:

1) problem tanımı;

2) karar verme için kısıtlamaların ve kriterlerin formülasyonu;

3) alternatiflerin belirlenmesi;

4) alternatiflerin değerlendirilmesi;

5) alternatif seçimi;

6) çözümün uygulanması;

7) geri bildirim.

3. Karar verme sürecini etkileyen faktörler

Problem tanımı. Bir karar vermek için gerekli koşul, sorunun kendisidir: Sorun olmasaydı, çözüme de ihtiyaç olmazdı. Sorunlar genellikle üç tiptir: elverişli, kriz ve sıradan.

Kriz ve rutin, yöneticiler tarafından dikkate alınması gereken açık konulardır.

Olumlu olanlar ise genellikle örtülüdür ve yöneticinin onları keşfetmesi gerekir.

Çoğu kriz ve rutin konu, doğası gereği hemen ilgilenilmesini gerektirdiğinden, bir yönetici onlara bakmak için çok zaman harcayabilir ve önemli yeni olumlu sorunlarla uğraşacak zamanı olmayabilir.

İyi yönetilen birçok kuruluş, ileriye dönük hedefler, stratejiler ve planlama programları tanımlayarak kriz ve rutin sorunlardan uzaklaşmaya ve daha uzun vadeli konulara odaklanmaya çalışır.

Bir sorunu tanımlamanın ilk aşaması, başarısızlıkların veya mevcut fırsatların belirtilerini tanımaktır. Bu belirtiler şunlardır:

1) düşük kar, satış, işgücü verimliliği, ürün kalitesi;

2) yüksek üretim ve dolaşım maliyetleri;

3) organizasyonda çok sayıda çatışma, yüksek personel değişimi, düşük motivasyon ve personel bağlılığı. Sorunu teşhis etmenin ikinci aşaması sorunların nedenlerinin belirlenmesidir.

Bir sonraki adım, sorunu diğer sorunlar arasında sıralamaktır. Sıralama aşağıdaki faktörlere dayanabilir:

1) kuruluş üzerindeki etki;

2) sorunun aciliyeti ve zaman kısıtlamaları;

3) sorunun çözümü için dışarıdan desteklenmesi;

4) problemin yaşam döngüsü.

Kısıtlamaların ve karar kriterlerinin formülasyonu.

Bu aşamada, çözümün uygulanması için kaynaklar dikkate alınır. Gerçekçi olmalılar. Sınırlayıcılar, sorunun geliştirilmesi ve çözümü için zaman sınırları, bunun için ayrılan fon miktarı, hedeflere ulaşmanın etkinliğinin parametreleri olabilir. Yönetici, kısıtlamalara ek olarak, alternatif seçimlerin değerlendirilmesi gereken standartları da tanımlar. Bunlar karar kriterleridir. Farklı içerik ve biçime sahiptirler. Kriterler, nicel analiz ve elektronik veri işleme yöntemlerinin kullanılmasının mümkün olduğu programlanabilir çözümler için en eksiksiz şekilde geliştirilmiştir.

Yönetim problemlerini çözmek için ekonomik ve matematiksel yöntemlerin uygulanması, hedef fonksiyonun genellikle maksimize edilmesi veya minimize edilmesi gereken bir seçim kriteri olarak kullanılmasını mümkün kılar; Bu nedenle, böyle bir seçime optimizasyon denir. Optimizasyon kriterlerinin örnekleri şunlardır: kârın, gelirin, üretkenliğin, verimliliğin maksimizasyonu; maliyetlerin minimizasyonu, evlilikten kaynaklanan kayıplar veya aksama süresi vb. En uygun çözüm, tüm olası seçenekler için amaç fonksiyonunun nicel değerinin karşılaştırılmasına dayalı olarak seçilir; en iyi çözüm, hedef kriterin en çok istenen değerini sağlayan çözümdür. Bu tür çözümlerin bir örneği, ekipman yükleme, envanter, malzeme kesme vb. optimizasyonudur.

Yarı yapılandırılmış çözümler için seçenekleri değerlendirmek için ağırlıklı bir kriter sistemi kullanılır. Bu yaklaşımın en iyi seçeneği seçme olanakları basit bir örnekle gösterilebilir. Bir kuruluşun, gerekli malzemelerin tedarikçisini seçme sorunuyla karşı karşıya olduğunu varsayalım. Bu tür birkaç firma bulundu ve hepsi ön görüşmeler sırasında bu organizasyonla işbirliği yapmayı kabul etti. Ancak teslimat, fiyat, indirim vb. konularda farklı koşullar sunarlar. En uygun tedarikçiyi belirlemeniz gerekir. Bunu yapmak için, tüketici organizasyonu için en önemli kriterlere odaklanarak önerilen seçeneklerin karşılaştırmalı bir analizi yapılır. Bu durumda aşağıdaki kriterlerin bu tür kriterler olarak seçildiğini varsayalım:

1) tedarik edilen malzemenin birim fiyatı;

2) minimum arzın boyutu;

3) indirim ve fayda sağlama koşulları;

4) malzemenin kalitesi;

5) tedarikçi şirketin coğrafi konumu;

6) ikincisinin durumu.

Organizasyon için önemleri açısından aynı değildirler, bu nedenle ana kritere göre "tartılmaları" gerekir. Tedarik edilen malzemenin fiyatı bu şekilde tanımlansın ve ona maksimum sayısal puan verilmiştir, örneğin 10. Geri kalanlar en yüksek puanla (Tablo 2) karşılaştırılarak değerlendirilir ve bunun sonucunda kendilerine en yüksek puan verilir. Tabloda belirtilen ağırlıklar.

Tablo 2

Kriter ağırlıklandırma

Özellikle kuruluşun tedarik edilen malzemenin fiyatı kadar tedarikçi firmanın coğrafi konumuna da aynı önemi vermesine dikkat edilmelidir. Bunun nedeni yük taşımacılığında yüksek taşıma tarifeleridir. Tablodan, söz konusu kuruluşun asgari malzeme büyüklüğü konusunda pek endişe duymadığı ve seçim yaparken yine de dikkate almasına rağmen tedarikçinin durumuna çok fazla önem vermediği de açıkça görülmektedir. Olası tüm çözüm seçenekleri seçilen ve ağırlıklandırılan kriterlere göre değerlendirilir. Geleneksel olarak A, B, C ve D olarak adlandırılan dört tedarikçi firma ele alınmaktadır. Aslında çok daha fazlası olabilir, ancak bunlar ya bilinmiyor ya da (şu ya da bu nedenle) dikkate alınmıyor. Bu aşamada her kriter için her firmanın karşılaştırmalı değerlendirmesi yapılır (sonuç Tablo 3'te sunulur); maksimum puan 10'dur. Firmaların tüm kriterlerden aldığı puanları toplarsak A firması 40, B - 38, C - 34 ve D firması - 37'nin toplamını alacaktır.

Ancak nihai bir karar vermek için henüz çok erken. Her bir kriterin farklı "ağırlık kategorisini" hesaba katmak gerekir ve ancak bundan sonra tercih edilecek firmayı belirlemek mümkündür. Bu aşamanın sonuçları tablo 4'te sunulmaktadır ve bunlardan biraz beklenmedik bir sonuç çıkar: önemli bir önde olan en yüksek toplam puanlar, önceki aşamada sondan bir önceki yeri işgal eden G firması tarafından alınır.

Tablo 3

Seçim kriterlerine göre ağırlıklandırma seçenekleri

Tablo 4

Seçim kriterlerine göre seçeneklerin toplam ağırlığı

Bu yaklaşımın kullanımı, tüm kriterlerin ve çözümlerin belirlenmesinin mümkün olduğu, önceliklerin bilindiği ve kendilerine verilen ağırlıklar gibi sabit nitelikte olduğu varsayımına dayanmaktadır. Bu şartlar altında en yüksek puana sahip seçenek seçilir.

Alternatiflerin belirlenmesi. Teorik olarak, soruna olası tüm çözümleri belirlemek gerekir, ancak pratikte yöneticinin bunu yapmak için nadiren bilgi ve zamanı vardır. Bu nedenle, daha fazla düşünülecek alternatiflerin sayısı, sorun durumunu iyileştirmek için yeterince iyi olduğu düşünülen birkaç seçenekle sınırlıdır. Genellikle yeni, benzersiz sorunlar ortaya çıkar. O zaman alternatiflerin seçimi karmaşık bir yaratıcı süreç haline gelir.

Alternatifleri yaratıcı bir şekilde aramak için, temel amacı fikir üretmek olan birçok yöntem vardır: beyin fırtınası, durumun grup analizi, neden-sonuç diyagramı, morfolojik analiz, elektronik beyin fırtınası vb. Yöneticinin görevi, Alternatif aramak için yaratıcı bir atmosfer yaratın.

Böyle bir atmosfer yaratmanın koşulları şunlar olabilir:

1) aramada motivasyon;

2) sorunu tam olarak anlamak için gerekli tüm bilgileri sağlamak;

3) sorunu çözmek için herhangi bir fikrin serbestçe tartışılması ve kabul edilmesi, tekliflerin eleştirilmesinin hariç tutulması;

4) fikirleri beslemek için zaman ayırmak.

Seçeneklerin değerlendirilmesi. Bu aşamada problemin çözümü için belirlenen seçeneklerin avantaj ve dezavantajları belirlenir. Alternatifleri karşılaştırmak için ikinci aşamada oluşturulan kriterler kullanılır. Bir çözüm kriterleri karşılamıyorsa, daha fazla dikkate alınmaz. Değerlendirmede önemli bir nokta, her bir alternatifin olasılığını belirlemektir.

Bir alternatif seçmek veya bir karar vermek. En iyi çözüm, en az kaynak kullanarak, firmanın hedef ve değerleriyle en uyumlu olan çözüm olacaktır.

Sorun doğru bir şekilde tespit edildiyse ve alternatif çözümler dikkatle değerlendirildiyse, karar vermek nispeten kolaydır.

Ancak sorun yeniyse, karmaşıksa ve birçok olasılık faktörü veya öznel bilgi dikkate alınması gerekiyorsa, hiçbir seçeneğin en iyi olmayacağı ortaya çıkabilir.

Bu durumda, sezgiye ve deneyime güvenebilirsiniz. Özellikle zor durumlar için deneme ve hazır karar modellerinin kullanımına da başvurabilirsiniz.

Çözüm uygulaması. Bu aşama, kararın doğruluğunu, optimalliğini belirlemenizi sağlar. Kararın uygulanabilmesi için icracılara getirilmesi gerekir. Bu karara uygun eylemleri kimin, nerede, ne zaman ve hangi yollarla gerçekleştirmesi gerektiği konusunda net bilgiler almalıdırlar.

Hedeflere başarılı bir şekilde ulaşılmasını sağlamak için bir önlemler sistemi sağlayan uygulanması için bir plan geliştirmek gerekir.

Bu aşamadaki planlama mekanizmalarından biri, seçilen seçeneğin ayrıştırılmasıyla ulaşılacak ve çözülecek bir dizi amaç ve hedef sunmaya izin veren sözde karar ağacı olabilir. Varsayımsal bir örnek şudur.

Kuruluşun geleceğe yönelik stratejisini belirleme sorununu çözme sürecinde, yönetim tarafından bu dönem için belirlenen hedefe ulaşılmasını sağlamak için ana stratejik yönlerin seçildiğini varsayalım: şiddetli kriz koşullarında hayatta kalmak; rekabetçi ürünler pazarındaki konumunu korumak ve güçlendirmek; piyasalara daha fazla müdahale için ve ayrıca organizasyonun kapasitesini en üst düzeye çıkarmak ve geliştirmek için ön koşulları yaratmak. Bu yönler şu şekilde formüle edilmiştir:

1) satışları için hem iç hem de dış pazarları kullanarak rekabetçi A, B, C ürünlerinin üretimine odaklanmak;

2) öz sermaye yatırımlarını çekmek için A, B, C ürünlerinin üretimi ile doğrudan veya dolaylı olarak ilgili olan diğer işletme ve kuruluşlarla bir işbirliği programı geliştirmek ve uygulamak;

3) Bürokratiklikten arındırmak için organizasyonun yönetim sistemini değiştirmek, yaratıcılığın gelişimi ve ekip çalışması yapısının kullanılması için en uygun koşulları yaratmak.

Geri bildirim. Uygulamanın ilerlemesi, ölçüm, değerlendirme ve fiili sonuçların planlananlarla karşılaştırılması hakkındaki bilgilere dayanarak kararın uygulanmasının izlenmesi şeklinde gerçekleştirilir.

Kontrol, yalnızca planlanan eylem planından sapmaları değil, aynı zamanda zamanında ortadan kaldırılmasını gerektiren çözümün eksikliklerini de ortaya çıkarabilir.

Bu tür eksiklikleri azaltmak için, karar verme sürecinin tüm aşamalarında kontrol işlevi gerçekleştirilmelidir.

Bu, önceki adımların prosedürlerinin tekrarlanmasını gerektirebilir. Karar verme devam eden bir süreç haline gelir.

Karar verme aşaması, tek bir seçeneğin seçimi ile bitmez. Geri bildirim, yöneticilere yeni bir karar döngüsü başlatabilecek bilgiler sağlar.

4. Grup karar verme

Çoğu organizasyonda, birçok karar ekipler, gruplar halinde alınır. Yöneticiler genellikle toplantılarda tartışma gerektiren durumlarla karşılaşırlar. Bu özellikle yeni, karmaşık ve sonuçlarında büyük belirsizlik içeren programlanamayan problemler için geçerlidir. Bu tür sorunları tek bir kişi tarafından çözmek, düzenli olarak nadiren kabul edilir.

Bir kişinin genellikle sahip olmadığı bir dizi alanda özel bilgi gerektirir. Bu gereklilik, alınan kararların organizasyonun birçok parçası tarafından algılanması ve uygulanması gerektiği gerçeğiyle birlikte, karar verme sürecine kolektif yaklaşımın uygulanmasını genişletmiştir.

Problemin grup tartışması ve karar vermenin birçok yöntemi vardır. Bunlardan başlıcaları: synectics, nominal grup yöntemi, Delphi yöntemi, akran değerlendirme yöntemi, izin planlaması, senaryo yazımı. Sinektiklere daha yakından bakalım.

Synectics, birbirine uymayan farklı unsurların bir kombinasyonudur. Bir yöntem olarak, incelenen nesnedeki karşıt tarafların veya eğilimlerin belirlenmesini içerir. Problemin formülasyonuna büyük önem verilmektedir. Prematüre formülasyonun orijinal çözümlerin aranmasını engelleyebileceğine inanılmaktadır. Bu nedenle, tartışma genellikle sorunun formüle edilmesiyle değil, sorunun özünün, bu nesnenin veya sürecin işleyişinin temel ilkelerinin belirlenmesiyle başlar. Bu, daha sonra, genel problemler aralığından belirli bir problemin özel koşullarının incelenmesine geçmeyi mümkün kılar.

Sinektör saldırısı ile yapıcı eleştiriye izin verilir. Sinektikte kullanılan ana yaratıcı teknikler, çeşitli analoji türleridir: doğrudan, kişisel, sembolik ve fantastik.

Doğrudan bir benzetmede, incelenen problem veya nesne, benzer problemler veya başka bir alandaki (biyoloji, mühendislik, tıp vb.) nesnelerle karşılaştırılır. Örneğin, uyum sorunu çözülüyorsa, renk değiştiren bir bukalemun vb. ile paralellik çizmek kolaydır. Nesneleri, onlarla bir araya getirin, koşulları ve etki mekanizmasını daha iyi anlamak için onlara içeriden bakın.

Sembolik bir benzetmeyle, söz konusu sorunun özünü yansıtan kısa bir tanım biçiminde kısa ve öz bir anlamsal formülasyon seçilir. Örneğin, alev görünür ısıdır, güç zorunlu bütünlüktür vb. Fantastik bir benzetmeyle geliştirici, çözülmekte olan problemin içine, istenen şeyi başarabilecek bazı fantastik yaratıkları veya nesneleri (örneğin, sihirli bir değnek veya Aladdin'in sihirli lambası) dahil eder. işin şartlarına göre gerekli. Böylece, geliştiriciler, analojilerin yardımıyla, karmaşık, olağanüstü bir sorunu çözerken, bilinmeyende zaten bilineni görmeye çalışırlar ve bu da onların tanıdık yöntemleri kullanmalarına olanak tanır. Yaygın bir sorun çözülüyorsa, benzetme, kalıplaşmış düşünceden kaçınmanıza ve soruna yeni, beklenmedik bir açıdan bakmanıza ve orijinal bir çözüm bulmanıza olanak tanır.

Synectics, amacı bir çözüm formüle etmek olan yaratıcı grup etkinliğinin daha gelişmiş ve karmaşık bir yoludur. Sinektik grup, farklı mesleklerden veya farklı disiplinlerden yüksek nitelikli uzmanlar olan yaratıcı çalışma yöntemleri konusunda eğitimli araştırmacılardan oluşur.

Katılımcıların yaşı önemli değil ancak deneyimler, "sinektörler" için en uygun olanın 25-40 yaş arası kişiler olduğunu göstermiştir. Bir kişinin 25 yaşından önce yeterli deneyime sahip olmadığına ve 40 yaşından sonra artık yeni fikirlere o kadar açık olmadığına inanılıyor.

Sinektik grubun üyeleri, yaratıcı olgunluk, zengin hayal gücü ve fantezi, bağımsız ve tarafsız görüş, risk alma yeteneği, alışılmış yargılardan soyutlama yeteneği, kutunun dışında düşünme ve fenomenin özünü vurgulama ile ayırt edilmelidir. düşüncelerinde rahat ve özgür, diğer insanların fikirlerini olumlu algılayabilir, yenilerini aramak için bulunan fikirleri geliştirmeyi durdurabilir, odaklanabilir ve sorunu çözme olasılığına inanır. Deneyimlerin gösterdiği gibi, bir sinektik grubun oluşumu bütün bir yılı alabilir. Organizasyonda ortaya çıkan karmaşık sorunları çözmek için kısa bir süre için organize edilen grupların aksine sürekli olarak oluşturulur.

Sorunu çözmek için gereken süre boyunca tam zamanlı çalışır. Grup, synectics tekniklerinde uzman, deneyimli bir uzman tarafından yönetiliyor. Synectic ekibin temel görevi, ekip üyelerinin farklı alanlardaki deneyim ve bilgilerini kullanarak fikir üretmek ve olası çözümleri geliştirmektir.

DERS No. 6. Stratejik yönetim

1. Stratejik yönetim kavramı, gerekliliği ve özellikleri

"Stratejik yönetim" terimi 1960'ların ve 70'lerin başında kullanılmaya başlandı. Üretim düzeyindeki mevcut yönetim ile bir bütün olarak şirket düzeyinde yürütülen yönetim arasındaki farkları belirtti. Bu ayrıma duyulan ihtiyaç, iş ortamındaki değişikliklerden kaynaklanıyordu. Bu değişiklikler şunlardır:

1) kuruluşun dış çevresinin dinamizminde bir artış;

2) yeni ihtiyaçların ortaya çıkması;

3) kaynaklar için artan rekabet;

4) iş dünyasının uluslararasılaşması ve küreselleşmesi;

5) bilimsel ve teknik ilerleme ve yeniliklerin artan rolü;

6) modern teknolojilerin mevcudiyeti;

7) bilgiyi hızlı bir şekilde yaymayı ve almayı mümkün kılan bilgi ağlarının geliştirilmesi;

8) insan kaynaklarının organizasyondaki rolünü değiştirmek.

Operasyonel yönetimden stratejik yönetime geçişin özü, üst yönetimin odağını dış çevreye kaydırmaktır. Bu, devam eden değişikliklere zamanında yanıt vermenizi sağlar.

Literatürde stratejik yönetimin birçok tanımı bulunmaktadır. Bir kuruluşun amaçlarına ulaşmak için bir kuruluş ve çevresi arasında en iyi rekabet uyumunun kurulmasını teşvik eden stratejilerin oluşturulması ve uygulanmasından oluşan bir yönetim süreci olarak tanımlanabilir.

Stratejik yönetim, kuruluşun performans seviyesinin rakiplerin performans seviyesi üzerinde uzun vadeli bir fazlalığına yol açan, kuruluşun amaçlı eylemlerinin bir sistemidir.

Stratejik yönetimin görevi, organizasyonu uzun vadede dış çevrenin olumsuz etkilerine dayanacak şekilde piyasa durumundaki olası değişikliklere hazırlamaktır.

Herhangi bir yönetim süreci gibi stratejik yönetim süreci de birbiriyle ilişkili yönetim fonksiyonları aracılığıyla ortaya çıkar: temel ve özel. Ancak bazı temel işlevlerin içeriği değişir ve yeni özel yönetim işlevleri ortaya çıkar.

Böylece planlama stratejik planlama haline gelir ve pazarlama, inovasyon yönetimi, halkla ilişkiler, lojistik, insan kaynakları yönetimi vb. gibi yeni işlevler ortaya çıkar.

Planlama süreci hedeflerin belirlenmesiyle başlar. Düzenleme, motive etme ve kontrol etme işlevlerini yerine getirirler. Hedef, yönetilen bir nesnenin arzu edilen, mümkün ve gerekli durumudur.

Kuruluşun faaliyetlerinde başlayan hedef, faaliyetleriyle ilişkili çeşitli insan gruplarının amaç ve çıkarlarının bir yansıması olarak ortaya çıkar. Bunlar, kuruluşun sahiplerinin, çalışanlarının, müşterilerinin, iş ortaklarının, yerel toplumun ve bir bütün olarak toplumun çıkarlarıdır.

Organizasyon birçok farklı hedef belirler. Bu hedefler seviyelere, kürelere ve zaman periyotlarına göre farklılık gösterir. Bir organizasyonda dört ana hedef seviyesi vardır: misyon, stratejik, taktik ve operasyonel hedefler. Hedef hiyerarşisinin en üstünde misyon vardır.

Misyon - şirketin işinin özelliklerini, sektördeki diğer firmalardan farkını vurgulayan temel, benzersiz, kalite hedefi.

Şirketin varoluş nedenini, anlamını, amacını ortaya koyar. Kurumsal misyon, kuruluş ile kuruluşun amacını aradığı dış çevreyi birbirine bağlar. Misyon, karşıladığı ihtiyaçların kapsamına göre belirlenebilir; bir dizi tüketici; üretilmiş ürünler; rekabet avantajları; Kullanılacak teknolojiler; büyüme ve finansman politikaları; şirket içindeki ilişkileri ve çalışanların gereksinimlerini belirleyen kuruluş kültürü. Birçok kuruluş misyonlarını sloganlarla ifade etmektedir; örneğin Sara-tovstroysteklo - "Cam kalitesinden yaşam kalitesine."

Misyon, organizasyonun neyi, nasıl ve hangi zaman çerçevesinde yapması gerektiğine dair özel talimatlar taşımamalıdır. Örgütün hareketinin ana yönünü belirler. Spesifik amaç, bir organizasyonun hedefleri biçiminde sabitlenmeyi arzuladığını belirtir.

Stratejik hedefler, misyona dayalı olarak üst yönetim tarafından belirlenir. Bunlar, bir bütün olarak organizasyonun gelecekteki durumunu belirleyen genel uzun vadeli hedeflerdir. Görevden farklı olarak, başarılarının zamanlamasını gösterirler.

Taktik hedefler, organizasyondaki orta seviye için orta ve üst yönetim tarafından belirlenir. Stratejik hedeflere ulaşmak için organizasyonun ana birimlerinin elde etmesi gereken sonuçları tanımlarlar. Bu nedenle, taktik hedefler, stratejik hedeflere ulaşmanın bir yoludur.

Operasyonel (üretim) hedefler, organizasyondaki en düşük seviye için alt ve orta yönetim seviyeleri tarafından belirlenir. Taktik hedeflerden türetilen kısa vadeli kıyaslamalara atıfta bulunurlar. Bunlar, organizasyondaki departmanların, çalışma gruplarının, bireysel çalışanların faaliyetlerinin spesifik, ölçülebilir sonuçlarıdır. Taktik hedeflere ulaşmak için bir araçtırlar.

Organizasyon, çeşitli fonksiyonel birimler (üretim, pazarlama, finans, vb.) için hedefler tanımlar; çeşitli performans sonuçları (ürün kalitesi, işgücü verimliliği, üretim maliyetleri, satış hacmi, verimlilik vb.).

Hedef belirlemenin ana alanları şunlardır: karlılık, pazarlar, verimlilik, ürünler, finansal kaynaklar, üretim kapasitesi, araştırma ve yenilik, organizasyon (yeniden yapılanma), insan kaynakları, sosyal sorumluluk.

Japon şirketleri tarafından geliştirilen bir hedefler şeması hayal edelim.[1]

1. Temel hedefler:

1) satış hacmi;

2) büyüme oranı (satışlar veya kar);

3) kabile:

a) kâr miktarı;

b) tüm sermaye üzerindeki kâr oranı;

c) kârın satış hacmine oranı;

d) hisse başına kazanç;

4) pazar payı;

5) sermaye yapısı;

6) Temettüler;

7) hisse fiyatı;

8) çalışanların ücretleri;

9) ürün kalitesi seviyesi;

10) temel büyüme politikası;

11) temel sürdürülebilirlik politikası;

12) temel kar sağlama politikası;

13) sosyal sorumluluğa ilişkin temel politika. 2. Operasyonel konular:

1) katma değerli görevler;

2) emek verimliliği için görevler;

3) 1 işçi başına yatırım;

4) sermaye devir oranı;

5) maliyet azaltma alanında politika.

2. Stratejik planlamanın özü ve önemi

Stratejik planlama, bunların uygulanması için stratejiler ve temel yöntemler geliştirme sürecidir. Bu, planlar şeklinde alınan kararların düzenli (yıllık) ayarlanmasının bir sonucu olarak uyarlanabilir bir süreçtir, bu planların uygulanmasına yönelik önlemler sisteminin, içinde devam eden değişikliklerin sürekli izlenmesine ve değerlendirilmesine dayalı olarak gözden geçirilmesi. ve organizasyonun dışındadır.

Stratejik planlama, çevrenin ve organizasyonun değişeceği gerçeğinden yola çıkarak, gelecekte istenilen hedeflere ulaşmak için organizasyonun şu anda ne yapması gerektiğini belirler. Yani stratejik planlama ile gelecekten bugüne bir bakış gerçekleştirilmiş gibidir.

Stratejik planlama, bir kuruluştaki tüm planlı faaliyet türlerinin bir sistemi olarak haklı olarak yorumlanabilir. Uzun vadeli, orta vadeli, yıllık, operasyonel ve işlevsel planlamayı özetler. Ana anlamsal yük uzun vadeli planlamaya aittir. Amacı, operasyonel yönetim kararlarının yalnızca mevcut ortam açısından değil, her şeyden önce yarının perspektifi açısından gerekçelendirilmesini sağlamaktır.

Belirlenen hedefler doğrultusunda stratejik, taktik ve üretim (operasyonel) planları geliştirilir.

Hedef belirleme, planların uygulanmasının planlanması ve izlenmesi süreçlerinin etkin yönetimi için, hedeflere göre yönetim yöntemi (MPC) yaygın olarak kullanılmaktadır. UPC aracılığıyla yöneticiler, çalışanlarla birlikte organizasyonun, departmanların ve bir bireyin hedeflerini belirler ve bunları elde edilen sonuçların daha sonra izlenmesi için kullanır.

İlk aşama hedef belirlemedir. Bu, UOC'deki en zor adımdır, şu soruyu yanıtlamak için mevcut, günlük görevlerin ötesine bakmayı içerir: "Kısa vadede, altı ayda, bir yılda neyi başarmaya çalışıyoruz?" Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ortak bir anlaşma, hedeflere ulaşmak için güçlü bir bağlılık yaratır. İyi formüle edilmiş bir hedef spesifik, gerçekçi olmalı, bir zaman çerçevesine ve belirli oyunculara sahip olmalıdır.

İkinci aşama, eylem planlarının geliştirilmesidir. Bu planlar, amaçlanan hedeflere ulaşmak için gereken eylemlerin sırasını tanımlar. Hem bölümler, departmanlar hem de bireysel çalışanlar için geliştirilmiştir.

Üçüncü aşama, planların uygulanmasının gözlemlenmesi, kontrol edilmesi ve gerekirse ayarlanmasıdır. Planın uygulanması sırasında yönetici, astlarına, örneğin faaliyetleri üzerinde devam eden günlük kontrolü ortadan kaldırarak hareket özgürlüğü sağlamalıdır.

Bunun yerine, çalışanların hedeflerine ulaşmaları için eğitilmesi ve tavsiyelerde bulunulmasına daha fazla önem verilebilir. Kontrol genellikle planlama döneminin başlamasından üç, altı ve dokuz ay sonra gerçekleştirilir. Bu periyodik izleme, yöneticilerin ve çalışanların planların nasıl uygulandığını ve planlanan hedeflere ulaşmak için düzeltici eylemlerin gerekip gerekmediğini görmelerini sağlar.

Dördüncü aşama, faaliyetlerin sonuçlarının, belirlenen hedefe uygunluklarının değerlendirilmesidir. Tahminler, personel ücretlendirme sisteminin temeli olarak kullanılabilir. Çalışanların, departmanların, bir bütün olarak organizasyonun performansının değerlendirilmesi, gelecek yıl için hedeflerin belirlenmesi için temel teşkil eder ve UOC döngüsü devam ettirilir.

UOC'nin avantajları şudur:

1) insanların çabalarını, başarı olasılıklarını artıran kurumsal hedeflere odaklar;

2) yöneticiler ve işçiler arasındaki işbirliğini genişletir;

3) sanatçılar için görevleri açık ve kesin hale getirir;

4) insanların motivasyonunu artırır;

5) gelecekteki terfi için yetenekli yöneticileri belirlemenize olanak tanır (hedeflerin ve planların uygunluğuna odaklandığı için);

6) icracıların kişisel sorumluluğunu arttırır. UOC'nin dezavantajları:

1) liderin yüksek profesyonelliğini gerektirir;

2) idare ve çalışanlar arasındaki zayıf ilişkiler UOC'nin etkinliğini azaltır;

3) çok miktarda çalışma, organizasyonun ve bölümlerin hedefleri hakkında bilgi gerektirir;

4) UOC prosedürü, kısa vadeli hedefler belirleme eğilimindedir;

5) operasyonel ve stratejik hedefler arasında bir çatışma olasılığı vardır;

6) UOC, çalışanların yönetime katılımını engelleyen organizasyonun mekanik yapısıyla çelişir.

3. Strateji, unsurları ve seviyeleri

Strateji - kuruluş ve dış çevresi arasında en iyi uyumu kurarak kuruluşun misyon ve hedeflerine ulaşmak için kapsamlı bir plan.

İyi tasarlanmış bir stratejinin dört bileşeni vardır: ölçek, kaynak tahsisi, rekabet avantajı ve sinerji. Ölçek, organizasyonun rekabet etmeyi planladığı pazarların türünü ve sayısını ifade eder. Pazarların seçimi, üretimin yapısını ve hacmini belirler. Strateji, kuruluşun kaynaklarını çeşitli bölümler, iş birimleri, departmanlar arasında dağıtmak için bir proje içerir.

Rekabet avantajları, bir firmanın sahip olduğu ve rakiplerine göre üstünlüğünü yaratan benzersiz maddi ve maddi olmayan varlıklardır. Kurum içi ve dışı yetkinlikleri ile kuruma önemli rekabet avantajları sağlanmaktadır. Kural olarak, onları oluşturmak için belirli bir endüstride önemli bir süre ve deneyim gerektirir. Örneğin, dahili yetkinlikler şunları içerir:

1) Ar-Ge (KNOW-HOW, teknolojiler, rekabetçi ürünler yaratma yeteneği);

2) kanıtlanmış ve etkili iş süreçlerinin mevcudiyeti (proje yönetimi, lojistik, satış, pazarlama, planlama, personel motivasyonu vb.);

3) rakipler tarafından erişilemeyen benzersiz teknolojilerin varlığı;

4) Piyasada kolayca bulunamayan ve eğitimi oldukça uzun zaman gerektiren nitelikli personelin bulunması.

Dış yetkinlikler şunları içerir:

1) tedarikçiler ve tüketiciler (acenteler, bayiler, distribütörler) ile ilişkiler;

2) lobi faaliyetleri;

3) "tanıtılan" bir ticari markanın varlığı;

4) gerekli hacimde ve kabul edilebilir bir maliyetle finansman sağlama yeteneği (finansal kuruluşlar ve yatırımcılarla ilişkiler).

Sinerji, bir organizasyonun tüm bölümlerinin ortak eylemi, bireysel eylemlerinin toplamından daha büyük bir etki ürettiğinde ortaya çıkar. Sinerji, stratejinin ilk üç unsurunun sadece birbiriyle bağlantılı olmadığını, aynı zamanda birbirini tamamladığını, güçlendirdiğini ve en iyi etkileşim etkisine yol açtığını vurgular.

Strateji üç düzeyde formüle edilmiştir: kurumsal, iş birimi ve işlevsel.

4. Strateji formülasyonu: ana adımlar ve araçlar

Strateji formülasyonu, bir strateji geliştirme ve tanımlama sürecidir, yani stratejik planlama süreci. Her kuruluşun bir strateji formüle etmek için kendine özgü bir yaklaşımı vardır, ancak bu süreçte genel bir adımlar dizisi vardır:

1) stratejik hedefler belirlemek;

2) organizasyon analizi;

3) dış çevrenin analizi;

4) kuruluş ve çevre arasında yazışmaların kurulması.

Kuruluşun analizi, potansiyeli, diğer kuruluşlarla karşılaştırıldığında güçlü ve zayıf yönlerinin teşhisini içerir. Bir organizasyonun potansiyeli genellikle pazarlama, finans, üretim, araştırma ve geliştirme, insan kaynakları, yönetim kalitesi, organizasyon yapısı gibi alanlarda değerlendirilir.

Dış çevrenin analizi, dış çevrenin tüm faktörleri için kuruluşa yönelik fırsatların ve tehditlerin belirlenmesini içerir. Böyle bir analiz, çeşitli kaynaklardan gelen bilgilerin kullanılmasını gerektirir.

Dış çevrenin ve işletmenin analizini tamamladıktan sonra, güçlü ve zayıf yönlerini dış çevrenin fırsat ve tehditleri ile uyumlu hale getirmek gerekir. Çevre ve organizasyon arasındaki denge, organizasyonun rekabet avantajları, güçlü yönleri, organizasyonun zayıf yönlerinin yanı sıra fırsatları gerçekleştirmeye ve dış çevrenin tehditlerini ortadan kaldırmaya yönelik olacak şekilde kurulur. Kuruluşu ve çevresini analiz etmenin dikkate alınan yöntemine SWOT analizi denir.

Ek olarak, bir strateji formüle etmek, kuruluşun özellikleri ile dış çevresi arasında bir yazışma kurmak için SWOT matrisini kullanabilirsiniz.

Çevreyi incelemek için profilini derleme yöntemi uygulanabilir. Bu yöntem, makro ortamı, iş ortamını ve kuruluşun iç ortamını ayrı ayrı profillemek için kullanışlıdır.

Bu yöntem, bireysel çevresel faktörlerin organizasyonu için göreceli önemini değerlendirmek için kullanılır. Yöntem aşağıdaki gibidir.

Bireysel çevresel faktörler, çevre profili tablosunda listelenmiştir. Her faktör uzman tarafından verilir:

1) endüstri için öneminin bir ölçekte değerlendirilmesi: 3 - yüksek değer;

2 - orta değer;

1 - düşük değer;

2) kuruluş üzerindeki etkisinin bir ölçekte değerlendirilmesi:

3 - güçlü etki;

2 - orta derecede etki; 1 - zayıf etki;

0 - etki yok;

3) bir ölçekte etki yönünün değerlendirilmesi: + 1 - pozitif yön;

- 1 - negatif yön.

Ayrıca, üç uzman değerlendirmesinin tümü çarpılır ve faktörün kuruluş için önem derecesini gösteren bütünsel bir değerlendirme elde edilir.

Bu değerlendirmeden yönetim, hangi çevresel faktörlerin kuruluşları için nispeten daha önemli olduğu ve bu nedenle en ciddi ilgiyi hak ettiği sonucuna varabilir.

5. Strateji çeşitleri: kurumsal strateji ve türleri; iş stratejisi ve türleri; organizasyonun işlevsel stratejileri

Kurumsal stratejiyi formüle etmeye yönelik iki ana yaklaşım vardır: ana (temel) stratejinin formülasyonu ve iş portföyü analizi. Ana strateji, kurumsal düzeyde geliştirilen genel eylem programıdır.

Genellikle bir veya birkaç pazarda rekabet eden, ancak yakından ilişkili bir kuruluş için formüle edilir. Üç ana strateji vardır: büyüme, istikrar, azaltma.

Büyüme içeriden üretilebilir. Bu, ürün veya pazar değişikliğini içeren yoğun büyüme stratejilerini içerir:

1) mevcut pazardaki pozisyonları güçlendirmek, pazar payını artırmak;

2) pazar geliştirme, yeni pazarların geliştirilmesi;

3) yeni ürünlerin geliştirilmesi.

Büyüme dış kaynaklara dayalı olabilir. Bunlar arasında diğer sektörlerin satın alınması, birleşmeler, riskli işletmelerin konsolidasyonu, stratejik ittifakların oluşturulması yer almaktadır. Büyüme stratejilerinin ikinci grubunu ise bütünleşik büyüme stratejileri oluşturmaktadır.

Bunlar, ileri ve geri dikey entegrasyon stratejilerini içerir. Bu büyüme, hem yeni yapıları birleştirerek, emerek hem de içeriden genişleyerek gerçekleştirilir. Üçüncü büyüme stratejileri grubu, çeşitlendirilmiş büyüme stratejilerini içerir. Üç tane var:

1) eşmerkezli çeşitlendirme stratejisi;

2) yatay çeşitlendirme stratejisi;

3) holding çeşitlendirme stratejisi. Azaltma stratejileri şunlardır:

1) tasfiye stratejisi;

2) "hasat" stratejisi;

3) fazlalığı kesme stratejisi;

4) maliyet azaltma stratejisi.

Birincisi, firma daha fazla iş yapamadığında ortaya çıkar.

Hasat stratejisi, kısa vadede geliri en üst düzeye çıkarmak adına uzun vadeli iş görüşünü terk etmeyi içerir. Kârlı bir şekilde satılamayan ancak hasat sırasında gelir getirebilecek çıkmaz bir işletme için geçerlidir. Amaç, yatırımın bitiminden sonra mümkün olan maksimum parayı elde etmektir. Temel yöntemler:

1) üretimin malzeme ve teknik bakımının azaltılması;

2) promosyon faaliyetlerini ve araştırmalarını kısıtlamak, maddi olmayan varlıklardan (iş bağlantıları, istikrarlı müşteriler, vb.) kar elde etmek;

3) ürün yelpazesinde azalma;

4) toptan satış kanallarının azaltılması;

5) küçük müşterilere hizmet vermeyi reddetme;

6) hizmet kalitesinde bir azalma (satış asistanlarının azalması, sipariş karşılama zamanlamasının artması vb.).

Budama stratejisi, firmanın kârlı olmayan veya diğer bölümlere uymayan gereksiz bölümleri kapatması veya satması anlamına gelir.

Maliyet azaltma stratejisi, firmanın rekabet gücünü artırmak ve uzun vadede ayakta kalabilmek için maliyetleri düşürme fırsatları aramaktır.

Uygulama, üretim maliyetlerinde bir azalma, işgücü verimliliğinde bir artış, personel alımında ve hatta işten çıkarılmasında bir azalma, sosyal programlarda bir azalma ve kârsız malların üretimden çıkarılması ile ilişkilidir.

Statükoyu korumak için bir istikrar stratejisi geliştiriliyor. Firmanın stratejik planı, işte kalmak ve kendisini dış tehditlerden korumaktır.

Bu strateji genellikle büyümek için kaynakları olmayan veya büyüyen pazarları zayıf olan firmalar tarafından kullanılır. Hızlı büyüme veya daralma stratejileri uygulandıktan sonra bir istikrar stratejisi yararlıdır.

Bir firma çeşitlendiğinde ve birçok farklı endüstriye, faaliyete, özellikle ilgisiz olanlara sahip olduğunda, kurumsal stratejiyi formüle etmek için bir iş portföyü yaklaşımı kullanılır. Bu yaklaşım, bir kurumu, her biri kendi misyonuna, ürün hatlarına, rakiplerine, pazarlarına ve kendi rekabet stratejisine sahip çeşitli bölümlerin, stratejik iş birimlerinin (SBU'lar) bir toplamı olarak sunar.

Bir iş portföyünü kullanmanın başlangıç ​​noktası, şirkete dahil olan her SBU'nun tanımlanmasıdır. Bir sonraki adım, mevcut ürün portföyünün sınıflandırılması ve analizidir.

SBU'ları sınıflandırmak için en basit fakat oldukça soyut araç, Boston Consulting Group (BCG) matrisidir. SBU'ları iki kritere göre sınıflandırır: pazar büyüme oranı ve pazar payı.

BCG matrisi, aynı portföy içindeki SBU pozisyonlarını karşılaştırmanıza olanak tanır. Onun yardımıyla, matrisin dört çeyreği bağlamında pazar liderlerini belirleyebilir ve bölümler arasında bir denge kurabilirsiniz.

Teorik olarak, hızla büyüyen endüstrilerde faaliyet gösteren SBU'lar, kapasitelerini genişletmek ve rekabet edebilirliklerini sürdürmek için sürekli bir sermaye akışına ihtiyaç duyarlar. Yavaş büyüyen endüstrilerde faaliyet gösteren SBU'ların aksine, fazla nakit olması gerekir.

Kurumsal portföyler, sermaye fazlası olan birimlerle büyümek için sermayeye ihtiyaç duyan SBU'ların doğru karışımını sağlayarak dengeli olmalıdır.

Mevcut iş portföyünün analizi, aşağıdaki soruların yanıtlanmasını içerir:

1) portföyün çekici sektörlerde yeterli sayıda iş birimi içerip içermediği;

2) portföyün çok fazla "soru işareti" içerip içermediği;

3) "yıldızları" geliştirmek ve "soru işaretlerini" finanse etmek için yeterli "para ineği" olup olmadığı;

4) portföyün yeterli miktarda kâr ve para sağlayıp sağlamadığı;

5) olumsuz eğilimler, öngörülemeyen olaylar durumunda portföyün oldukça savunmasız olup olmadığı;

6) Portföyde rekabet gücü açısından zayıf olan birçok “köpek” var mı? Bu soruların cevaplarına bağlı olarak kurumun stratejik portföyü oluşturulur. Her iş birimi için bir iş stratejisi formüle edilir.

Kendi pazarında en iyi rekabet yöntemlerini bulmayı amaçlar. Bir organizasyon tek bir pazarda rekabet etse bile, bir rekabet stratejisi geliştirmelidir.

Bu stratejiyi geliştirmenin ana araçları şunlardır: beş rekabet gücü; M. Porter'ın rekabet stratejileri ve ürün yaşam döngüsü.

M. Porter'a göre sektördeki rekabetin yapısı, sektördeki kâr düzeyini belirleyen beş rekabet gücünün etkisi altında şekilleniyor. BT:

1) yeni rakiplerin penetrasyonu;

2) piyasada ikame malların ortaya çıkma tehdidi;

3) alıcıların çıkarlarını savunma yeteneği;

4) tedarikçilerin şartlarını dikte etme yeteneği;

5) piyasada zaten yer edinmiş şirketler arasındaki rekabet.

Rekabet stratejileri, sektörde faaliyet gösteren ve çekiciliğini belirleyen rekabetin özellikleri ve kurallarının anlaşılmasına dayalı olarak formüle edilir. Rekabet stratejisinin amacı, bu kuralları şirketiniz lehine değiştirmektir.

M. Porter, kuruluşlar tarafından rekabet avantajı yaratmak ve rekabet gücünü artırmak için kullanılabilecek üç genel rekabet stratejisi sunar. BT:

1) maliyet azaltmada liderlik;

2) farklılaşma;

3) odaklanma.

Maliyet liderliği, üç genel stratejinin en karakteristik özelliğidir. Şirket, maliyetlerini rakiplerinden daha düşük tutar. Maliyet liderliğinin doğası endüstrinin özelliklerine bağlıdır: ölçek ekonomileri, ileri teknoloji, ucuz hammadde kaynaklarına erişim, standartlaştırılmış bir ürün, güçlü ve ucuz bir dağıtım sistemi olabilir. Bununla birlikte, maliyet azaltmada lider, farklılaştırma ilkelerini göz ardı edemez.

Tüketiciler, şirketin ürünlerini rakiplerin ürünleriyle karşılaştırılabilir olarak değerlendirmelidir. Bu stratejinin talepteki değişikliklere karşı savunmasız olduğu ve rakipler tarafından kolayca taklit edilebileceği belirtilmelidir.

Farklılaşma, şirketin çok sayıda müşteri için önemli olduğu düşünülen bazı yönlerden benzersizlik için çaba göstermesi anlamına gelir.

Benzersizliğe ulaşmak, alıcıların gücünü azaltır, ancak maliyetleri artırır. Buradaki zorluk, tüketicilere ürünü kullanmanın toplam maliyetini azaltmaktır. Bu, kolaylık ve kullanım kolaylığını artırarak ve müşteri memnuniyeti yelpazesini genişleterek elde edilir. Farklılaşma ürünü, özelliklerini, teslimat yöntemlerini, satış sonrası hizmeti vb. etkileyebilir.

Farklılaşmaya dayanan bir şirket, rekabet gücünü kaybedebileceği için maliyetleri düşürmenin yollarını unutmamalıdır.

Odak noktası, bir endüstri pazarı segmenti, belirli bir müşteri grubu seçmek ve onlara rakiplerden daha iyi hizmet etmektir. İki tür odak stratejisi vardır: maliyet avantajları elde etmek veya farklılaşmayı artırmak.

Ürün yaşam döngüsü (PLC), bir ürünün piyasaya girdiği andan piyasadan çekilinceye kadar ürünlerin satışını, karlarını, müşterilerini, rakipleri ve organizasyonun stratejisini tanımlayan bir kavramdır. Tipik bir LCP dört aşamadan oluşur:

1) ürünü piyasaya sürmek;

2) büyüme;

3) olgunluk;

4) durgunluk.

Giriş aşamasında amaç, yeni ürün için bir pazar yaratmaktır. Satışların büyüme hızı, ürünlerin yeniliğine ve beklentilerine, müşteri isteklerine bağlıdır. Bu aşamada piyasaya sadece bir veya iki firma girer ve rekabet sınırlıdır. Ancak üretim ve pazarlama maliyetleri yüksektir. Kâr yoktur veya çok azdır. Alıcılara bir veya iki temel ürün modeli sunulur.

Büyüme aşamasının amacı, satışları ve yeni ürün modifikasyonlarının koleksiyonunu genişletmektir. Pazara yeni rakipler girer, satışlar arttıkça karlar yükselir ve maliyetler düşer. Pazar büyüme dönemini uzatmak için bir firma birkaç stratejik yaklaşım kullanabilir:

1) yeniliğin kalitesini artırmak, ona ek özellikler vermek, yeni modeller çıkarmak;

2) yeni pazar bölümlerine girmek;

3) yeni dağıtım kanalları kullanmak;

4) ikna edici kitle reklamcılığı kullanın;

5) daha fazla sayıda tüketiciyi çekmek için fiyatı zamanında düşürmek.

Olgunluk aşamasında, satışların büyüme hızı yavaşlar. Şirket, ayırt edici avantajları mümkün olduğunca uzun süre korumaya çalışıyor. Bu aşamada rekabet maksimuma ulaşır, sonuç olarak, indirim sistemi genişledikçe, bir bütün olarak sektördeki üretim birimi başına karlar azalır. Bazı rakipler sektörden ayrılmaya başlıyor. Pazar değişikliği, ürün değişikliği ve pazarlama karması stratejileri burada faydalıdır.

ZHP'nin son aşaması bir durgunluk, satış hacmi düşüyor. Bunun birçok nedeni var: değişen zevkler, yeni ürünlerin ortaya çıkması, yabancı olanlar da dahil olmak üzere artan rekabet. Firma ya ürünü üretmeye devam etmeli ya da üretime son vermeli ya da olası tüm maliyetleri (Ar-Ge, reklam, satış personeli vb.) keserek bir "hasat" stratejisi benimsemelidir.

İşlevsel stratejiler, kuruluşun, SBU'nun işlevsel faaliyetlerini planlamaya odaklanır. Birçok kuruluş pazarlama, finans, üretim, insan kaynakları ve araştırma ve geliştirme stratejileri geliştirir.

DERS No. 7. Yönetim yapısı

1. Yönetim yapısı kavramı ve onu belirleyen faktörler

"Yapı" kategorisi, sistemin yapısını, iç biçimini, öğelerinin bileşimini ve ara bağlantısını yansıtır. Yapı, sistemin organizasyonunun bir göstergesidir. Bir sistemin organize edilme şekli, dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlama yeteneğini etkiler.

Bir organizasyonun yapısı, iletişim, bilgi akışları ve iş akışı yoluyla iç çevresinin kurucu unsurlarını bir araya getirir.

Organizasyon yapısında aşağıdaki unsurlar ayırt edilir: birimler (bölümler, bölümler, bürolar vb.), yönetim seviyeleri ve unsurları arasındaki bağlantılar. Ana bağlantı türleri dikey (liderlik ve itaat bağları, çeşitli yönetim seviyeleri olduğunda bunların gerekliliği ortaya çıkar) ve yataydır (işbirliği bağları, eşit unsurların koordinasyonu).

Dikey bağlantılar doğrusal, işlevsel ve karışık - doğrusal-işlevsel olarak ayrılır. Aşağıdaki yapı tanımları verilebilir.

Yönetim yapısı, organizasyonun bir bütün olarak işleyişini ve gelişmesini sağlayan düzenli bir şekilde birbirine bağlı unsurlar kümesidir.

Bir organizasyonun yapısı, bir organizasyonun departmanları ve çalışanları arasında var olan sabit ilişkilerdir.

Örgütsel yapı, belirli yönetim işlevlerini yerine getiren ve birbirine bağlı ve birbirine bağlı olan yapısal birimlerin birliğidir.

2. Dikey bir yapı inşa etmek: iş bölümü, emir komuta zinciri, yetki devri, yönetilebilirlik normu, merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik, koordinasyon

Yönetim yapısı, yönetim sürecinin bir biçimi olarak hareket eder ve içeriği olarak işlev görür. Böyle bir bağımlılık, yönetim işlevlerinin önceliğini ve yapının ikincil doğasını ifade eder. Bu nedenle öncelikle verilen üretim koşullarında kontrol için hangi fonksiyonların ve ne ölçüde gerekli olacağının belirlenmesi ve ardından gerekli kontrollerin oluşturulması gerekmektedir. Yönetim fonksiyonlarının hacmini ve içeriğini belirlemek için, yönetilen nesnenin dış ortamını ve hedeflerini, üretim sürecini, türünü, ölçeğini ve teknolojisini, ürünlerin doğasını, çalışan sayısını, uzmanlık seviyesini bilmek gerekir. , üretim işbirliği, yönetim çalışmalarının otomasyon düzeyi, çalışanların nitelikleri, çalışmalarının verimliliği. .

Organizasyon yapısının tasarımını etkileyen ana faktörleri adlandıralım:

1) dış çevre, dinamizmi, karmaşıklığı, belirsizlik düzeyi;

2) yönetim ve üretim teknolojisi;

3) tüketici türlerini, pazarları ve üretimin bölgesel dağılımını belirleyen bir strateji;

4) organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çevre ile etkileşim yolları;

5) insanların ihtiyaçları, memnuniyet dereceleri, çalışanların nitelikleri ve motivasyonu tarafından belirlenen çalışanların davranışları.

Organizasyon tasarım öğeleri şunları içerir:

1) iş bölümü ve uzmanlaşma (aşırı derecede yüksek düzeyde uzmanlaşma, işçilerin emek sürecinde tecrit edilmesine yol açarak sınırlı sayıda basit monoton işlemi gerçekleştirme teşviklerini azaltır);

2) departmanlaştırma ve işbirliği (departmanlaştırma, bir organizasyonu bölümler, departmanlar, sektörler, departmanlar olarak adlandırılan bloklara bölme sürecidir. Bir organizasyonu bloklara ayırma kriterlerine bağlı olarak, fonksiyonel, bölgesel, ürün, proje ve karma bölümlendirme; seçkin);

3) hiyerarşi ve kontrol aralığı (hiyerarşi, yönetim seviyelerinin dikey tabiiyetini yansıtır, kimin kime rapor verdiğini, karar alma yetkilerinin nerede ve nasıl dağıtıldığını gösterir. Hiyerarşi seviyelerini belirleme sorunu, kontrol normunun belirlenmesiyle doğrudan ilgilidir. kontrol normu veya kontrol aralığı, yönetici tarafından etkili bir şekilde yönetilebilecek doğrudan astların maksimum sayısıdır. Dar bir kontrol alanı, yöneticinin altında minimum sayıda astın bulunduğu anlamına gelir ve bu da seviye sayısında artışa neden olur Organizasyondaki yönetimin Geniş bir kontrol alanı, mümkün olan maksimum sayıda astın yöneticiye bağlı olduğu anlamına gelir, bu da organizasyondaki hiyerarşi seviyelerinin sayısını azaltır);

4) merkezileşme ve ademi merkeziyet (merkezileşme, karar alma haklarının yönetimin en üst seviyesinde yoğunlaşması anlamına gelir; ademi merkeziyet, karar alma haklarının hiyerarşinin daha alt düzeylerine aktarılması anlamına gelir. Adem-i merkeziyet, kuruluşa daha fazla esneklik sağlar, çünkü size izin verir. değişen koşullara hızlı bir şekilde yanıt verebilmek için (delegasyon, merkezi olmayan yönetimin bir aracıdır);

5) farklılaşma ve entegrasyon (farklılaşma, her birinin belirli bir tamamlanmış işi gerçekleştirdiği birimlerin böyle bir uzmanlaşması anlamına gelir. Farklılaşma ihtiyacı, dış ortamda meydana gelen değişikliklerden kaynaklanır. Organizasyonun çeşitli bölümlerinin farklılaşma derecesi ne kadar yüksekse) , entegrasyon ihtiyacı, yani eylemlerinin ve işbirliğinin koordinasyonunda o kadar büyük olur).

3. Bölümlere ayırma. Fonksiyonel, bölmeli ve matris yapılar. Ekip yapısı ve ağ yapısı

Örgütsel yapı türleri. Doğrusal yapı. Doğrusal yapı kavramı, organizasyonun yukarıdan aşağıya dikey olarak bölünmesi ve en düşük yönetim seviyesinin en yükseğe doğrudan tabi kılınması ile ilişkilidir. Doğrusal yönetimin özü, her birimin başında tüm yönetim işlevlerini yerine getiren bir kafa (gövde) olmasıdır. Ekibin her üyesi yalnızca bu lidere (organ) doğrudan tabidir. Buna karşılık, ikincisi daha yüksek bir yöneticiye (organ) karşı sorumludur. Bir üst yöneticinin, bir üst yöneticiyi atlayarak çalışanlara emir verme hakkı yoktur.

Doğrusal kontrolün avantajları:

1) tutarlı, birbirine bağlı siparişlerin, görevlerin astları tarafından alınması;

2) her yöneticinin alt birimlerinin çalışmalarının sonuçları için tam sorumluluğu;

3) Yukarıdan aşağıya liderlik birliğinin sağlanması.

Ancak böyle bir yapıda her liderin yüksek nitelikli bir uzman olması ve çok yönlü bilgiye sahip olması gerekir. Ek olarak, doğrusal yapılar, pazar ortamında karmaşık hayatta kalma sorunlarını çözmelerine izin vermeyen esnekliğe, uyarlanabilirliğe sahip değildir. Bununla birlikte, yerli küçük işletmelerin gelişimi, kural olarak, basit doğrusal yapılarla başlar. Ancak o zaman organizasyonun devam eden gelişimi, öz sermaye birikimi veya konsolidasyonu, organizasyonları diğer organizasyonel yapılara yeniden yapılandırmaya zorlar.

Fonksiyonel yapı. İşlevsel yönetim ile, belirli bir yönetim işlevinin uygulanması sınırları içinde itaat gerçekleştirilir. Bu yapı, organizasyonun belirli alanlarında kalifiye uzmanların katılımıyla yönetim verimliliğini artırır. Bir bölüm yöneticisinin işlevleri, birkaç işlevsel yönetici tarafından gerçekleştirilir. Alt yöneticiler de dahil olmak üzere çalışanlar, birkaç fonksiyonel yöneticiye tabidir. Böyle bir yapı, hat yöneticilerinin organizasyonu yönetmenin tüm yönleriyle ilgili ayrıntılı bilgi ihtiyacını gidermesine izin verir, ancak komuta birliği ilkesini ihlal eder, icracı birkaç fonksiyonel yöneticiden görevler aldığından iş sorumluluğunu azaltır.

İşlevsel yönetim, doğrusal yönetimi tamamen dışlamaz, ancak rolünü daraltır. Doğrusal hiyerarşi ile birlikte işlevsel bir hiyerarşi oluşur. Bu genellikle çift gönderimle sonuçlanır. Çoğu zaman, fonksiyonel yöneticiler, çalışma alanlarının önemini abartma eğilimindedir. Bu, işlevsel birimlerin amaçlarının örgütün genel amacının üzerine yerleştirildiği, birimler arasında çelişkilerin ortaya çıktığı ve bunların izolasyonunun yaratıldığı bir "hastalık" işlevselciliğinin ortaya çıkmasına yol açar. İşlevsel yapının dezavantajları, yönetimin karmaşıklığı ve işlevsel birimlerin sayısındaki artışla birlikte büyür.

Saf haliyle, fonksiyonel yapı pratikte kullanılmaz. Doğrusal-fonksiyonel bir yapı oluşturan doğrusal bir yapı ile organik kombinasyon halinde kullanılır. Bu yapı, doğrusal ve işlevsel yapıların doğasında bulunan dezavantajlardan muaftır. Böyle bir yapıda, bölüm yöneticisinin fonksiyonel yönetim organlarından (departmanlar, bürolar, gruplar, bireysel uzmanlar) oluşan bir genel merkezi vardır.

Doğrusal işlevsel yapı, bölüm yöneticilerinin, işlevsel yöneticiler ve uzmanlarla birlikte eylemlerini ve kararlarını koordine edebilecekleri özel konseylerin, kurulların oluşturulmasını gerektirir. Ancak bu yapının dezavantajları da vardır: bazen idari aygıtın yapay bir şekilde genişlemesi, üretimden ayrılması ve yönetim maliyetlerinde bir artış olur.

Bu yapı, sınırlı bir yelpazeye sahip kitlesel talep ürünleri üreten, istikrarlı dış koşullarda faaliyet gösteren ve işleyişini sağlamak için standart, sıklıkla tekrarlanan yönetim görevlerinin çözümünü gerektiren kuruluşlarda (metalurji endüstrilerindeki firmalar, hammadde üreten endüstriler) en uygundur. ). Genel eğilim, daha yüksek yönetim seviyelerine yükseldikçe fonksiyonel yönetimi genişletmektir.

Yönetim şu anda firma büyüklüğü, çeşitlendirme, teknoloji ve çevresel değişiklikler gibi yeni zorluklarla başa çıkmak için bölüm yapıları geliştirmektedir. Bu tür yapılarda organizasyonun bloklara bölünmesi mal veya hizmet türlerine, müşteri gruplarına veya coğrafi bölgelere göre gerçekleşir. Ürün ve bölgesel yapılar, tüketici odaklı yapılar var. Ürüne, tüketiciye, pazara göre yönetim gibi doğrusal-fonksiyonel yapılarda yerleşik yeni unsurlar, sonucun etrafında grup çalışması yapmanızı sağlar. Ürün yapılarının gelişimi, çok ürünlü çeşitlendirilmiş endüstrilerin ortaya çıkmasıyla ilişkilendirildi. Ürün yapısına geçiş, organizasyonun büyümesini, gelişiminin stratejik sorunlarını, ürün üretiminin mevcut sorunlarıyla birleştirmenin imkansız olduğunun anlaşılmasıyla başlar.

Üretim bağlantısında çeşitli ürünlerin üretimi ile ilgili özerk alanlar tahsis edilmiştir. Bu alanlara, ürünün üretilmesinden ve kar elde edilmesinden tam sorumlulukla yöneticiler atanır. Sitelere uygun işlevsel bakım verilir.

Tüketiciye yönelik bir çerçeve, faaliyetleri ürünün son kullanıcısı etrafında gruplandırır. Örneğin, çocuklara, gençlere, emeklilere yönelik mallar veya ev için mallar vb. Kuruluşun faaliyetleri, özellikle uluslararası ölçekte geniş coğrafi alanları kapsıyorsa, bölgesel ilkeye göre, yani bölümlerinin yeri. Bölgesel yapı, yerel mevzuat, gümrük ve tüketici ihtiyaçları ile ilgili sorunların çözümünü kolaylaştırır. Bu yaklaşım, müşterilerle bağlantı kurmayı kolaylaştırır. Büyük firmaların satış organizasyonları örnek teşkil edebilir.

Çalışmayı bir sonuç (ürün, pazar, tüketici, proje) etrafında gruplamak, işin bir kaynak, fonksiyon etrafında gruplandığı işlevsel yaklaşımla ortaya çıkan bir dizi sorunu çözdü. Operasyonel yönetim seviyesini stratejik seviyeden ayırarak, organizasyonun yönetiminin işlerinden ciroyu ortadan kaldırmak mümkün oldu. Bu aynı zamanda, üst yönetime stratejik görevler için zaman kazandıran kâr sorumluluğunun şube düzeyine kaydırılmasıyla da kolaylaştırıldı. Bölüm başkanının sorumluluğunun arttırılması, ademi merkeziyetçilik, inisiyatif, özerkliğin gelişmesine katkıda bulunur.

Bölünmüş yapıların avantajları:

1) Her bölüm doğrudan kendi pazarı ve tüketicisi için çalıştığından, esnekliği arttıkça organizasyonun dış ortamdaki değişikliklere hızlı tepki vermesi;

2) herhangi bir ürünün üretimini yönetmeye ilişkin mevcut sorunların, şirketin üst yönetiminin stratejik planlama ve yönetime odaklanmasının bir sonucu olarak, kuruluşun bir bütün olarak hayatta kalmasının stratejik sorunlarından ayrılması;

3) kâr sorumluluğunu, liderlerinin geniş düşünme ve girişimci ruhunu geliştiren bölümler düzeyine aktarmak;

4) geliştirilmiş iletişim;

5) organizasyonun nihai sonuca yönlendirilmesi;

6) çalışanlar "tek bir çatı altında" gruplandırıldığından ve bir ürün hattının işleyişinin verimliliğini sağlaması gerektiğinden, her bölümün işlevsel departmanlarının yüksek düzeyde koordinasyonu;

7) karar verme sürecini daha merkezi olmayan hale getiren yönetim seviyelerinin azaltılması.

Ürün bölüm yapısının dezavantajları:

1) yeni bir "hastalığın" ortaya çıkması - üretkenlik - ürünün hedeflerinin organizasyonun genel hedeflerine karşıtlığı, kaynakları için rekabetin ortaya çıkması;

2) departmanların faaliyetlerinin koordinasyonunun düşük olması, genel merkez hizmetlerinin dağınıklığı, yatay bağların zayıflaması;

3) personel sayısında artış, işin tekrarı;

4) genel verimliliği azaltan ek hizmetlerin bakım maliyetinde bir artış;

5) yukarıdan aşağıya kontrolü uygulama zorluğu;

6) doğrusal-fonksiyonel yapıların bölümleri ve tüm eksiklikleri içinde koruma.

Dış ortama uyum sorunu, işin sonuç veya işlev etrafında gruplandırılmasıyla çözülmezse, o zaman çıkış yolu, işin hem sonuç hem de işlev etrafında aynı anda gruplandırılmasıdır. Bir matris yapısı belirir. Bu yapı, fonksiyonel ve ürün yaklaşımının faydalarını en üst düzeye çıkarır ve zayıflıklarını en aza indirir.

Bir matris yapısında, çalışanlar belirli bir projede çalışmak üzere çeşitli fonksiyonel birimlerden geçici olarak işe alınır. Ekip üyeleri sadece proje yöneticisine değil, aynı zamanda sürekli çalıştıkları fonksiyonel birimlerin başkanlarına da rapor verir. Proje yöneticileri, belirli bir projeyle ilgili tüm faaliyetleri ve kaynakları entegre etmekten genellikle sorumludur. Bu amaçla, bu proje için tüm maddi ve finansal kaynaklar onların kullanımına aktarılır. Proje yöneticileri ayrıca projenin planlanmasından ve uygulanmasının tüm nicel, nitel ve zamansal açıdan ilerlemesinden sorumludur.

İşlevsel departmanların başkanları, bu veya bu işin nasıl ve nerede yapılması gerektiğine karar verir, uzmanlarının önerilerini onaylar. Bu nedenle, matris yapısının oluşumunun ana ilkesi, proje yöneticilerinin işlevsel ve doğrusal bölüm başkanları ile etkileşimi yoluyla çok sayıda kesişimi dikey hiyerarşi ile oluşturulan gelişmiş bir yatay bağlantı ağıdır.

Matris yapısının etkinliği, işlevsel bilginin her işe nüfuz etmesi gerçeğine dayanmaktadır. Personel daha esnek kullanılır, yönetim kararları daha etkin alınır.

Matris yapılarının avantajları:

1) yüksek esneklik, dış ortamdaki değişikliklere uyum;

2) devam eden projeler ve programlar çerçevesinde çeşitli şirket faaliyetlerinin entegrasyonu;

3) farklı fonksiyonel birimler arasında işbirliği;

4) insan kaynakları dahil kaynakların daha verimli kullanılması;

5) çalışanlar için iş görevlerinin içeriğinin zenginleştirilmesi;

6) belirli bir liderin hem bir bütün olarak proje hem de unsurları için kişisel sorumluluğunu güçlendirmek;

7) personel motivasyonunun güçlendirilmesi. Matris yapılarının dezavantajları:

1) yüksek karmaşıklık, dolayısıyla çift komuta zincirinin neden olduğu karışıklık;

2) sorunları çözmek için toplantılar, tartışmalar için zamanın artması;

3) iktidar mücadelesi, çünkü onun çerçevesi içinde otoritenin yetkileri açıkça tanımlanmamıştır;

4) çalışanları insan ilişkileri sanatında eğitme ihtiyacı;

5) daha fazla sayıda lideri korumak ve bazen de çatışma durumlarını çözmek için daha fazla fon gerektiğinden yüksek genel masraflar. Matris yapılara geçişin kural olarak şirketin tamamını değil, sadece bir kısmını kapsadığına dikkat edilmelidir. Şirketlerde matris yapılarının veya matris yaklaşımının bireysel unsurlarının uygulama ölçeği oldukça önemlidir.

DERS No. 8. Organizasyondaki iletişim

1. Yönetimde iletişim kavramı ve rolü

İletişim, belirli davranışları motive etmek veya etkilemek amacıyla iki veya daha fazla kişi arasında bilgi alışverişi ve anlaşılması süreci olarak tanımlanabilir. İletişim sürecinin amacı bilginin anlaşılmasını sağlamaktır. Ancak bilgi alışverişinin kendisi, alışverişe katılan taraflar arasında böyle bir anlayış ve etkili iletişimi garanti etmez. Bilgi alışverişi yalnızca bir tarafın bilgiyi sunduğu ve diğer tarafın bunu algıladığı zaman gerçekleşir. Bu nedenle etkili iletişim, her iki tarafın da belirli iletişim becerilerini, yeteneklerini ve karşılıklı anlayışını gerektirir.

2. İletişim süreci, unsurları ve aşamaları

Bilgi alışverişi sürecini, etkinliğinin koşullarını daha iyi anlamak için iletişim sürecinin unsurlarını ve aşamalarını adlandıracağız. Bilgi alışverişi sürecinde dört unsur vardır.

1. Gönderen, bilgi (fikir, mesaj) iletmeye veya duyguları, hisleri ifade etmeye karar veren kişi.

2. Mesaj, aslında bilgi, açıkça formüle edilmiş bir düşünce, semboller yardımıyla kodlanmıştır. Mesajın anlamı ve anlamı, gönderenin fikirleri, gerçekleri, değerleri, duyguları ve tutumlarıdır. Bu durumda gönderici, mesajın içinde gömülü olan aynı değerle alınmasını bekler.

3. Kanal, bilgi iletme aracı. Yardımı ile belirtilen muhataba gönderilir. Kanallar bir telefon hattı, bir radyo dalgası, sözlü konuşmayı ileten hava, bilgisayar ağları, yazılı yazışmaları iletmek için kanallar vb. olabilir. Bir kanal, iletim veya bilgi alışverişi sırasında ikiden fazla organizasyon birimini birbirine bağlarsa, bir kanal oluşturur. bilgi ağı.

4. Alıcı, bilginin amaçlandığı ve onu yorumlayan kişi.

Bilgi alışverişinin aşamaları aşağıdaki gibidir:

1) bir fikrin, bir mesajın doğuşu;

2) kodlama ve kanal seçimi. Kodlama, semboller kullanılarak iletilen bilgilerin iletilebilecek bir mesaj veya sinyale dönüştürülmesidir. Kodlama biçimleri konuşma, yazı, çizim, eylem, jest, gülümseme, tonlama vb.'dir. Gönderici ayrıca kodlama biçimine uygun bir kanal seçer;

3) iletim - bir mesajı iletmek için bir kanalın kullanılması;

4) kod çözme - gönderenin sembollerini alıcının düşüncelerine çevirmek. Kod çözme, mesajın algılanmasını, yorumlanmasını ve değerlendirilmesini içerir. Etkili kod çözme, alıcının fikri anlamasını gerektirir; bu, mesajın anlamının gönderen ve alıcı için aynı olduğu anlamına gelir. Bilgi alışverişinin etkinliği, gönderenin ve alıcının yer ve rol değiştirdiği geri bildirimle artırılır ve iletişim süreci, bilgi alışverişinin tüm aşamalarından geçerek ters sırada gerçekleştirilir. Geri bildirim, alıcının gönderenin mesajına verdiği tepki ve gönderenin bu tepkiyi değerlendirmesidir.

Geri bildirim, iletişimi dinamik iki yönlü bir süreç haline getirir. Göndericiye gönderilen ve iletişim eyleminin etkinliği hakkında veri içeren mesajlar olarak görülebilir.

Olumlu geribildirim, mesajın istenen sonucunun elde edildiğini bildirir. Olumsuz geribildirim, kaynağa mesajın istenen sonucunun elde edilmediğini gösterir. İletişimin etkinliğini artırmak açısından, olumsuz geri bildirim, olumlu geri bildirimden daha pratiktir.

İdeal olarak, geribildirim bilinçli olmalı ve bu nedenle önceden planlanmalı, duruma karşılık gelen optimal bir biçimde giyinmiş olmalıdır, eşin algılama yeteneği (ve kişinin kendi rahatlığı değil), belirli bir sinyale yanıt olarak gecikmeden oluşturulmuş (özellikle eğer isteniyor) ve iyilikseverliği karakterize ediyor. Bilginin sözlü aktarımında bilinçli geri bildirimin işaretleri, açıklama, açıklama, genelleme, duygu ifadesidir. Bu tür sinyaller oldukça zayıf olabileceğinden, ortakların tepkisi dikkatle izlenmelidir.

S. Black'e göre, "lider, herhangi bir karmaşık konuda yardımcısına iletmeye çalıştığı bilgilerin yalnızca %60'ını anlayacağına güvenebilir. Buna karşılık, yardımcı yardımcısı da %60'tan fazlasını anlayamaz. Ve böylece emir komuta zincirindeki son halkaya kadar.Eğer liderlik beş seviyeden oluşuyorsa, liderlerin en küçüğü orijinal düzenin sadece %13'ünü anlayacaktır.Yukarıdan aşağıya gönderilen yazılı belgeleri kullanarak sonuç daha da kötü olabilir. . "[2]

Bir kuruluşta yayılan bilgiler önemli sayıda insandan etkilenir. Amerikalı iletişim süreçleri araştırmacısı F. Machlup, kuruluşta iletilen mesaj üzerinde altı tür etkiyi ayırt eder ve buna göre bu etkinin konularını belirler.

Taşıyıcı - aldığını en ufak bir değişiklik olmadan teslim eder.

Dönüştürücü - içeriğini değiştirmeden aldığı mesajın şeklini değiştirir.

Çevirmen - alınan mesajın biçimini ve içeriğini değiştirir, ancak aynı zamanda, bir hayal gücü çabasıyla mesajı, etkinin doğası gereği orijinal mesajdan daha düşük olmayacak bir biçimde yeniden oluşturmalıdır. onu algıladı.

Analist - genel olarak kabul edilen iletim yöntemlerini tamamlayarak, kendi düşüncelerini ve varsayımlarını o kadar geniş kullanır ki ilettiği mesaj çok küçüktür veya aldığı mesajdan tamamen farklıdır.

Keşif - alınan bilgiye kendi yaratıcı dehasını, yaratıcı hayal gücünü o kadar çok koyar ki, sonuç olarak, başkalarından alınan mesaj ile onun tarafından iletilen mesaj arasında sadece nispeten zayıf bir bağlantı kurulabilir.[3]

Kodlama ve kod çözme potansiyel gürültü kaynaklarıdır. “Gürültü”; hatalar, mesajdaki simgelerin eşitsiz anlaşılması, algı farklılıkları, mesajın anlamını bozan mevcut stereotiplerdir.

3. Kişilerarası iletişim biçimleri ve engelleri

Kişilerarası ve örgütsel iletişim biçimleri vardır, ikincisi nihayetinde kişilerarasına da iner. İletim kanalına bağlı olarak kişilerarası iletişim sözlü ve yazılı olarak ikiye ayrılır.

Sözlü iletişim, tartışmalar, konuşmalar, diyaloglar, telefon görüşmeleri şeklini alır ve burada bilgiyi kodlamak için kullanılan sembol, konuşulan kelime, konuşma ve sözlü olmayan bilgilerdir (jest, yüz ifadeleri, yüz ifadeleri, gülümseme, tonlama ve diğer sözel olmayan bilgiler). bilgi). Bu iletişim biçiminin iki ana avantajı vardır:

1) kullanımı kolaydır, özel eğitim ve iletişim araçları gerektirmez;

2) sorulan soru, onay, jest, ses ve diğer sözel olmayan bilgiler aracılığıyla gönderen ve alıcı arasında hızlı geri bildirim ve bilgi alışverişi sağlar.

Bu bilgi, düşünce ve duyguları özenle seçilmiş herhangi bir kelimeden çok daha etkili bir şekilde iletir. Sözlü iletişimin dezavantajları şunlardır:

1) bu tür iletişimler belge, kayıt, not bırakmadığından bilgi saklamanın imkansızlığı;

2) sözlü iletişim yolunda yanlışlıklara, hatalara, yanlış anlamalara yol açacak belirli engellerin ortaya çıkması.

Bu tür engeller olarak adlandırıyoruz: farklı algılar, klişeler, dinleyememe, anlamsal ve sözel olmayan.

Algı, bir kişiye bir durumda gerçekliği ve yönelimi anlamasını sağlayan bir bilgiyi alma ve dönüştürme sürecidir. Algı, insanların beklentilerini etkiler. İnsanlar gerçekte olana değil, oluyormuş gibi algılanana tepki verirler.

Algı şunlardan etkilenebilir: eğitim düzeyi, yaş, birikmiş deneyim, değerler, ideoloji, takımdaki sosyo-psikolojik iklim. Bir güven ortamında, bilgi akışı ve insanlar arasındaki alışverişlerde bilginin doğruluğu artar. Ve tam tersine, deneyimlerimizle, değerlerimizle, tutumlarımızla çelişen bilgiler genellikle ya tamamen reddedilir ya da kısmen algılanır ya da deneyim ve fikirlere göre çarpıtılır. Bu engeli aşmaya ve iletilen bilgiye tepki vermenin bir yolu olarak aktif dinlemeye yardımcı olur (ilgi göstermek, soru sormak, söylenenleri kısaca tekrar anlatmak ve iletişim döngüsünü tamamlamak için göndericiyle diğer geri bildirim biçimleri).

Stereotipler, insanlar ve durumlar hakkında, kişinin onları ilişkilendirme yoluyla yargılamasına izin veren sabit görüşlerdir. Hem bilgi gönderen hem de alıcı klişelere bağımlı olabilir, bu nedenle iletişim kurarken, ortakların sorunun özünü gerçekten anladığından ve geleneksel soruyla sınırlı olmadığından emin olmak gerekir "Nasıl anladınız? ", Zaten genellikle olumlu cevap verilir.

Dinleyememe, mesaj alma aşamasında ciddi bir engeldir. Bir mesajı anlamak için duyulması gerekir. Dinleme yeteneği, mesajları alma, içerdiği gerçekleri ve duyumları açıkça vurgulama ve anlamlarını doğru bir şekilde yorumlama yeteneği olarak anlaşılır. Ancak o zaman alıcı, orijinal gönderene yeterli bir yanıt verme, yani geri bildirim oluşturma ve iletişim çemberini kapatma fırsatına sahip olur. Dinleme yeteneği, bir kişiden dikkat, enerji ve deneyim gerektirir.

Yönetim literatürü, etkili dinleme için bazı ipuçları sağlar:

1) konuşmayı bırakın, konuşmacının sözünü kesmeyin;

2) konuşmacı için rahat bir atmosfer yaratın, ilginç konular bulun;

3) konuşmacıya dinlemeye hazır olduğunuzu gösterin;

4) sabırlı, duyarlı olun;

5) sorular sorun, muhatabın ilgisini çekin;

6) Tartışmalara ve eleştirilere izin vermeyin, sözleri değil özü değerlendirin. Anlamsal engeller, aynı kelime ve cümlelerin farklı anlamlarıyla ilişkilendirilir. Bu özellikle özetler, teknik ve profesyonel terimler için geçerlidir. Bu nedenle yöneticinin kelimelere yüklediği anlamı anlaması gerekir. Örneğin, "organizasyon" kelimesi hem bir girişim, bir kurum hem de bunların tasarım süreci anlamına gelir. Araştırmalar, çalışanların ve yöneticilerin teşvik, işbirliği, güven, kar, fayda-maliyet, bütçe gibi kelimelere farklı anlamlar yüklediğini göstermiştir. Bu nedenle yönetici açıklamaları kullanmalı, kullanılan terimleri deşifre etmeli ve mümkünse belirsizliği hariç tutmalıdır. kelimeler ve deyimler.

Sözel olmayan engeller, iletişimde kelimeler dışındaki sembollerin yanlış kullanımından kaynaklanır. Bu tür semboller şunlardır: jestler, yüz ifadeleri, göz hareketleri, dokunuşlar, duruşlar, tonlama, iletişimde uzak yakınlık, vb. Sözel olmayan aktarım genellikle sözlü ile aynı anda gerçekleşir ve kelimelerin anlamını geliştirebilir veya değiştirebilir. Aynı soru, farklı bir tonlamayla sorulan “Bir fikrin var mı?”: ilgili, onaylayan ve tehdit eden, farklı bir algı verecektir. Çoğu durumda, nasıl söylediğimiz ne söylediğimizden daha önemlidir. Bu nedenle, yanlış sözel olmayan semboller genellikle sözlü olanları tamamen bastırır. Buradan çıkan sonuç şudur: Sözel olmayan sembollerin iletilen mesajın anlamına karşılık gelmesini sağlamak gerekir. Aksi takdirde bilgilerin doğru anlaşılmasını engelleyen "gürültü" oluşur.

Kişilerarası iletişimin ikinci şekli, yazılı kelimenin bilgi kodlama sembolü olarak hareket ettiği bir rapor, rapor, mektup, muhtıra, sunum, sipariş vb. şeklinde yazılı iletişimdir. Yazılı iletişimin faydaları:

1) mesajların formülasyonunda daha fazla doğruluk ve titizlik;

2) bilgi saklama yeteneği. Dezavantajları ise:

1) mesajları toplamak, düşünmek ve formüle etmek için daha fazla zamana ihtiyaç duyar;

2) geri bildirim oluşturulmasını ve bilgi alışverişini engellemek.

Bir kişilerarası iletişim biçimi seçerken, kurala göre yönlendirilebilir: kişisel, yeni, rutin olmayan, belirsiz, duygusal ve kısa mesajlar (kişisel toplantılar, konuşmalar, telefon görüşmeleri) için sözlü iletişim tercih edilir ve yazılı iletişim genellikle kişisel olmayan, basit, rutin ve uzun mesajlar için daha etkilidir (resmi mektup, muhtıra, e-posta).

Bu formların her birinin faydalarını arttırmak için birleştirilebilirler. Örneğin, kısa bir telefon görüşmesi sizi toplantı zamanı konusunda uyarabilir ve anında yanıt alabilir; zaman ve gündemle ilgili bir hatırlatma notu ise alıcının toplantıyı hatırlamasını, toplantıya hazırlanmasını ve gelmesini sağlar. Yeni iletişim araçları - cep telefonları, fakslar, bilgisayar ağları - sözlü ve yazılı iletişim biçimleri arasındaki ayrımı bulanıklaştırıyor ve her birini daha verimli hale getiriyor.

4. Örgütsel iletişim biçimleri, engelleri

Kurumsal iletişim biçimleri:

1) dış çevre ile iletişim;

2) kuruluş içindeki dikey iletişim;

3) organizasyon içindeki yatay iletişim;

4) gayri resmi iletişim;

5) iletişim ağları.

Bu formların her biri sözlü veya yazılı iletişim formlarının kullanımını içerir.

Dikey iletişim, yöneticiler ve astlar arasındaki resmi azalan veya artan hatlar boyunca gerçekleştirilir ve bilgi alışverişi sürecinde organizasyondaki çeşitli seviyeleri içerebilir. Aşağıya doğru iletişim, hedefler ve stratejiler, mevcut görevler, yeni prosedürler ve kurallar, iş tanımları ve kuruluştaki yaklaşan değişiklikler, performans hakkında geri bildirim vb. hakkında mesajlar iletir. Yukarı doğru iletişim, ortaya çıkan sorunlar, fikirler ve öneriler, sonuç faaliyetleri ve diğer raporlar hakkında mesajlar alır. kontrol bilgileri, şikayetler ve talepler vb.

Yatay iletişim, organizasyondaki farklı departmanlar, aynı seviyedeki birimler ve bu birimlerde çalışan çalışma arkadaşları arasındaki mesaj alışverişidir. Bu iletişimlerin amacı birbiriyle ilişkili departmanların çalışmalarının koordinasyonu ve işbirliği içinde olması, departmanlar içindeki sorunların çözülmesi ve birbirlerine danışılmasıdır. Farklı departmanların çalışmalarını koordine etmek için bazen özel gruplar, komiteler, komisyonlar oluşturulmakta, danışmanlar atanmakta, yatay bağlantıların büyük rol oynadığı matris yapılar oluşturulmaktadır.

Gayri resmi iletişim, kuruluştaki resmi kanallar veya hiyerarşilerle ilişkili değildir. Yönetimin talimatlarına göre değil, kendiliğinden ortaya çıkarlar, bir toplantıdaki insanlar arasında rastgele bir bilgi alışverişidir ve kuruluşun tüm çalışanlarını birbirine bağlar. İki tür gayri resmi kanal vardır: dedikodu ("asma") ve "dışarı çıkmak". Söylentiler, genellikle bir kuruluş içinde (iç söylentiler) veya kuruluşun dış çevresinde (dış söylentiler) dolaşan doğrulanmamış bilgilerdir. Söylentiler, çalışanların bilgi boşluğunu doldurmasına, yönetim kararlarını netleştirmesine izin verir. Organizasyonda değişiklikler meydana geldiğinde, heyecan, endişe olduğunda veya ekonomik durum kötüleştiğinde devreye girerler.

Araştırmalar, "asmanın" etkinliğinin sadece birkaç kişiye bağlı olduğunu gösteriyor. Basit bir söylenti zincirinde, bir kişi bazı haberleri diğerlerine verir. Bir küme zincirinde, bilgi birkaç kişi tarafından iletilir. "İletim bağlantılarının" sayısı ne kadar küçükse, bilgi o kadar doğru olur. Söylentilerin en az %75'i doğru. Bu nedenle, yönetici, söylenti kanalları aracılığıyla yaklaşan personel kesintileri, yer değiştirmeler ve atamalar, yeni ücret oranları, organizasyonda yapılacak değişiklikler hakkında bilgi yayabilir. Söylentiler dört kategoriye ayrılabilir.

Hayaller ve özlemler. Söylentileri başlatanların arzularını ve umutlarını yansıtırlar. Bunlar, başkalarının yaratıcılığını teşvik ettikleri için en olumlu söylentilerdir. Üretim sorunları genellikle çalışanların değişim isteklerini ifade etmeleri sonucunda çözülür. Bu tür iyileştirmeler bazen organizasyonun bazı bölümlerinin verimliliğini artırır. Söylentilerin tonu olumlu olsa da, yine de işçilerin endişelerini gösteriyor.

Söylentiler - "korkutmak". Çalışanların korkuları ve korkuları temelinde ortaya çıkar, örneğin bütçe kesintileri döneminde ekipte endişeye neden olur. Bu gibi durumlarda çalışanlar korkularını meslektaşlarıyla paylaşır. Bu söylentiler bazen zarar vericidir (örneğin, işten çıkarma olasılığı hakkındaki söylentiler) ve yönetim tarafından resmi olarak reddedilmesini gerektirir.

"Takozlar halinde sürün". En agresif dedikodu türü. Grupları bölerler ve sadakati baltalarlar. Bu tür söylentiler saldırganlık ve hatta nefret tarafından belirlenir. Bunlar bölünmeye neden olan olumsuz söylentilerdir. Kural olarak, bir şirket veya kişi için küçük düşürücüdürler ve başkalarının itibarını zedeleyebilirler. Bu tür söylentilere örnekler: X Şirketinden biri, Y Şirketinin logosunun şeytanın işareti olduğunu söyledi; bir çalışan meslektaşlarına, çalışanlardan birine AIDS teşhisi konduğunu ya da "Ofisin yeni müdürü Louise, geçen gün yeni bir muhasebeciyle görüldü. Motel Six'i bir arabada birlikte terk ettiler; "Mary terfi aldı çünkü o patronun metresi."

Son söylenti. Bu, bir tür eylem öngörmekle ilgili bir söylenti. Çalışanların uzun süredir bir olayın olmasını beklediğinde ortaya çıkar. Belki de bundan önce, durumun belirsizliğini artıran sadece bir adım kaldı.

"Halka çıkmak", üst düzey bir yöneticinin bile sadece astlarından gelen yazılı raporlarla yetinmediği, sıradan çalışanlarla yapılan görüşmelerden şirketin faaliyetleri hakkında ilk elden bilgi almayı tercih ettiği bir iletişim şeklidir. Bu, takımda olumlu bir iklim yaratır, yukarı ve aşağı iletişimin güçlendirilmesine yardımcı olur. Yönetici, fikir ve değerlerini çalışanlara iletme ve çalışanları ilgilendiren sorun, fikir ve şikayetleri duyma fırsatına sahiptir.

5. İletişim ağlarının türleri

Bir iletişim ağı, bilgi akışlarının yardımıyla iletişim sürecine belirli bir şekilde katılan kişilerin bir bağlantısıdır. Grubun üyeleri ağ üzerinden iletişim kurar. İletişim ağlarının nasıl kurulduğundan, grubun faaliyetleri daha fazla veya daha az verimlilik açısından farklılık gösterebilir. Ana ağlar "yıldız" ("tekerlek"), "spur" ve "daire" ("tüm kanal"). Her birinin kendi avantajları ve dezavantajları vardır. Belirli bir iletişim ağının seçimi, grubun karşılaştığı görevlere, istenen sonuçlara, zamana, motivasyona ve çalışanların niteliklerine ve diğer faktörlere bağlıdır.

"Yıldız". Böyle bir ağda lider, astlarının faaliyetlerini kontrol eder. Kanalların sayısı değişebilir, ancak her zaman birleştikleri bir merkez vardır.

"Yıldız" ın avantajları aşağıdaki gibidir:

1) ağın işleyişinden sorumlu tanınmış bir lider var. Burada, üst ve ast arasındaki bağlar güçlüdür;

2) "yıldız" diğer ağlara göre daha kararlıdır, tüm resmi bilgiler merkezden gelir ve merkeze gider;

3) merkezden gelen bilgi ve talimatlar aynı anda grubun tüm üyelerine gönderilebildiğinden, görevleri hızlı bir şekilde tamamlamanıza izin verir;

4) Merkez tüm ağı kontrol ettiği için görevlerin yürütülmesinde daha fazla düzen ve doğruluk vardır. Ama merkezde beceriksiz bir kişi varsa "yıldız" etkisiz hale gelir. Bu nedenle, "yıldız" da liderin seçimi birincil öneme sahiptir. "Yıldızın" ana dezavantajı, katılığı, astların inisiyatifini göstermenin imkansızlığı olarak kabul edilir. Başka hiçbir ağda emir komuta zinciri bu kadar açık bir şekilde ifade edilmemiştir ve buradaki çalışmanın sorunsuz yürümesi için buna kesinlikle uyulmalıdır. Dolayısıyla böyle bir ağın kalitesi merkezde belirlenir. Kafanın çalışma seviyesinden daha yüksek olamaz.

Zvezda merkezi bir ağdır ve basit, güncel görevleri çözmek için en etkilidir.

"Daire", "yıldız" ın tam tersi olarak adlandırılabilir. Grubun üyeleri birbirleriyle özgürce iletişim kurar, bilgileri eşit olarak işler ve kararlar alır. Burada, ağın faaliyetlerini kontrol eden resmi bir lider yoktur. Bu, içinde hiçbir güç çizgisi veya amaçlı etki olmadığı anlamına gelmez.

"Çember" in avantajları şudur:

1) grup içinde daha olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim yaratır ve üyelerinin daha yüksek motivasyon ve faaliyet göstermesini sağlar;

2) liderleri eğitir, çünkü her insanın yetenekleri görünürdedir ve kendini en iyi taraftan göstermekle ilgilenir;

3) bilginin "elenmesini" sınırlar;

4) yaratıcı çalışmayı destekler;

5) bilgi tüm ağ katılımcılarından geldiğinden daha fazla kontrol noktasına sahiptir.

Çember Dezavantajları:

1) "grup düşüncesi" olgusu ortaya çıkabilir;

2) olası bir esneklik kazanımı istikrarı ve düzeni tehdit edebilir;

3) Eksik bilgi elemesinden olası kazanç ve daha fazla sayıda kontrol noktası, kanalların kontrol fonksiyonları azaltılarak elde edilebilir.

"Daire", karmaşık yaratıcı sorunları çözmek için en etkilidir.

"Mahmuz" görünüş olarak "yıldız" a benzer, aynı zamanda merkezi, katı bir ağdır, ancak farklılıklar vardır: "Mahmuz" yapısında "yıldız" da olduğu gibi iki değil üç seviye vardır. Merkezdeki kişi hâlâ liderlik pozisyonunda ama kendi patronu var. B Noktası Spur'daki gerçek gücün merkezidir. Bu güç A'nın çıkarları doğrultusunda, B'nin çıkarları doğrultusunda ya da kirişlerin ucundaki sıradan işçilerin çıkarları doğrultusunda kullanılabilir. B, A'yı tatmin ettiği sürece konumunu korur. Böyle bir ağın temel sorunu, B pozisyonu için bir kişinin seçilmesidir.

İkincil iletişim ağları şunlardır: "çadır", "çadır" ve "ev" (Şekil 1)

Pirinç. 1. İkincil iletişim ağları

"Çadır", "yıldız" gibi çok yaygın, güçlü ve istikrarlı bir iletişim ağıdır. Minimum sayıda gayri resmi çalışan etkileşimi vardır.

B - C kanalı resmi olarak kurulduğunda (A'nın bilgisi dahilinde gayri resmi olarak da var olabilir) "çadır"dan "çadır" doğar. Yönetici A, üst düzey astlarının eylemleri ve ortak çıkarları kendisine aktarmadan önce üzerinde anlaşmaya varmaları gerektiğine karar verdiğinde bir "çadır" kurulur. Böyle bir ağ, B ve C'nin hak ve sorumluluklarının açıkça tanımlanması durumunda oldukça etkili ve verimli bir yapı olabilir.

"Çadırda" yeni bir resmi kanal b - c göründüğünde, bir "ev" elde edilir. Bu tamamen kapalı bir sistemdir ve herkesin herhangi bir başka nokta ile olağan olarak kurulmuş komuta zincirini takip etmek zorunda kalmadan birden fazla kanal üzerinden iletişim kurabileceği bir sistemdir.

Burada üç iletişim çemberi vardır: ağın tüm üyelerini birleştiren büyük ve iki küçük.

Örgütsel bir bakış açısından, bilginin birinden diğerine iletildiği birçok resmi kanal nedeniyle "ev" tüm bilgi ağlarının en tehlikelisi olabilir.

Bilgi yüklemesi meydana gelebilir. Zorluklar, iletilen bilgi miktarı ne kadar fazlaysa ve onu doğrudan işlemek ne kadar kolay olursa o kadar iyi olduğu şeklindeki yanlış fikirden kaynaklanır.

Faydalanabilecek insanlar arasındaki serbest bilgi alışverişi iyidir, ancak doğrudan bilgi akışı kısa devre yaptığında veya bilgi onu alması gereken kişilere ulaşmadığında bu kötüdür.

6. Organizasyondaki iletişimin yönetimi

Örgütsel iletişim yönetimi, iletişim engelleri ve bunların üstesinden gelme yolları hakkında bilgi içerir. İkincisi, hem bir birey düzeyinde hem de bölümler, organizasyonun bölümleri düzeyinde etkili iletişimi sağlayacak ve sürdürecek şekilde organizasyonun tasarımı ile ilgilidir. Bu tasarım aynı zamanda bireysel becerilerin, deneyimin ve insanlarla iletişim kurma yeteneğinin gelişimini de içerir.

Örgütsel birimler düzeyindeki ana iletişim engelleri şunları içerir: statü ve güçteki farklılıklar; departmanların farklı amaçları ve ihtiyaçları; iletişim ağlarının ve görevlerin uyumsuzluğu ve resmi kanalların eksikliği.

Statü ve güçteki farklılıklar, hiyerarşinin yukarısındaki organizasyonun alt düzeylerinden gelen bilgilerin bozulmasına yol açar.

Bunun nedeni, organizasyonda çok az güce sahip olan astların sorunlar, hatalar hakkında liderlerine bilgi aktarmak konusunda isteksiz olabilmeleridir. Bu nedenle, ikincisi, işyerindeki işlerin durumu hakkında yanlış, süslenmiş bir fikre sahiptir.

Çok fazla güce sahip yöneticiler, düşük statülü çalışanların işbirliği yapmaya teşvik edilmediği gerçeğini hissetmeyebilir veya buna dikkat etmeyebilir. Böyle bir engel, "insanlara açılma", bir güven, açıklık, inisiyatifin teşvik edilmesi ve hatta bazen hatalar ortamı yaratılarak kaldırılabilir.

Departmanların amaç ve ihtiyaçlarındaki farklılıklar, aralarında çelişkilere, bir bütün olarak organizasyonun amaçlarını değil, öncelikle departmanların yerel hedeflerini takip ederek örgütsel kaynaklar için mücadeleye yol açar. Bu engelin üstesinden gelmek, organizasyonun yapısını iyileştirmeye, özel ekiplerin, departmanların, küratörlerin, farklı departmanların çabalarını koordine etmeyi, birleştirmeyi amaçlayan ek iletişim kanallarının kullanılmasına yardımcı olur.

İletişim ağlarının ve görevlerin uyumsuzluğu. Bilgi miktarı ve değişimi, çözülecek görevlerin hacmine ve içeriğine uygun olmalıdır. Bu, zor, yaratıcı, yenilikçi bir görevi çözmek için katılımı, sorunun tartışılmasını ve çalışanların inisiyatifinin tezahürünü teşvik eden "daire" türünde merkezi olmayan iletişim ağlarının kullanılması gerektiği anlamına gelir.

Resmi kanalların eksikliği. Resmi kanalların olmaması iletişimin etkinliğini azaltır. Kuruluş, çalışan anketleri, talep sistemi, haber bültenleri, açık kapı politikası vb. şeklinde yeterli yukarı, aşağı ve yatay iletişime sahip olmalıdır.

Çalışan anketi, geri bildirim sisteminin bir çeşididir. Bu tür anketler, yöneticilerden ve işçilerden kelimenin tam anlamıyla yüzlerce soru hakkında bilgi almak için yapılabilir:

1) faaliyetlerinin amaçlarının kendilerine açık bir şekilde iletilip iletilmediği;

2) karşılaşabilecekleri veya karşılaşabilecekleri potansiyel veya gerçek sorunlar;

3) Çalışmak için ihtiyaç duydukları bilgileri doğru ve zamanında alıp almadıkları;

4) liderlerinin önerilere açık olup olmadığı;

5) Yaklaşan çalışmalarını etkileyecek değişikliklerden haberdar olup olmadıkları.

Teklif toplama sistemleri üst kademeye bilgi akışını kolaylaştırmak için tasarlanmıştır. Tüm çalışanlar, kuruluşun faaliyetlerinin herhangi bir yönünün iyileştirilmesine ilişkin fikir üretme fırsatına sahip olur. Bu tür sistemlerin amacı, aşağıdan yukarıya giden yolda fikirleri filtreleme veya göz ardı etme eğilimini azaltmaktır.

Çoğu zaman, böyle bir sistem, şirket çalışanlarının anonim olarak tekliflerini sunabilecekleri öneri kutuları şeklinde uygulanır.

Ne yazık ki, bu seçenek çok etkili değildir, çünkü çoğu zaman tekliflerin dikkate alındığını doğrulamak ve ayrıca teklifleri kuruluşa fayda sağlayan çalışanları teşvik etmek için hiçbir mekanizma yoktur.

Teklif toplama sistemi başka bir şekilde oluşturulabilir. Bir kuruluş, çalışanların anonim olarak arayabileceği ve randevular ve terfiler hakkında sorular sorabileceği özel bir telefon ağı kurabilir. Bazen yöneticiler hatta çalışır ve soruları hemen yanıtlar.

Yanıtlar ya doğrudan çalışanlara gönderilir (soru anonim değilse) ya da firmanın haber bülteninde basılır.

Kuruluşun haber bültenleri, yayınları ve videoları. Nispeten büyük kuruluşlar genellikle çalışanlar için bilgi içeren aylık bültenler yayınlar. Bu tür aylık haber bültenleri, yönetim tekliflerini, çalışan sağlığı konularını, yeni bir sözleşmeyi, tüketicilere yakında sunulacak yeni bir ürün veya hizmet türünü, ayın çalışanı seçimini, yönetimin sıradan çalışanlardan gelen sorulara verdiği yanıtları inceleyen makaleleri içerebilir.

DERS No. 9. Organizasyondaki personelin motivasyonu. Yönetim yöntemleri

1. Motivasyon kavramı ve modeli

Motivasyon - yönetimin ana işlevlerinden biri, yani ayrı bir faaliyet türü, kendini ve başkalarını kuruluşun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan faaliyetlere teşvik etme sürecidir. Motivasyonun gelişimi, emek verimliliğinde teknolojik yeniden teçhizattan daha az olmayan bir artışa yol açar.

Basit bir motivasyon modeli 4 ana unsur içerir: ihtiyaçlar, davranışlar, ödüller ve geri bildirim. İhtiyaç bir ihtiyaçtır, bir şeye duyulan ihtiyaçtır; bu, herhangi bir nesnenin varlığı veya yokluğu ile öznenin memnuniyetsizliği durumudur; olan ile istenen, olan ile gerekli olan arasındaki çelişki halidir. Bir kişinin bir ihtiyacın farkında olması, tatminsizlik durumunu ortadan kaldırmaya yönelik belirli eylemlerde bulunmasını, ihtiyacı karşılayabilecek değerli bir ödül elde etmeyi amaçlayan davranışlarda bulunmasını sağlar. Bir kişinin davranışını kabul edilebilir olarak değerlendirmesi ve gelecekte tekrar etmesi, alınan ödüle bağlıdır. İnsanlar, ihtiyacın tatmini ile ilişkili davranışı tekrarlama eğilimindedir.

Motivasyonun değeri, ona güvenen yöneticilerin, astlardan organizasyonun hedeflerine uygun davranışlar elde etme fırsatına sahip olmaları ile belirlenir. Çalışanların örgütsel hedeflere ulaşmak için motivasyon düzeyi yetersizse, yöneticilerin iş için ücret sistemini gözden geçirmesi gerekir.

Motivasyon kavramı içerisinde en önemli kavram güdüdür. Emek güdüsünün yapısı şunları içerir: çalışanın tatmin etmek istediği ihtiyaç; bu ihtiyacı karşılayabilecek bir mal; bir fayda elde etmek için gerekli emek eylemi; fiyat - bir iş eyleminin uygulanmasıyla ilişkili maddi ve manevi nitelikteki maliyetler. Hedeflere ulaşma olasılığının değerlendirilmesi, iş motivasyonlarının oluşumu için büyük önem taşımaktadır. İstenilen faydayı elde etmek özel çaba gerektirmiyorsa veya bu faydayı elde etmek çok zorsa, yani ekstra çaba gerekiyorsa, o zaman çalışma nedeni çoğunlukla oluşmaz. Her iki durumda da çalışan pasiftir. İyilik emeğin motivasyonunu oluşturuyorsa, emeğin teşviki olur. Bu nedenle, teşvikler, eğer alınması çalışmayı gerektiriyorsa, önemli insan ihtiyaçlarını karşılayan herhangi bir fayda olabilir. Teşvikler, belirli güdülerin harekete geçmesine neden olan etki kaldıraçları olarak hareket eder.

Güdünün gücü, çalışanın ihtiyaçlarının alaka düzeyine bağlıdır. Şu ya da bu iyiliğe duyulan ihtiyaç ne kadar acilse, onu alma arzusu o kadar güçlüdür, işçi o kadar aktif hareket eder. Çalışma motivasyonları çeşitlidir. Bir kişinin emek faaliyeti yoluyla tatmin etmeye çalıştığı ihtiyaçlarda, bir kişinin ihtiyaçlarını karşılamak için ihtiyaç duyduğu faydalarda, işçinin istenen faydaları elde etmek için ödemeye hazır olduğu fiyatta farklılık gösterirler.

Birlikte tek bir sistem oluşturan birkaç emek güdüsü grubu ayırt edilebilir. Bunlar, emeğin içeriğinin nedenleri, sosyal faydası, emek faaliyetinin verimliliğinin kamuoyu tarafından tanınmasıyla ilişkili statü güdüleri, maddi faydalar elde etme güdülerinin yanı sıra bu özel organizasyonda çalışma arzusuyla ilişkili ve odaklanmış güdülerdir. belirli bir iş yoğunluğu.

2. Farklı yönetim okulları tarafından motivasyon kavramının geliştirilmesi

Modern motivasyon kavramının gelişimi, insan ilişkileri ekolünün keşifleriyle başladı, her ne kadar bir motivasyon modeli yaratmasalar da, sosyal etkileşim ve grup davranışının önemi hakkındaki sonuçları, ekonomik teşviklerin önemini yeniden düşünmemizi sağladı. çalışmak. Bu, sosyal insan kavramının doğuşuna işaret ediyordu. Davranış bilimleri ekolü ve çalışanlara insan kaynakları perspektifinden yaklaşım, “ekonomik insan” ve “sosyal insan” kavramlarının daha da gelişmesiydi. Astların verimliliğini artırmanın kaldıracının, çalışanların yüksek başarıları için çabalayan, yetkin yöneticilerin tutumu olduğu "bütün kişi" kavramını önerdiler. İnsan kaynakları kavramı, çalışanları motive etmeye yönelik modern yaklaşımların temelini oluşturmaktadır.

Modern motivasyon kavramı, motivasyonun içerik ve süreç teorilerinin yanı sıra katılımcı yönetim ve pekiştirme teorisi kavramını da içerir. İçerik teorileri, insanları harekete geçmeye motive eden ihtiyaçlara odaklanır. Süreç teorileri, insanların ihtiyaçlarını karşılamak için nasıl davrandıklarını, neden bu veya bu tür davranışları seçtiklerini, ihtiyacı karşılamaya çalıştıklarını açıklar. Güçlendirme teorileri, çalışanlara iş sürecinde kabul edilebilir davranışları öğretmek için ödüllere odaklanır.

3. İçerik motivasyon teorileri: A. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi; F. Herzberg'in iki faktörlü teorisi; McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisi; K. Alderfer tarafından ERG teorisi

İçerik motivasyon teorileri. İlk içerik teorisyenlerinden biri Abraham Maslow'du. İhtiyaçlar hiyerarşisi teorisi (1943), insan motivasyonunun bir dizi ihtiyaçlara dayandığını ve belirli bir kişinin ihtiyaçlarının katı bir hiyerarşi biçiminde temsil edilebileceğini öne sürer. İhtiyaçlar sistemi sürekli bir dinamizm ile karakterize edilir; bazıları tatmin edildikçe diğerleri alakalı hale gelir. A. Maslow beş düzeyde ihtiyaç belirledi ve alt düzeydeki ihtiyaçların, üst düzeydeki ihtiyaçlardan önce kişiyi etkilediğine inanıyordu.

1. Fizyolojik ihtiyaçlar, yiyecek, giyecek, barınma, cinsiyet, sağlık ihtiyaçlarını içerir. Örgütsel bir ortamda, bunlar arasında temiz hava ve çalışma alanı ihtiyacı, yeterli ısıtma, yemek, iyi ev ve tıbbi bakım ve ülkede yaşam maliyetinin geri ödenmesini garanti eden bir taban maaş bulunur.

2. Güvenlik ihtiyaçları; kamu düzeni, çevreden kaynaklanan tehditlerin olmaması ve suça ilişkin ihtiyaçlardır. Organizasyonla ilgili olarak bunlar, güvenli çalışma koşulları, geleceğe güveni artıran ek faydalar ve iş güvenliği garantisine yönelik ihtiyaçlardır.

3. Sosyal ihtiyaçlar, ait olma, ait olma ihtiyaçları, bir kişinin bir gruba üye olma, arkadaş edinme, sevilme arzusunu yansıtır. Organizasyonlarda bu ihtiyaçlar, ekipte olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim oluşturularak, yönetimle iyi ilişkiler sürdürerek, çalışma gruplarına katılarak ve şirketin müşterileri ile etkileşimde bulunarak karşılanır.

4. Saygı ve öz saygı ihtiyaçları, aileden, arkadaşlardan, toplumdan onay, saygı ve tanınma ile ilişkilidir. Organizasyon içinde, liyakatlerin tanınması, bir çalışanın statüsünün yükseltilmesi, işyerindeki sorumluluğunun arttırılması, şirket yararına çalışmak için güven kredisi alınması yoluyla gerçekleştirilir.

5. Kendini gerçekleştirme, kendini gerçekleştirme ihtiyaçları, insanların potansiyelinin kilidini açmada, yetkinlik düzeyini ve kişisel büyümeyi artırmada kendini gösterir. Örgütlerde öğrenme, terfi etme, karmaşık, yaratıcı işler yapma, karar alma süreçlerine katılma sürecinden memnundurlar.

A. Maslow'un teorisine göre, öncelikle alt seviyelerin ihtiyaçlarının karşılanması gerekir. Onlar tatmin edildikçe, ihtiyaçların bir sonraki aşamasına geçiş olur ve bu da insan davranışı üzerinde daha büyük bir etkiye sahip olacaktır, çünkü tatmin edilmiş bir ihtiyaç bir uyarıcı olmaktan çıkar. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı asla tam olarak tatmin edilemez, çünkü bir kişinin gelişimi ile potansiyelleri genişler. Bu nedenle, ihtiyaçlar yoluyla motivasyon süreci sonsuzdur.

Daha yüksek bir düzeydeki ihtiyaçların insan davranışını etkilemeye başlaması için, daha düşük bir düzeydeki ihtiyaçların tamamen karşılanması gerekli değildir. Örneğin, insanlar güvenlik veya fizyolojik ihtiyaçları tam olarak karşılanmadan çok önce sosyal etkileşim ihtiyacını yaşarlar. Başka bir deyişle, şu anda belirli bir ihtiyaç baskınsa, bir kişinin davranışını sadece bununla belirlenemez.

A. Maslow'un teorisi yöneticilere çalışanları motive etmek için bir araç sağladı; onların ihtiyaçları. Belirli bir kişiyi motive etmek için, onun bireysel ihtiyaçlarını karşılayacak koşulları yaratmak ve bu tür eylemler yoluyla kuruluşun hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunmak gerekir. Modern organizasyonlarda en iyi motive edici faktörler en üst düzeydeki ihtiyaçlardır.

A. Maslow'un kavramına dayanarak Frederick Herzberg, iki faktörlü bir motivasyon teorisi yarattı (1959). İhtiyaçların iş tatmini üzerindeki etkisinin farklı doğasını ortaya koyan bir dizi çalışma yürüttü. Bazı ihtiyaçlar tatminden ziyade tatminsizliği etkilemiştir. Bu nedenle, faktörler açısından bakıldığında memnuniyet kazanma ve memnuniyetsizliğin artması süreci, kendisi tarafından iki bağımsız sürece bölünmüştür: “memnuniyet - memnuniyetsizlik” ve “tatminsizlik - memnuniyetsizlik eksikliği”.

"Memnuniyet - memnuniyet eksikliği" süreci, esas olarak işin içeriğiyle ilgili faktörlerden, yani işin içindeki faktörlerden etkilenir. Bu faktörlerin bir kişi üzerinde güçlü bir motive edici etkisi vardır. Eğer yoklarsa, güçlü bir memnuniyetsizlik yoktur. Bu faktör grubuna motive ediciler denir. Bunlar, büyüme ve tanınma ihtiyaçları olarak sınıflandırılabilecek tüm ihtiyaçları içerir. F. Herzberg bunlardan altı tanesine sahiptir:

1) çalışanın emek başarıları (başarılar);

2) değerlerin tanınması (tanıma);

3) bağımsızlığın genişletilmesi (sorumluluk);

4) kariyer gelişimi (terfi);

5) profesyonel mükemmellik (kişisel gelişim);

6) emeğin yaratıcı doğası (işin kendisi).

Bu ihtiyaçlar karşılanırsa, kişi memnuniyet, neşe, kişisel başarı duygusu yaşar, bu da iş etkinliği için motivasyonun arttığı anlamına gelir.

"Memnuniyetsizlik - memnuniyetsizlik" süreci, esas olarak işin yapıldığı ortamla ilgili faktörler tarafından belirlenir. Bunlar dış etkenlerdir. Yoklukları çalışanlar arasında bir memnuniyetsizlik duygusuna neden olur, ancak varlıkları mutlaka bir memnuniyet durumuna neden olmaz, yani bu faktörler motive edici bir rol oynamaz. "Acı"nın, "acı çekmenin" ortadan kaldırılmasıyla bağlantılı görünüyorlar. Normal, sağlıklı çalışma koşulları oluşturduklarını vurgulayan hijyenik faktörler veya sağlık faktörleri olarak adlandırılırlar. Bu faktörler şunları içerir: çalışma koşulları; aylık maaş; işyeri güvenliği; kurallar, düzenlemeler ve çalışma saatleri; yönetimle ilişki; takımdaki ilişkiler.

Sonuç: Çalışanların memnuniyetsizliği varsa, yönetici bunu ortadan kaldırmak için memnuniyetsizliğe neden olan faktörlere dikkat etmelidir. Memnuniyetsizlik durumuna gelindiğinde ise büyüme faktörleri yardımıyla çalışanları motive etmek gerekir.

Birçok kuruluş, bu teorik bilgileri zenginleştirme programları aracılığıyla uygulamaya çalıştı. Bu programlar, emek işlevlerinin genişletilmesini, bunların karmaşıklığını, monoton, rutin işlemlerin dışlanmasını, iş rotasyonunu, artan sorumluluğu ve karar vermede bağımsızlığı sağlar. İşgücünün zenginleştirilmesi, daha karmaşık ve önemli görevleri yerine getirmeye başlayan sanatçılar arasında iş memnuniyetini artırmayı amaçlıyordu.

F. Herzberg, aşağıdaki "emek zenginleştirme" teknolojilerini önerdi:

1) katılımcı yönetim - çok popüler olan ve sıradan çalışanların yönetimsel karar alma süreçlerine katılımını genişletmek için bir dizi önlem içeren bir teknoloji;

2) özerk çalışma grupları - ekip üyelerinin ortak faaliyetlerin süreci ve sonuçları için hem büyük yetkilere hem de büyük sorumluluklara sahip olduğu bir ekip çalışma yöntemi;

3) görev ve sorumlulukların genişletilmesi, genel iş yükünde çok fazla bir artışa değil, çalışan tarafından gerçekleştirilen daha çeşitli eylemlere yol açar;

4) rotasyon - gün veya hafta boyunca iş ve operasyon değişikliği. Bu teknoloji sadece çalışanların yetkilerini genişletmekle kalmıyor, aynı zamanda faaliyetlerinin doğasını da çeşitlendiriyor;

5) esnek çalışma programı - toplam iş yükünün belirlendiği (haftalık saat olarak) çalışma gününün başlangıç ​​ve bitiş saatinin serbest seçimi ve çalışanın işlevlerini ne zaman yerine getireceğine ilişkin karar onunla kalır ( her türlü organizasyon ve meslek için uygun değildir)

6) periyodik mesleki transferler - aynı kişinin farklı pozisyonlarda, farklı bölümlerde çalışması veya farklı uzmanlıkların işlevlerini yerine getirmesi;

7) ilgili mesleklerin birleşimi - bir kişinin çeşitli uzmanlık alanlarında çalışma becerilerine hakim olması, çalışanın bilişsel aktivite motivasyonunu ve profesyonelin kendini geliştirme motivasyonunu artırır;

8) iç kombinasyon - bir kişinin birkaç işte çalışması;

9) telafi edici yöntemler - ritmik çalışma düzeninin karmaşıklığı (fonksiyonel müzik, endüstriyel jimnastik, işyerinde iletişimin yeniden düzenlenmesi). F. Herzberg teorisini yönetim uygulamasında uygulayan yöneticiler, ilk olarak, farklı insanlar için aynı faktörlerin motive edici ve motive edici olabileceğini ve ikinci olarak, iş tatmini ile emek çabalarındaki artış arasında katı bir ilişki olmadığını fark ettiler. emek üretkenliğinde artış (F. Herzberg'in varsaydığı gibi). Örneğin maaş, iş arkadaşlarının sonuçlarına kıyasla çalışanın önemli başarısına bağlı olarak büyüklüğü dalgalanıyorsa "motive edici" ihtiyaçlar grubuna dahil edilebilir. Başka bir deyişle, bu durumda maaş, bir çalışanın belirli başarılarının, başarılarının bir ölçüsüne dönüşür ve böylece bir grup motive edici ihtiyaç haline gelir.

Üçüncü anlamlı motivasyon teorisi, Clayton Alderfer'in ERG teorisidir (1972) (İngiliz varoluş, ilişki ve büyümeden). A. Maslow'un aksine, insan ihtiyaçlarını üç grupta birleştirdi:

1) A. Maslow'un iki grup ihtiyacını içeren varoluş ihtiyaçları - fizyolojik ve güvenlik;

2) ilişki ihtiyaçları - bunlar sosyal temaslar, etkileşimler için ihtiyaçlardır;

3) büyüme ihtiyaçları, bir kişinin iç potansiyelinin gelişimi ile ilişkilidir, A. Maslow'un kendini ifade etme ihtiyaçlarına karşılık gelir.

Bu teorilerdeki ikinci fark, A. Maslow'a göre ihtiyaçtan ihtiyaca olan hareketin sadece aşağıdan yukarıya doğru gerçekleşmesidir. K. Alderfer, hareketin her iki yöne de gittiğine inanır: alt seviyenin ihtiyacı karşılanırsa yukarı ve daha yüksek bir seviyenin ihtiyacı karşılanmazsa aşağı. Üst düzeydeki ihtiyacın tatmin olmaması durumunda, bir alt düzeydeki ihtiyacın eylemi artırılır ve bu da kişinin dikkatini bu düzeye kaydırır. İhtiyaçların karşılanmasında iki yönlü hareketin varlığı, organizasyondaki insanları motive etmek için ek fırsatlar sunar.

Son temel motivasyon teorisi, David McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisidir. Teori, tatmini organizasyon için önemli olan belirli ihtiyaç türlerinin, insanlar tarafından yaşamları boyunca eğitim, deneyim ve yaşam koşullarının etkisi altında edinildiğini varsayar. Bunlar; başarı, bağlanma (katılım) ve güç ihtiyaçlarıdır.

Başarı ihtiyacı, zor, yeni bir şeyi başarma, problem çözmede yüksek başarı oranları elde etme, sollama, diğer insanları, kendini aşma arzusunda kendini gösterir. Bir kişi, önündeki hedeflere daha önce olduğundan daha etkili bir şekilde ulaşmak için çabalar. Başarı ihtiyacı yüksek olan insanlar, kendi başlarına hedefler belirlemeyi tercih ederler. Ancak, genellikle başarabileceklerine bağlı olarak orta derecede zor amaç ve hedefler seçerler. Bu insanlar kolayca kişisel sorumluluk alırlar, ancak yeterince hızlı bir şekilde ortaya çıkan net ve somut bir sonucu olmayan işlerle meşgul olmaları onlar için zordur. Bireysel sonucu tercih ederler, toplu sonuç onlara daha az yakışır.

Bağlanma ihtiyacı, başkalarıyla yakın kişisel ilişkiler kurma arzusunda kendini gösterir. Bu ihtiyacı olan insanlar, iyi arkadaşlıklar kurmaya ve sürdürmeye, çatışmalardan kaçınmaya, başkalarından onay almaya çalışırlar ve başkalarının kendileri hakkında nasıl düşündükleri konusunda endişelenirler. Bu tür insanlar, hem iş arkadaşları hem de müşterilerle aktif etkileşimin gerekli olduğu organizasyondaki pozisyonlarda iyi çalışırlar.

Güç ihtiyacı, kaynakları, süreçleri, diğer insanları kontrol etme, davranışlarını etkileme, onlardan sorumlu olma, onlar için otorite olma arzusunda ifade edilir. Baskınlık motivasyonu yüksek olan kişiler iki gruba ayrılabilir. Birinci grupta, insanlar güç uğruna güç ararlar. Diğer insanlara komuta etme olasılığı onları cezbeder. Dikkatler organizasyondaki liderlik pozisyonuna, baskın olma olasılığına odaklandığından, organizasyonun hedefleri genellikle arka planda kaybolur.

İkinci grup, sorunları çözmek için güç arayan insanları içerir. Bu insanlar, takım için hedefler, görevler belirleyerek ve hedeflere ulaşma sürecine katılım yoluyla güç ihtiyacını karşılar. Zorlayıcı bir kendini onaylama için değil, sorumlu liderlik çalışmasının performansı için çaba gösterirler. D. McClelland'a göre, yöneticiler için en önemli olan ikinci tür güce duyulan bu ihtiyaçtır.

Yöneticiler, pratik faaliyetlerde bir yandan başarı, bağlılık ve güç ihtiyaçlarını dikkate almalı, diğer yandan bunları şekillendirmelidir. Görevlerin, çalışanın baskın ihtiyaçlarını karşılayacak ve dolayısıyla uygun davranış türünü gerçekleştirecek şekilde tasarlanması gerekir. Ek olarak, çalışanın daha fazla kariyer gelişimi için koşulları ve organizasyondaki kendi beklentilerini anlaması gerekir. Daha sonra ek motivasyon faktörleri ortaya çıkacaktır.

Bu temel motivasyon teorileri, insanları işlerini daha iyi yapmaya ve yüksek sonuçlar için çaba göstermeye neyin motive ettiğini anlamaya yardımcı olur. Bu teoriler ampirik araştırmalarla doğrulanmıştır ve oldukça uzun bir süredir yönetim pratiğinde kullanılmaktadır. Bu ifade büyük ölçüde A. Maslow ve F. Herzberg'in teorilerine atıfta bulunmaktadır. Bununla birlikte, bu teoriler motivasyonun altında yatan faktörlerin analizine odaklanır, ancak motivasyon sürecini analiz etmez. Bu, anlamlı motivasyon teorilerinin önemli bir eksikliğidir. İnsanların farklı durumlarda bir veya başka bir davranış türünü nasıl seçtiklerini açıklamazlar. Sonuçta, insanların davranışları sadece ihtiyaçlarla değil, aynı zamanda çevre, bir kişinin beklentileri, seçilen davranış türünün sonuçlarını değerlendirmesiyle de belirlenir.

4. Süreç motivasyon teorileri: adalet teorisi, beklentiler teorisi; model

İnsan davranışındaki faktörler, motivasyon süreç teorilerini dikkate alır. İnsanların ihtiyaçların karşılanmasına yol açacak davranış türünü nasıl seçtiklerini ve bu seçimin başarılı olup olmadığını nasıl belirlediklerini tanımlarlar. En ünlüsü adalet teorisi, beklentiler teorisi ve Porter-Lawler'ın karmaşık motivasyon teorisi modelidir.

Stacey Adams (1963) tarafından geliştirilen eşitlik teorisi, insanların diğer insanlara kıyasla ödüllerinin adaleti konusundaki algılarına odaklanır. Adalet teorisinin özü, çalışanların çabalarını (işçilik maliyetleri, katkılar) ve ödülleri, benzer çalışma durumlarındaki diğer insanların çaba ve ödülleri ile karşılaştırmasıdır. Teori, örgütten aldıkları ücret karşılığında çalışan kişilerin, yaptıkları iş için adil bir ücret alma arzusuyla motive oldukları varsayımına dayanmaktadır. Çalışanlar, ücretlerinin adil olup olmadığını maliyetler (emekler) ve sonuçların yazışmalarıyla değerlendirir.

İşle ilgili maliyetler, eğitim, deneyim, nitelikler, yetenekler, emek çabası, hizmet süresi, kuruluşa bağlılık vb.

Sonuçlar arasında maaş, kar payı, tanınma, terfi, yan haklar vb. bulunur. Maliyet-fayda oranı diğer insanlarla karşılaştırılır. Özkaynak, sonuçlar ve maliyetler arasındaki oran farklı insanlar için aynı olduğunda kurulur.

Örneğin, maliyet-fayda oranı dengesi bozulursa, çalışan bir meslektaşının benzer bir iş için daha fazlasını aldığına inanırsa, adaletsizlik, kırgınlık, memnuniyetsizlik, psikolojik stres duygusu yaşar.

Adaleti yeniden sağlamak için çalışan belirli eylemlerde bulunur: harcanan çabayı azaltabilir veya ücret düzeyini artırmaya çalışabilir veya işten ayrılmaya ve maliyetler ve sonuçlar arasında daha adil bir oranın olacağı yeni bir iş aramaya karar verebilir. Yönetici, maliyetler ve sonuçlar arasındaki dengesizliği düzeltecek ve eşitsizlikleri ortadan kaldıracak şekilde çalışanın önüne geçmeli ve onu motive etmelidir. İnsanlar alınan ücreti adil, harcanan çabaya eşdeğer olarak değerlendirmelidir. Aksi takdirde çalışma motivasyonu azalır.

Beklentiler teorisi. Beklenti motivasyonunun en popüler açıklamalarından biri Victor Vroom (1964) tarafından geliştirilmiştir. Vroom, motivasyonu, alternatif gönüllü faaliyet biçimlerinin seçimini yöneten bir süreç olarak tanımladı. Ona göre davranış türlerinin çoğu, bireyin iradesiyle kontrolü altındadır ve bu nedenle motive edilir.

Beklenti teorisi, motivasyonun, bireyin belirli bir işi yapmanın istenen ödüllerle sonuçlanacağı beklentilerine bağlı olduğunu öne sürer. Teoriye göre, aktif bir ihtiyacın varlığı, bir kişiyi belirli bir hedefe ulaşmak için motive etmek için gerekli tek koşul değildir. Kişi ayrıca, seçtiği davranış tipinin, arzu edilenin tatminine veya elde edilmesine yol açacağını ummalıdır.

Beklenti, bir kişinin belirli bir eylemin ardından belirli bir sonucun gelme olasılığına ilişkin tahminidir. Motivasyonu analiz ederken, beklenti teorisi üç ilişkinin önemini vurgular:

1) işçilik maliyetleri-performans, iş görevlerinin performans seviyesi (birinci seviyenin sonuçları). Bu sonuçlar arasında üretkenlik, kalite, devamsızlık, çalışan devri vb. (R-R);

2) performans ödülü (ikinci seviye sonuçlar). Bunlar, hak edilmiş bir yükseltme, bir grupta tanınma veya reddedilme, terfi (P-B);

3) değerlik - belirli bir ödülün değeri. Memnuniyet duygusu uyandırmalıdır. Ödül kişi tarafından çok değerliyse olumlu değerliliği vardır, ödül kişi için değerli değilse olumsuz değerliliği vardır. Kişi buna kayıtsız ise, ödül değeri sıfır olabilir.

İnsanlar artan çabanın birinci seviyede istenen sonuca yol açacağını umuyorlarsa, çabayı artıracaklar (daha yüksek bir pozisyona geçmek için becerilerin yükseltilmesi). İnsanlar, işgücü maliyetleri ile performans arasında doğrudan bir bağlantı olmadığını düşünürlerse, motivasyon zayıflayacaktır.

İnsanlar performans ve ödül arasında bir eşleşme beklerse motivasyon artar (daha yüksek bir pozisyon statünün artmasına, astların sayısının artmasına ve diğer ek faydalara yol açacaktır). Ancak performans ile ödül arasında net bir bağlantı yoksa, motivasyon zayıflar (yeni pozisyon, zorluklar dışında hiçbir şey getirmedi - ne para ne de statü). Ayrıca ödülün tatmin duygusu sağlaması gerekir. Farklı ödül biçimleri, farklı insanlarda bu duyguyu uyandırır. Ödül değeri düşükse motivasyon zayıflar.

Bu faktörlerin motivasyondaki oranı şu formülle ifade edilebilir:

motivasyon \uXNUMXd (Z-R) X (R-B) X değeri.

Bu teoriyi pratikte uygulamak için, farklı insanların farklı ihtiyaçları olduğunu ve bu nedenle ödülleri farklı değerlendirdiklerini hatırlayarak, ücretlendirmeyi çalışanların ihtiyaçları ile karşılaştırmak gerekir. Ek olarak, elde edilen performans düzeyi, örgütsel hedeflere ulaşma (performans) ve ücret arasında bir yazışma olmalıdır.

Porter-Lawler'ın (1968) model motivasyon teorisi. Lyman Porter ve Edward Lawler, beklenti teorisi ve eşitlik teorisinin unsurlarını içeren kapsamlı bir motivasyon modeli geliştirdiler. Bu yeni bir teori değil, onun anlaşılmasına büyük katkı sağlayan yeni bir motivasyon modelidir. Onların en önemli sonucu, verimli çalışmanın tatmine yol açmasıdır. Bu bulgu, memnuniyetin yüksek performansa yol açtığına inanan insan ilişkileri ve davranış bilimleri ekolünün tam tersidir.

Bu yazarların modeli, insan davranışını etkileyen birçok faktörü birleştirmek için motivasyonun gerekliliğini ve önemini göstermektedir. Bunlar çaba, yetenek, sonuçlar, ödüller, memnuniyet, algılar, beklentiler, çalışma koşulları, değerler ve tutumlar gibi faktörlerdir. Bu modeldeki motivasyon mekanizmasını düşünün. Bir çalışanın elde ettiği sonuçlar üç değişkene bağlıdır:

1) harcanan çaba;

2) bir kişinin yetenekleri, değerleri ve görüşleri;

3) çalışma ortamı faktörleri.

Harcanan çabanın seviyesi de ödülün değerine bağlıdır. Bunlar içsel ve dışsal ödüller olabilir. Çalışan, adaletlerini değerlendirir ve eğer onun görüşüne göre adil ise, memnuniyete yol açar. Kişinin gelecekteki durumlara ilişkin algısını etkileyecektir.

Katılımcı yönetim kavramı. Bir organizasyondaki bir kişi kendini sadece bir icracı olarak göstermez. Organizasyonda yer alan, faaliyetleriyle ilgili ancak yetkinliğinin, işinin kapsamının, işlevlerinin ve çözülmesi gereken görevlerin ötesine geçen süreçlere katılmaya çalışır.

Katılımcı yönetim kavramı, bir kuruluştaki bir kişi çeşitli kurumsal faaliyetlere katılmakla ilgileniyorsa, o zaman tatmin olur, daha verimli, daha verimli ve etkin çalışır. Bunun nedeni, öncelikle çalışanın işi ile ilgili konularda karar verme yetkisine sahip olması ve bu onu daha iyi yapmaya motive etmesidir. İkincisi, katılımcı yönetim sadece işin daha iyi performansına katkıda bulunmakla kalmaz, aynı zamanda bireysel çalışanın organizasyonun yaşamına katkısının artmasına, yani organizasyondaki insan kaynaklarının potansiyelinin daha eksiksiz bir şekilde kullanılmasına yol açar. .

Katılımcı yönetim aşağıdaki alanlarda uygulanabilir:

1) çalışanlara faaliyetlerini nasıl yürütecekleri konusunda bağımsız olarak karar verme hakkı verilir (çalışma şekli, uygulanması için araç seçimi);

2) çalışanlar yaptıkları işle ilgili kararların alınmasına katılırlar. Bu durumda yönetici, neyin ve nasıl yapılacağı konusunda çalışana danışır, yani çalışan hedeflerin belirlenmesine, çözmesi gereken görevlere katılır;

3) çalışanlara mevcut faaliyetleri, yapılan işin kalitesini ve miktarını kontrol etme hakkı verilir ve nihai sonucun sorumluluğu belirlenir;

4) çalışanların rasyonalizasyon faaliyetlerine, çalışmalarını ve bir bütün olarak organizasyonun çalışmalarını iyileştirmeye yönelik önerilerde bulunmaya geniş katılımı beklenmektedir;

5) çalışanlara, birlikte çalışmak istedikleri kuruluş üyelerinden çalışma ekipleri oluşturma hakkı, yani bir grupta işbirliği yapma konusunda karar verme hakkı verilir.

Gerçek uygulamada, bu katılımcı yönetim alanları, yakından ilişkili oldukları ve birbirlerini tamamladıkları için genellikle birlikte kullanılır. Bunun en bariz örneği Japon kalite çemberleridir.

Katılımcı yönetimin fikirleri, içerik motivasyon teorilerinin fikirleriyle ilişkilendirilebilir. Karar vermede, hedef belirlemede katılım, başarı ihtiyaçlarının karşılanmasına katkıda bulunur. Kuruluşun yaşamının sorunlarının çözümüne daha geniş katılım, kendini gerçekleştirme ve kendini onaylama ihtiyaçlarının karşılanmasına katkıda bulunur. Katılımcı yönetim ile beklentiler teorisi arasında belirli bir bağlantı vardır, çünkü karar alma sürecine katılım, çalışanın faaliyetinin sonucuna ve ücretine ilişkin beklentisini daha gerçek ve net hale getirir.

Takviye teorisi, çalışanların ihtiyaçları ve düşünceleri ile ilgili soruları bir kenara bırakır ve yönetimin dikkatini, çalışanların organizasyondaki davranışları ve sonuçları arasındaki ilişkinin analizine çeker. Pekiştirme önemli bir öğrenme ilkesidir. Takviye, belirli davranış kalıplarının tekrarına veya tersine, bastırılmasına neden olan herhangi bir eylem olarak tanımlanır. Dört ana pekiştirme türü vardır: olumlu pekiştirme, ahlaki açıdan reddedilme, cezalandırma ve yok olma.

Olumlu pekiştirme, çalışanı davranışı tekrarlamaya teşvik eden, istenen davranışın çalışan tarafından ödüllendirilmesidir. Etkili olduğu kanıtlanmış tek olumlu pekiştirme biçimi parasal ödüller değildir. Mali olmayan teşvikler de (liyakat tanınması, tatil, izin, hediyeler) kullanılabilir. Meslektaşların saygısı, aidiyet duygusu ve gurur, parasal teşviklerle aynı istenen sonuçları getirebilir. Güçlü bir motivasyon faktörü, maddi ve manevi teşviklerin birleşimidir.

Ahlakileştirmenin reddedilmesi, çalışanın istenen davranışının, yöneticinin kendisine herhangi bir olumsuz etki uygulamayı reddetmesine yol açması anlamına gelir. Bu yönteme olumsuz pekiştirme denir. Bu tür pekiştirme, bazı acı verici veya hoş olmayan uyaranları ortadan kaldırdığı veya bunlardan kaçındığı için istenen yanıtı artırır. Örneğin, çalışma çabasındaki bir artış, patronun sözlerini ve dırdırını dinleme isteksizliği ile olumsuz şekilde pekiştirilebilir. Özenli çalışarak işçi, ahlaki çöküntüsünden kurtulabilir.

Ceza, bir çalışanın örgüt için son derece istenmeyen bir şekilde davrandığında eylemlerinin olumsuz sonucudur. Cezanın uygulanması, bir şey yapmama talimatını verir (bir mesaj iletir). Tabii ki, bu tartışmalı bir davranış değişikliği yöntemidir. Bazı insanlar cezanın ödülün tersi olduğuna ve davranışları değiştirmede aynı derecede etkili olduğuna inanır. Bazıları ise cezayı kötü bir öğretim yöntemi olarak görür ve şöyle açıklar:

1) cezanın sonuçları, ödüllerin sonuçları kadar öngörülebilir değildir;

2) cezanın etkisi, teşvikin etkisinden daha az sabittir;

3) cezaya genellikle çalışanın kendisini cezalandıran yöneticiye ve faaliyete karşı olumsuz bir tutumu eşlik eder, başarısızlık cezaya yol açar;

4) cezalandırılan çalışanın nasıl davranması gerektiği hakkında bilgi almaması.

İptal, yöneticinin olumlu ödüllerin kullanımından tamamen vazgeçmesini içerir. Bu nedenle, çalışan tarafından gösterilen davranış modeli, pekiştirme olmadan kalır, bu da tekrarlanmasının olası olmadığı anlamına gelir. Sürekli işe geç kalan bir çalışan, teşvikten (ikramiye veya terfi) mahrum kalırsa, davranışının istenen sonuçları elde etmesine izin vermediğini çok geçmeden anlayacaktır. Söndürme, istenmeyen davranışların sıklığını azaltır.

Bu dört pekiştireç türünün temel temeli Thorndike etkisi yasasıdır: "Aynı duruma verilen çeşitli tepkilerden, eşlik eden ya da hemen ardından tatmin (pekiştirme) gelen tepkiler ... daha büyük bir tekrar olasılığına sahiptir; tepkiler eşlik eden veya hemen ardından rahatsızlık (ceza) meydana gelmesi daha az olasıdır."[4]

Dikkate alınan motivasyon teorileri, yönetim yöntemlerini belirlememize izin verir. Bunların bütünlüğü, yönetimin amaçları, yönetim nesnelerinin ve konularının özellikleri ve durum tarafından belirlenir.

5. Yönetim yöntemleri kavramı ve sınıflandırılması

Bir yönetim yöntemi, bir dizi teknik, üretim ekibi üzerinde hedeflenen bir etkiyi uygulamaya yönelik yöntemler ve yönetim sorunlarını çözme yollarıdır. Bu bir dizi araç, teknik, motivasyon uygulamasıdır.

Yönetim yöntemleri, öncelikle, yönetim nesnesi üzerindeki etkinin yönünü belirleyen motivasyonel özelliklerinde farklılık gösterir. Aşağıdaki etki alanları ayırt edilir.

1. Görev duygusuna odaklanan bir yön, iş disiplinini gözlemlemek için bilinçli bir ihtiyaç, kişinin faaliyetlerinin organizasyonun genel hedeflerine tabi olması, bu organizasyonda çalışma arzusu. Bu etki güç, sorumluluk, disipline dayalıdır ve personelin görüş, çıkar ve eylemlerinin birliğini oluşturur. Doğrudandır, acildir ve ekibin yaratıcı etkinliğini tam olarak harekete geçiremez.

2. Maddi motivasyonu kullanırken maddi çıkarlar üzerindeki etkisi. Burada hem maddi ödüller hem de maddi yaptırımlar geçerlidir.

3. Ahlaki etki, manevi çıkarlar üzerindeki etki. Sosyal motivasyon, politik, ahlaki, ulusal, aile, ideolojik ve diğer sosyal çıkarlara dayanır. Bu yönün rolü büyüyor. Sosyal motivasyonun kullanımı, diğer etki alanlarına kıyasla karmaşık ve nihai etkide daha belirsizdir.

Yönetim yöntemlerinin motivasyon özelliklerine göre sınıflandırılması üç grup yöntemi içerir. İlk grup, örgütsel-idari veya idari yönetim yöntemleridir. Bir organizasyondaki insanların davranışlarına ilişkin ilk grup güdülere odaklanırlar. Etkinin doğrudan doğası ile ayırt edilirler. Bu yöntemler emirler, yönetmelikler, normlar, kurallar, ilkeler, emirler, düzenleyici ve idari düzenlemeler şeklinde uygulanır. Bu yöntemler, çalışanların üretim ve yönetim sürecindeki yerini, haklarını, görevlerini, sorumluluklarını, üretim ve yönetim sürecindeki ilişkilerini, eylemlerin koordinasyonunu ve işgücü verimliliğinin değerlendirilmesini belirler. Bu yöntemlerin uygulanması, doğrudan ve ters etki kanallarına sahip bir organizasyon yapısının varlığını gerektirir.

İkinci yöntem grubu ekonomiktir. Kontrol nesnesi üzerinde dolaylı bir etkiye sahiptirler, bu nedenle etkinin gücünü ve nihai etkiyi belirlemek zordur. Bu yöntemler, personelin yaratıcı etkinliğinin tezahürü için uygun koşullar yaratır. Bu yöntemler, her türlü maddi teşviki birleştirir. Mantıksız maddi ödülün olumsuz sonuçlara yol açtığı, genel etkiyi azalttığı unutulmamalıdır. Burada bonusun "hassasiyet eşiğini" belirlemek önemlidir. Bu, emek faaliyetinde bir artışı teşvik eden asgari maddi ücret miktarıdır. Duyarlılık eşiği, aynı kişi için bile, çok sayıda faktörün (ihtiyaçların daha eksiksiz bir şekilde karşılanması olasılığı, ihtiyaçların doğası, emeğin maliyeti ve çalışma süresinin yanı sıra devletin) etkisi altında değişir. bir bütün olarak ekonominin, özellikle tüketici pazarının).

Üçüncü grup, sosyo-psikolojik yönetim yöntemleridir. Kolektifin sosyal mekanizmasının kullanımına dayanırlar. Gayri resmi grupları, bireyin rolü ve statüsünü, ilişki sistemlerini, sosyal ihtiyaçları ve diğer sosyal yönleri içerir. Sosyo-psikolojik yöntemler, doğrudan veya dolaylı olarak organizasyonda çalışanların yaratıcı etkinliğini ve inisiyatifini artırmayı amaçlar. Bu, yaratıcı ve rasyonelleştirme faaliyetlerinin teşvik edilmesi, ekibin grup öz farkındalığının eğitimi, bu organizasyonun gelenek ve göreneklerinin korunması ve geliştirilmesi, ekipte olumlu bir psikolojik atmosferin oluşturulması, çalışanların sürece katılımıdır. yönetim, rahat çalışma koşulları, çalışan eğitimi vb.

Etkili yönetimin koşulu, her üç yönetim yöntemi grubunun da entegre kullanımıdır. Her ne kadar yönetim kültürünün iyileştirilmesinin, idari yöntemlerin yaygın kullanımının reddedilmesini ve zengin bir sosyo-psikolojik yönetim yöntemleri cephaneliğine hakim olmayı gerektirdiğini vurgulamak gerekir.

6. Yönetimin temel ilkeleri

İnsan yönetiminin temel ilkeleri.

1. Astlarında özsaygı ve özgüven duygusunu sürdürmek. İnsanlar kendilerini güvende hissettiklerinde iş verimliliği artar. Bu ilke, çalışana işinde olumsuz sapmaların varlığı hakkında bir sinyal iletmek gerektiğinde bile takip edilebilir. Deneyimli yöneticiler önce olumlu sonuçları not eder ve ardından işin iyileştirilmesi gereken yönlerini tartışır. Aynı zamanda, çalışanın bu iyileştirmeleri başarma yeteneğine olan güvenini ifade ederler. Bu başarı şansını artırır. Tersine, çalışanların öz saygısını baltalamak, kötü sonuçları garanti eder.

2. Dikkatin astın kişiliğine değil, soruna odaklanması. Bu, bir kişinin savunmaya geçmemesini, sorunu çözmek için birlikte çalışmasını mümkün kılar.

3. Takviye yöntemini kullanma. İstenen davranış pekiştirilir ve istenmeyen davranış caydırılır. En yaygın pekiştirme biçimi, istenmeyen davranışlara verilen olumsuz tepkidir. Öbür türlü olmalı. Olumlu pekiştirmenin başarı şansı daha yüksektir.

4. Aktif dinleme. Bu, muhataplara iletilen bilgilere ve ifade edilen duygulara tepki vermenin yollarını ifade eder.

5. Açık taleplerde bulunmak ve işçilerle teması sürdürmek. Bir çalışanla konuşmayı bitirirken, hedeflerin doğru anlaşıldığından emin olmanız gerekir. Çalışanı görevi tamamladıkça ödüllendirebilmeniz için her zaman belirli bir performans inceleme tarihi belirleyin.

DERS No. 10. Organizasyonda liderlik

1. Liderliğin doğası ve temeli

Herhangi bir kuruluş iki taraftan görülebilir: resmi ve gayri resmi. İçlerinde iki tür ilişki ortaya çıkıyor: resmi - resmi, işlevsel ve gayri resmi - duygusal, psikolojik. Liderlik resmi, resmi ilişkiler olgusudur ve liderlik gayrı resmi ilişkiler sistemi tarafından üretilen bir olgudur. Yönetici dışarıdan daha yüksek yönetim tarafından atanır ve uygun yetkiyi alır. Lider, etrafındaki statü bakımından kendisine eşit kişiler arasından aday gösterilir.

Liderlik, belirli bir durum için çeşitli güç kaynaklarının en etkili kombinasyonuna dayanan ve insanları ortak bir hedefe yönlendirmeyi amaçlayan bir tür yönetsel etkileşimdir. Liderlik, güvene, yüksek düzeyde yeterliliğin tanınmasına, tüm çabalarda desteğe hazır olma, kişisel sempati ve olumlu deneyimlerden öğrenme arzusuna dayalı ilişkileri karakterize eder.

J. Terry'ye göre liderlik, insan grupları üzerindeki etkidir ve onları ortak bir hedefe ulaşmaya teşvik eder. R. Tannenbaum, I. Weschler ve F. Massarik liderliği, belirli bir durumda iletişim süreci yoluyla ortaya çıkan ve belirli bir hedefe ulaşmaya yönelik kişilerarası etkileşim olarak tanımladılar. P. Drucker, liderliğin, insan vizyonunu daha geniş bir ufuk düzeyine, daha yüksek standartlar düzeyine çıkarma yeteneğinin yanı sıra kişiliği şekillendirme yeteneği olduğunu kaydetti. Çoğu yazar, liderliğin, insanları ve grupları etkileme, onların çabalarını ortak hedeflere ulaşmaya yönlendirme yeteneği anlamına geldiğinin farkındadır.

Etki, bir kişinin diğeri üzerindeki, bu diğer kişinin davranışını, tutumlarını değiştiren amaçlı bir etkisidir.

2. Güç dengesi ve biçimleri

İnsanları etkili bir şekilde etkilemek için bir liderin güce sahip olması gerekir. Güç, diğer insanları etkileme yeteneğidir, kişinin faaliyetlerini kendi takdirine göre yürütme yeteneğidir.

Güç ve nüfuz, liderliğin temelidir ve insanların davranışlarını değiştirmek ve örgütsel hedeflere ulaşmak için gerekli bir koşuldur. Güç, yönetim sürecindeki katılımcılar arasındaki ilişki ve karşılıklı bağımlılıktır. Başka bir kişiye olan bağımlılık ne kadar büyük olursa, o kişinin gücü de o kadar büyük olur. Siyaset bilimci Robert Dole bu ilişkiyi şu şekilde açıklıyor: "A, B'nin normalde yapmayacağı bir şeyi yapmaya zorlayabileceği ölçüde B üzerinde güce sahiptir."[5] Güce sahip olmak, birinin ihtiyaçlarının ve arzularının tatminini etkileme yeteneğidir.

Modern organizasyonlarda, astların liderler üzerinde de gücü olduğu için bir güç dengesi olmalıdır. Yöneticiler, güvenilir ve zamanında bilgi sağlama, kaliteli görevler, ekipte olumlu bir psikolojik iklimi koruma, yöneticinin ihtiyaç duyduğu diğer departmanlardaki kişilerle gayri resmi temaslar, meslektaşlarını etkileme yeteneği, işbirliği gibi konularda astlarına bağlıdır. Astların da gücü olduğundan, liderler güçlerini kötüye kullanmamalıdır, çünkü astlar karşılığında güçlerini gösterebilirler. Astlar, umutsuzluk, işe yaramazlık, liderin iradesine tam bağımlılık hissi yaşamamalıdır: bu, direnişe, isyana yol açar, takımda uygun bir iklimi yok eder ve organizasyonun etkinliğini azaltır.

Etkili bir lider, bir güç dengesini korumaya çalışır ve gücü asla boyun eğmeyi bekleyen katı, emredici bir şekilde uygulanmayacaktır. Lider, zorlamaya, zorlamaya dayanmadan diğer insanların davranışlarını etkileyebilir.

Güç birçok biçim alabilir. Yönetim literatüründe gücün sekiz ana biçimi vardır.

Zorlamaya dayalı güç, korku yoluyla, insan ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik bir tehdit yoluyla etki anlamına gelir. Aynı zamanda, yönetici çeşitli cezalandırma biçimleri kullanır: işten çıkarma ipucu, bazı yetkilerden yoksun bırakma, terfi engelleme, indirgeme, kınama, para cezası. Korku ve zorlama kullanmanın daha incelikli biçimleri de vardır: özgüveni zedeleyen sıradan bir söz, uygunsuz bir zamanda tatil yapmak, görevlerde daha iyi olan diğer çalışanlarla karşılaştırma. Bu, çalışanın düşük değerlendirilmesini, yöneticiye saygısızlığını ve daha çok çalışması gerektiğini vurgular.

Ancak zorlama, korku, geçici iyileştirmeler getirebilse de nadiren istenen sonuçlara yol açar. Korku inisiyatifi, yaratıcılığı sınırlar, iş tatminini azaltır, yabancılaşmayı, direnişi, intikamı üretir.

Ödül gücü, liderin insanların sahip olmak istediklerini sağlama yeteneğine dayanır. Bu, insanları etkilemenin en eski ve yaygın olarak kullanılan yollarından biridir. Çalışanlar ücret (şükran, takdir, ikramiye, maaş artışı, iyi bir pozisyona atama, ek izin, ayrı bir ofis vb.) kabul ederse, emirlere, şartlara ve talimatlara uyacaktır. Zorluk, her çalışanın ücretini doğru bir şekilde belirlemektir. Para ve daha prestijli bir konum her insanı etkilemez ve davranışlarını etkilemeyebilir.

Meşru (meşru, geleneksel) güç, astların, liderin otoritesini konumu nedeniyle tanımaya istekli olmalarına dayanır. İnsanlar bir kişiye değil, liderin pozisyonuna, resmi pozisyonuna tepki verir. Yetkililere itaat etme, disiplini sağlama, organizasyonun normlarına, kurallarına, geleneklerine uyma ihtiyacının farkındadırlar. Bu, belirli bir kişinin yeteneklerine bağlı olmadığı için istikrarını, öngörülebilirliğini arttırır.

Astlar, meşru gücün uygulanmasında önemli bir rol oynar. Emirlerin kanuniliğine ikna olurlarsa itaat ederler. Meşru gücün sınırları, örgütün karakteristiği olan kültür, gelenekler ve değerler sistemi gibi faktörlerle sınırlıdır. Buna karşılık, astlar bir sosyal gruba ait olma, güvenlik duygusu kazanırlar. Gelenek yoluyla etki, resmi otorite karar verme sürecini büyük ölçüde basitleştirebilir. Geleneklerin çok güçlü olduğu ve genellikle “emirler” şeklinde yazılan bir organizasyonda, “neyin iyi neyin kötü olduğu” ilkeleri kesin olarak tanımlanır.

Gelenek yoluyla etkilenme tehlikesi, yeniyi fark edememe olasılığı ve bazen değişime dirençle ilişkilidir, bu da örgütün değişen ortama uyum sağlayacak zamanı olmamasına yol açar. Ayrıca geleneklerin, güvenlik ve aidiyet duygusuyla motive olan insanlar üzerinde daha iyi bir etkisi vardır. Modern personel arasında ise saygı, başarı ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları ön plana çıkıyor.

Bilginin gücü, gerekli ve önemli bilgilere erişme ve onu diğer insanları etkilemek için kullanma becerisine dayanır. Bilgi akışlarının koordinasyonu ve iletişim ağı üzerindeki kontrol, kişiyi güçlü kılar. Bu yetki, yalnızca belirli pozisyonlarda bulunan kişiler tarafından değil, aynı zamanda yardımcıları, sekreterleri tarafından da ele geçirilir.

Örneğin gücü, referans gücü, kişinin kişisel niteliklerinde veya davranış tarzında var olan karizmaya dayanır. "Karizma" bazı insanların çekici kişilik özelliklerini tanımlamak için kullanılan bir terimdir. Pek çok insan, özel kişisel nitelikleri nedeniyle belirli bir kişinin etkisi altına girer. Bu kişinin çekiciliği (karizma) referans gücünün temelidir. Karizması olan bir kişi hayranlık uyandırır, onu taklit etme arzusu uyandırır, başkalarına örnek olur, bir ideal, bir idol, tartışılmaz bir otorite görevi görür.

Bir uzmanın gücü, yöneticinin uzmanlık bilgisi, yüksek eğitim düzeyi, deneyimi, yeteneği ve becerileri aracılığıyla astların davranışları üzerindeki etkisi yoluyla kullanılır. Uzman gücü pozisyona katı bir şekilde bağlı değildir. Düzeyi, yöneticinin, uzmanın ve belki de icracının yeterlilik düzeyine göre belirlenir. Yöneticinin kendi alanında uzman olarak gördüğü bir astının görüşüne güvenen yönetici, zamandan tasarruf sağlar ve daha da önemlisi uygun bir iş ortamı yaratır.

Ancak makul inancın oluşumunun biraz zaman alacağını, kör inançtan (karizmaya dayalı) daha az istikrarlı olduğunu ve bazı durumlarda makul inancın daha az etkili kararlara yol açabileceğini unutmamalıyız. Bu, lideri bir uzman olarak gören astların görüşlerini açıklamaması, bilgi, şüphe ve fikirleri paylaşmaması durumunda mümkündür.

Astların eğitim seviyesinin yüksek olduğu birçok modern organizasyonda, yöneticilerle aralarındaki entelektüel boşluk ortadan kaldırılmıştır. Bu koşullar altında, listelenen iktidar biçimlerinde etki uygulamak zorlaşır. Astlardan işbirliğine ihtiyaç vardır.

İki modern etki biçimi bu tür bir işbirliğini teşvik eder - ikna ve katılım.

İknaya dayalı güç, birinin bakış açısının aktif aktarımı yoluyla etkilemedir. Örneğin, karizmaya, bir uzmanın gücüne dayanabilir. Ancak burada sanatçı ne yaptığını ve nedenini anlıyor.

Güç, icracıya bağımlılık başkanının, yetkinliğinin, gücün bir kısmının kendisine devredilmesinin tanınması üzerine kuruludur. Ayrıca lider, gücünü astına devrederek artırır.

İknanın zayıf yönleri, yavaş etki, belirsizlik, tek seferlik eylemdir.

Karar alma sürecine katılıma dayalı güç, ikna durumunda olduğundan daha fazla, uygulayıcıların gücünün tanınmasını gerektirir.

Modern yönetim uygulaması, tek bir kişinin karar vermesini neredeyse tamamen dışlar, bu nedenle belirli bir kararı yalnızca yöneticiler etkileyemez. Görüşlerini dayatmazlar, ancak serbest bilgi alışverişi için koşullar yaratırlar. Bu etki biçimi, liderin otoritesinden vazgeçme isteğini ve en üst düzeydeki alt ihtiyaçların varlığını ifade eder: başarı, saygı, büyüme, kendini ifade etme, güç.

3. Etkili liderlik tarzı: kişisel nitelikler açısından yaklaşım; davranışsal ve durumsal yaklaşımlar

Etkili bir lider, duruma bağlı olarak tüm güç biçimlerini bilir ve kullanır. Ayrıca, astlarıyla olan davranış tarzı da çok önemlidir.

Liderin tarzı, yönetim işlevlerinin uygulanması sürecinde ortaya çıkan sorunları ve sorunları çözmek için en karakteristik ve sürdürülebilir yöntemler olan bir dizi belirli ilkedir.

Etkili liderliği tanımlamaya yönelik üç yaklaşım vardır. Birincisi, kişisel nitelikler açısından yaklaşım, bir liderin, doğuştan gelenler de dahil olmak üzere oldukça istikrarlı belirli niteliklere sahip olması gerektiğini varsayar. Farklı araştırmacılar farklı liderlik nitelikleri gruplarını tanımladılar. Beş gruba ayrılabilirler: fizyolojik, psikolojik (duygusal), entelektüel, kişisel-iş ve ahlaki.

Etkili bir liderin gerekli niteliklerini adlandıralım: insanları yönetmek için ısrarla çaba gösterir; eğitimli, alışılmamış düşünceye sahip; her şeyi kendisinin bilmediğini kabul eder; astları işin doğası hakkında bilgilendirir; sıkıcı işler yaratıcılığa dönüşür; kendinden emin; girişim; astlarının zamanını nasıl değerlendireceğini bilir; talepkar ve katı; cesaretlendirmeyi ve cezalandırmayı bilir; dengeli, kibar ve cana yakın; bir mizah anlayışı vardır; konuşabilir ve dinleyebilir; başkalarının başarılarından nasıl sevineceğini bilir; dürüst ve bozulmaz; kendine güvenen ve bağımsız; risk ve sorumluluk alabilen.

Elbette, bir liderin belirli bir takım kişisel nitelikleri olmalıdır. Ancak bu küme sabit, tüm yönetsel durumlara uygun ve tüm yöneticilerde bulunan bir küme olamaz. Farklı durumlarda, liderler farklı kişisel nitelikleri ortaya çıkarır. Sonuç olarak, potansiyel olarak önemli kişilik özelliklerinin listesi kesin olamaz. Etkili liderlik için gerekli olan yeni özellikler (şu veya bu liderin altında doğduğu burç, el yazısı, köken vb.) eklenir.

Etkili liderliği tanımlamaya yönelik ikinci yaklaşım, liderin davranışının ve onun astları üzerindeki etkisinin araştırılmasına dayanan davranışsaldır. Bu yaklaşım, ilki gibi, aynı zamanda en iyi etkili liderlik türünü bulmaya çalışır. Ancak buradaki seçim kriteri farklı: liderlik davranışı. İlk kavram büyük ölçüde bir liderin doğuştan gelen niteliklerine dayanıyorsa, ikincisi, liderlerin özel programlar kapsamında eğitilme olasılığını varsayar. Önemli olan liderin kim olduğu sorusunun değil, liderlerin neyi, nasıl yaptığı sorusunun cevabını bulmaktır.

En bilinen kavramlar şunlardır:

1) üç liderlik stili;

2) Michigan Eyalet Üniversitesi araştırması: iş odaklı liderlik ve çalışan odaklı liderlik;

3) Ohio Eyalet Üniversitesi araştırması: yapı oluşumu ve astlara dikkat;

4) Robert Blake ve Jane Mouton'un yönetim ağı;

5) liderliğin yerine geçer.

4. Davranışçı yaklaşımda liderlik tarzlarının sınıflandırılması. R. Blake'in yönetim ağı

Üç liderlik tarzıyla ilgili ilk çalışmalar Kurt Lewin ve Iowa Eyalet Üniversitesi'ndeki meslektaşları tarafından gerçekleştirildi. Otokratik, demokratik ve liberal liderlik tarzları vardı.

Otokratik tarz, hedefleri ve onlara ulaşmak için araçları belirleyen liderin elindeki gücün yoğunlaşması ile karakterize edilir. Bu stilin güçlü yönleri, görevin doğruluğu ve hızı, sonucu tahmin etme yeteneğidir. Zayıf taraf, astların inisiyatifini engelleme yeteneğidir.

Demokratik tarz, gücün bölünmesi ve çalışanların yönetime katılımı ile ayırt edilir ve astlara inisiyatif alma fırsatı sunar. Bununla birlikte, bu liderlik tarzı, sorunu çözmek için farklı bakış açılarını tartışmak ve üzerinde anlaşmak için çok zaman gerektirir.

Liberal tarz, müdahale etmeme, "ellerin serbest olması" anlamına gelir (Fransız laissez faire'den - "dokunma"; olduğu gibi gitmesine izin verin; kendi kendine gitmesine izin verin). Liberal bir lider tam da bunu yapar; gücü nadiren kullanır. Astlara hedeflerini belirleme ve faaliyetlerini kontrol etme konusunda neredeyse tam bir özgürlük verilir. Bu tarzın zayıflığı, liderin müdahalesi olmadan çalışanın hızını ve hareket yönünü kaybetme olasılığıdır.

K. Levin yaptığı çalışmada otokratik bir liderin demokratik bir liderden daha fazla iş başardığını tespit etti. Ancak ölçeğin diğer tarafında düşük motivasyon, daha az özgünlük, gruplarda daha az dostluk, hem lidere hem de diğer grup üyelerine karşı daha fazla saldırganlık, daha fazla kaygı ve aynı zamanda daha bağımlı ve itaatkar davranışlar vardı. Demokratik liderlikle karşılaştırıldığında liberal liderlik iş miktarını azaltır, işin kalitesi düşer ve anketler demokratik bir liderin tercih edildiğini gösterir.

Daha yakın tarihli araştırmalar, otokratik liderliğin demokratik liderliğe göre daha yüksek üretkenlik, ancak daha düşük memnuniyet ile sonuçlandığı bulgularını kısmen desteklemiştir. Bununla birlikte, K. Levin'in araştırması, yüksek emek verimliliğine ve astların yüksek memnuniyetine yol açabilecek bir davranış tarzı için daha fazla araştırma yapılması için temel sağladı.

5. Durumsal liderlik teorileri, Fiedler, Hersey-Blanshard, Reddin, Vroom-Yetton

R. Blake ve D. Mouton'un yönetim ızgarası, son zamanlarda bir liderin davranış tarzları kavramları arasında en büyük popülerliği kazanmıştır (Şekil 2). Bu iki boyutlu liderlik teorisi, Ohio ve Michigan Eyalet Üniversitelerinde yapılan araştırmalara dayanmaktadır. R. Blake, üretim ile insan arasındaki "kuvvet alanında" herhangi bir sonuca ulaşıldığı sonucuna vardı. İlk "güç hattı", çeşitli mal ve hizmetlerde ifade edilen maksimum üretim hacmine yol açar. Buradaki kalıcı hedefler şunlardır: karı maksimize etmek, üretim maliyetlerini azaltmak, işgücü verimliliğini artırmak, ürün kalitesini iyileştirmek vb.

İkinci “kuvvet hattı” kişiye yöneliktir. Çalışma koşullarının onun ihtiyaç ve isteklerine uygun olmasını sağlamayı amaçlar. Refah ve iş tatmini ikinci hedef grubudur. Bu “güç çizgileri” arasında bir çelişki var. Bu durumda grafiği çizilen belirli bir “alan” oluşur. Blake ve Mouton, her güç hattında beş ana liderlik davranışı tipini tanımlamayı mümkün kılan dokuz derece belirledi. bunların her biri sayılarla gösterilir. Örneğin kod 9.1, üretim odaklı ve belirli çalışanlara minimum düzeyde önem veren bir yönetim tarzını ifade eder. Bu "sert" bir yöneticidir, onun için asıl mesele yüksek üretim sonuçlarıdır ve kişi en iyi ihtimalle bir sanatçıdır, ama aslında hiçbir şeydir.

Doğal olarak bu şartlarda çalışmak kimseye tatmin getirmiyor, dolayısıyla herkes sürekli baskıdan uzaklaşmaya çalışıyor. Yöneticinin cevabı yaygın kontroldür. Zamanının çoğunu denetleyici işlevlerle harcıyor. Her şey şu kurala göre oluyor: "Kedi kapının dışında, fareler masanın üstünde." Çalışanların bu tür bir liderliğe tepkisi, mevcut sorunlara çözüm arayışına katılmayı reddetmek ve sorumluluğu paylaşma isteğidir. Bu pozisyon da “sert yöneticinin” çalışanlara karşı küçümseyici tavrını güçlendiriyor. Kendisi sürekli olarak stresli durumlarda buluyor. Sonuç olarak “liderlik baskısı” giderek yoğunlaşıyor. Personel değişimi artıyor, en iyiler ayrılıyor, çoğu hastalanıyor. 9.1 tipi bir yönetici kötü bir yöneticidir.

Pirinç. 2. Yönetim ızgarası R. Blake ve D. Mouton

Zıt tipteki lider ise 1.9 koduyla gösterilmektedir. Bu yönetim tarzı, memnuniyet ilişkisi kurmak için insanların ihtiyaçlarının dikkate alınmasını vurgulayarak organizasyonda dostane bir atmosfere ve çalışma temposuna yol açar. Verimlilik ikinci sırada gelir. Teşvikler olmadan çalışanlar inisiyatifsiz hale gelir ve yaratıcılığa olan ilgilerini kaybederler. Bu aynı zamanda uygun olmayan bir yönetici türüdür, ancak birçok çalışanın, dengesizlik onlar için bariz hale gelene kadar takımda yarattığı atmosferi yüceltmesi mümkündür.

Izgaranın merkezinde 5.5 stili bulunur. Bu pozisyona karşılık gelen yöneticiler güvenilir bir ortalama seviye için çabalarlar ve ortalama sonuç onları tatmin eder. Sloganları: "Yıldızları gökten kapmayın." Onlara göre hem "sert" hem de "yumuşak" liderler çok ileri gidiyor: altın bir ortalamaya ihtiyaç var. Ancak böyle bir yönetimin sonuçları, işe olan ilginin yarısı ile mümkün olanın% 50'sidir.

Izgaranın sol köşesine, hiçbir şey için çabalamayanlar - ne üretim sonuçları için ne de üretim için insani koşulların oluşturulması için - yerleştirilir. Bu stil 1.1. Görünüşe göre, bu tür insanların uzun süre liderlik pozisyonlarında kalmaları imkansız. Ancak sıradan çalışanlar tarafında da benzer bir fenomen meydana gelir: kovulmamak ve hiçbir şeyi umursamamak için çalışmak. Baskı muhalefete neden olduğundan, çoğunlukla 9.1 yönetim tarzına bir tepkidir.

Şimdi tablonun sağ üst köşesine bakalım: İnsanların ihtiyaçlarının maksimum düzeyde dikkate alındığı en yüksek sonuçlar. Bu, uğruna çabalamamız gereken bir idealdir. Bunun anahtarı gerçek insan ihtiyaçları ve motivasyonlarıdır. Başarı, tanınma ve büyüme beklentileri olası ana motivasyonlardır. Kişi yaptığı işin sonuçlarında kendini fark eder. 9.9 yönetim tarzı, işi çalışanların kendini gerçekleştirme ve kendi önemlerinin onaylanması fırsatlarını görecek şekilde yapılandırma yeteneğinden oluşur.

Önemli sayıda yöneticiyle yapılan bir anket, yönetim ağının yazarlarının, durumdan bağımsız olarak, stil 9.9'un en iyisi olduğu hipotezini doğruladı. Bu ızgara, yöneticiler arasında yüksek popülerlik kazanmıştır. 9.9 stilini geliştirmek için özel olarak tasarlanmış eğitim programlarına katılım yoluyla daha iyi liderlik davranışı geliştirmek için onlar tarafından kullanılır. Yöneticiler arasında stil 9.1 hakimse, personel gelişimi, motivasyon, iletişim vb. alanlarda eğitime daha fazla dikkat etmelidir. Stil 1.9'un yaygınlığı, karar verme, planlama, organizasyon, kontrol, iş operasyonları gibi alanlarda eğitim gerektirebilir. . Stil 5.5 ile. bu alanların çoğunda eğitim bir dereceye kadar gerekli olabilir. Stil 1.1, eğitim yoluyla da dahil olmak üzere yöneticinin davranışını değiştirme olasılığı hakkında şüpheler uyandırır.

Etkili liderliği tanımlamaya yönelik durumsal yaklaşım, liderin olası davranışını ve bu davranışın sonuçlarını öngören liderlik ilişkilerinde nedensel ilişkileri keşfetmek için çeşitli durumsal faktörlerin etkileşimini inceler. Durumsal faktörler, astların kişisel niteliklerini ve ihtiyaçlarını, görevin doğasını, çevrenin özelliklerini, mevcut bilgi miktarını vb. içerir. Bu nedenle, modern liderlik teorileri liderin davranış tarzlarını ve kişisel niteliklerini belirlemeye çalışır. belirli durumlarda en etkilidir. Bu, liderin farklı durumlarda farklı davranması gerektiği anlamına gelir.

Durumsal yaklaşımın bileşenleri lider, grup ve durumdur. Liderlik, liderin kişisel niteliklerinin (LC), grubun özelliklerinin (HG) ve durumun (S) bir işlevi olarak hareket eder: L = f (LK; HG; S). Değişken faktör "durum", yöneticinin kendisine verilen görevleri nasıl gerçekleştirebileceğini etkilediği için birincil öneme sahiptir.

Bunlardan ikisi, durumsal liderlik teorileri arasında en büyük popülariteyi kazanmıştır: Fred Fiedler'in olasılık teorisi ve Paul Hersey ve Kenneth Blanchard'ın yaşam döngüsü teorisi.

F. Fiedler'in liderlik teorisi, liderlik tarzı ile olumlu durum arasındaki etkileşime dayalı olarak liderliğin etkinliğini belirler. Fiedler, bir kişinin lider olma özelliklerini değerlendirmenin nasıl mümkün olduğu sorusuyla ilgilendi. Bunu yapmak için, en az tercih edilen çalışanın (NPS) bir ölçeğini derledi. Bu ölçeğe göre, yanıtlayıcılar, ölçek maddelerinin her biri için puan vererek, en az başarılı çalışabilecekleri varsayımsal bir kişiyi tanımlamalıdır.

Durumu açıklamak için F. Fiedler üç durumsal faktör ortaya koymaktadır: yönetici-ast ilişkileri; görev yapısı ve yönetim yetkisi.

Lider ve astlar arasındaki ilişki, takımdaki atmosferi, astların yöneticiye karşı tutumunu değerlendirir. Çalışanlar lidere güveniyorsa, ona saygı duyuyorsa, ona güveniyorsa ve onunla işbirliği yapmaya hazırsa bu ilişkiler iyi olarak değerlendirilir.

Görevin yapısı, çalışana atanan görevin formülasyonunun kalitesini, belirli prosedürleri gerçekleştirme ihtiyacını, açık ve kesin hedeflerin varlığını ve görevin başarıyla tamamlanmasına ilişkin geri bildirimi yansıtır. Montaj hattı çalışanları kategorisindeki iyi tanımlanmış görevler, yüksek düzeyde bir yapıya sahiptir. Stratejik planlama departmanı çalışanlarının yeni yaratıcı görevleri, düşük düzeyde bir yapı ile karakterize edilir. Yüksek düzeyde yapılandırılmış görevlere sahip bir durum, yönetici için olumlu olarak görülür ve bunun tersi de geçerlidir.

Resmi otorite, liderin astları üzerindeki resmi gücüdür. Güçlü resmi yetkiler, yöneticinin çalışanların çalışmalarını planlama ve yönetme, çalışmalarını değerlendirme, çalışanları teşvik etme ve cezalandırma ve rütbeler aracılığıyla yükselmelerini etkileme hakkına sahip olduğunu ima eder. Liderin zayıf resmi otoritesi, astlarının çalışmalarını değerlendirme, onları teşvik etme veya görevden alma vb. hakkına sahip olmadığı anlamına gelir. Yöneticinin güçlü bir resmi otoriteye sahip olması durumunda durum ne kadar elverişlidir.

Kişi merkezli stiller, orta düzeyde yönetici dostu durumlarda en etkilidir. Onlarda liderin astlarıyla tam işbirliğini sağlamak için yeterli gücü yoktur. Bakımın tezahürü, ekiple ilişkileri iyileştirir, astların belirli bir işe olan ilgisini uyarır.

Bu teorinin pratik kullanımı aşağıdaki alanlarda gerçekleştirilir. Teori, organizasyondaki veya gruptaki duruma göre bir lider seçmenize izin verir. Teori ayrıca, herhangi bir nedenle lideri değiştirmek imkansızsa, durumu değiştirmenin bir yolunu önerir. Ayrıca, liderin kendisi durumu kendi lehine değiştirmek için bir şeyler yapabilir.

Hersey-Blanshard'ın yaşam döngüsü teorisine göre, en etkili liderlik tarzları, icracıların "olgunluğuna" bağlıdır. Olgunluk yaşa göre değil, eğitim düzeyine, yapılacak görevle ilgili deneyime, davranış için sorumluluk alma yeteneğine, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için çalışma arzusuna, bu kuruluşa bağlılığa göre belirlenir.

Bir kişinin veya grubun olgunluğu kalıcı bir nitelik değildir, duruma, göreve, geçmiş iş deneyimine bağlıdır. Lider, bireyin veya grubun göreceli olgunluğunu belirlemelidir.

Bu teorinin yazarları, astların dört olgunluk derecesini tanımladılar (Şekil 3): M1 - çalışanlar çalışamıyor ve çalışmak istemiyor, ya beceriksizler ya da özgüvenleri yok; M2 - işçiler yetenekli değil ama çalışmak istiyor, motivasyonları var ama beceri ve yetenekleri yok; M3 - insanlar görevi tamamlayabilirler ancak çalışmak istemezler, liderin sunduğu şeylerden etkilenmezler; M4: İnsanlar liderin onlara önerdiği şeyleri yapma yeteneğine sahiptir ve bunu yapmaya isteklidir.

Pirinç. 3. Hersey ve Blanchard'ın yaşam döngüsü teorisi

Astların dört olgunluk derecesine göre, dört etkili liderlik stili ayırt edilir: yönlendirici, ikna edici, katılımcı ve yetkilendirme.

Yönlendirici stil (S1), yüksek görev yönelimi ile insan ilişkilerine düşük yönelimin birleşimini gerektirir. Görevi tamamlamaktan sorumlu olamayan veya sorumlu olmak istemeyen astların olgunluğunun düşük olduğu durumlarda bu en iyisidir. Bu tür sanatçıların ayrıntılı talimatlara ve sıkı kontrole ihtiyacı vardır.

İkna edici stil (S2), liderin hem göreve hem de ilişkiye yönelik ikili yüksek yönelimi ile karakterize edilir. Orta derecede olgunluğa sahip sanatçılar için en iyisidir. Astlar sorumluluğu kabul etmek isterler ama yapamazlar. Lider hem talimat verir hem de astlarının sorumluluk almasını teşvik eder.

Katılım stili (S3), astların orta derecede yüksek olgunluk derecesine karşılık gelir ve yüksek ilişki yönelimi ve düşük görev yönelimi ile karakterize edilir. Bu durumda, astlar görevleri tamamlamaktan sorumlu olabilir ancak her zaman sorumlu olmak istemezler; karar alma sürecine katılım yoluyla ek motivasyona ihtiyaç vardır. Astlar ne yapacaklarını bilirler ancak bağımsızlık göstermeye cesaret edemeyebilirler. Yönetici, daha yüksek ihtiyaçlar yoluyla yardım, tavsiye ve ek motivasyon sağlamalıdır.

Yetki verme stili (S4) liderin çifte düşük yönelimi ile karakterize edilir: hem görevde hem de ilişkide. Hem sorumluluk alabilen hem de sorumluluk almaya istekli, son derece olgun astlara liderlik etmek için en iyisidir. Yönergelere veya ipuçlarına ihtiyaçları yoktur.

P. Hersey ve K. Blanchard'ın çalışmasının altıncı baskısında “hazır olma” kavramı kullanılıyor. İnsanların kendi davranışlarını kontrol etme sorumluluğunu alma yeteneği ve istekliliği olarak tanımlanmaktadır. İki tür hazırlık vardır: endüstriyel ve psikolojik. Yüksek operasyonel hazırlık, bir yöneticinin denetimi veya yönlendirmesi olmadan bir işi gerçekleştirme bilgisine ve yeteneğine sahip olmayı içerir.

Psikolojik hazırlığı yüksek olan bir kişinin öz motivasyonu ve yüksek kalitede iş yapma arzusu vardır. Ayrıca doğrudan kontrole ihtiyaç duymaz. 1985 yılında C. Blanchard terminolojiyi değiştirerek "hazır olma" yerine "gelişme düzeyi" kavramını tanıttı.

Yöneticilerin bu teoriye görece basitliği ve çalışanların gelişim düzeyine göre gerekli stili seçmedeki esnekliği nedeniyle büyük ilgi gösterdiği belirtilmektedir.

6. Kadınların liderliği

Kadınların en az erkekler kadar yönetimsel işlevleri yerine getirebileceklerine dair artan bir inanç var. Buna rağmen, hala hükümetin orta ve üst düzeylerinde azınlık durumundalar (ABD'de sırasıyla %5 ve %1). Rusya'da kadınların sadece %7'si lider olurken, erkekler arasında her saniye lider oluyor.

Liderliğin toplumsal cinsiyet boyutu alanındaki araştırma alanları üç sınıfa ayrılabilir. Birincisinde cinsiyet faktörü ana faktör olarak kabul edilir, ikincisinde liderlik nitelikleri tercih edilir, üçüncüsünde ise her iki yön de eşit kabul edilir.

1. Cinsiyet akışı kavramı, cinsiyet faktörünü baskın gören Barbara Gutek tarafından ortaya atılmıştır. Bu kavrama göre, liderlerin takipçileri tarafından algılanması öncelikle cinsiyetlerine bağlıdır.

2. Liderlerin cinsiyet seçimi teorisi (J. Bowman, S. Sutton), hem organizasyonlardaki hem de özel yaşamdaki insanların farklı cinsiyetteki liderlerden farklı taleplerde bulunduğu varsayımına dayanmaktadır. Kadınlarla ilgili olarak, bu gereksinimler daha yüksektir: bir liderlik pozisyonu elde etmek için bir kadının bir erkekten çok daha fazla yeterlilik göstermesi gerekir. Zor olduğu için, daha az tanınmış kadın lider var.

3. Gösterişçilik kavramı (R. Kanter), grup dinamiklerinin farklı kültürel kategorilerden (cinsiyet ve ırk) temsilciler grubundaki orandan önemli ölçüde etkilendiğini öne sürmektedir. Belirtilen özelliklerden herhangi birine göre çoğunluğu oluşturan grup üyelerine baskın, azınlığa ise simge (sembol) deniyordu. İkincisi, sayıları az olduğundan daha belirgindir, özellikleri abartılıdır ve daha kalıplaşmış olarak algılanırlar. Bu nedenle, bir erkek grubundaki veya erkeklerin iş dünyasındaki kadınların aşağıdaki sosyal stereotip türlerinden birine uyması gerekir:

1) "anneler" - ondan ticari faaliyetten değil, duygusal destek beklerler;

2) "baştan çıkarıcılar" - simge, kuruluşta yalnızca yüksek resmi statüye sahip cinsel bir nesne olarak hareket eder;

3) "oyuncaklar, tılsım" - iyi şans getiren bir kadın kadar lider değil;

4) "demir hanım" - bu tür jetonlara kadınsı olmayan sertlik atfedilir, onlardan korkulur ve onlardan uzak tutulur. Tokenizm kavramında açıklanan mekanizmalar aslında

aslında bir kadının örgütün diğer hakimleriyle eşit konuma gelmesini engellemek, onun verimli faaliyetini engellemek.

Bununla birlikte, bu klişeler yavaş yavaş aşılmakta ve kadınlar modern organizasyonlarda giderek daha yüksek yönetim pozisyonlarına terfi etmektedir. Bu, yönetim tarzında ve kurum kültüründe bir değişikliğe yol açar. Kadın liderlerin birçok erkeksi özelliği vardır: enerji, inisiyatif, saldırganlık, kendine güven, kararlılık vb. Ancak liderlikte, çalışanları kuruluşun sorunlarının çözümüne dahil ederek fikir birliğine güvenme eğilimindedirler. İnsanlara erkeklerden daha fazla özen, sempati, ilgi gösterirler. Bu, çalışanların kişisel çıkarlarının ve şirketin çıkarlarının uyumlu olduğunu görmelerine yardımcı olur. Kadınlar, gücü paylaşmaya, daha fazla bağımsızlık sağlamaya, kendilerini ifade etme fırsatı sağlamaya daha istekli, bu da astların özgüvenini artırıyor. Tüm bu nitelikler, modern organizasyonlarda etkili liderlik için gereklidir.

DERS #11

1. Kuruluştaki gruplar ve türleri

Her organizasyonda resmi ve gayri resmi grupların karmaşık bir şekilde iç içe geçmesi vardır. Faaliyetlerin kalitesi ve organizasyonun verimliliği üzerinde güçlü bir etkiye sahiptirler. Yönetici onlarla etkileşime girebilmelidir. Grup, ortak bir hedefe ulaşmak için görevleri tamamlamak üzere birbirleriyle etkileşime giren iki veya daha fazla kişiden oluşur. Üstelik her insan başkalarını etkiler ve kendisi de onlardan etkilenir.

Resmi gruplar, kuruluşun yönetimi tarafından belirli görevleri yerine getirmek, belirli hedeflere ulaşmak için oluşturulur. Organizasyonun resmi yapısının bir parçasıdırlar. Resmi bir organizasyon, her bir katılımcının açıkça tanımlanmış kendi rolüne, görevlerine ve sorumluluklarına sahip olduğu planlı bir ortak çaba sistemi olarak anlaşılır. Organizasyonun hedeflerine ulaşmak adına katılımcılar arasında dağıtılırlar. Üç ana tür resmi grup vardır: dikey, yatay ve geçici görev güçleri.

Dikey bir grup, bir yönetici ve astları tarafından resmi bir komuta zinciri ile oluşturulur. Bu grup bazen işlevsel grup, lider grup veya komut grubu olarak adlandırılır. İşlevsel birimde 3, 4 hiyerarşi düzeyi içerir. Örneğin, ekip grupları departmanlar olacaktır: ürün kalite kontrolü, insan kaynakları geliştirme, finansal analiz vb. Her biri, gruptaki kişilerin çabalarını ve etkileşimlerini birleştirerek belirli hedeflere ulaşmak için oluşturulur.

Organizasyonun aynı hiyerarşik seviyesinde olan ancak farklı fonksiyonel alanlarda çalışan çalışanlardan yatay bir grup oluşturulur. Böyle bir grup, çeşitli bölümlerin çalışanlarından oluşur. Onlara belirli bir görev verilir ve bu görev çözüldüğünde grup dağılabilir. İki ana yatay grup türü vardır: bir çalışma veya görev gücü ve bir komite.

Bir çalışma grubuna bazen çapraz işlevli denir. Bir üretim organizasyonunda yeni bir ürün yaratmak veya bir üniversitede ders kitabı yazmak için kullanılabilir. Bu tür grupların bir örneği, yeni bir projenin uygulanması üzerinde çalışan matris yönetim yapılarındaki kalite çemberleri veya gruplarıdır. Çalışma gruplarının da bir lideri vardır, ancak komuta gruplarından daha bağımsız olmaları ve sorunlarını çözme yetenekleriyle ayrılırlar.

Komite, bir kuruluş içinde bir görevi yerine getirme yetkisi verilen bir gruptur. Bazen konsey, komisyon, ekip, görev gücü olarak adlandırılır. Bu form grup karar vermeyi içerir. İki ana komite türü vardır: geçici ve kalıcı.

Özel bir komite, belirli bir amacı yerine getirmek için oluşturulan geçici bir gruptur.

Daimi komite, belirli bir amacı olan ve sürekli olarak ortaya çıkan görevleri olan bir kuruluş içindeki bir gruptur. Çoğu zaman, şirketin Yönetim Kurulu, denetim komisyonu, ücretleri gözden geçirme komisyonları, şikayetleri gözden geçirme, maliyetleri düşürme vb. gibi önemli konularda kuruluşa tavsiyelerde bulunurlar. Komitenin personel veya hat yetkileri vardır.

Özel önem, karmaşıklık, risk veya icracıların yaratıcı potansiyelinin uygulanmasını içeren bir proje geliştirmek için resmi organizasyon yapısının dışında özel görev güçleri oluşturulur. Bu grupların çok fazla hareket özgürlüğü var.

Bu tür grupların bir örneği, sözde girişim ekipleridir.

Yönetim tarafından oluşturulan resmi bir organizasyon çerçevesinde, gayri resmi bir organizasyon ortaya çıkar. Bunun nedeni, insanların sadece liderliğin talimatlarına göre değil, gruplar halinde ve gruplar arasında etkileşime girmeleridir. Toplantılar, öğle yemeği, kurumsal tatiller, işten sonra iletişim kurarlar. Birçok arkadaş canlısı, resmi olmayan grup bu tür sosyal etkileşimden doğar. Onların birliği gayri resmi bir organizasyon oluşturur.

2. Gayri resmi gruplar ve ortaya çıkış nedenleri. Gayri resmi grup yönetimi

Gayri resmi bir organizasyon, belirli bir hedefe ulaşmak için düzenli olarak etkileşime giren kendiliğinden oluşan bir grup insandır. Büyük bir organizasyonda birçok gayri resmi grup vardır. Resmi olmayan organizasyonlar, tıpkı resmi organizasyonlar gibi bir hiyerarşiye, liderlere, görevlere ve davranış normlarına sahiptir.

Gayri resmi grupların ortaya çıkmasının ana nedenleri şunlardır:

1) ait olma, ait olma için tatmin edilmemiş sosyal ihtiyaçlar;

2) karşılıklı yardım ihtiyacı;

3) karşılıklı koruma ihtiyacı;

4) yakın iletişim ve sempati;

5) benzer bir düşünce tarzı.

Üyelik. Sosyal temasların ve etkileşimlerin kurulması ve sürdürülmesi yoluyla tatmin edilen en yüksek insan ihtiyaçlarından biri. Ancak birçok resmi kuruluş, insanları sosyal ilişkilerden mahrum eder. Bu nedenle çalışanlar enformel kuruluşlara yönelmektedir.

Karşılıklı yardım. Çalışanlar, üstlerinden yardım, destek, danışmanlık ve tavsiye almalıdır. Ancak bu her zaman gerçekleşmez çünkü yönetici, sanatçılar sorunlarını onunla paylaşmak istediğinde bir açıklık ve güven ortamının nasıl yaratılacağını her zaman bilemez. Bu nedenle insanlar çoğu zaman meslektaşlarının yardımına başvurmayı tercih ederler. Böyle bir etkileşim çifte fayda sağlar. Bunu sağlayan kişi uzman olarak ün kazanır, prestij kazanır ve kendine saygı duyar. Gayri resmi bir kuruluşa ait olan, eylem için gerekli rehberliği kim aldı?

Karşılıklı koruma. Gayri resmi kuruluşların üyeleri, çıkarlarını ve birbirlerini üstlerinden, diğer resmi ve gayri resmi gruplardan korurlar. Örneğin, birbirlerini haksız kararlardan, zararlı kurallardan, kötü çalışma koşullarından, diğer departmanların etki alanlarına izinsiz girmekten, maaş kesintilerinden ve işten çıkarmalardan korurlar.

Yakın iletişim. Resmi organizasyon ve hedefleri nedeniyle her gün, bazen yıllarca aynı kişiler bir araya gelir. Aynı sorunları çözdükleri için sık sık iletişim kurmaya ve etkileşime girmeye zorlanıyorlar. İnsanlar, özellikle konu işlerine geldiğinde, çevrelerinde neler olup bittiğini bilmek isterler. Ancak bazen yöneticiler kasıtlı olarak bilgileri astlarından gizlerler. Astlar resmi olmayan bir iletişim kanalı olan söylentilere başvurmak zorunda kalıyor. Bu, güvenlik ve ait olma ihtiyacını karşılar. Ayrıca insanlar sempati duydukları, pek çok ortak noktalarının olduğu, sadece iş değil kişisel konuları da tartışabilecekleri kişilere daha yakın olmak istiyorlar. Bu tür ilişkiler genellikle çalışma alanının yakınında bulunan kişilerle ortaya çıkar.

Benzer bir düşünme şekli. İnsanlar aynı ortak sosyal ve ideolojik değerler, ortak entelektüel gelenekler, iddia edilen yaşam felsefesi, ortak hobiler vb.

Resmi bir organizasyonun etkinliği üzerinde büyük etkisi olan ve yönetimde dikkate alınması gereken resmi olmayan grupların temel özelliklerini bilmek gerekir. Bu özellikler şunlardır:

1) sosyal kontrol uygulamak;

2) değişime direnç;

3) gayri resmi bir liderin ortaya çıkışı;

4) dedikodu yaymak.

sosyal kontrol. Gayri resmi gruplar, grup içinde kabul edilebilir ve kabul edilemez davranış normları oluşturur ve pekiştirir. Bu hem kılık kıyafet, görgü, hem de kabul edilebilir iş türleri, buna yönelik tutumlar ve işin yoğunluğu ile ilgili olabilir. Bu normları kim ihlal ederse, yabancılaştırma ve diğer yaptırımlara tabidir. Bu normlar, resmi organizasyonun normlarına ve değerlerine karşılık gelebilir veya gelmeyebilir.

Değişime direnç. Bu fenomen aynı zamanda resmi grupların karakteristiğidir, çünkü değişiklikler olağan, yerleşik çalışma ritmini, rollerin dağılımını, istikrarı ve geleceğe olan güveni bozar. Değişiklikler, gayri resmi bir grubun devam eden varlığı için bir tehdit oluşturabilir. Yeniden yapılanma, yeni teknolojinin tanıtılması, üretimin genişletilmesi, geleneksel endüstrilerin ortadan kaldırılması, enformel grupların dağılmasına veya sosyal ihtiyaçları karşılama ve ortak çıkarları gerçekleştirme becerisinde azalmaya yol açabilir.

Liderlik, katılımcı yönetim de dahil olmak üzere çeşitli yöntemler kullanarak değişime karşı direnci azaltmalıdır.

Gayri resmi liderler. Resmi olmayan organizasyonların da tıpkı resmi organizasyonlar gibi kendi liderleri vardır. Grup üyelerini etkilemek için resmi liderlerle aynı yöntemleri onlara da uygularlar. İki lider arasındaki tek fark, resmi bir örgütün liderinin, devredilen resmi yetkinin desteğine sahip olması ve genellikle kendisine tahsis edilen belirli bir işlevsel alanda faaliyet göstermesidir. Gayri resmi bir liderin desteği, grup tarafından tanınmasıdır. Eylemlerinde insanlara ve onların ilişkilerine güvenir. Gayri resmi bir liderin etki alanı resmi örgütün idari sınırlarının ötesine uzanabilir.

Gayri resmi bir organizasyonun lideri olma fırsatını belirleyen ana faktörler şunlardır: yaş, resmi otorite, mesleki yeterlilik, işyerinin yeri, çalışma alanında hareket özgürlüğü, ahlaki nitelikler (duyarlılık, dürüstlük vb.). Kesin özellikler, grupta benimsenen değer sistemi tarafından belirlenir.

Gayri resmi kuruluşlar resmi olanlarla etkileşime girer. Bu etkileşim bir Ho-mans modeli olarak temsil edilebilir. Model, belirli görevleri yerine getiren insanlar arasındaki etkileşim sürecinden gayri resmi bir grubun nasıl ortaya çıktığını göstermektedir.

Bir organizasyonda insanlar kendilerine verilen görevleri yerine getirirler; bu görevleri yerine getirme sürecinde insanlar etkileşime girer ve bu da birbirlerine ve üstlerine karşı olumlu ve olumsuz duyguların ortaya çıkmasına katkıda bulunur. Bu duygular, insanların gelecekte faaliyetlerini nasıl yürüteceklerini ve nasıl etkileşim kuracaklarını etkiler. Olumlu ya da olumsuz duygular, performansın artmasına ya da azalmasına, devamsızlığa, işten ayrılmaya, şikayetlere ve kuruluşun performansını değerlendirmede önemli olan diğer olgulara yol açabilir. Bu nedenle gayri resmi bir organizasyon, yönetimin iradesiyle oluşturulmasa ve onun tam kontrolü altında olmasa bile, hedeflerine ulaşabilmesi için yönetilmesi gerekir.

Resmi ve gayri resmi gruplar arasında etkili iletişimi sağlamak için aşağıdaki yöntemler kullanılabilir:

1) gayrı resmi bir örgütün varlığını kabul etmek, onu yok etmeyi reddetmek, onunla çalışma gereğini anlamak;

2) her resmi olmayan gruptaki liderleri belirlemek, karar verme sürecine dahil etmek ve onların görüşlerini dikkate almak, üretim sorunlarının çözümüne dahil olanları teşvik etmek;

3) gayrı resmi grup üzerindeki olası olumsuz etkileri için tüm yönetimsel eylemleri kontrol edin;

4) değişime karşı direnci azaltmak için grup üyelerini yönetim kararlarına dahil etmek;

5) yanlış söylentilerin yayılmasını önlemek için doğru bilgileri hızlı bir şekilde sağlar.

Örgütsel faktörlere ek olarak, grupların çalışmalarının etkinliği belirli faktörlerden de etkilenir. İki gruba ayrılabilirler:

1) grubun özellikleri;

2) grup süreçleri.

3. Grupların özellikleri ve etkinlikleri

Grubun özellikleri, büyüklüğünü, bileşimini, statüsünü ve grup üyelerinin rollerini içerir.

Grup boyutu. Birçok yönetim teorisyeni, ideal grup büyüklüğünü belirlemeye odaklanmıştır. Bunları özetlersek böyle bir grubun 5-12 kişilik bir grup olacağını söyleyebiliriz. Bunun açıklaması, daha küçük gruplarda, grup kararı almanın faydalarını fark etme, fikir farklılıklarından yararlanma fırsatının daha az olmasıdır. Buna ek olarak, grup üyeleri, yapılan işin sonuçları, alınan kararlar için çok fazla kişisel sorumluluk konusunda endişe duyabilirler.

Daha büyük gruplarda, üyeler arasındaki iletişim daha zor hale gelir ve grubun faaliyetleriyle ilgili konularda anlaşmaya varmak daha zor hale gelir. Çok sayıda insanın önünde fikrini ifade etmede zorluk, çekingenlik olabilir. Çözülecek konuların tartışılmasına herkesin katılımı sınırlıdır.

Grup üyeleri. Kompozisyon, kişiliklerin benzerlik derecesi, bakış açıları, problem çözme yaklaşımları olarak anlaşılmaktadır. Grup, daha etkin çalışabilmek için farklı bilgi, yetenek, beceri, düşünme biçimlerine sahip farklı kişiliklerden oluşmalıdır.

Grup üyelerinin statüsü, bir kişinin bir gruptaki konumudur. Bir dizi faktör tarafından belirlenebilir: pozisyon, ofis konumu, eğitim, sosyal yetenekler, farkındalık, birikmiş deneyim, ahlaki nitelikler. Bu faktörler, grubun değerlerine ve normlarına bağlı olarak statüyü yükseltebilir veya düşürebilir. Etkili kararlar verebilmek için, daha yüksek statüye sahip üyelerin baskın etkisini dışlamak gerekir.

Grup üyelerinin rolleri. Rol, belirli bir durumda bireyden beklenen davranış kuralları dizisidir. Etkili bir grup oluşturmak için iki ana rol alanı vardır: grup görevlerini seçmeyi, belirlemeyi ve bunların uygulanmasını amaçlayan hedef rollerin yanı sıra grup faaliyetlerinin etkinleştirilmesine katkıda bulunan destekleyici (sosyal) roller. Amerikalı yöneticilerin çoğu hedef rollerini üstlenirken, Japon yöneticiler hedef ve destek rollerini üstleniyorlar.

Hedef roller:

1) faaliyetlerin başlatılması, yani. yeni çözümler, fikirler, çözümlerine yeni yaklaşımların araştırılması;

2) ortaya konan önerileri netleştirmek için belirlenen görevleri çözmek için gerekli bilgileri araştırmak;

3) grup üyelerinin görüşlerini toplamak, tartışılan konulara ilişkin tutumlarını netleştirmek. Fikirlerinin, değerlerinin açıklığa kavuşturulması;

4) genelleme, yani çeşitli fikirleri birbirine bağlamak, sorunu çözmek için öneriler ve bunları nihai çözümde genelleştirmek;

5) çalışma - kararın açıklığa kavuşturulması, kabul edilirse kaderinin tahmin edilmesi;

6) motivasyon - üyelerinin çıkarları ve güdüleri kaybolduğunda grubun eylemlerini teşvik etmek. Yardımcı roller:

1) teşvik, ifade edilen fikirler için övgü, sorunu çözmeye katkılarının olumlu bir değerlendirmesi, dostça bir atmosferin sürdürülmesi;

2) duygusal gerilimi azaltmak, çatışmaları çözmek, anlaşmazlığı azaltmak ve anlaşmalara varmaktan oluşan uyum;

3) katılımın sağlanması - grubun her üyesinin fikirlerine, önerilerine katkıda bulunabilmesi ve bunu istemesi için bir güven, açıklık, iletişim özgürlüğü atmosferi yaratmak;

4) sadakat, destek - bu, diğer fikirleri duyma ve kabul etme, grupla birlikte hareket etme yeteneğidir;

5) uzlaşma isteği - takımdaki uyumu sürdürmek için kişinin kendi fikrini değiştirme yeteneği. Grup üyelerinin çoğunluğu sosyal rolleri yerine getirirse ekip sosyal odaklı hale gelir. Üyeleri birbirleriyle çatışmaz, fikirlerini başkalarına empoze etmez ve ekibin görevlerini yerine getirmek için özellikle çaba göstermez, çünkü onlar için asıl önemli olan ekibi bir arada ve mutlu tutmak ve ilişkileri uyumlu hale getirmektir. Bu tür ekiplerin üyeleri yüksek bireysel tatmin yaşayabilir, ancak bu genellikle üretkenliğin azalması pahasına olur.

Diğer uç ise öncelikle “uzmanlardan” oluşan bir ekiptir. İçindeki her şey tek bir hedefe, sonuca bağlıdır. Böyle bir ekip kısa vadede etkili olacaktır ancak uzun vadede üyelerinin sosyal ve duygusal ihtiyaçları göz ardı edildiğinden memnuniyet düzeyi ve dolayısıyla motivasyonu düşer.

Bazı ekip üyeleri ikili rol oynar. Bu insanlar diğer katılımcıların hem görevlerine hem de duygusal ihtiyaçlarına odaklanırlar. Bu kişiler ekip lideri olabilirler çünkü her iki tür ihtiyacı da karşılayanlar, grubun tüm üyeleri tarafından örnek alınırlar. Son olarak başka bir rol daha var; takım sorunlarını çözmede veya sosyal ihtiyaçları karşılamada fazla çalışmayan dışarıdan bir gözlemcinin rolü. Bu tür ekip üyeleri, ekip üyelerinin saygısına sahip değildir.

Yöneticiler için, etkili ekiplerin, her iki rolü de üstlenen insanlarla iyi dengelenmiş olması gerektiğini hatırlamaları önemlidir: hedeflere ulaşmak, üretim sorunlarını çözmek ve sosyal uyum yaratmak.

4. Grup süreçleri. Ekiplerin oluşturulması ve yönetimi

Grup süreçleri, grup geliştirme, uyum, normlar ve çatışma aşamalarını içerir. Grup geliştirme aşamaları

Araştırmalar, grubun kendiliğinden gelişmediğini, belirli aşamalardan geçtiğini gösteriyor. Takım geliştirmenin birkaç modeli vardır. Beş aşama içerirler. Zaman baskısı altında çalışan veya sadece birkaç gün var olan takımlarda aşama geçişleri çok hızlı gerçekleşir. Ve her lider ve ekip üyesinin kendine özgü zorlukları vardır.

Formasyon, oryantasyon ve tanışma aşamasıdır. Grup üyeleri birbirlerinin yeteneklerini, hedeflere ulaşma yeteneklerini, arkadaşlık kurma olasılığını ve başkaları tarafından kabul edilebilir davranış türlerini değerlendirir. Bu, belirsizliğin yüksek olduğu bir aşamadır ve grup üyeleri genellikle resmi veya gayri resmi liderler tarafından sunulan herhangi bir yetkiyi kabul eder. Formasyon aşamasında ekip lideri, katılımcılara birbirlerini tanımaları için zaman vermeli ve resmi olmayan iletişimi teşvik etmelidir.

Anlaşmazlıkların ve çelişkilerin aşaması, insanların bireysel özelliklerini ortaya koymaktadır. Rollerinde yerleşiktirler ve ekibin onlardan ne beklediğinin farkındadırlar. Bu aşama çatışma ve anlaşmazlık ile işaretlenir. Üyeler, grubun amaçlarının anlaşılmasında ve buna nasıl ulaşılacağı konusunda fikir ayrılığına düşebilir, ortak çıkarları olan koalisyonlar oluşturabilir. Takım henüz uyum ve birliğe ulaşmadı. Ve olasılıkların üstesinden gelene kadar performansı düşük seviyede. Bu zamanda ekip lideri, üyelerini yönetime katılmaya, amaçları, hedefleri tartışmaya ve yeni fikirler ortaya koymaya teşvik etmelidir.

Normal bir durumun başarılması. Bu aşamada çatışmalar çözülür, karşılıklı tanıma durumuna gelinir. Ekip güçlendirilir, gruptaki rollerin ve gücün dağılımı konusunda anlaşma sağlanır. Bir güven ve birlik duygusu vardır. Lider, ekipte birlik ve uyum üzerinde odaklanmalı ve üyelerinin, onun normlarını ve değerlerini anlamalarına yardımcı olmalıdır.

Çalışıyor. Çalışmanın bu aşamasında asıl mesele sorunları çözmek ve amaçlanan hedeflere ulaşmaktır. Ekip üyeleri çabalarını koordine eder, ortaya çıkan anlaşmazlıklar grubun çıkarları ve hedefleri doğrultusunda medeni yollarla ortadan kaldırılır. Lider, yüksek sonuçlar elde etmeye odaklanmalıdır. Bu, hedeflere ulaşmayı amaçlayan her iki rolün de yerine getirilmesini ve sosyal etkileşimi gerektirir.

Dağılma, komiteler, görev güçleri ve özel görev güçleri gibi gruplarda görevlerini tamamladıktan sonra gerçekleşir. Grup süreçlerinin kısaltılmasına ve yavaşlatılmasına dikkat edilir.

Ekip üyeleri, grubun dağılmasından dolayı duygusal yükselme, bağlanma duyguları, depresyon, pişmanlık yaşayabilir. Planlanan hedeflere ulaşmaktan memnun olabilirler ve arkadaşları ve meslektaşları ile yaklaşan ayrılıktan dolayı üzülebilirler. Olumsuz sonuçları azaltmak için lider, ciddi bir toplantıda ekibin faaliyetlerinin sona erdiğini duyurabilir, ödüller, ödüller veya hatıra rozetleri dağıtabilir.

Takım bağlılığı, grup üyelerinin birbirlerine ve gruba olan çekiciliğinin bir ölçüsüdür. Oldukça uyumlu bir grup, üyelerinin birbirlerine karşı güçlü bir çekim hissettiği ve kendilerini benzer düşünen insanlar olarak gören bir gruptur. Bu tür gruplar iyi bir ahlaki iklime, dostane bir atmosfere ve ortak karar alma mekanizmasına sahiptir. Bu gruplar, amaçları kuruluşun hedefleriyle uyumluysa daha etkilidir. Bir arkadaş grubuyla ve benzer düşüncelere sahip insanlarla çalışmak daha fazla tatmin sağlar. Düşük düzeyde bağlılığa sahip bir grup, üyeleri için kişilerarası çekiciliğe sahip değildir.

Yüksek derecede bir uyumun potansiyel bir olumsuz sonucu grup düşüncesidir. Bu, bireyin grup içindeki uyumu bozmamak için gerçek görüşlerini bastırma, karşıt görüşleri ifade etmeyi reddetme eğilimidir.

Sonuç olarak, alternatif öneriler tartışılmadığı ve mevcut tüm bilgiler değerlendirilmediği için sorun daha az verimlilikle çözülür.

Grup normları, grup üyelerinin etkileşiminin bir sonucu olarak zaman içinde gelişen, genel olarak kabul edilen bireysel ve grup davranış standartlarıdır. Bunlar, grubun tüm üyelerine, üyelerinin onaylanması veya onaylanmaması yoluyla aşılanan kalıplaşmış davranış kalıplarıdır. Yalnızca bu normların yerine getirilmesi, kişinin bir gruba ait olduğuna, onun tanınmasına ve desteklenmesine güvenmesine izin verir. Grup normları hem olumlu hem de olumsuz olabilir.

Pozitif normlar, örgütün amaçlarını destekler ve bu amaçlara ulaşmaya yönelik davranışları teşvik eder.

Pozitif grup normları:

1) organizasyonda gurur duymak;

2) en yüksek sonuçlar için çabalamak;

3) karlılık;

4) müşteri odaklılık;

5) toplu çalışma ve karşılıklı yardımlaşma;

6) personelin sürekli gelişimi;

7) personelin mesleki eğitimi;

8) çalışanların kariyer yönetimi;

9) yeniliklerin teşvik edilmesi;

10) birbirlerine karşı saygılı, nazik tutum;

11) meslektaşların görüşüne ilgi;

12) yönetim tarafında insanlar için endişe.

5. Takım halinde çalışmanın avantajları ve dezavantajları

Yönetici, belirli görevleri yerine getirmek için bir grubu kullanma olasılığına karar verirken, avantajlarını ve dezavantajlarını tartmalıdır.

Takım Avantajları

Bireysel emek çabalarındaki artış, rekabetçiliğin nesnel olarak ortaya çıkması, üstün olma veya en azından diğer insanlara ayak uydurma arzusu ile ilişkilidir. Diğer insanların varlığı, motivasyonda, üretkenlikte ve iş kalitesinde bir artışa ve çalışanların yaratıcı potansiyelinin ifşa edilmesine yol açan ek enerjiye, coşkuya neden olur.

Grup üyelerinin memnuniyeti. Aidiyet, aidiyet, sosyal etkileşim ihtiyaçlarını karşılamanızı sağlayan bir grup çalışmasıdır. Tutarlı gruplar yalnızlığı azaltır, benlik saygısının gelişmesine katkıda bulunur, insanlar özel hedeflerle grup çalışmasına dahil edilir. Bu tür çalışmaların zevk getirmesi daha olasıdır.

Çalışma becerilerinin ve bilgilerinin genişletilmesi. Geniş deneyime, beceriye ve ustalık sırlarına sahip kişiler, bunları grubun tüm üyelerine aktarır, onlara gerekli işlemleri öğretir, grubun görevlerini tamamlamak için çalışır. Ayrıca ekiplere üretim sorunlarını çözme yetkisi de verilmiştir. Bu, işi zenginleştirir ve çalışanların motivasyonunu artırır.

Organizasyonel çevikliği artırmak. Geleneksel organizasyonlar, her çalışanın yalnızca belirli bir işi, işlevi gerçekleştirdiği katı bir yapıya sahiptir. Ekipler halinde üyeleri birbirlerinin görevlerini yerine getirebilirler. Gerekirse, ekibin görevi değiştirilebilir ve çalışanlar yeniden görevlendirilir, bu da üretim esnekliğinin artırılmasına ve değişen müşteri ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde yanıt verilmesine olanak tanır.

Takım zayıflıkları.

Gücün yeniden dağıtımı. Bir şirket kendi kendini yöneten çalışma ekipleri oluşturduğunda, asıl kaybedenler alt ve orta yöneticilerdir. Yeni bir duruma uyum sağlamak onlar için zordur: Güçlerini paylaşmak istemezler, statülerini ve hatta işlerini kaybetmekten korkarlar. Bazıları hayatta kalmak için ihtiyaç duydukları yeni becerileri öğrenemezler.

Bedava sürücü sorunu. Bu terim, bir ekibin üyesi olmanın tüm avantajlarından yararlanan, ancak ekibin çalışmasına orantılı olarak katkıda bulunmayan, başkalarının arkasından saklanan bir ekip üyesini ifade eder. Bazen bu fenomene sosyal bağımlılık denir. Büyük gruplarda, bazı insanlar bireysel veya küçük bir grup içinde çalıştıklarından daha az verimle çalışırlar.

Koordinasyon maliyetleri, bir grubun üyelerinin faaliyetlerini, amaçlarına ulaşıldığından emin olmak için koordine etmek için gereken zaman ve çabadır. Ayrıca, ekiplerin belirli iş görevlerini kimin ve ne zaman gerçekleştireceğine karar vermek için işbirliğine hazırlanmak için zaman harcaması gerekir.

Bu nedenle, etkili bir grup, büyüklüğü görevlerine karşılık gelen, farklı karakter ve düşünce tarzı özelliklerine sahip insanları içeren, normları örgütün hedeflerine ulaşılmasına ve her ikisinin de hedeflendiği yüksek moral yaratmaya karşılık gelen bir gruptur. ve sosyal roller iyi bir şekilde yerine getirilir ve grup üyelerinin yüksek statüsünün hakim olmadığı yerler.

Yüksek moral, grubun çalışmasına aktif olarak katılmaya ve tüm enerjisini görevlerini yerine getirmeye yönlendirmeye teşvik eden bir kişinin psikolojik durumudur.

DERS No. 12. Çatışmaları ve stresleri yönetme

1. Kuruluştaki çatışmaların doğası ve türleri

Çatışmasız örgütler yoktur. Üstelik organizasyon ne kadar aktif ve dinamik olursa, içinde irili ufaklı çatışmaların nedenleri de o kadar sık ​​​​ortaya çıkar. Bu nedenle çatışmanın kökenlerini anlamak, seyrini ve çözümünü yönetebilmek bir liderin profesyonelliğinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Çatışmaya iki ana yaklaşım vardır. Birinci yaklaşım çerçevesinde çatışma, çıkar çatışması, çelişki, mücadele ve muhalefet olarak tanımlanmaktadır. Bu yaklaşımın kökenleri, ana motiflerinden biri örgütsel yapıların uyumlaştırılması olan T. Parsons'ın sosyolojik okulu tarafından önerilmiştir. İkinci yaklaşımın (G. Simmel, L. Koder) bakış açısından, çatışma, organizasyonun gelişimi açısından çok sayıda paha biçilmez avantajlara sahip olan bir etkileşim geliştirme süreci olarak görülür.

Daha fazla açıklık için, çatışmanın birkaç tanımını vereceğiz. Çatışma, iki veya daha fazla kişinin karşıt hedefleri, çıkarları, konumları, görüşleri veya görüşlerinin çatışmasıdır.

Çatışma, zıt yönlü güdülere (ihtiyaçlar, çıkarlar, hedefler, idealler, inançlar) veya yargılara (görüşler, görüşler, değerlendirmeler) dayanan yüzleşmeleriyle karakterize edilen özneler arasındaki böyle bir etkileşimdir.

Çatışma, hem belirli bireyler, hem de gruplar ve bir bütün olarak örgütler olabilen iki veya daha fazla taraf arasında bir anlaşma eksikliğidir ve taraflar arasındaki bu anlaşmazlık, taraflardan birinin bilinçli davranışının taraflarla çeliştiği gerçeğine yol açar. diğer tarafın çıkarları.

Organizasyondaki çatışmalara modern bakış açısı - bunlar sadece mümkün değil, aynı zamanda arzu edilebilir. Çatışma, çeşitli bakış açılarının belirlenmesine yardımcı olur, ek bilgiler sağlar, daha fazla sayıda alternatif, sorun belirlemenize olanak tanır. Bu, organizasyondaki karar verme sürecini daha verimli hale getirir.

Böylece çatışma işlevsel olabilir ve örgütün verimliliğinin artmasına ve işlevsiz olmasına, yani örgütün etkinliğinin, kişisel tatminin, grup işbirliğinin azalmasına yol açabilir. Çatışma çok düşük veya çok yüksek düzeyde olduğunda yıkıcı sonuçlar ortaya çıkar. Çatışma küçük olduğunda, bunu fark etmemeye çalışırlar ve onu çözmenin yollarını aramaya çalışmazlar. Anlaşmazlık, tarafları kararlarını veya ortak bir kararı değiştirmeye teşvik edecek kadar küçük görünüyor. Ancak tüm pozisyonları dikkate almayan ortak bir karar, motivasyonu açısından daha az etkilidir.

Yüksek düzeyde bir çatışma, katılımcılarda stresin gelişmesine eşlik eder. Bu, moral ve uyumda bir azalmaya yol açar. İletişim ağları yok edilir, bu da bilgilerin gizlenmesine ve yanlış kararların alınmasına yol açar. Örgüt ölebilir.

İşlevsel çatışmalar, çatışma düzeyi insanları motive etmek için yeterli olduğunda ortaya çıkar. Bu tür çatışmalar, gerçekleştirilen çalışma tarafından nesnel olarak belirlenen hedeflerdeki farklılıklar temelinde ortaya çıkar. Taraflar, gelecekte yönetilen sistemin istenen durumunu farklı şekilde görmektedir. Çatışmanın gelişimine aktif bir bilgi alışverişi, farklı pozisyonların koordinasyonu ve birbirini anlama arzusu eşlik eder. Göz ardı edilemeyecek, ancak birleştirilemeyecek farklılıklar tartışılırken, soruna yaratıcı bir yaklaşıma dayalı olarak uzlaşmacı bir çözüm geliştirilir.

Çatışmanın olumlu işlevleri.

1. Taraflar arasında yumuşama.

2. Harici bir düşmanın önünde ekip oluşturma. Birine karşı arkadaş olmanın daha kolay olduğu yaygın olarak bilinir.

3. Kuşkusuz, bir dış düşman, grup üyelerinin konsolidasyonunu güçlendirmeye yardımcı olabilir.

4. Rakip ve çevresindeki sosyal çevre hakkında yeni bilgiler edinme.

5. Gelecekte işbirliği yapmak için büyük eğilim.

6. Astlarda boyun eğme sendromunun ortadan kaldırılması.

Kural koyma, çatışmanın özneleri ile çıkarları da çatışma sırasında şekillenen üçüncü güçler arasındaki ilişki için yeni kuralların belirlenmesidir.

Yeni sosyal kurumların oluşturulması. Çatışma, yeni organizasyonların ve faaliyetlerin "atalarından" biridir. Çoğu kuruluş süreç içinde ve çalışan gruplarının ana kuruluştan ayrılmasının bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Çıkarları ile diğer çalışanların ve yöneticilerin çıkarları arasındaki farkı birleştirmelerini ve fark etmelerini sağlayan çatışmaydı.

Çatışmanın olumsuz işlevleri.

1. Çatışmaya katılmanın büyük duygusal ve maddi maliyetleri.

2. Artan memnuniyetsizlik, kötü moral.

3. Emek verimliliğinde azalma, personel devir hızının artması.

4. Karşı tarafın düşman olduğu fikri.

5. Çatışmanın sona ermesinden sonra işbirliğinde azalma.

6. İş ilişkilerinin zor restorasyonu ("çatışmanın izi").

7. Otoriter liderliğe yönelik eğilimin güçlendirilmesi.

Bir organizasyonda çatışmanın rolü, onun ne kadar etkili bir şekilde yönetildiğine bağlıdır. Yönetmek için, çatışmanın bileşenlerini, türlerini, nedenlerini, çözüm sürecini ve çatışma çözme yöntemlerini bilmek gerekir.

Çatışma aşağıdaki bileşenlere ayrılabilir:

1) farklı hedefleri olan katılımcılar (rakipler);

2) aracı (yok olabilir);

3) nesne (çatışma konusu);

4) çatışma öncesi durum;

5) olay;

6) rakiplerin çatışma eylemleri;

7) çatışma aşaması;

8) çatışmayı çözmek için önlemler;

9) çatışmanın sonu.

Bu bileşenlerin her birinin gerekliliği ve yeterliliği sorusu ortaya çıkıyor. Dolayısıyla katılımcılar gerekli bir bileşendir ancak aracı her zaman mevcut değildir. Kısa vadeli olsa bile, çatışma öncesi bir durum her zaman tespit edilebilir. Çatışmanın, çatışma öncesi bir durum artı bir olay olduğuna inanılmaktadır. Çatışma öncesi bir durum, bir olaya dönüşmeden de var olabilir, ancak bir olay, çatışma öncesi bir durum olmadan meydana gelemez.

Şu anda, tek bir çatışma sınıflandırması yoktur. Örgütsel çatışmaları sınıflandırmak için en yaygın ölçüt ölçektir. Bu kritere göre kişi içi, kişilerarası, birey ve grup arasındaki çatışma, grup içi ve gruplararası çatışmalar ayırt edilir.

Kişilerarası çatışma, eşit fakat zıt yöndeki güdülere, ihtiyaçlara ve çıkarlara sahip bir kişi arasındaki çatışmadır. Bu, iki kötülükten daha azını seçme çatışmasıdır. Örneğin, bir çalışana acil, ilginç bir iş verildi, ancak evinde büyük bir tadilat yapılıyor ve işten ayrılması gerekiyor. Böyle bir çatışmanın nedenleri şunlar olabilir:

1) hizmet gereksinimlerinin kişisel ihtiyaçlara, hedeflere, değerlere uymaması;

2) çalışana çelişkili gereksinimlerin sunulması;

3) komuta birliği ilkesinin ihlali;

4) iş tatminsizliğine neden olan aşırı yük veya düşük yük;

5) iflaslarının farkındalığı.

Kişilerarası çatışma iki veya daha fazla kişiyi içerir. Bu en yaygın çatışmadır. Bir örnek, örgütün kaynakları için iki lider arasındaki mücadele veya terfi için iki başvuran arasındaki mücadeledir. Çatışmanın nedenleri amaçlar, tutumlar, değerler, karakter özellikleri, davranış, çalışma yöntemlerindeki farklılıklar olabilir.

Birey ve grup arasındaki çatışma aşağıdaki nedenlerle ortaya çıkar:

1) grupta benimsenen davranış normları ile çalışanın bağlı olduğu davranış normları arasındaki tutarsızlık;

2) yanlış görev dağılımı;

3) bazı problemlerin çözümünde grubun ve bireyin farklı konumları;

4) liderlik değişikliği;

5) gayri resmi bir liderin ortaya çıkışı.

Böyle bir çatışmanın bir örneği, bir lider ile bir grup arasındaki bir çatışma veya bir grup ile onun yeni üyesi arasındaki bir çatışmadır.

Grup içi çatışma, grubun bir bütün olarak çalışmasının sonuçlarını etkileyen grubun parçaları veya tüm üyeleri arasındaki bir çatışmadır. Ölçek açısından, bu çatışma kişilerarası çatışmaların toplamından daha büyüktür. Çatışmanın ana nedenleri:

1) liderlikteki bir değişiklik nedeniyle gruptaki güç dengesinde bir değişiklik;

2) gayri resmi bir liderin ortaya çıkışı;

3) koalisyonların ortaya çıkışı.

2. Çatışmaların nedenleri ve sonuçları

Gruplararası çatışma, bir organizasyondaki iki veya daha fazla grup arasındaki çatışmadır. Böyle bir yüzleşmenin öncelikle profesyonel üretim temeli olabilir. Bu çatışmanın örnekleri arasında çeşitli fonksiyonel departmanlar (tasarım departmanı ile pazarlama ve üretim departmanları) arasındaki çatışmalar; farklı yönetim seviyelerindeki yöneticiler arasında; personel ve bölüm yönetimi arasında. Çatışmanın nedenleri şöyle:

1) hedeflerdeki farklılıklar;

2) organizasyonda yanlış güç dağılımı;

3) farklı profesyonellik seviyeleri;

4) kötü iletişim.

İkincisi, gruplar arası çatışmanın sosyal bir temeli olabilir. Bunlar bir yanda işverenler, mal sahipleri, yöneticiler, diğer yanda çalışanlar arasındaki çatışmalardır. Örneğin idare ile sendika arasındaki bir çatışma. Sebepler: Organizasyondaki çıkarlar, hedefler ve güçlerdeki farklılıkları belirleyen farklı pozisyonlar.

Gruplar arası çatışmanın üçüncü temeli duygusaldır. Bir örnek, sözde "tembel" ve "işçiler" arasındaki çatışma olabilir.

Dolayısıyla, çatışmaların ana nedenleri şunlardır:

1) dağıtılacak sınırlı kaynaklar;

2) görevlerin karşılıklı bağımlılığı, yetki ve sorumlulukların yanlış dağılımı;

3) zayıf iletişim;

4) hedefler, değerler, davranışlar, çalışma yöntemlerindeki farklılıklar;

5) psikolojik uyumsuzluk;

6) farklı eğitim seviyesi, profesyonellik;

7) düşük düzeyde yürütme disiplini;

8) karşılanmayan beklentiler;

9) davaya eşit olmayan katkı;

10) takımda kötü ahlaki ve psikolojik iklim;

11) etik standartların ihlali (kabalık, kibir, başkalarının görüşlerini görmezden gelme);

12) çalışma mevzuatının ihlali.

Çatışma yönetimi, çatışmanın nedenlerinin ortadan kaldırılması veya katılımcıların davranışlarının düzeltilmesi üzerinde amaçlı bir etkidir. Yönetim ve çatışma çözme yöntemleri üç gruba ayrılır: içsel; yapısal ve kişilerarası.

İçsel yöntemler bir bireyi etkiler ve kişinin kendi davranışını doğru bir şekilde organize etmesinden, rakibin savunma tepkisine neden olmadan kendi bakış açısını ifade etme yeteneğinden oluşur.

Yapısal yöntemler, çalışanlar için görevlerin yapısını veya bir organizasyonun yapısını değiştirir. Yapısal çatışma çözme yöntemleri aşağıdakileri içerir.

1. İş gereksinimlerinin açıklaması. Çalışanlar, kendilerinden beklenen sonuçların parametrelerini ve düzeyini, yetki, sorumluluk ve diğer icracılar ve yönetimle etkileşim sistemini, görevleri tamamlamak için kullanılan kural ve prosedürleri bilmelidir.

2. Departmanlar ve bireyler arasındaki uyumu iyileştiren koordinasyon ve entegrasyon mekanizmalarının kullanılması. Bunlar, bir kuruluş içindeki insanların etkileşimlerini, karar vermelerini ve bilgi akışlarını düzene sokan bir yetki hiyerarşisini; çatışmayı yönetmek için hiyerarşi kullanımını kolaylaştıran komuta birliği ilkesi; fonksiyonel birimler arasında iletişim kuran özel hizmetler; birkaç departman tarafından paylaşılan toplantılar; çapraz fonksiyonel ve hedef gruplar; gerektiğinde çatışmaya müdahale edebilecek ve tartışmalı konuların çözülmesine yardımcı olabilecek küratörler; farklı departmanları birleştirmek ve onlara ortak bir görev vermek.

Örneğin, çalışma ve ücret departmanı ile personel departmanını personel geliştirme departmanıyla birleştirmek.

3. Kurumsal hedefler belirlemek. Bunların uygulanması, iki veya daha fazla çalışanın, grubun, bölümün, bölümün ortak çabalarını gerektirir. Bu yüksek hedeflere gömülü olan fikir, tüm katılımcıların çabalarını ortak bir hedefe ulaşmak için yönlendirmektir. Firma düzeyinde bu tür hedefler bir misyon, en yüksek değerler olarak formüle edilir.

4. Çatışmaların olumsuz sonuçlarından kaçınmayı amaçlayan davranışı teşvik etmek için bir ödül sistemi kullanmak. Daha geniş anlamda, ücretlendirme ve çalışma teşvikleri sistemi, çatışmayı önlemenin temeli olarak görülebilir. Bu emek teşvik biçimleri aşağıdakileri içerir:

1) emek sürecinin yeniden yapılandırılması: emek işlevleri kümesinin genişletilmesi, çekici işlerin yaratılması, emeğin entelektüelleştirilmesi, sosyo-teknik sistemlerin yaratılması, evde çalışma;

2) karar verme sürecine katılım: üretim politikasının geliştirilmesine katılım, işyerinde ortaya çıkan sorunların çözümünde üretim birimlerinin ve çalışanlarının bağımsızlığının genişletilmesi;

3) mülkiyet duygusunun gelişimi: kâra katılım, işletmenin sermayesine katılım;

4) esnek çalışma saatleri: esnek çalışma saatleri, yarı zamanlı çalışma.

3. Bir çatışma durumunu çözme yöntemleri

Kişilerarası çatışma çözme yöntemleri 1972'de C. W. Thomas ve R. H. Killman tarafından önerildi. İki değişken temelinde inşa edilen bir matris şeklinde sunulan beş çatışma çözme yöntemi belirlediler: kişisel çıkar ve başkalarına ilgi. Faiz düşük ve yüksek olarak ölçülür. Kişinin kendi çıkarlarına veya rakibin çıkarlarına odaklanma düzeyi üç koşula bağlıdır:

1) çatışma konusunun içeriği;

2) kişilerarası ilişkilerin değerleri;

3) kişiliğin bireysel psikolojik özellikleri.

1. Kaçınma, çatışmadan kaçınma, anlaşmazlıklarla dolu bir duruma girmemek için başkalarıyla işbirliği yapma veya ortaya çıkan sorunu çözme arzusunun olmaması ile ilişkilidir. Anlaşmazlığı görmezden gelmek, karşı tarafta memnuniyetsizliğe neden olabilir. Çatışmaya bu yaklaşımla her iki taraf da kaybeder, bu nedenle durumdan geçici bir çıkış yolu olarak kabul edilebilir.

2. Zorlama, çatışmanın zorla çözümlenmesi, çatışma çözümüne büyük ölçüde kişisel katılımla karakterize edilir, ancak diğer tarafın görüşleri dikkate alınmaz. Bu tarz, liderin astları üzerinde büyük bir güce sahip olduğu durumlarda etkilidir, ancak astların inisiyatifini bastırır, ortaya çıkan duruma bakış açılarını hesaba katmadığı için kızgınlıklarına neden olabilir. Bu bir kazan-kaybet tarzıdır.

3. Pürüzsüzleştirme. Yöntem, başkalarıyla işbirliği yapma, görüşlerini dikkate alma, ancak kişinin güçlü ilgisini ortaya koyma arzusuna dayanır. Bu yöntem, başkalarının arzularını gerçekleştirmeye yardımcı olur, ekipte olumlu bir iklim sağlar, çıkarların ortaklığını vurgular ve farklılıklarını önemsizleştirir. Ne yazık ki, bazen çatışmanın altında yatan sorun unutulur. Bu bir kazan-kazan tarzı.

4. Uzlaşma, tarafların her birinin çıkarlarının ılımlı bir şekilde dikkate alınmasıyla karakterize edilir. Bu yöntemin uygulanması, tarafların her birinin taviz verdiği, rakipler arasında her ikisini de az çok tatmin eden belirli bir orta etkileşim yolunun bulunduğu müzakerelerle ilişkilidir. Bununla birlikte, temel konularda taviz verme tehlikesi vardır, o zaman uzlaşmacı bir çözüm, çatışma durumunu etkili bir şekilde çözmeyecektir. Uzlaşmada tarafların karşılıklı memnuniyeti yoktur, ancak memnuniyetsizlik de yoktur. Kazanma-kaybetmeme tarzıdır.

5. İşbirliği, karşıtların görüşlerindeki farklılıkların tanınmasına ve çatışmanın nedenlerini anlamak ve sorunu çözmek için her iki tarafça kabul edilebilir yöntemler bulmak için diğer bakış açılarıyla tanışmaya hazır olmaya dayanır. Bu durumda, çatışma durumuna en iyi çözüm aranır. Bu yaklaşımla her iki taraf da kazanır. Alan Philley[6], çatışmayı işbirliği yoluyla çözmek için aşağıdaki metodolojiyi önerdi:

1) sorunu çözümler açısından değil, amaçlar açısından tanımlayın;

2) sorun tanımlandıktan sonra, her iki taraf için de kabul edilebilir çözümler belirleyin;

3) karşı tarafın kişisel niteliklerine değil, soruna odaklanmak;

4) karşılıklı etki ve bilgi alışverişini artırarak bir güven ortamı yaratmak;

5) İletişim sırasında, öfke ve tehditlerin tezahürünü en aza indirmenin yanı sıra, sempati göstererek ve karşı tarafın görüşlerini dinleyerek, birbirinize karşı olumlu bir tutum oluşturun.

4. Stresin nedenleri ve azalması

Yönetilemeyen çatışmaların yanı sıra aşırı stres de örgütü olumsuz etkiler. Lider onları etkisiz hale getirmeyi öğrenmelidir. Stres (İngiliz stresinden - “gerilim”), güçlü etkilerin etkisi altında ortaya çıkan bir gerilim durumudur. Bu, vücudun kendisine yüklenen taleplere spesifik olmayan bir tepkisidir. Stres, kişiye aşırı psikolojik ve/veya fiziksel talepler yükleyen çevreye, koşullara veya olaylara maruz kalmanın bir sonucu olarak ortaya çıkan, bireysel farklılıklar ve/veya psikolojik süreçlerin aracılık ettiği uyarlanabilir bir tepkidir.

İnsanların strese karşı toleransları büyük ölçüde farklılık gösterir. En güçlüler ve en zayıflar en savunmasız olanlardır. Birincisinin tepkisine öfke, ikincisinin tepkisine ise korku hakimdir ve bu duyguların her ikisi de sağlığa zarar verir. Ara tür olarak adlandırılan insanlar strese dayanma konusunda daha donanımlıdır. Tepkileri daha mantıklıdır, stresi dozlayabilir, kaçınılmaz olanı kabul edebilir ve aşırı olanlardan kaçınabilirler.

Stresin fizyolojik belirtileri ülser, hipertansiyon, migren, kalp ağrısı, kalp krizidir. Psikolojik belirtiler: depresyon, sinirlilik, iştahsızlık.

Stres, çalışanların yaşam kalitesini ve işlerinin verimliliğini düşürür, bu nedenle organizasyon için maliyetlidir. Farklı faktörler strese neden olabilir, bunlar iki grupta birleştirilebilir: bir organizasyondaki işle ilgili organizasyonel faktörler ve bir kişinin kişisel hayatı, onun özellikleri ile ilgili kişisel faktörler.

örgütsel faktörler.

1. Fiziksel ve zihinsel yorgunluğun birikmesine, artan memnuniyetsizliğe ve maddi kayıp hissine yol açan bir çalışanın aşırı yüklenmesi veya az yüklenmesi.

2. Olayların dinamizmi, hızlı karar verme ihtiyacı.

3. Karar vermede kritik koşullar veya risk.

4. Sürekli telaş. Aynı konuya geri dönmemek için durmaya, sorunu derinlemesine araştırmaya, bilinçli bir karar vermeye zaman yok. Dolayısıyla - kendinden memnuniyetsizlik, tahriş.

5. Yöneticiden veya farklı yöneticilerden çelişkili veya belirsiz talepler.

6. Bireyin norm ve değerlerinin grubun norm ve değerleriyle tutarsızlığı, kişinin iflasının gerçekleşmesi.

7. İlgisiz, rutin çalışma, umut eksikliği. Dolayısıyla - işe yaramazlık hissi, üretimlerini ve yaratıcı potansiyellerini gerçekleştirememe.

8. İş yerinde, organizasyonda büyük değişiklikler.

9. Kötü çalışma koşulları: gürültü, düşük aydınlatma, havasızlık, sıcaklıktaki sapmalar.

Kişisel faktörler:

1. Sevdiklerinin ölümü.

2. Boşanma.

3. İşten çıkarılma.

4. Sevdiklerinizin başarısızlıkları.

5. Evlenmek.

6. Yeni bir aile üyesinin ortaya çıkışı.

7. Emeklilik ve diğerleri.

Bu nedenle, aşırı stres seviyesi azaltılmalıdır. Bu süreç hem yöneticiler hem de çalışanlar tarafından yönetilmelidir.

Zamanın rasyonel kullanımı olan öz-yönetim, stres düzeyini önlemeye veya azaltmaya yardımcı olur. Örneğin, kişisel ve profesyonel hedefler belirlemek, işe öncelik vermek, görevleri devretmek. Ek olarak, iş yükünüz, çelişen gereksinimleriniz ve işin içeriği ile ilgili görüşünüzü yöneticiye kanıtlama yeteneğine ihtiyacınız vardır. Ve elbette, rahatlayabilmeniz, toparlanabilmeniz, sağlıklı bir yaşam tarzı sürdürebilmeniz ve iyi bir fiziksel formda kalabilmeniz gerekir. Vücudun strese karşı direnci düzenli ve besleyici beslenmeyi, vitaminleri, bitkisel ilaçları, besin takviyelerini, sporu, nefes egzersizlerini, meditasyonu artırır.

DERS #13

1. Değişiklik yönetimi sürecinin doğası, modeli ve aşamaları

Yüksek düzeyde belirsizliğe sahip karmaşık, dinamik bir ortamda faaliyet gösteren modern organizasyonlar sürekli olarak değişmelidir. Bu değişiklikleri yapabilme, yeniden inşa etme, sürekli değişen bir çevreye uyum sağlama veya daha da önemlisi çevrenin kendisini değiştirme yeteneği, günümüz örgütlerinin rekabet edebilirliklerini ve uzun vadede hayatta kalmalarını sağlayan en önemli özelliğidir. .

Örgütsel değişim, yeni bir fikre, davranış türüne hakim olma süreci veya bazı unsurlarında nispeten bağımsız herhangi bir değişiklik olarak tanımlanabilir. Gelişmiş teknolojinin geliştirilmesi, pazarın ihtiyaç duyduğu yeni bir ürünün yaratılması, organizasyon yapısının iyileştirilmesi, çalışanların eğitimi ve ileri eğitimi, yeni değerler, gelenekler ile uygun bir kurum kültürünün oluşturulması büyük değişikliklere örnek olarak verilebilir. ve yönetim tarzı.

2. Organizasyonel değişim türleri

Bir organizasyondaki tüm değişiklikler iki türe indirgenebilir: üretim süreçlerinin ve prosedürlerinin iyileştirilmesiyle ilgili operasyonel değişiklikler ve organizasyonu bir bütün olarak güncellemeyi ve işleyişini yeniden yönlendirmeyi amaçlayan dönüşümsel değişiklikler. Başlıca değişim türleri misyon ve hedefler, strateji, teknoloji, yapı, ürün, insanlar ve kültürdeki değişikliklerdir.

Planlı ve spontane değişiklikler var. Birincisi, kuruluşun gelecekteki olayları dikkate alarak eylemlerini tahmin etmeye çalıştığı bir plan olan geliştirilen stratejiye uygun olarak gerçekleştirilir. Bunu yapmak için, dış çevrenin gelişimindeki eğilimler, fırsatları ve tehditleri ile kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri incelenir. Bu tür planların amacı, organizasyonu olası çevresel değişikliklere hazırlamak ve rastgele faktörlerin olumsuz etkilerine karşı koymaktır.

Kendiliğinden (reaktif) değişiklikler, kuruluşun öngörülemeyen koşullara ortaya çıktıkça öngörülemeyen tepkileridir. Bu nedenle, kural olarak, zaman yetersizliği koşullarında gerçekleştirilirler, iyi düşünülmezler ve çevreye etkin bir şekilde uyum sağlamazlar. Genellikle bu tür değişikliklerden sonra, yönetilen değişiklik ihtiyacı artar.

Planlanan değişim modeli Şekil 4'te gösterilmiştir. Değişim sürecini birbirini takip eden beş aşamaya ayırır:

1) organizasyon, değişim ihtiyacına neden olan iç ve dış güçlerden etkilenir;

2) yöneticiler bu etkileri inceler ve değişim ihtiyacının farkına varır;

3) bilinçli değişim ihtiyacı, yeniliklerin araştırılmasını ve uygulanmasını teşvik eder, başlatır;

4) değişiklikler uygulanıyor;

5) Değişiklikler olumlu sonuçlar temelinde sabitlenir, organizasyonun gerekli bir unsuru haline gelir.

Pirinç. 4. Değişiklik yönetimi sürecinin modeli

Sunulan modeli daha ayrıntılı olarak ele alalım. Dış çevrenin etkisi, kuruluşun gelişimine yönelik fırsatların ve tehditlerin ortaya çıkması, doğrudan veya dolaylı etki faktörlerinden herhangi birinde bir değişiklik ile ilişkilidir. Yani: tüketiciler, rakipler, tedarikçiler, mal sahipleri, işgücü piyasası, denetleyici ve düzenleyici otoriteler ile bir bütün olarak ekonominin durumu, sosyo-kültürel, politik, yasal, teknolojik ve uluslararası faktörler.

Değişiklik gerektiren iç etkiler, kuruluşun üretim faaliyetleri, hedefleri ve bunları gerçekleştirme fırsatları ile ilgilidir. Organizasyonun potansiyelini, farklı fonksiyonel alanlardaki güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkarır.

Dış ve iç dürtülerin karşılaştırılması, çevre ve organizasyon arasındaki tutarsızlığın farkındalığı, mevcut ve gerekli verimlilik, verimlilik ve kalite seviyeleri, değişim ihtiyacının anlaşılmasına yol açar. Bu anlayış, yeni bir ürün yaratmak, modern teknolojiyi tanıtmak, personel motivasyon sistemi oluşturmak, kültürel değerleri oluşturmak, yönetim yapısını yeniden yapılandırmak vb. için sonraki eylemleri önceden belirler.

Yeniden organizasyon ihtiyacının farkına varıldıktan sonra, değişim yönetiminin üçüncü belirleyici aşaması başlar; değişimlerin başlatılması. Burası, organizasyonel standartları karşılamak amacıyla organizasyon ve çevresi arasındaki uyumsuzlukları veya mevcut operasyonlar ve prosedürler arasındaki daha küçük tutarsızlıkları ele almak için gelecekteki değişime yönelik fikirlerin geliştirildiği yerdir.

Fikir arayışını teşvik etmenin farklı yolları vardır. Aşağıdakiler en etkilidir:

1) benzer problemlerin çözümünde mevcut deneyimin incelenmesi;

2) yaratıcılığın, yeniliğin, inisiyatifin teşviki;

3) fikri savunmak, uygulama aşamasına getirmek;

4) girişim ekiplerinin oluşturulması.

İlk yöntem, gerekli değişiklikleri uygulamak için kullanılabilecek hem organizasyon içinde hem de dışında mevcut tüm gelişmelerin incelenmesini içerir. Bu yöntem, benzer sorunları çözmek için deneyimli bir danışmanın davetini dışlamaz. Ancak, bu yöntemin belirli sınırlamaları vardır. Eski çözümlerin yeni sorunlara uygulanması tehlikesi ve birçok değişikliğin mevcut bilgi ve deneyime dayalı olarak uygulanamaması ile ilişkilendirilirler. Bu nedenle, kuruluş sorunlarına yeni benzersiz çözümler aramalıdır.

Belirlenen sorunlara yeni orijinal çözümler başlatma ihtiyacı, hem bireylerin hem de tüm bölümlerin yaratıcılık, yenilik yeteneğinin organizasyona dahil edilmesi gerektiği anlamına gelir. Bu tür organizasyonlar özgürce yapılandırılmış, merkezi olmayan, açık iletişim kanallarına ve rasyonelleştirme teklifleri ve icatlar sunmak için etkili sistemlere sahiptir. Kurumsal kültürleri açıklık, iletişim özgürlüğü, iyi niyet, yeni fikirlerin tartışılmasına katılım, hataların teşvik edilmesi ile karakterizedir. Bu tür organizasyonlardaki ödül sistemi yeniliği destekler. Birçok katılımcı yönetim programı, bir organizasyonda yaratıcılığı ve yeniliği teşvik etme arzusundan doğmuştur.

Herkes yaratıcı olma yeteneğine sahiptir, ancak sıradan durumlarda bile bir organizasyonun gelişimi için benzersiz, olağandışı fırsatları görebilen özellikle yetenekli insanlar vardır. Bu tür işçiler özel olarak aranmalı ve onlar için tüm çalışma koşulları oluşturulmalıdır. Literatür, profesyonellik, özgün düşünme, yeni kavramlara açıklık, fikirler, merak, bağımsızlık, otorite eksikliği, amaçlılık, azim, iyimserlik gibi özellikle yaratıcı insanların özelliklerini verir.

Birimde yaratıcı bir atmosfer yaratılır ve yeni fikirler üretilirse bunların propagandasına, tanıtımına ve uygulanmasına ihtiyaç vardır. Bu aşamada, fikrin ne kadar verimli olduğunu fark eden, onu açıklayan ve savunan, uygulama aşamasına getiren bir kişi ortaya çıkmalıdır, çünkü değişiklikler kendiliğinden olmaz. Genellikle yeni bir fikir, uygun geliştirme yapılmadan yönetim tarafından reddedilir.

Değişimi başlatmanın son yolu, organizasyonlarda yeniliği teşvik etmenin yeni ve modern bir biçimi olan girişim ekipleri oluşturmaktır. Girişim ekibi, organizasyonun hiyerarşik piramidinin dışında yer alan ve büyük buluşların ve yenilikçi projelerin geliştirilmesinden sorumlu olan ayrı, bağımsız bir yapısal birimdir. Bu tür ekiplerin üyeleri daha fazla yaratıcı özgürlüğe sahiptir ve kurumsal kural ve prosedürlere uyma ihtiyacından kurtulurlar. Girişim ekipleri bürokratik müdahaleyi ortadan kaldırmak için küçük ve şirketten ayrıdır.

Değişim yönetiminin dördüncü aşaması - değişikliklerin uygulanması, değişime direncin nedenlerini bilmeyi ve ustaca üstesinden gelmeyi içerir.

Bunun gibi birkaç neden var:

1) belirsizlik. İnsanlar, yalnızca değişimin sonuçları hakkında bilgi eksikliği nedeniyle, organizasyondaki konumlarına yönelik bir tehditten şüphelenerek değişime karşı olumsuz bir tutum sergileyebilir. Sonuçta, belirsizlik her zaman korkutucudur;

2) kayıp hissi. İnsanlar, kişisel kayıplara yol açacağını varsayarlarsa değişikliklere direnirler: otorite, güç, statü, prestij, ücret, ek faydalar ve ayrıcalıklar, sosyal ilişkiler, yani herhangi bir ihtiyacın tatmininde azalma;

3) anlayış ve güven eksikliği. Çalışanlar genellikle değişikliklerin amacını anlamazlar veya olumlu sonuçlarından şüphe duymazlar, zaten olumsuz deneyime sahip oldukları için liderlere güvenmezler;

4) Değişikliklerin iyi bir şey getirmeyeceğine, mevcut sorunları çözmeyeceğine ve beraberinde yenilerini getirebileceğine olan inanç;

5) farklı değerlendirmeler ve hedefler. Fikirlerin yaratıcıları, takipçileri ve değişime uğramak zorunda kalacak kişiler durumu farklı değerlendirir. Farklı departmanların yöneticilerinin kendi yerel hedefleri vardır ve yenilikler herhangi bir departmanın performansını düşürebilir;

6) değişikliklerle başa çıkmak için gerekli beceri ve yeteneklerin eksikliği;

7) değişime karşı yerleşik unsurlar: mevcut kurallar, prosedürler, politikalar, normlar, çalışma yöntemleri, gelenekler, üst yönetim felsefesi.

Bu unsurlar uzun bir zaman diliminde oluşmuş, alışılmış, gerekli hale gelmiş, bu yüzden vazgeçmek kolay değil. Değişime karşı direncin üstesinden gelmek için iki ana yaklaşım vardır:

1) değişimi teşvik eden ve engelleyen faktörlerin tanımlanmasını ve incelenmesini içeren "kuvvet alanının" analizi;

2) direnci azaltmak veya tamamen ortadan kaldırmak için mevcut yöntemlerin kullanılması.

"Kuvvet alanı" analizi, değişikliklerin itici ve karşıt güçler arasındaki bir "mücadelenin" sonucu olduğunu öne süren Kurt Lewin tarafından önerildi. Bir değişiklik önerildiğinde, bazı güçler onu ileriye doğru iter, bazıları ise değişikliği engeller. Yönetici bu güçleri analiz etmeli ve aralarındaki oranı itici güçler lehine değiştirmelidir. Bu üç şekilde yapılabilir:

1) mevcut itici güçleri güçlendirmek;

2) mevcut karşıt güçleri zayıflatmak;

3) yeni itici güçler ekleyin.

Ayrıca yönetim, değişime karşı direncin üstesinden gelmek için en iyi zamanın değişimin meydana gelmesinden önceki dönem olduğunu bilmelidir.

3. Bir çatışma durumunu çözme yöntemleri

Direnç kuvvetleri yeterince azaltılamıyorsa veya itici güçler yeterince artırılamıyorsa değişiklik yapılmamalıdır, istenilen amaca ulaşılamaz. Bununla birlikte, bu güçler yönetilebilirse, bir sonraki zorluk, değişime karşı direnci azaltmak veya üstesinden gelmek için yöntemler geliştirmektir. Bu yöntemler şunları içerir:

1) bilgi sağlamak, değişikliklerin özünü açıklamak. İnsanların farkındalığını artırmak için organizasyon içindeki iletişimi geliştirmek. Bu, işçi kolektiflerindeki yeni fikirlerin, önerilerin, olayların tartışılması, organizasyondaki sorunlar ve değişimin sonuçları hakkında bilgi sağlanması anlamına gelir. Bu, çalışanları, uygulanmadan önce değişiklik ihtiyacı konusunda ikna edecektir;

2) karar alma süreçlerine çalışanların katılımı. Bu, onları problem çözmede katılımcı yapacak, değişim ihtiyacına ikna edecek, çalışanların dikkatini daha iyi bir değişim uygulaması arayışına çevirecek, onları değişimin aktif destekçileri yapacak;

3) destek, yani çalışanların yeni ortama uyum sağlamasına yardımcı olmak. Astlara artan ilgi, onların zorlukları, korkuları, şüpheleri veya ek mesleki eğitim ve ileri eğitim organizasyonunda ifade edilebilir;

4) Müzakere ve anlaşmaların yeni onaylanmasını sağlamak. İnsanların rızası, bazı menfaatler, menfaatler karşılığında sağlanır: ek ücret, yeni bir pozisyon, ekibi tutma sözü ve diğer ayrıcalıklar;

5) işbirliği - değişime direnmede en aktif rolü oynayan olumsuz düşünen bir çalışana, yeniliklerin tanıtılması ve uygulanması hakkında karar verme hakkı verilmesi;

6) manevra - bilginin seçici kullanımı, dozlanması, hüsnükuruntu veya astları etkilemek için net bir faaliyet programı hazırlama;

7) zorlama - işten çıkarılma, ücretlerin düşürülmesi, terfi olanaklarından yoksun bırakılma vb. tehdidi altında direnişi durdurmak için resmi gücün kullanılması. Değişim yönetiminin son aşaması, yüksek sonuçlara odaklanmaya dayalı yeni davranış ve ilişkilerin güçlendirilmesidir. Yeni, örgütün istikrarlı, alışılmış bir durumu haline gelir. Çalışanlar son olarak değişimin hem organizasyona hem de kişisel olarak kendilerine faydalı olmasını sağlamalıdır. Olası güçlendirme yöntemleri: Yeniliğe, terfiye, daha yüksek üretkenlik ve kalite için artan ücrete dayalı olarak elde edilen başarının övülmesi.

4. Örgütsel gelişim kavramı

Modern organizasyonun sürekli değişimi algılamaya hazır olması gerekir, bu nedenle yönetim, organizasyonu tasarlarken ve yönetirken bu duyarlılığı ona dahil etmelidir. Bu sürecin farkındalığı örgütsel gelişim (ÖG) kavramının oluşmasına yol açtı. Konsept 1960'ların sonlarında ortaya çıktı. Organizasyonun sistematik olarak incelenmesi, sürekli organizasyonel değişimin planlanması ve uygulanmasının gerekliliğini vurgulamaktadır. Örgütsel gelişim, bir kuruluştaki ahlaki ve psikolojik iklimi iyileştirmek ve dış çevredeki değişikliklere uyum sağlama yeteneğini geliştirerek etkinliğini artırmak için davranış bilimleri bilgisini kullanan, bir kuruluştaki sürekli planlı değişikliklere ilişkin modern bir kavramdır. Ortaya çıkan sorunları çözmek ve iç ilişkileri geliştirmek. ÖG kavramı temel olarak, örgütsel değişime beklenmedik tepkileri nedeniyle değişimi uygulamada temel zorluklarla karşılaşan kişilere odaklanmaktadır.

Değişim sürecinin başarılı olması için, organizasyonel gelişim için belirli eylemler, faaliyetlerden önce gelmeli ve eşlik etmelidir. En yaygın ameliyathane faaliyetleri şunları içerir:

1) teşhis - görüşmeler, anketler, toplantılar, gözlemler, kuruluşun belgeleriyle çalışma yoluyla kuruluşun durumu hakkında sistematik bir bilgi koleksiyonu. Bu bilgilere dayanarak, gelecekteki değişiklikler, organizasyonun yenilenmesi için planlar geliştirilir;

2) eğitim ve ileri eğitim. Bu süreçler hem profesyonel beceriler, yetenekler hem de sosyal etkileşim becerileri ile ilgilidir. Büyük kuruluşlar, onları olası değişikliklere hazırlamak için sürekli bir personel eğitimi süreci yürütür;

3) üyelerinin aktif etkileşimine, işbirliğine ve uyumuna katkıda bulunan ve bir bütün olarak organizasyonun verimliliğini artıran ekiplerin ve özel grupların oluşturulması. Ekip oluşturma, iletişim becerilerini, grup karar vermeyi ve çatışma çözümünü geliştirir;

4) gruplar arası etkileşim. Ortak çalışma görevlerini yerine getirmek için tasarlanmış grupların ve departmanların etkili etkileşimi üzerine gayri resmi toplantılardan ve seminerlerden bahsediyoruz. Çatışmaları çözme, koordinasyonu geliştirme ve ortak faaliyet yöntemlerini geliştirme becerisine vurgu yapılır;

5) organizasyon ve üretim yapısını değiştirmeye yönelik önlemler. Kuruluşun esnekliğini, uyarlanabilirliğini artırmayı ve operasyonları ve prosedürleri düzene koymayı amaçlarlar;

6) danışmanlık. Halkla ilişkiler danışmanları, şirket yönetimine organizasyon içindeki insan ilişkilerinin özelliklerini anlamada ve yönetmede, kültürel değerler, liderlik, iletişim, grup içi ve gruplararası işbirliği açısından değerlendirmede yardımcı olmak için çağrılır.

DERS No. 14. Öz-yönetim

1. Özyönetimin ihtiyacı, doğası ve faydaları

Bir yönetici günlük işlerinde rutin görevlere çok fazla zaman ve enerji harcar: toplantılara katılmak, astlara talimat vermek, raporlar hazırlamak ve okumak, telefon aramalarını cevaplamak, e-postaları ve güncel yazışmaları görüntülemek, astların sonuçlarını izlemek ve değerlendirmek vb. Çoğu önceden planlanmayan bu vakalar iş gününü doldurur ve yöneticinin sadece bunlara tepki vermesi ve olayların önüne geçmemesi gerekir. Bu gibi durumlarda, yüksek bir hata olasılığı vardır: öncelikler yanlış seçilir, küçük konular devredilmez ve sonuca değil faaliyet sürecine odaklanılır.

Yöneticinin mevcut, rutin tüm görevlerine, zaman kaybının nedenlerini ortadan kaldırmak ve yöneticinin şirketin hedeflerine daha hızlı ve daha az maliyetle ulaşmasına yardımcı olmak için rasyonel prosedürler, kanıtlanmış ve test edilmiş yöntemler uygulanabilir.

Öz-yönetim, zamanınızı en iyi şekilde kullanmak için günlük, devam eden faaliyetlerde rasyonel prosedürlerin ve etkili çalışma yöntemlerinin uygulanmasıdır. Öz yönetimin temel amacı, hem işte hem de kişisel yaşamınızda potansiyelinizi en üst düzeye çıkarmak, olumsuz koşulların üstesinden gelmek ve yaşamınızı bilinçli bir şekilde yönetmektir.

Kendi kendine yönetim, aşağıdaki faydaları elde etmenizi sağlar:

1) işi daha az zaman ve çabayla yapmak;

2) daha iyi iş organizasyonu ve daha iyi sonuçlar;

3) daha az acele ve stres;

4) yapılan işten daha fazla memnuniyet;

5) yönetici ve çalışanların çalışmalarının daha fazla motivasyonu;

6) daha az iş yükü;

7) yönetici ve personelin niteliklerinin artması;

8) mesleki ve kişisel hedeflere en kısa yoldan ulaşmak.

Kendi kendini yönetmeye, uygulanan çalışma tarzının bir analizi ve zamanınızın bir envanteri ile başlamak gerekir. Ortaya çıkan zaman açıklarının nedenlerini belirlemek için birkaç iş günü (genellikle bir hafta) boyunca gerçekleştirilir.

İlk aşamada, yöneticinin katıldığı her türlü faaliyetin bir envanter listesi derlenir:

1) faaliyetlerin ve zaman tüketiminin analizi;

2) bir "günlük rahatsızlıklar" sayfası, işte molalar.

İkinci aşama, liderin güçlü ve zayıf yönleri açısından zaman envanterinin analizidir. Bunu yapmak için, hafta boyunca yapılan çalışmaları aşağıdaki kriterlere göre analiz etmek gerekir:

İş gerekli miydi? (evet; hayır. "Hayır" yanıtı "B" ve "C" sütunlarına da girilmelidir).

B - Zaman haklı mıydı? (Tam olarak değil). S - Yapılacak iş için kasıtlı olarak zaman aralığı belirlendi mi? (Tam olarak değil).

Ardından, hesaplamanız gerekir:

1) ilgili günün toplam süresi (OPD);

2) yöneticinin "hayır" yanıtını verdiği çalışmanın süresi (PA, PB, PV);

3) oran:

a) PA / OPD x %100;

b) PB / OPD x %100;

c) PV / OPD x %100.

Yöneticinin faaliyetlerinin %10'dan fazlasının isteğe bağlı olduğu ortaya çıkarsa, bu, yöneticinin işlerin delegasyonu ve önceliklerin belirlenmesi ile ilgili sorunları olduğu anlamına gelir.

Zamanın %10'undan fazlası çok fazla harcanmışsa, yönetici bu fazla harcamanın nedenlerini (belki zayıf öz disiplin, irrasyonel teknikler vb.)

Vakaların% 10'undan fazlasında iş performansı anı kendiliğinden belirlendiyse, yöneticinin çalışma zamanını planlamada sorunları vardır (gün için planlar hazırlamak, işe hazırlanmak, vb.).

Üçüncü aşama, nedenlerini belirlemek için "Gündüz Girişim Sayfası" tablosundaki verilerin işlenmesidir.

2. Yöneticilerin çalışmalarının irrasyonel organizasyonunun belirtileri ve nedenleri

Tekrarlayan geçici kayıpların ilk beş nedenini belirleyin. Zamanın en önemli "lavabolarını" not ediyoruz:

1) bulanık hedef belirleme;

2) durumlarda öncelik eksikliği;

3) bir seferde çok fazla şey yapmaya çalışmak;

4) iş gününün kötü planlaması;

5) kişisel düzensizlik, "çöp" masa;

6) motivasyon eksikliği (işe kayıtsız tutum);

7) rahatsız edici telefon görüşmeleri;

8) programsız ziyaretçiler;

9) eksik, gecikmiş bilgi;

10) "hayır" diyememek;

11) öz disiplin eksikliği;

12) uzun süreli toplantılar;

13) acele, sabırsızlık;

14) iletişim eksikliği (iletişim) veya zayıf geribildirim;

15) özel konularda sohbet etmek;

16) işleri devredememe vb.

3. Öz-yönetim araçları: "yaşam eğrisi", yaşam hedeflerini sıralamak için zaman serileri, kişinin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi, ABC analizi ve Eisenhower ilkesini kullanarak önceliklerin belirlenmesi

Öz yönetimin işlevleri, herhangi bir yönetim süreci gibi, planlama (kişisel ve profesyonel hedefleri belirlemek, kişinin faaliyetleri için planlar geliştirmek), organizasyon (günlük bir rutin hazırlamak ve belirlenen hedeflere ulaşmak için kişisel çalışma sürecini organize etmek), motivasyondur. (kendini belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan faaliyetlere katılmaya teşvik etmek), kontrol (kendi kendini kontrol etme ve sonuçların izlenmesi, gerekirse hedeflerin ayarlanması).

Bir hedef belirlemek, geleceğe bakmak, neyin başarılması gerektiğine, hangi sonuçlara odaklanmak ve konsantre olmak demektir. Hedeflerin bir hiyerarşisi, bir üst amacı ve ana hedefe giden yolda alt hedefleri, ara hedefleri olmalıdır. Hedefler doğru bir şekilde tanımlanmalıdır.

Bunu yapmak için geçmişteki başarıların ve başarısızlıkların ve gelecekte istenen başarıların işaretlendiği bir "yaşam eğrisi" çizmekte fayda var. Hayatın "eğrisi" şunları yansıtmalıdır:

1. Şimdiye kadar hayatınız nasıl geçti?

2. En büyük başarılarınız nelerdi? Profesyonel alanda yenilgiler neredeydi? Kişisel olarak mı?

3. Geleceğinizi nasıl hayal ediyorsunuz?

4. Kaç yaşına kadar yaşamak isterdiniz?

5. Başka ne elde etmek istiyorsunuz?

6. Hangi kader darbeleri ve yenilgiler mümkündür?

Kişinin bulunduğu nokta eğri üzerinde işaretlenir ve ilgili başarıları veya başarısızlıkları karakterize eden "yaşam eğrisinin" uç noktalarının yanına anahtar kelimeler yazılır. Daha sonra, bir kişinin yaşamının sonundan önce ulaşmak istediği beş ana hedef formüle edilir ve bu hedefler zamansal kriterlere göre ayrıştırılır. Aynı zamanda, yaşamlarındaki olayları hesaba katmak gerektiğinden, yakın çevredeki kişileri (eşler, çocuklar, ebeveynler, arkadaşlar, patronlar) hesaba katmak gerekir. Kişisel hedefleri bulmak için bir zaman serisi oluşturabilirsiniz.

Ardından, yakın ve uzak gelecek için istenen tüm hedefleri ayrı bir kağıda yazın:

1) uzun vadeli hedefler - bir kişinin hayatta neyi başarmak istediğine ilişkin yönergeler;

2) orta vadeli hedefler - bir kişinin önümüzdeki 5 yıl içinde elde etmek istediği belirli sonuçlar;

3) kısa vadeli hedefler - bir kişinin önümüzdeki 12 ay içinde ulaşmak istediği belirli sonuçlar. Formüle edilmiş hedefler kişisel ve profesyonel olarak ayrılmıştır. Hedef belirlemek, son teslim tarihlerini ve sonuçları belirlemeyi içerir.

Kişisel ve mesleki hedeflerle ilgili soruları kendinize netleştirdikten sonra, bunlara ulaşmanın yollarını belirlemeniz gerekir. Bunu yapmak için güçlü ve zayıf yönlerinizi belirlemeniz gerekir. Bu amaçla tekrar "yaşam eğrisine" dönebilir ve başarı ve başarısızlığın nedenlerini analiz edebiliriz. Aynı zamanda, ilgili sonuca yol açan yetenekleri, bilgileri ve deneyimi oluşturmak önemlidir. Bu, özel bilgi (üretim bilgisi, yönetim, genel bilgi), kişisel nitelikler (amaçlılık, sosyallik, denge, inisiyatif, azim, incelik), entelektüel yetenekler (yaratıcılık, sezgi, mantıksal düşünme, sağduyu) olabilir. Analiz yetenekleri olacaktır. bir kişinin sahip olduğu ve hedeflerine ulaşmak için geliştirilmesi gereken potansiyeli belirlemenize izin verir.

Aynı zamanda bu niteliklerin ortaya çıkmasına katkıda bulunabilecek eylemlerden kaçınmak için zayıf yönlerinizi bilmeli veya bu zayıflıklardan kurtulmaya yönelik önlemler almalısınız. Zayıf yönlerinizi bilmek, güçlü yönlerinizi güçlendirmek anlamına gelir.

Güçlü ve zayıf yönleri bilmek (ne yapabilirim?), hedeflere ulaşmanın yollarını (kişisel, finansal, zaman kaynakları) belirlemenizi sağlayacaktır. Bu aşamada şu sorunun cevabı bulunmalıdır: "Bir insan tam olarak neye başlar?" Bunu yapmak için, hedeflere ulaşmak için planlar yapılır. Hayat planlarından uzun vadeli planlar, günün iş planlarında belirtilen yıllık, üç aylık, aylık, on günlük planlar şeklindedir. Zaman planlaması zaman kazancı getirir.

Günlük plan, zamanı planlamak ve hedeflerinize ulaşmak için en önemli adımdır. Plan yaparken amaç ve hedeflere öncelik vermek gerekir. Bu basit ilkeyi açıklamak için genellikle "25 Dolarlık Tavsiye" adlı iyi bilinen bir hikayeye atıfta bulunulur.

Bethlam Steel'in başkanı olarak Charles M. Schwab, iş danışmanı Yves Lee'ye alışılmadık bir meydan okuma verdi: "Bana zamanımı en iyi nasıl kullanacağımı gösterin. Başarılı olursanız, size makul bir ücreti ödeyeceğim." Lee, Schwab'a bir sayfa kağıt verdi ve "Yarın yapmanız gereken en önemli şeylerin bir listesini yapın ve bunları önem sırasına göre numaralandırın. Yarın sabah 1 numaralı görevle başlayın ve tamamlanana kadar üzerinde çalışın. Sonra" dedi. önceliklerinizi tekrar kontrol edin ve #2'ye geçin, ancak onu da tamamlamadan devam etmeyin, sonra #3'e geçin, vb. Gün için tüm planınızı tamamlayamasanız bile , bu bir trajedi değil Günün sonunda, en önemli şeyler siz daha az önemli görevlere zaman harcamadan önce tamamlanmış olacak Başarının anahtarı aşağıdakileri günlük olarak yapmaktır: yaklaşan görevlerin göreceli önemini çapraz kontrol etmek, Öncelikler hakkında kararlar alın, bunların bir listesini yapın, günün planına yansıtın ve ona bağlı kalın.Bunu her iş günü için bir alışkanlık haline getirin.Bu sistemin değerine ikna olduysanız, onu "iletin". çalışanlarınız. Uygun gördüğünüz kadar deneyin ve sonra sistemin değerini düşündüğünüzü bana bir çek gönderin."

Birkaç hafta sonra Schwab, Lee'ye 25 dolarlık bir çek gönderdi. Daha sonra, dinlediği bu dersin, yönetimi sırasında öğrendiklerinin en ödüllendiricisi olduğunu söyledi.

Önceliklendirmenin faydaları.

1. Gerçekten önemli ve zor vakalar üzerinde çalışın.

2. Sorunları aciliyetlerine göre çözmek.

3. Yalnızca bir görevi tamamlamaya odaklanma.

4. Başkaları tarafından yapılabilecek vakaların hariç tutulması. İşin öncelikler üzerindeki olumlu etkileri.

1. Son teslim tarihlerine uyulur.

2. Çalışma gününden ve çalışmanın sonuçlarından daha fazla memnuniyet vardır.

3. Astlar ve iş arkadaşları tarafından daha fazla memnuniyet sağlanır.

4. Çatışmalardan ve stresli aşırı yüklenmelerden kaçınmayı başarır.

Önemli durumları öncelik sırasına koymak için Pareto ilkesi, ABC analizi ve Eisenhower ilkesi gibi yöntemler kullanılır.

Pareto ilkesi (80:20 oranı), genel olarak, belirli bir grup veya küme içinde, tek tek küçük parçaların, bu gruptaki göreli paylarına karşılık gelenden çok daha büyük bir önem gösterdiğini belirtir. Zamanın rasyonel kullanımı ile ilgili olarak, bu, tüm iş fonksiyonlarının etkinlik ölçütü açısından ele alınması durumunda, nihai sonuçların% 80'inin zamanın sadece% 20'sinde elde edildiği anlamına gelir. harcanırken, nihai sonuçların kalan %20'si işçinin %80'ini “emer”. Bunlar sadece sayısız küçük problemler.

Bu nedenle, önce en kolay, en ilginç veya en az zaman alan görevleri üstlenmemelisiniz. Konular önem ve önemine göre ele alınmalıdır.

Pareto ilkesinin uygulanması ABC analizinde somutlaştırılmıştır (Şekil 5). Burada tüm görevler, nihai sonuçtaki paylarına göre ABC kategorilerine ayrılır.

Pirinç. 58. ABC analizi

ABC analizi aşağıdaki kalıplara dayanmaktadır:

1. En önemli görevler (A kategorisi), yöneticinin meşgul olduğu tüm görev ve durumların yaklaşık %15'ini oluşturur. Bu görevlerin öz-önemi (hedefe ulaşılmasına katkı açısından) yaklaşık %65'tir.

2. Önemli görevler (kategori B), toplam sayının ortalama %20'sini ve ayrıca liderin görev ve işlerinin öneminin %20'sini oluşturur.

3. Daha az önemli ve önemsiz görevler (kategori B), aksine, toplam görev sayısının% 65'ini oluşturur, ancak yöneticinin işlerinde önemsiz bir içsel öneme sahiptir - yalnızca% 15.

ABC analizinin sonuçlarına göre, birkaç eylemin yardımıyla genel etkinin çoğunu elde etmek için en önemli, yani en büyük sonucu getiren A vakalarının öncelikle alınması tavsiye edilir. Bu davalar devredilemez. Bir sonraki en önemli görev B de toplam sonucun önemli bir bölümünü oluşturur. Kısmen başkalarına emanet edilebilirler. B görevleri daha az önemlidir, biraz genel sonuç verir. Bunların devredilmesi ve azaltılması gerekir.

Amerikalı General Dwight Eisenhower, sorunları çözmede öncelikleri seçmek için basit bir araç önerdi. Onun kuralına göre, davanın aciliyeti ve önemi gibi kriterlere göre öncelikler belirlenir.

Görevlerin aciliyet derecesine ve önemine bağlı olarak, bunların değerlendirilmesi ve uygulanması için dört olasılık vardır:

1. Acil / önemli konular. Derhal ve kendiniz yapılmalıdır.

2. Acil / daha az önemli şeyler. Burada acelenin "tiranlığı" altına düşme ve sonuç olarak, acil olduğu için bu görevin çözümüne tamamen teslim olma tehlikesi vardır. Ancak o kadar önemli değil, uygulanması için herhangi bir özel nitelik gerektirmez, bu nedenle devredilmelidir.

3. Daha az acil/önemli görevler. Acilen yapılmasına gerek yoktur, bekleyebilirler. Bu görevler acil hale geldiğinde ve yönetici tarafından mümkün olan en kısa sürede çözülmesi gerektiğinde zorluk ortaya çıkabilir. Bu nedenle, görevi tamamlamak için bir son tarih belirlemek veya önem derecesini iki kez kontrol etmek ve tamamını veya bir kısmını çalışanlara emanet etmek gerekir.

4. Daha az acil / daha az önemli şeyler. Zaten kağıtlarla dolu bir masaya genellikle bu davalar düşer. Bu tür görevler genellikle bir çöp sepeti gerektirir.

4. Yetkilendirme: astların ve liderlerin direnişinin anlamı, kuralları, nedenleri

Yetkilendirme, yöneticinin zamanının rasyonel kullanımı için iyi bir araçtır. Yetkilendirme, liderin faaliyet alanından bir görevin bir astına devredilmesi anlamına gelir. Uygulanması için iş göreviyle eşzamanlı olarak, görev için yetki ve sorumluluk delege edilmelidir.

Yetki, bir organizasyonun kaynaklarını kullanma ve bazı çalışanlarının bir görevi yerine getirme çabalarını yönlendirme konusunda sınırlı bir haktır. Bu hak, bir görevi tamamlamak için karar vermekle ilişkilidir. Yetkiler, onu işgal eden bireye değil, pozisyona devredilir. Her zaman sınırlıdırlar. Yetki sınırları prosedürler, kurallar, iş tanımları ile belirlenir veya sözlü olarak bir astına devredilir.

Sorumluluk - görevleri yerine getirme ve tatmin edici çözümlerinden sorumlu olma yükümlülüğü. Çalışan, kendisine yetki devreden kişiye görevin sonuçlarından sorumludur. Belirli bir sorunu çözmek için yalnızca işlevsel sorumluluğun devredildiği ve yönetim için yönetsel sorumluluğun devredilemeyeceği, yöneticiye ait olduğu vurgulanmalıdır.

Yetkilendirme her zaman kendi kendini boşaltmak ve A kategorisinin gerçekten önemli görevlerini yerine getirmek için zaman kazanmak anlamına gelir. Temel yetkilendirme kuralları:

1) uygun çalışanların seçimi;

2) sorumluluk alanının dağılımı;

3) iş görevinin tam olarak devredilmesi.

Bu, uygulamanın sorumluluğunu arttırır, inisiyatif almak için ek teşvikler yaratır ve sonuçların izlenmesini kolaylaştırır; güç ve sorumluluk dengesinin sağlanması; atanan görevlerin uygulanmasını koordine etmek.

Astları teşvik etmek, talimat vermek ve tavsiyelerde bulunmak. Görevlerini ve beklenen sonuçları anlamak için gerekli bilgilere sahip olmalılar ve ortaya çıkan sorulara cevap alabilecekler.Gerekli: iş sürecinin ve sonuçlarının kontrolü; ters veya ardışık yetkilendirme girişimlerinin bastırılması; takdir ve ödül.

Astlar için yetki devri ayrıca belirli sorumlulukları da beraberinde getirir: devredilen faaliyetleri bağımsız olarak yürütmek ve kendi sorumlulukları altında kararlar almak; yöneticiyi zamanında ve ayrıntılı bir şekilde bilgilendirmek, olağandışı tüm durumlarda onu bilgilendirmek; faaliyetlerini meslektaşları ile koordine etmek ve bilgi alışverişini sağlamak; gereksinimleri karşılamak için nitelikleri geliştirmek.

Her şeyden önce, aşağıdakiler devredilecektir: rutin işler, özel faaliyetler, özel konular ve hazırlık çalışmaları.

Hedef belirleme, strateji oluşturma, astların performansını izleme, çalışanları yönetme ve motive etme, özel öneme sahip görevler, yüksek derecede riskli görevler, olağandışı, istisnai durumlar, açıklama için zaman bırakmayan acil konular ve yeniden kontrol yetkilendirmeye tabi değildir.

Yöneticilerin otoriteyi devretme konusundaki isteksizliğinin ve astların ek sorumluluktan kaçınmasının nedenleri vardır. İlki şunları içerir:

1) yöneticinin, işini çalışanlarından daha iyi ve daha hızlı yapacağına ve böylece zamandan tasarruf edeceğine olan güveni;

2) liderlik etme yeteneğinin olmaması, sorunların cehaleti, çalışanlara neyin devredilebileceği ve devredilmesi gerektiği ve bunun nasıl yapılacağı konusunda bilgisizlik;

3) Astlara güven eksikliği ve risk alma isteksizliği;

4) Astların liderden daha iyi iş çıkaracağından korkma (astlardan rekabet);

5) Devredilen görevleri açıklamak ve uygulamalarını izlemek için zaman ayırmayan aşırı iş yükü (ziyaretçiler, telefonlar, toplantılar vb.). Astlar, aşağıdaki nedenlerle yetki vermekten kaçınırlar:

1) sorumluluk korkusuyla ifade edilen bilgi ve beceri eksikliği, yeteneklerine olan güven eksikliği;

2) hatalar için eleştirilme korkusu;

3) Sorunu çözmek için gerekli yetkinin olmaması (bilgi, kaynak, güç eksikliği);

4) Astına ek sorumluluk alması için herhangi bir teşvik sunulmaz;

5) Çok fazla iş yükü veya bir astı öyle düşünüyor.

Yetkilendirme, bir kuruluşta yönetimi merkezi olmayan hale getirmenin ana yöntemidir. Ademi merkeziyetçilik bir dizi fayda sağlar.

1. Kararlar doğru düzeyde, yani sorunların ortaya çıktığı yerde alınır.

2. Artan esneklik, organizasyonun uyarlanabilirliği.

3. Hiyerarşinin alt seviyelerindeki çalışanlar için ek motivasyon yaratılır.

4. İnisiyatifin, bağımsızlığın, astların yeteneklerinin ifşa edilmesini teşvik eder.

5. Çalışanların mesleki bilgi ve deneyimleri daha iyi kullanılır, yetkinlikleri artar.

6. A grubunun önemli görevlerini yerine getirmek için liderin kendi kendini boşaltması vardır.

DERS No. 15. İnsan kaynakları yönetimi

1. İnsan kaynakları yönetiminin organizasyondaki yerinin değiştirilmesi

İnsan kaynakları yönetimi spesifik bir yönetim fonksiyonudur. Son zamanlarda, bir kuruluşun etkinliği ve rekabet avantajları, ana kaynağının (insanlar) kullanımının verimliliğine bağlı olduğundan, bu işlev giderek daha önemli hale geldi. Bu bağlamda çalışanlara yönelik gereksinimler artıyor, yaratıcı bir çalışma tutumunun ve yüksek düzeyde profesyonelliğin önemi artıyor. İnsan kaynakları yönetiminin işlevi daha karmaşık hale geliyor, kuruluşun personel hizmetleri başkanının rolü ve yeri değişiyor. Ana liderlerinden biri olur.

İK yönetimi fonksiyonunun içeriği, üretim koşullarındaki ve yönetim hedeflerindeki değişiklikle birlikte değişti. Yani, XIX-XX yüzyılların başında. ve XX yüzyılın 20'li yıllarına kadar. İK yönetimi alanındaki eylemler, disiplin sistemlerinin oluşturulması, personelin eğitimi ve uyarılması ile sınırlıydı, çünkü bu dönemde yönetimin temel endişesi, bireysel bir çalışanın verimliliğini ve bir bütün olarak üretimin verimliliğini artırmaktı. .

XX yüzyılın 50-60'larında. yönetimin ana endişesi organizasyonda "insan ilişkilerinin" yaratılmasıdır, bu nedenle İK yönetimi alanındaki ana eylemler ekipte uygun bir iklimin yaratılması, grup işbirliğinin kurulması ve bunun için yöneticilerdir. hassasiyet, incelik, incelik eğitimi konusunda eğitilirler.

60-70'lerde. "katılım" sorunu ön plana çıkıyor. Bu nedenle, katılımcı yönetime, çalışanları karar alma sürecine dahil etmeye yönelik araçlara özel önem verilmektedir. "Katılım" sorunu, personelin eğitimi, yeniden eğitimi ve geliştirilmesi için programların geliştirilmesine yol açan yüksek vasıflı işçiler gerektiriyordu.

70-80'lerde. İK yönetiminin ana görevi, karmaşık yaratıcı çalışmaya ihtiyaç duyan astlara meydan okumaktır. Bu dönemde emeğin zenginleştirilmesi, uzman ve girişim ekiplerinin oluşturulması için programlar geliştirilmektedir.

80-90'larda. ekonomik gerilemeler, teknolojik değişimler, uluslararası rekabet nedeniyle işten çıkarmalar, işçilerin yerinden edilmesi sorunu var. İş kaybıyla bağlantılı stresi azaltmak için önlemlere ihtiyaç vardı: çeşitli tazminatlar, işten çıkarılan işçiler için özel seminerler, "erken emeklilik", ayrıca yeniden eğitim programlarının geliştirilmesi, işçilerin ekonominin yeni alanlarına yönlendirilmesi.

1990-2000'de temel sorun, işgücündeki değişiklikler ve işgücü açığıdır. İK'nın stratejik yönetimi, çalışanların haklarının uygulanması, geliştirilmesi, esnek çalışma programları ve yan hakların yanı sıra bilgisayarlaşma gibi yönetim fonksiyonları ön plana çıkıyor.

Rusya'da sosyalist devletin tarihi boyunca personel yönetimi işlevi, iş bulma kurumları ve işletmelerin personel hizmetleri tarafından yerine getirildi. Tek bir devlet görevini çözmekle meşguldüler - ulusal ekonominin sektörlerine gerekli personeli sağlamak ve vatandaşların çalışma hakkını gerçekleştirmek. Pek çok kuruluşun personel hizmetlerinin bugüne kadarki faaliyetleri, esas olarak çalışanların işe alınması ve işten çıkarılması ve personel belgelerinin işlenmesiyle ilgili sorunların çözülmesiyle sınırlıdır. Dolayısıyla bu hizmetler, personel politikasının ve yeni İK yönetimi fonksiyonlarının yeni gerekliliklerini karşılamıyor. Birleşik bir İK yönetim sistemi yoktur; öncelikle çalışanların yetenekleri ve eğilimleri, mesleki ve mesleki terfilerinin iş ve kişisel niteliklerine uygun olarak bilimsel temelli bir çalışması yoktur.

Çoğu işletmenin acil görevi, personel hizmetlerinin rolünün yeniden yapılandırılması ve geliştirilmesi, işletmelerin işleyişi için ekonomik ve sosyal koşullardaki bir değişikliğin neden olduğu İK yönetimi için departmanların oluşturulmasıdır.

2. İK yönetiminin amaçları ve işlevleri

İnsan kaynakları yönetimi, organizasyonel hedeflere ulaşmak için insan bilgisinin, becerilerinin ve yeteneklerinin etkin bir şekilde kullanılmasını sağlayan bir organizasyonun resmi sistemlerinin tasarımıdır. İnsan kaynakları

bir kuruluşta çalışan insanların bilgi, deneyim, beceri, yetenek, bağlantı ve bilgeliklerinin bütününü temsil eder.

İK yönetiminin nihai hedefi, bir bütün olarak organizasyonun nihai hedefi ile örtüşmektedir. Bu, kuruluşun uzun vadede istikrarlı işleyişini ve sürdürülebilir gelişimini sağlamaktır. İK yönetiminin ilk amacı, kuruluşa gerekli personeli sağlamak, planlanan hedeflere ulaşabilecek uyumlu, verimli bir ekip oluşturmaktır.

3. İK yönetiminin stratejik ve operasyonel rolleri

İK yönetiminin bir organizasyonda iki rolü vardır: stratejik ve operasyonel. Stratejik rol - küresel, uzun vadeli, yenilikçi. İnsanların bir organizasyonun temel kaynağı haline geldiği ve eğer doğru yönetilirse organizasyonun rekabet avantajlarının bu kaynakla ilişkilendirildiği gerçeğinden yola çıkar. Bu rol, İK planlaması; insan yönetimiyle ilgili hukuki sorunların gelişimi; işgücü eğilimlerini incelemek; birleşme ve devralma sorunlarının çözümü; işletmelerin yeniden yapılandırılmasının ve küçültülmesinin teşvik edilmesi; ödül yönetimi. Stratejik İK yönetimi, kuruluşa insan kaynaklarının planlı geliştirilmesine yönelik bir strateji sağlayarak kuruluşun ihtiyaçlarına uygun eğitimli personele sahip olmasını sağlar.

Operasyonel rol, İK yönetiminin geleneksel görüşü ile daha uyumludur. Bu, devam eden çeşitli insan yönetimi faaliyetleriyle ilişkili ve geliştirilen stratejilerin uygulanmasını amaçlayan idari, kısa vadeli bir roldür. Bu rol, aşağıdaki faaliyetler aracılığıyla gerçekleştirilir: mevcut boş pozisyonları doldurmak için personel alımı ve seçimi; mesleki ve sosyal oryantasyon ve adaptasyonun uygulanması; kaza durumunda güvenlikle ilgili raporların değerlendirilmesi; yan hak programlarını yönetmek; ekipte personel ve yönetim arasında uygun iş ilişkilerinin oluşturulması; şikayetleri ele almak; emek faaliyetinin değerlendirilmesi.

4. İK yönetiminin aşamaları

CR yönetiminin aşamalarını not edelim.

1. İK planlaması - gelecekteki insan kaynakları ihtiyaçlarını karşılamak için bir plan geliştirmek.

2. İşe Alım - tüm pozisyonlar için potansiyel aday rezervinin oluşturulması.

3. Seçim - iş adaylarının değerlendirilmesi ve işe alım sırasında oluşturulan rezervden en iyilerin seçilmesi.

4. Gerekli işçileri çekmek, işe almak, motive etmek ve elde tutmak için ücretlerin ve ek faydaların belirlenmesi.

5. Profesyonel oryantasyon ve sosyal adaptasyon - işe alınan işçilerin organizasyona dahil edilmesi, organizasyonun onlardan ne beklediğine ve ne tür bir işin kabul gördüğüne dair anlayışlarının geliştirilmesi.

6. Eğitim - işin etkin performansı için gerekli çalışma becerilerine yönelik eğitim programlarının geliştirilmesi ve uygulanması.

7. Emek faaliyetinin değerlendirilmesi - faaliyetlerin değerlendirilmesi ve çalışana getirilmesi için yöntemlerin geliştirilmesi.

8. Terfi, indirgeme, transfer, işten çıkarma - çalışanları daha fazla veya daha az sorumluluğa sahip pozisyonlara taşıma yöntemlerinin geliştirilmesi, rotasyon yoluyla mesleki deneyimlerinin geliştirilmesi.

9. Yönetim personelinin eğitimi, kariyer yönetimi - yetenekleri geliştirmeyi ve yöneticilerin çalışmalarının verimliliğini artırmayı amaçlayan programların geliştirilmesi.

5. Verimli bir işgücünü çekmek. İK planlaması, personel alımı ve seçimi için kaynaklar, yöntemler ve kriterler

İK planlaması üç aşamadan oluşur:

1) üretim planları, satış tahminleri, işletmenin genel stratejisinden kaynaklanan işgücünde işletmenin gelecekteki ihtiyaçlarının belirlenmesi;

2) mevcut işgücü kaynaklarının güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesi, işletmenin değişen ihtiyaçlarına uyumlarının analizi;

3) Çek Cumhuriyeti'ndeki işletmenin gelecekteki ihtiyaçlarını karşılayacak programların geliştirilmesi.

Kuruluşun hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç duyulan insanları çekmek, işe almak, eğitmek ve terfi ettirmek için bir program ve düzenlemeler içermelidir.

Rusya'da İK planlamasının bir özelliği, işletmelerin dış ortamındaki ve hedeflerindeki değişikliktir. İşletmeler istikrarsızlık, rekabet ve risk koşullarında faaliyet göstermelidir. Bu da personele özel talepler getiriyor. Bu gibi durumlarda hayatta kalmanızı sağlayan girişimcilik becerileri, risk alma, yeni bir ürün, hizmet yaratma, yeni bir fikir sunma, inisiyatif alma, yaratıcı olma ve pazarlama becerileri değerli hale gelir.

Personel alımı ve seçimi, belirli bir iş için doğru kişiyi bulmayı amaçlar. Modern seçim süreci, aday ile kurum ve aday ile iş arasında uyumun sağlanması süreci olarak görülmektedir. Kuruluşun ve adayın gereksinimleri ve değerleri eşleşmelidir. Bunu yapmak için, işin içeriği ve doğası, başvuru sahibinin uygulanması için gerekli olan nitelik ve nitelikleri hakkında doğru bir fikre sahip olmak gerekir. Bilgiler aşağıdaki alanlarda toplanır:

1) bu işin performansı ve gerekli davranış için emek eylemleri;

2) diğer insanlarla etkileşim;

3) performans standartları;

4) kullanılmış makine ve teçhizat;

5) çalışma koşulları;

6) alınan liderlik, yetki ve sorumluluk;

7) gerekli bilgi, beceri ve yetenekler;

8) her durumda ideal adayı seçmek mümkün olmadığından, başvuru sahibinin karşılaması gereken asgari şartlar.

Bu bilgilerden hareketle bu kriterlere uygun kişi aranır. Böyle bir arama, organizasyondaki mevcut boş pozisyonlar için bir dizi potansiyel aday ve bunlardan en uygun olanın seçimini içerir.

Geleneksel olarak işe alım iç ve dış kaynaklardan gerçekleştirilir. Artılarını ve eksilerini bilmeniz gerekir. İç kaynaklar - çalışanlarının terfisi, ilgilenen adaylar arasında en iyinin seçildiği yarışmaların düzenlenmesi - ucuzdur, diğer çalışanları teşvik eder ve takımdaki ahlaki ve psikolojik iklimi iyileştirir. Ancak farklı deneyimlere, yeni görüşlere ve yeni bilgilere sahip yeni insanlar işletmeye gelmez. Bu da işletmenin esneklik ve hareketlilik kaybına, yaşlanmasına neden olabilir. Ayrıca şirket içi işe alım, pahalı eğitim ve gelişim programları gerektirir ve daha az seçeneğe sahiptir. Bu nedenle İK departmanlarının iş gücü temin edilebilecek çeşitli dış kuruluşlarla temas kurması gerekir.

Rus işletmelerinin yeni nesil uzmanlara ihtiyacı var: yeni bir ekonomik ortamda çalışabilen ekonomistler, yöneticiler, pazarlamacılar, psikologlar vb. Bu nedenle, işletmeler öncelikle yüksek eğitim için kolejler, üniversiteler, enstitüler gibi harici işe alım kaynaklarını kullanmalıdır. Eğitim kurumlarıyla yapılan sözleşmeler, gerekli uzmanları ve vasıflı işçileri çekmenin ana yolu haline gelmelidir.

Diğer işe alım kaynakları ve araçları, kamu istihdamı ve yeniden eğitim hizmetleri, genç istihdam merkezleri, özel istihdam bürolarıdır. İyi bir işe alım kaynağı, işletmenin müşterileri ve tedarikçileri olabilir. Önerdikleri adaylar, işletmenin karşı taraflarıyla işbirliği, iş ilişkileri kurulmasına katkıda bulunabilir.

Yaygın bir işe alım kaynağı, işlere kendi başlarına başvuran rastgele adaylardır. Bir kart indeksine veya harici adayların veri tabanına girilmelidirler. Bu, ihmal edilemeyecek bir rezervdir.

Ve son olarak, listelenen işe alım kaynaklarını tamamlayabilecek veya ana kaynaklar olabilecek reklamlar. Bir "halkla ilişkiler" olayı olarak algılanmalıdırlar. İyi tasarlanmış bir reklam, bir firmanın itibarını artırabilir ve bunun tersi de geçerlidir.

Dış işe alım kaynaklarının avantajları, geniş seçim fırsatları, işletme için yeni dürtüler olarak adlandırılabilir: dışarıdan insanlar yeni bilgi, deneyim, fikir, bakış açısı getirir. Dezavantajlar arasında yüksek işe alım maliyetleri, "gaziler" için terfi fırsatlarının engellenmesi, yeni bir çalışanı işe alırken artan risk, uzun vadeli çalışanlar arasında moralin kötüleşmesi vb.

Uygun adayları seçme yöntemleri anketler, mülakatlar, testler, değerlendirme merkezleri, referanslar ve özgeçmişler olabilir. Bu yöntemler, özellikle adayın üst düzey pozisyonlar için seçilmesi durumunda birleştirilebilir.

En yaygın olanları anketler, mülakatlar ve testlerdir. Aday hakkında detaylı bilgi toplamanıza, mevcut takıma ne kadar uyacağına karar vermenize ve ona yaklaşan çalışmalar hakkında ayrıntılı bilgi vermenize olanak tanır.

Anket sorularının içeriği veya personel kayıtları ile ilgili kişisel bir sayfanın doldurulması aşağıdaki bilgileri içermelidir:

1) bireysel bilgiler (isim, adres, yaş, medeni durum, yaşam koşulları);

2) eğitim;

3) kariyer (önceki işler, maaş seviyesi);

4) sağlık durumu;

5) boş zamanlarda ilgi alanları ve hobiler;

6) adayın neden bu işi almak istediği hakkında bilgi;

7) garantörlerin isimleri.

Mülakat, dikkatli bir hazırlık ve onu yürütmek için beceriler gerektirir. Görüşmenin doğruluğu, önceden derlenmiş yapılandırılmış bir soru listesiyle artırılır. Puanları anketin sorularını tekrarlayabilir, ancak burada kişisel bir iletişim izlenimi eklenir. Sağlık, tavır, kişisel nitelikler, zeka, konuşma yeteneği, ilgi alanları, liderlik yeteneği, sorumluluk duygusu, sosyallik, işin kişisel yaşam üzerindeki etkisi vb. hakkında fikir edinmek önemlidir.

Röportaj için en ünlü soru sistemi, Ulusal Endüstriyel Psikoloji Enstitüsü (Büyük Britanya) tarafından geliştirilen "Yedi Noktalı Plan"dır.

1. Fiziksel özellikler (sağlık, görünüm, görgü).

2. Eğitim ve önceki iş deneyimi (ayrıntılı).

3. Zeka (genel bakış, sorunun özünü kavrama yeteneği, tepki).

4. Fiziksel emek, sözlü konuşma, sayma yeteneği.

5. Adayın kişiliğini karakterize edebilecek ilgi alanları, hobiler.

6. Eğilim - liderlik, sorumluluk duygusu, sosyallik.

7. Kişisel koşullar (işin kişisel yaşamı nasıl etkileyeceği).

İşverenin faaliyetlerine ek olarak, çalışanın iş bulma ve iş başvurusunda bulunma faaliyeti de giderek önem kazanmaktadır. Modern Rus literatüründe personel seçimi konusunda yer alan tavsiyeleri özetlersek, bunları şu şekilde formüle edebiliriz:[7]

1) her zaman bir iş aramalısınız (mevcut iş ne kadar iyi olursa olsun, tamamen kontrolünüz dışındaki koşullar nedeniyle yarın kaybedilebilir);

2) iş bulmak için savaşmak zorundasın;

3) yeni işle başa çıkabilmeniz ve bundan doyum alabilmeniz için faaliyetleri değiştirmeye hazır olun;

4) Ne tür bir iş aradığınızı kendiniz belirlediyseniz, bunu çevrenizdeki herkese açıklayın. "Gözler ve kulaklar" size ne kadar yardımcı olursa o kadar iyi;

5) yoğun bir şekilde iş arayın, herhangi bir toplantının iş bulma konusunda en belirleyici (ve bazen tamamen beklenmedik) etkiye sahip olabileceğini unutmayın;

6) kişisel iletişim yazılıya tercih edilir;

7) reddetme durumunda, bir süre sonra kendinize hatırlatarak ve işle ilgili durumun daha iyiye doğru değişip değişmediğini sorarak, nazik bir ısrar gösterin.

Testler, belirli bir pozisyona uygun kişileri seçmenin en güvenilir yöntemlerinden biridir. Testlerin temel özelliği adayın belirli görevleri bağımsız olarak tamamlaması ve daha sonra değerlendirilmesidir. Personel seçerken altı ana test türü kullanılabilir: fiziksel, yeterlilik, kişilik değerlendirmesi, zihinsel yetenek testi (zeka testi), başarı testi ve iş ataması.

Ücret ve yan hakların belirlenmesi. Personel ücreti iki bölümden oluşur - ücretler (maaş), yani yapılan iş için parasal ödül ve ek faydalar - parasal olmayan çalışan ücreti biçimleri. Bu tür çok sayıda fayda vardır ve bunların başlıcaları şunlardır: sağlık sigortası, hayat sigortası, ücretli izinler, ek emeklilik, barınma, kişisel araba, çocuk bakım tesisleri için ödeme ve fiziksel uygunluk programları.

Piyasa koşulları, iş için esnek ücret sistemleri ve sorunu çözme yaklaşımının yeni ilkelerini, insanların çalışmalarının nasıl ve ne için ödenmesi gerektiğini gerektirir. Ve her şeyden önce, emeğin sonuçları ödenmelidir: yapılan iş, üretkenlik, verimlilik, kalite. Yenilik, beceri, inisiyatif, mesleklerin birleşimi, emek faaliyeti, grup işbirliği işletmenin hedeflerine ulaşması için teşvik edilmelidir.

Ücretlerin sabit kısmı, nitelikli işçileri işletmeye çekmek ve işletmede tutmak için yeterli olmalıdır. Değişken kısım, işgücü verimliliğinde, işgücü sonuçlarında, grup düzeyinde ve bir bütün olarak işletme düzeyinde verimlilikte bir artışı hesaba katmalı ve teşvik etmelidir.

6. Etkili bir işgücünün oluşturulması. Personel eğitimi ve gelişimi. Kariyer Yönetimi

İK yönetiminde önemli bir aşama, ekipte profesyonel oryantasyon ve adaptasyonun yanı sıra personelin eğitimi ve yeniden eğitilmesini içeren personelin gelişimidir.

Yeni bir kişi bir organizasyona girdiğinde, beraberinde yeni çerçeveye uyan veya uymayan farklı bir deneyim, bilgi ve sosyal etkileşim normları getirir. Bu nedenle, onu yeni kurum kültürüne, değerlerine, geleneklerine, davranış kurallarına uyarlamak gerekir. Bunun için bir takım yöntemler kullanılmaktadır.

1. Kendi kendine işe alma, kuruluşun, başvuranların işe alınması sırasında, insanların beklentilerinin abartılmaması için kendisi hakkında eksiksiz ve doğru bilgiler sağlamasıdır. Bu bilgi ile insanlar organizasyonun ihtiyaçları, hedefleri ve değerleri ile uyumlu olup olmadığına karar verirler.

2. Özel işgücü becerileri, sosyal normlar ve şirket değerleri konusunda eğitim.

3. Mentorluk, kendisini işin özelliklerini, çalışanlar için mesleki gereksinimleri ve sosyal normları tanıtan deneyimli bir çalışana yeni gelen bir kişi atandığında.

Oryantasyon ve adaptasyona ek olarak, personelin sürekli eğitimi gereklidir. Çalışanların kariyerleri boyunca faaliyetlerini ve performanslarını yönetmek için önemli bir yöntemdir. Sorun, bir dizi gerekli bilgi ve beceriden diğerine geçiş sürecinde istihdam edilen herkesin becerilerinin sürekli iyileştirilmesi için bir mekanizma bulmaktır.

Öğrenme süreci, işyerinde işgücü işlevlerinin ve iş sorumluluklarının performansının iyileştirilmesinde somutlaşan bilgi, beceri, rollerin sistematik olarak kazanılması olarak tanımlanabilir. Eğitimin nihai amacı, bir kuruluşa, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için gerekli beceri, yetenek ve bilgiye sahip yeterli sayıda insan sağlamaktır. Bu, insan kaynakları geliştirme programına sürekli sermaye yatırımı gerektirir.

7. Yüksek işgücü verimliliğini sürdürmek. Personel ücretlendirme sisteminin belirlenmesi. işten çıkarma

İK yönetiminin bir sonraki aşaması çalışanların faaliyetlerini ve sonuçlarını değerlendirmektir. Performans değerlendirme, çalışanların görevlerini belirlenen standartlara, görev tanımlarına uygun olarak ne kadar iyi yerine getirdiklerini belirleme ve bu bilgileri çalışanlara aktarma sürecidir. Performans değerlendirmesinin birçok amacı vardır:

1) görevlerin performansının iyileştirilmesi;

2) ücretlerin farklılaşmasının temelinin belirlenmesi;

3) genel olarak bireylerin ve grupların uyarılması;

4) terfi, sınıf düşürme, transfer, işten çıkarma kararlarının alınması için bilgi toplanması;

5) yeniden eğitim ve öğretim ihtiyacı hakkında bilgilendirme;

6) işin performansı için yeni standartların, kriterlerin ve hedeflerin oluşturulması.

Bu hedefler üç grupta toplanabilir:

1) idari amaçlar;

2) bilgi;

3) motivasyonel.

Liderlik personelinin eğitimi, liderlik pozisyonları için gerekli bilgi, beceri ve yetenekleri geliştirmeyi amaçlar. Yönetim eğitimi yöntemleri şunlardır: dersler, küçük gruplar halinde tartışmalar, belirli iş durumlarının analizi, rol yapma eğitimi, iş rotasyonu, iş oyunları. Liderlik gelişimi için birçok şirket, çalışanların yeteneklerini ortaya çıkarmayı ve bunları kuruluşun yararına kullanmayı amaçlayan kariyer yönetimi programları geliştirmektedir.

Gelişmiş ülkelerde İK yönetimi, çalışma yaşamının kalitesini iyileştirmek için programların oluşturulmasını içerir. Çalışma yaşamının kalitesi, bir kişinin önemli kişisel ihtiyaçlarının bir organizasyondaki çalışmaları aracılığıyla karşılanma derecesi olarak anlaşılmaktadır.

"Yüksek kaliteli çalışma hayatı" kavramı aşağıdaki gibi bileşenleri içerir:

1) ilginç, anlamlı çalışma;

2) adil ücretlendirme ve liyakat tanınması;

3) iyi çalışma koşulları (işyerinde temizlik, düşük gürültü seviyesi, iyi aydınlatma);

4) yönetim tarafından asgari gözetim;

5) astların çalışmalarına ilişkin karar alma süreçlerine katılım;

6) iş, istihdam garantisinin sağlanması;

7) takımda olumlu iklim, meslektaşlarla dostane ilişkiler;

8) çalışanlar için ev ve tıbbi hizmetlerin mevcudiyeti.

DERS No. 16. Organizasyondaki kontrolün doğası

1. Kontrol kavramı, amaçları ve alanları

Kontrol, kontrol sürecindeki bir geri besleme işlevidir.

Kontrol, planlanan hedeflere ulaşmak için bir organizasyondaki insanların süreç ve faaliyetlerinin gözlemlenmesi ve düzenlenmesidir. Bir organizasyonun amaçlarına ulaşmasını sağlama sürecidir.

Kontrolün amacı, yöneticilere belirli bir zaman diliminde organizasyonun planlanan performans göstergelerinin performansını ve geliştirilen planlara uygunluğunu değerlendirebilecek bilgileri sağlamaktır.

Kontrol, organizasyonun değişen koşullara uyum sağlamasına yardımcı olur, kümülatif hataları azaltır.

Bir organizasyondaki kontrol, işleyişinin çeşitli alanlarına odaklanabilir.

Bu alanları tanımlamak için iki kriter vardır: kaynak ve seviye.

Yönetim ve dolayısıyla kontrol, organizasyonun şu ana kaynaklarının dağıtımını ve birleşimini içerir: malzeme, insan, finansal ve bilgi.

Malzeme kaynaklarının kontrolü, kuruluşun deposunda ve ticarette hammadde, malzeme, devam eden iş ve bitmiş ürün stoklarının kontrolünü içerir. Bu stoklar, artan depolama, sigorta, hasar ve hırsızlık maliyetlerinden ve ayrıca firmanın karlı menkul kıymetlere yerleştirilebilecek sermayesinin bir kısmının zayıflamasından kaynaklanan kayıpları en aza indirmek için aşırı olmamalıdır.

Ancak ürünlerin üretim ve satışının devamlılığını sağlamak için stokların yeterli olması gerekmektedir.

Ek olarak, malzeme kaynaklarının kontrolü, ürün kalitesi ve ekipman özelliklerinin kontrolünü içerir.

İnsan kaynaklarının kontrolü, organizasyondaki çalışanların seçiminin, dağılımının, eğitim ve gelişimlerinin, faaliyetlerin ve sonuçlarının değerlendirilmesinin, personelin ücret düzeylerinin ve adaletinin değerlendirilmesini ve kalite kontrolünü içerir.

Bilgi kaynaklarının kontrolü, pazarlama ve satış tahminlerini, üretim planlarını, dış çevre analizini, ekonomik tahminleri ve halkla ilişkileri içerir.

Listelenen kaynakların hepsinin bir değerlemesi olduğundan finansal kaynaklar şeklin merkezinde yer alır ve bu nedenle finansal kaynaklar bunlar üzerindeki kontrol ile birbirine bağlıdır. Finansal kaynaklar, bir kuruluşun oluşumu sırasında oluşan ve mal ve hizmetlerin satışı, emekli mülklerin satışı ve ayrıca dış finansman kaynaklarının çekilmesi yoluyla üretim ve ekonomik faaliyetler sonucunda yenilenen fonlardır. Organizasyondaki diğer tüm kaynakların hareketini ve kullanımını sağlarlar.

Finansal kaynaklar, kuruluşun uzun vadede mevcut işleyişini ve sürdürülebilir gelişimini sağlamak için yeterli olmalıdır.

Kontrolün sınıflandırılmasına yönelik seviye yaklaşımı, üç kontrol türünü ayırt eder: üretim, organizasyonel ve stratejik.

Üretim (operasyon) kontrolü, bir kuruluştaki bir veya daha fazla üretim sistemine odaklanır. Kalite kontrol, üretim kontrolünün türlerinden biridir.

Örgütsel kontrol, örgütün bir bütün olarak işleyişi ile ilgilidir. Faaliyetlerini hedeflere, planlara ve normatif göstergelere göre düzenler.

Stratejik kontrol, örgütün dış çevreye uyum sürecini izler, “örgüt-çevre” sisteminde bir denge sağlar ve örgütün misyon ve stratejik hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunur. Konu 6'da sunulan strateji uygulamasının dört unsuruna odaklanmaktadır.

2. Kontrol sürecinin aşamaları

Bir kuruluşun ihtiyaç duyduğu kontrol sistemlerinin türü ve sayısı ne olursa olsun, herhangi bir kontrol sürecinde dört ana adım vardır.

Kontrol sürecindeki ilk adım standartların belirlenmesidir.

Bir standart, insanların ve bir bütün olarak organizasyonun faaliyetlerinin sonuçlarının karşılaştırıldığı bir standart, bir norm, bir gereklilik, bir kontrol şeklidir. Kuruluşun amaç ve hedeflerine dayalı olarak geliştirilmelidirler. Daha geniş anlamda, standartlar kurumsal stratejiyi yansıtır.

Kontrol sürecindeki ikinci aşama, kontrol edilen nesnenin faaliyetinin gerçek sonuçlarının ölçülmesidir. Bu aşamada nitel ve nicel ölçüm yöntemlerinin tanımlanması gerekmektedir. Yönetim gibi bazı faaliyetlerin sonuçları doğrudan ölçülemediğinden bu sorun karmaşıktır.

Üçüncü aşama, gerçek sonuçların ve ilk aşamada geliştirilen standartların karşılaştırılmasıdır.

Elde edilen sonuçlar, geliştirilen standartları aşabilir, altına düşebilir veya karşılayabilir.

Düzeltici faaliyete geçmeden önce, standartlardan hangi sapmaların kabul edilebilir olduğuna ve nelerin ortadan kaldırılması gerektiğine karar vermek gerekir.

Kontrol sürecindeki son aşama, sonuçların değerlendirilmesi ve düzeltici faaliyetlerin uygulanmasıdır. Bu adım, bir önceki adımda yapılan karşılaştırma tarafından yönlendirilir. Değerlendirmeden sonra, eylem için üç seçenek vardır.

1. Elde edilen göstergelerin standartlara uygun olması veya standartlardan sapma olması durumunda statükonun sürdürülmesi kabul edilebilir.

2. Gerçek sonuçların standarttan sapmasının düzeltilmesi.

3. Değişen standartlar, çok yüksek veya çok düşük olabilir.

3. Operasyonel kontrol biçimleri

Operasyonel kontrol biçimleri ön, mevcut ve nihai kontroldür.

Ön kontrol, üretim sisteminin bir parçası olmadan önce kuruluşa giren kaynakların kalitesini ve miktarını izler.

Mevcut kontrol, kuruluşun girdi olarak sahip olduğu kaynakların çıktı olarak sahip olduğu ürünlere dönüştürülmesi sürecinde gerçekleştirilir.

Nihai kontrol kuruluşun çıktılarına odaklanır, burada üretim sürecinin tamamlanmasından sonra kuruluşun faaliyetlerinin sonuçları kontrol edilir. Nihai kontrol, nihai sonuç elde edildikten sonra gerçekleştirildiği için genellikle ilk iki kontrol şekli kadar etkili değildir. Ancak yöneticilere gelecek planlaması için önemli bilgiler sağlar ve çalışanları ödüllendirmek için bir temel oluşturur.

4. Örgütsel kontrol biçimleri

Örgütsel kontrol biçimleri - bürokratik ve klan (merkezi olmayan). Çoğu kuruluş, her iki kontrol biçiminin özelliklerini birleştirir.

Bürokratik kontrol, resmi, katı, mekanik yapısal unsurlarla karakterize edilir. Bunlar, kuruluş çalışanlarının davranışlarını etkilemek ve elde edilen sonuçları değerlendirmek için önceden belirlenmiş kuralları, yetki hiyerarşisini, yazılı belgeleri, talimatları, ikramiye sistemlerini ve diğer resmi mekanizmaları içerir.

Klan kontrolü, gayri resmi, organik yapısal unsurlara dayanmaktadır. Bunlar, örgütsel hedeflere bağlılığın oluşumuna katkıda bulunan sosyal değerler, gelenekler, normlar ve güvendir. Çalışanlar, örgüt üyelerinin kendilerine verilen görevleri bilinçli olarak yerine getirmek istediklerine güvenen yöneticilerin güvenini kazanırlar.

Asgari yönergelerin ve standartların iş görevlerini tamamlamak için yeterli olduğu ve çalışanların performans hedeflerinin belirlenmesine ve kontrol sisteminin tasarlanmasına katılabilecekleri varsayılmaktadır.

Notlar

1. Kono T. Japon işletmelerinin stratejisi ve yapısı. M., 1987. S. 329-330.
2. Siyah S. Halkla İlişkiler. Ne olduğunu? M., 1990. S. 28.
3. Petrov L. V. Kitle iletişimi ve sanat. M., 1994. S. 34-35.
4. Thorndike EL Hayvan Zekası. NY, 1911. S. 244.
5. Dahl R. Güç Kavramı. davranış bilimi. Temmuz 1957 S. 203-204.
6. Filley AC Çatışma Yönetiminde Bazı Düzenleyici Sorunlar // California Yönetim İncelemesi. 1978 Cilt 21. S. 61-66.
7. Bakınız: Modern bir şirketin yönetimi / Ed. B. Milner ve F. Liis. M., 2001. S. 448.

Yazar: Dorofeeva L.I.

İlginç makaleler öneriyoruz bölüm Ders notları, kopya kağıtları:

▪ Genel sosyoloji. Beşik

▪ Kontrol teorisi. Beşik

▪ Göz hastalıkları. Beşik

Diğer makalelere bakın bölüm Ders notları, kopya kağıtları.

Oku ve yaz yararlı bu makaleye yapılan yorumlar.

<< Geri

En son bilim ve teknoloji haberleri, yeni elektronikler:

Bahçelerdeki çiçekleri inceltmek için makine 02.05.2024

Modern tarımda, bitki bakım süreçlerinin verimliliğini artırmaya yönelik teknolojik ilerleme gelişmektedir. Hasat aşamasını optimize etmek için tasarlanan yenilikçi Florix çiçek seyreltme makinesi İtalya'da tanıtıldı. Bu alet, bahçenin ihtiyaçlarına göre kolayca uyarlanabilmesini sağlayan hareketli kollarla donatılmıştır. Operatör, ince tellerin hızını, traktör kabininden joystick yardımıyla kontrol ederek ayarlayabilmektedir. Bu yaklaşım, çiçek seyreltme işleminin verimliliğini önemli ölçüde artırarak, bahçenin özel koşullarına ve içinde yetişen meyvelerin çeşitliliğine ve türüne göre bireysel ayarlama olanağı sağlar. Florix makinesini çeşitli meyve türleri üzerinde iki yıl boyunca test ettikten sonra sonuçlar çok cesaret vericiydi. Birkaç yıldır Florix makinesini kullanan Filiberto Montanari gibi çiftçiler, çiçeklerin inceltilmesi için gereken zaman ve emekte önemli bir azalma olduğunu bildirdi. ... >>

Gelişmiş Kızılötesi Mikroskop 02.05.2024

Mikroskoplar bilimsel araştırmalarda önemli bir rol oynar ve bilim adamlarının gözle görülmeyen yapıları ve süreçleri derinlemesine incelemesine olanak tanır. Bununla birlikte, çeşitli mikroskopi yöntemlerinin kendi sınırlamaları vardır ve bunların arasında kızılötesi aralığı kullanırken çözünürlüğün sınırlandırılması da vardır. Ancak Tokyo Üniversitesi'ndeki Japon araştırmacıların son başarıları, mikro dünyayı incelemek için yeni ufuklar açıyor. Tokyo Üniversitesi'nden bilim adamları, kızılötesi mikroskopinin yeteneklerinde devrim yaratacak yeni bir mikroskobu tanıttı. Bu gelişmiş cihaz, canlı bakterilerin iç yapılarını nanometre ölçeğinde inanılmaz netlikte görmenizi sağlar. Tipik olarak orta kızılötesi mikroskoplar düşük çözünürlük nedeniyle sınırlıdır, ancak Japon araştırmacıların en son geliştirmeleri bu sınırlamaların üstesinden gelmektedir. Bilim insanlarına göre geliştirilen mikroskop, geleneksel mikroskopların çözünürlüğünden 120 kat daha yüksek olan 30 nanometreye kadar çözünürlükte görüntüler oluşturmaya olanak sağlıyor. ... >>

Böcekler için hava tuzağı 01.05.2024

Tarım ekonominin kilit sektörlerinden biridir ve haşere kontrolü bu sürecin ayrılmaz bir parçasıdır. Hindistan Tarımsal Araştırma Konseyi-Merkezi Patates Araştırma Enstitüsü'nden (ICAR-CPRI) Shimla'dan bir bilim insanı ekibi, bu soruna yenilikçi bir çözüm buldu: rüzgarla çalışan bir böcek hava tuzağı. Bu cihaz, gerçek zamanlı böcek popülasyonu verileri sağlayarak geleneksel haşere kontrol yöntemlerinin eksikliklerini giderir. Tuzak tamamen rüzgar enerjisiyle çalışıyor, bu da onu güç gerektirmeyen çevre dostu bir çözüm haline getiriyor. Eşsiz tasarımı, hem zararlı hem de faydalı böceklerin izlenmesine olanak tanıyarak herhangi bir tarım alanındaki popülasyona ilişkin eksiksiz bir genel bakış sağlar. Kapil, "Hedef zararlıları doğru zamanda değerlendirerek hem zararlıları hem de hastalıkları kontrol altına almak için gerekli önlemleri alabiliyoruz" diyor ... >>

Arşivden rastgele haberler Cep telefonuyla daha hızlı seyahat edin 31.08.2011 Bir cep telefonu, toplu taşıma araçlarıyla gecikmeden nasıl seyahat edeceğinizi size söyleyecektir. 2012'den itibaren Avrupa Birliği sakinlerini ve ziyaretçilerini bekleyen parlak gelecekte toplu taşıma ile seyahat etmek çok kolay hale gelecek. Bunu yapmak için, Fraunhofer Ulaştırma ve Altyapı Sistemleri Enstitüsü'nden (Dresden) araştırmacılar tarafından geliştirilen "SMART-WAY" uygulamasını akıllı telefonunuza indirmeniz yeterlidir. Ve sonra varış yerini belirtmek yeterli olacaktır, ardından akıllı telefonun kendisi size otobüs duraklarının, tren istasyonlarının, araçların tarifelerinin ve transfer noktalarının yerini söyleyecektir. Genel olarak, bir sürücü için bir navigatör olarak, sadece yaya versiyonunda. Sistem, yalnızca akıllı telefondaki konumunu belirlemenizi sağlayan navigasyon sistemi sensörüne değil, aynı zamanda ulaşım şirketlerinin otobüs, tren, troleybüs ve tramvay hareketlerine ilişkin verilerine de dayanmaktadır. Gerçek şu ki, gelişmiş ülkelerde, tüm bu nesneleri hem navigasyon sensörleri hem de atalet sensörleri ile donatmak gelenekseldir, bu sayede beklenen otobüsün sürdüğünü veya trafik sıkışıklığına takılıp kalmadığını belirleyebilirsiniz. Şirket memuru tüm bu verileri gerçek zamanlı olarak alır ve bu dünyanın seyahat etmesini kolaylaştırmak için tüm dünyayla paylaşmanın hiçbir maliyeti yoktur. Bu yılın Eylül ayında, sistem Dresden ve Torino'da deneme modunda başlatılacak ve ardından Alman araştırmacılar diğer AB şehirlerindeki nakliye işçileriyle müzakere etmeyi umuyor.

Bilim ve teknolojinin haber akışı, yeni elektronik

Ücretsiz Teknik Kitaplığın ilginç malzemeleri:

▪ sitenin bölümü Kişisel ulaşım: kara, su, hava. Makale seçimi

▪ makale Şanssız kişi. Popüler ifade

▪ Makale Göldeki ada nerede, gölün kendisini aşan alan? ayrıntılı cevap

▪ Wasabi makalesi. Efsaneler, yetiştirme, uygulama yöntemleri

▪ makale Antenleri ayarlamak için cihaz Gürültü köprüsü R15. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

▪ makale Kabul testleri normları. Gerilimi 1 kV'un üzerinde olan havai elektrik hatları. Radyo elektroniği ve elektrik mühendisliği ansiklopedisi

Bu makaleye yorumunuzu bırakın:

Bu sayfanın tüm dilleri

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Ana sayfa | Kütüphane | Makaleler | Site haritası | Site incelemeleri

www.diagram.com.ua
2000-2024